Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Основу любой организации составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива. Центральной фигурой организации выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенными профессиональными и личными качествами.

Основой человеческого фактора является личность: психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Без человека ни одно предприятие не может быть организовано. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Объектом исследования является человек, как важнейший элемент производственного процесса на предприятии.

Цель курсовой работы - выявить влияние человеческого фактора на формирование и деятельность организации. Для реализации данной цели нами были поставлены следующие основные задачи:

• изучить теоретические основы формирования трудового потенциала;
• рассмотреть принципы управления человеческими ресурсами;
• определить роль кадрового планирования в успехе фирмы;
• проанализировать систему управления на примере ООО «КАРНИЗМОНТАЖ»;
• провести анализ использования трудовых ресурсов на предприятии.

Методы исследования курсовой работы - сбор, обработка и анализ теоретического материала, материала научно-практических статей, а также документов конкретной организации.

Объект исследования - человеческий фактор в организации, а также управление человеческими ресурсами.

Предмет исследования – персонал организации.

Эффективность команды, как и любой другой рабочей группы, основано на человеческих связях, может изнашиваться, тогда векторы взаимных усилий утрачивают однонаправленность на общий результат, и команда перестает быть эффективной.

Особенностью исследования является его комплексный подход, определение влияния и количественное измерение причинно-следственных связей. Постоянное и пристальное изучение экономики организации, ежедневное наблюдение за ходом выполнения заказа-плана с использованием всех источников информации создают необходимые условия для выявления скрытых резервов, а раскрытие и использование их без хорошо поставленного экономического анализа невозможно. Вопросы, затрагиваемые в этой работе, позволят с практической точки зрения провести управленческий анализ реально действующего предприятия, выявить существующие проблемы в использовании трудового потенциала.

Курсовая работа составлена на 45-ти листах включает в себя 13 таблиц, 3 рисунка, список 19 использованных источников.

1.Теоретические основы формирования трудового потенциала

1.1. Состав и структура персонала организации

Персонал предприятия это совокупность всех работников предприятия, обеспечивающих реализацию его функций. По участию в производственном процессе выделяются: промышленно производственный персонал (ППП), т.е. работники непосредственно связанные с выполнением производственного процесса и его обслуживанием, и непроизводственный персонал включает работников, непосредственно не связанным с производственным процессом, но создающие нормальные условия для работы ППП^[1]. Промышленно - производственный персонал подразделяется по месту в производственном процессе наследующие категории:

• рабочие. Они делятся на основных и вспомогательных. Основные рабочие осуществляют производство профилирующей продукции предприятия. Вспомогательные - обслуживают производство.
• инженерно - технические работники (ИТР). К этой категории относятся специалисты, осуществляющие подготовку и управление производственным процессом.
• административно - управленческий персонал (АУП). Названная категория специалистов осуществляет управление предприятием. Они обеспечивают сбор и обработку всей управленческой информации, подготавливают, принимают и реализуют управленческие решения.
• младший обслуживающий персонал. Данную категорию составляют специалисты не принимающие непосредственное участие в производственном процессе, но обслуживающие его. Это уборщики, кладовщики, гардеробщики и так далее;
• охрана. Данная категория специалистов обеспечивает безопасность предприятия, сохраняя его материальные ценности от хищений и стихийных бедствий, обеспечивая неприкосновенность информации, составляющей коммерческую тайну предприятия.

Персонал предприятия можно охарактеризовать с помощью количественных и качественных показателей. К качественным показателям относятся профессия, специальность и квалификация специалистов. Под профессией понимается способность специалиста осуществлять особый род деятельности, требующий теоретических знаний и практических навыков. В свою очередь, специальность – вид деятельности в пределах профессии, имеющий специфические особенности и требующий дополнительных навыков и знаний. Примерами профессий и специальностей могут быть: для рабочих - токарь (профессия) делится но специальности: токарь - карусельщик, токарь - расточник и другие; для АУП - экономист (профессия) делится на специальности: плановик, финансист, маркетолог и так далее.

Квалификация это способность специалиста выполнять работу определенной сложности. Она определяется теоретической подготовкой, зависящей от уровня образования, и опыта приобретаемого в практической деятельности. Каждая профессия требует своего сочетания теоретической подготовки и опыта.

По уровню квалификации специалистов каждой категории можно разделить на четыре группы. Так для рабочих эти группы будут, по мере возрастания квалификации, называться:

• неквалифицированные рабочие, не имеющие специальной подготовки;
• малоквалифицированные, то есть рабочие прошедшие подготовку в течение короткого времени;
• квалифицированные рабочие прошли подготовку, как правило с отрывом от производства, в течение двух - трех лет;
• высококвалифицированные, то есть прошедшие длительную подготовку и имеющие большой опыт работы.

Для ИТР и АУП также можно выделить четыре уровня квалификации:

• • работники не имеющие специального образования, но имеющие достаточно большой опыт практической работы;
  • специалисты, имеющие среднеспециальное образование;
  • специалисты высокой квалификации, имеющие высшее образование;
  • специалисты высшей квалификации, имеющие ученные степени (кандидата и доктора наук) или ученое звание (доцент, старший научный сотрудник, профессор).

Показателем квалификации специалиста является разряд. Тарифный разряд в наиболее распространенной в России единой тарифной системе (ЕТС) изменяется от 1 (низшая квалификация) до 18 (высшая квалификация). В этой системе все работники не зависимо от категории имеют единую систему оценки квалификации^[2].

Профессиональный и квалификационный состав предприятия зависит от особенностей и сложности производственного процесса. Основными факторами, определяющими его являются: уровень механизации и автоматизации производства; тип производства (массовый, серийный и единичный); размеры предприятия; организационно - правовая форма предприятия; сложность и наукоемкость продукции; отрасль и другие.

К количественным показателям относятся численность и текучесть персонала. Численность персонала характеризуется следующими показателями: явочная численность включает всех работников явившихся на работу, списочная численность это численность работников зачисленных в штат предприятия на конкретную дату. Разность между списочной и явочной численность характеризует целодневные потери времени и среднесписочная численность персонала определяется как средняя, в течении календарного периода списочная численность персонала. Последний показатель характеризует трудовой потенциал предприятия.

Важным показателем, характеризующим сменяемость персонала, является текучесть кадров. Текучесть определяется следующим образом^[3]:

ТК = (П+У)/Ч_ппп, (1.1)

где П - число принятых в течении планового периода специалистов, чел.;

У - число уволенных в течении планового периода специалистов, чел.; Чппп - среднесписочная численность персонала за плановый период, чел.

Текучесть персонала должна быть оптимальной, для большинства предприятий она составляет 10-15%. Более высокая текучесть приводит к высоким потерям рабочего времени, а слишком низкая текучесть замедляет обновление персонала. Структура и численность персонала отражены в штатном расписании предприятия. Кадровое планирование всегда рассматривалось как одна из основных задач в системе управления персоналом. Однако в условиях рыночной экономики ее актуальность значительно возросла. Это явилось следствием нескольких очевидных причин. Во-первых, существенно увеличились затраты на содержание персонала, особенно по квалифицированным работникам востребованных профессий, что требует соответствующей отдачи вкладываемых средств. Во-вторых, в условиях наполнения рынка особую важность приобрел вопрос об упущенной прибыли, возникающей в результате невозможности решать актуальные задачи при помощи имеющегося кадрового потенциала. В-третьих, повысилась динамика бизнеса и, как следствие, постоянно изменяются требования к работникам как по объему, так и по характеру решаемых задач. В результате возникло определенное несоответствие традиционных методов кадрового планирования специфике этих задач.

1.2.Традиционные и современные методы кадрового планирования

При кадровом планировании традиционно решаются совершенно разнородные задачи от формирования кадрового резерва до планирования отпусков. При этом часто основное внимание уделяется не целям и задачам кадрового планирования, а методам решения конкретных вопросов - набор, перемещение, обучение персонала и пр^[4].

В настоящей главе мы рассмотрим проблемы, связанные с формированием кадрового потенциала компании. Очевидно, что в такой постановке вопроса на первое место выдвигается проблема соответствия кадрового потенциала объему и структуре стоящих перед фирмой задач.

Задача кадрового планирования, как и всякая частная плановая задача, не может решаться в отрыве от задачи планирования деятельности фирмы в целом. Если учитывать, что кадровое планирование тесно связано с планированием затрат на содержание персонала, то понятно, что оно связано и с общей системой финансового планирования деятельности фирмы. Таким образом, трудно представить себе эффективную систему кадрового планирования без действующей в фирме общей системы бюджетирования.

В рамках системы бюджетирования вопросы кадрового планирования решаются с учетом программы работ, заданий, проектов. Используя основные положения по нормированию труда, исходя из объемов и состава работ можно рассчитать численность работающих, необходимых для выполнения этих работ и их качественный состав. Однако это сопряжено с рядом трудностей: во-первых, необходимо детальное планирование состава работ, их разделение на составляющие, поддающиеся нормированию, во-вторых, устаревшая нормативная база не всегда соответствует решаемым задачам. Но это, скорее, технические проблемы, которые при большом желании могут быть решены и потребность в персонале все-таки будет рассчитана То, что в фирме требуются три программиста, сегодня никого не интересует, необходимо понимать, что конкретно будут делать эти люди, поскольку от этого существенно зависят их цена, возможность быстрого привлечения и целый ряд других вопросов. Фактически необходимо продумывать весь перечень требований к формальным параметрам работника (пол, возраст, место проживания), уровню образования, знаний и навыков, а это означает учет всех должностных и функциональных обязанностей сотрудника, связанных с его планируемой трудовой деятельностью.

Традиционно потребность фирмы в людских ресурсах с учетом бюджетных ограничений формулируется в виде штатного расписания. Указанная нами специфика кадрового планирования требует более детальной проработки штатного расписания с точки зрения должностных и функциональных обязанностей сотрудников. В этом смысле кадровое планирование становится связанным не столько с должностями, сколько с конкретными ставками организационно-штатной структуры, рабочими местами, выполняемыми бизнес-операциями^[5]. При этом нужно иметь в виду, что рутинная схема ведения штатного расписания не учитывает такие важные факторы, как высокая динамика бизнеса и постоянное изменение в требованиях к трудовым ресурсам в количественном и качественном выражении, поэтому кадровое планирование должно опираться на динамичную схему ведения штатного расписания, отражающую как значительные изменения на планируемых этапах деятельности в форме версий штатного расписания, так и планируемые изменения и дополнения к ним. Таким образом, можно считать, что основой кадрового планирования в стратегическом смысле является динамичное штатное расписание, дополненное набором формальных требований, должностных и функциональных обязанностей.

Однако для практической работы по кадровому планированию инструкции с должностными и функциональными обязанностями должны быть также формализованы в виде профиля сотрудника - набора значений определенных показателей, описывающих знания и навыки, необходимые для выполнения функциональных обязанностей. Конечно, для применения в кадровом планировании в реальной жизни профиль содержит очень большое число показателей.

Сопоставление детального профиля ставки организационно-штатной структуры с профилем конкретных сотрудников или претендентов дает достаточно формальную основу для кадрового планирования. В таком подходе вопросы обучения, переобучения, санации, перемещения и продвижения являются рычагами приведения в соответствие профиля штатных единиц и персонала. При этом возникает проблема, касающаяся оценки профиля сотрудников и претендентов - соискателей на соответствующие должности. Если считать, что перечень позиций профиля уже определен при оценке потребностей в персонале, то основной задачей в этом случае является получение достоверных оценок испытуемых. Для этого в последнее время применяются различные методы тестирования, оценки эффективности, процедуры аттестации^[6].

Следует отметить, что из простых методов наиболее часто сегодня используется комплексный метод, основанный на весовом суммировании результатов самооценки, экспертной оценки и оценки непосредственным руководителем. По сравнению с оценкой руководителем или комиссией этот метод при незначительном увеличении объема анкетирования дает существенно более объективные результаты при построении профиля сотрудника. Сравнение объективных профилей сотрудников и штатных единиц обеспечивает информационную поддержку принятия решений в области кадрового планирования - продвижение, перемещение, санация.

Для повышения оперативности кадрового планирования необходимо вести постоянный мониторинг и прогноз как изменений в потребности в персонале, так и показателей сотрудников. Основная задача мониторинга - выявление проблемных групп сотрудников, по каким-либо условиям не соответствующим существующим или планируемым требованиям, что позволяет решать вопросы кадрового планирования более "адресно"^[7].

К вопросам, решаемым в первую очередь в рамках кадрового мониторинга и прогноза, относятся: контроль за изменяющимися формальными показателями (возраст, стаж, время, прошедшее после медицинского осмотра, обучения и пр.); контроль показателей оценки эффективности работы (объем выработки, объем заключенных договоров, сроки сдачи проектов, количество рекламаций и пр.); контроль показателей, отражающих собственно профиль работника и занимаемой должности; прогноз возрастных изменений в качественном составе персонала, который теперь особенно учитывается в решении большинства кадровых вопросов.

1.3. Роль кадрового планирования в успехе фирмы

Планирование персонала рассматривается в трех различных временных горизонтах, на которых базируются различные подходы к планированию персонала. Временные интервалы планирования делятся на:

Краткосрочное планирование персонала. Он распространяется на период не более одного года.

Среднесрочное планирование персонала. В данном периоде имеет место планы, которые приходятся на временной интервал от одного года до пяти лет.

Долгосрочное планирование персонала. Включает все планы, которые учитываются во временном промежутке, содержащим в себе более пяти лет.

Краткосрочное планирование в персонале занимается преимущественно применением персонала, в то время как средне- и долгосрочное планировании в большей степени занимаются потребностями в персонале, набором персонала, его развитием и высвобождением.

Целью средне- и долгосрочного планирования являются своевременное и квалифицированное дополнение состава персонала. Для этого должна быть установлена будущая потребность в персонале, полученная на основе имеющихся данных по потребности в смене и в принятии на работу^[8].

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее, кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и наемных работников.

Кадровое планирование должно создавать мотивацию для более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

1. сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

2. каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

3. как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

4. каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалификационных видов деятельности и поддержания их знаний в соответствии с запросами бизнеса?

5. каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Кадровое планирование реализуется посредством системы мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию:

• сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.);
• данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированный рабочих и др.)
• текучесть кадров;
• потери времени в результате простоев, по болезни;
• данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);
• заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплат по тарифу и сверх тарифа);
• данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и общественными организациями (расходы на социальный нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкету следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования^[9].

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Задачи планирования в персонале:

Качественное планирование потребностей в персонале определяет способности и знания, которыми должен обладать каждый сотрудник, чтобы соответствовать занимаемому им рабочему месту и правильно выполнять обусловленные данным местом задания. Если задания не изменяются с течением времени, то легко определить качественную потребность в персонале. Если качественная потребность в персонале должна определяться для постоянно изменяющихся условий будущего, то необходимо стратегическое и ориентированное на будущее планирование.

Количественное планирование потребностей в персонале определяет число сотрудников по категориям персонала, которые задействованы для выполнения четко определенных заданий.

Планирование набора персонала вытекает из планирования потребности в нем. Планирование набора персонала принципиально основывается на прогнозе, из которого может вытекать потребность в замене или дополнительном наборе сотрудников. Чтобы минимизировать риск, связанный с набором персонала, в данной сфере планирования должны быть представлены объем и структура будущей потребности в персонале, учитывающие основные стратегические планы предприятия по набору персонала (например, приоритет внутреннего набора сотрудников перед внешним, приглашение на работу образованных или проходящих курс образования в данный момент сотрудников, привлечение сотрудников социально-нестабильных слоев). Выбор способа набора, например, при помощи объявлений, найма в образовательных институтах или переманивание сотрудников с других предприятий, зависит от соотношения спроса и предложения, сложившихся на рынке рабочей силы, а также от ожидаемого результат от набора и затрат на его проведение.

Набор персонала делится на различные подфункции, из которых следуют четыре подраздела планирования набора персонала^[10]:

• Планирование найма персонала: этот раздел охватывает размещение имиджевой рекламы предприятия, а также ознакомление потенциальных кандидатов с потребностью в персонале при помощи различных источников по найму рабочей силы (например, через публикацию предложения свободных рабочих мест).
• Планирование выбора из претендентов: внутри данной подфункции достигается накопление различных инструментов и способов, а также структурирование отбора в связи с набором претендентов.
• Планирование принятия на работу: в данном подразделе принимаются во внимание элементы трудового права и законодательства, которым должно быть уделено внимание при предоставлении рабочих мест.
• Планирование внедрения сотрудников: заключительной частью планирования набора персонала выступает освоение специальности новыми сотрудниками, их интеграция в группы и само предприятие, при уделении внимания отличительным чертам каждого занимаемого рабочего места.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из компании:

• по инициативе работника, т. е. по собственному желанию;
• по инициативе работодателя или администрации;
• в связи с выходом на пенсию.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относиться к последним двум видам увольнений.

Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено следующими факторами:

• отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;
• внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификации персонала, который становиться более дорогим;
• изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, увеличением размеров корзины товаров первой необходимости (внешние факторы).

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь ввиду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование; расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатой за питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды^[11].

Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание рабочих мест. При высокой текучести кадров растет размер оплат сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению конкурентоспособности.

2.Анализ системы управления трудовым потенциалом ООО «КАРНИЗМОНТАЖ»

2.1. Организационно – экономическая характеристика ООО «КАРНИЗМОНТАЖ»

Общество с ограниченной ответственностью «КарнизМонтаж» (ООО «КАРНИЗМОНТАЖ») - одно из ведущих многопрофильных предприятий, специализирующееся на выпуске полуфабрикатов и готовых изделий из алюминия и его сплавов для изготовления карнизов.

Основная продукция ООО «КАРНИЗМОНТАЖ»: прокатное производство: длинномерные плиты и листы, рулоны, каленые плиты; прутково-профильное производство: прутки, нестандартные крупногабаритные прессованные профили и панели; трубное производство: тонкостенные и бухтовые прессованные трубы; кузнечно-штамповое производство: поковки, штамповки, диски колесные.

Высшим органом управления Общества является общее собрание акционеров. На годовом общем собрании акционеров решаются вопросы об избрании Совета директоров, который создается в обязательном порядке. Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью Общества в период между Общими собраниями акционеров.

Единоличным исполнительным органом Общества является генеральный директор, который назначается Советом директоров на один год заключения контракта. Генеральный директор обеспечивает выполнение решений Общего собрания и Совета директоров Общества. Он распоряжается имуществом Общества, утверждает правила, процедуры и другие внутренние документы Общества, утверждает штатное расписание, решает другие вопросы текущей деятельности компании. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности, без особой на то доверенности действует от имени объединения, представляет его интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками ООО «КарнизМонтаж». Генеральный директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

Как уже отмечалось ранее, ООО «КарнизМонтаж» входит в состав транснациональной корпорации. Отметим ряд характеристик, которые присуще такой системе управления. Особенностью корпорации является то, что он базируется в основном на аккумулировании части финансовых результатов, входящих в него самостоятельных фирм и дальнейшем их распределении с точки зрения своих интересов.

Особенностями линейно-функциональной структуры являются: устойчивая работа структуры; удовлетворительная работа в условиях устойчивого производства; ориентирование на ценовую конкуренцию;

Недостатками линейно-функциональной структуры управления являются: различие целей у структурных единиц; слабая увязка и ответственность за решения комплекса задачи достижения целей фирмы.

Она не пригодна для условий, в которых постоянно меняются внутренние и внешние параметры деятельности организации. В этих условиях ее использование приводит к нерациональному распределению информационных потоков, превышению норм управляемости, особенно у руководителей высшего звена.

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач.

Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.

Структура управления ООО «КарнизМонтаж» представлена на рисунке 1.

СОБРАНИЕ АКЦИОНЕРОВ

СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ

ДИРЕКТОР

РЕВИЗИОННАЯ КОМИССИЯ

ПРАВЛЕНИЕ

ПОМОЩНИК

ГЕН. ДИРЕКТОРА

главный инженер

заместитель генерального директора по производству

заместитель генерального директора по финансам

заместитель генерального директора по коммерции

заместитель генерального директора по качеству

заместитель генерального директора по кадрам

Рисунок 1 – Структура управления ООО «КАРНИЗМОНТАЖ»

Структура управления отвечает требованиям производства частично, т.к в условиях вхождения в корпорацию производственные бизнес-единицы максимизируют объем производства и продаж стандартизированного (однородного) товара при стремлении к минимальным индивидуальным издержкам. В связи с этим, в области производственных процессов основное внимание уделяется повышению производительности труда за счет эффективного его разделения, механизации и автоматизации трудовых процессов, максимизации загрузки производственных мощностей, повышению серийности производства и т. п. Для лучшего понимания взаимодействия подразделений между собой рассмотрим производственную структуру ООО «КарнизМонтаж», которая представлена на рисунке 2.

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ

ДИРЕКТОР

главный инженер

заместитель генерального директора по производству

Вспомогательное производство:

- Цех железнодорожного транспорта и отгрузки продукции

- Сервисный центр

- Цех по эксплуатации и ремонту электрооборудования

- Центральная заводская лаборатория

- Теплотехнический цех

Основное производство:

- Плавильно-литейное производство

- Прокатное производство

- Прессовое производство

Заводоуправление

Рисунок 2 – Производственная структура ООО «КАРНИЗМОНТАЖ»

Для определения основных направлений развития трудового потенциала проведем анализ технико-экономических показателей предприятия за 2016 - 2017 годы в таблице 1.

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели за 2016-2017 гг.

Наименование	2016г	2017г	Отклонение (+; -)
			Абс.	Отн., %
Объем реализации, тыс. руб.	21 236 809	26 569 802	5 332 993,0	125,1
Себестоимость реализации, тыс. руб.	18 564 120	24 541 200	5 977 080,0	132,2
Прибыль от реализации, тыс. руб.	2 166 800	1 487 701	-679 099,0	68,7
Уровень затрат в расчете на 1 рубль реализованной продукции, коп./руб	0,8	0,9	0,1	112,5
Рентабельность реализации, %	10	6	-4,0	60,0
Среднесписочная численность работников, чел	4 551	4 250	-301,0	93,4
в т.ч. рабочие	3413	3391	-22,0	99,4
Выработка на одного работника, тыс. руб./ чел.	4666	6252	1585,3	134,0
Чистая прибыль, тыс.руб.	1733440	1190161	-543279,0	68,7

В 2017 году по сравнению с 2016 годом наблюдается рост объема реализации продукции на 5332993 тыс. руб., что составляет 125,1%. Как видно из показателей среднесписочной численности работников, то она снизилась на 301 человек по отношению к прошлому году. Темп роста себестоимости в 2017 составляет 132,2%, что превышает темпы роста выручки от продаж. Это повлияло на снижение суммы прибыли в 2017 году на 679099 тыс.руб., соответственно выросли затраты на рубль реализации с 80 коп. до 90 коп. или на 12,5%.

2.2 Анализ системы управления трудовым потенциалом на ООО «КАРНИЗМОНТАЖ»

Анализ системы управления трудовым потенциалом начнем с осуществления анализа основного подразделения - отдела кадров предприятия, на которое возложены обязанности формирования политики управления персоналом и обеспечение ее реализации.

Отдел кадров является функциональным структурным подразделением ООО “КАРНИЗМОНТАЖ”, осуществляющим управление персоналом, а также изучение, подбор и расстановку кадров. Отдел кадров в своей практической деятельности руководствуется и действует в соответствии с Конституцией РФ, ТК РФ, Уставом объединения, и другими нормативными и распорядительными актами и документами.

Время обучения руководителей и специалистов засчитывается им в общий стаж, за это время им выплачивается средний заработок, другие вознаграждения. Любая форма обучения, переподготовки и повышения квалификации должны в своей основе иметь какие-либо мотивирующие факторы и только в этом случае будет эффективно. Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, в повышении теоретических знаний заставляет планомерно вести подготовку кадров и повышать их квалификацию. Давление конкурентов требует сокращения затрат, а следовательно и более эффективного использования трудового потенциала.

С этой целью прошли переподготовку многие работники. Технические изменения, требующие овладения новейшими знаниями и нехватка достаточно квалифицированных работников требуют от предприятия дальнейшего планирования по переподготовке кадров (см.рисунок 3)

Система аттестации персонала на ООО «КАРНИЗМОНТАЖ» проводится один раз в пять лет.

Постановка целей и задач

Смета расходов на обучение

Определение потребности в обучении

План развития персонала

Плановое обучение и развитие персонала

Обязательное обучение персонала

Уровни обучения персонала

Определение направлений обучения

Структура обучения

Определение форм и видов обучения

Организация процесса обучения

Оценка эффективности обучения

Политика в области обучения персонала

обучение и повышение квалификации специалистов, руководства, рабочих и служащих

обучение; повышение квалификации; переподготовка

внутреннее внешнее

семинары, тренинги, ротационные циклы,

обмен опытом

плановое, непрерывное, корпоративное, самостоятельное

Рисунок 3 - Организация обучения персонала предприятия ООО «КАРНИЗМОНТАЖ»

Анализ данных по результатам последней аттестации подтвердил факт, что знания многих работников устарели, так как с момента обучения сотрудников в учебных заведениях прошло более 10-15 лет. Требуется активная работа по повышению квалификации рабочих, специалистов и руководителей построенная на системной основе.

Существующая на предприятии линейно-функциональная структура управления обладает основными критериями эффективности организационной структуры управления, предполагает четкое распределение обязанностей по уровням. Существует ясное разграничение функций и ответственности между службами и отделами и каждым исполнителем.

Проведя анализ структуры управления предприятием и организационной структуры. Можно сделать вывод, что структура управления отвечает требованиям предприятия частично. Главным недостатком существующей централизованной организации является концентрация всех полномочий в одном месте (в одном лице), что, как правило, закрывает пути для разумной децентрализации.

На предприятии имеются специалисты многих направлений и разной квалификации, что позволяет выполнять все поставленные перед управлением и производством задачи. Постоянно ведется обучение и повышение квалификации персонала.

Проблема состоит в том, что на предприятии отсутствовала четко сформулированная система ценностей и предстоит прилагать постоянные усилия по внедрению в деловой оборот на предприятии системы ценностей компании. До окончательного внедрения всех политик, процедур, которые поднимут организационную культуру на должный уровень, пройдет время, но первый шаг к этому должен быть сделан в управлении трудовыми ресурсами. Это позволит осуществлять все изменения на предприятии в рамках системы ценностей компании.

Изучение организационной культуры предприятия проведем на основе анализа характеристик элементов культуры ООО «КАРНИЗМОНТАЖ» на основе интервью с 24 сотрудниками предприятия. Для этого рассмотрим таблицу 2.

Таблица 2

Характеристика организационной культуры ООО «КАРНИЗМОНТАЖ»

Типы и элементы культуры	Новаторст-во	Ориентированная на следование за лидером	Бюрократическая	Застой-ная	застойная и Ориентированная на лидера
Общая хара-ктеристика	Главная цель – нововведения	Политика подражания передовым достижениям	Предпочтение точного исполнения правил и процедур	Ориентация на традиции	Следование за лидером
Ценности и философия бизнеса	Ориентация на нововведения и интуицию	Главное – следовать за лидером	Ориентация на исполнительность	Безопас-ность прежде всего	Самосохранение, главное – безопасность
Информа -ция и ком-муникации	Сбор информации ориентирован на внешний мир	Информация поступает от высших уровней руководства	Ориентация на технические знания	Ориентация на внутренние источники	Информационные потоки сверху вниз
Выдвиже-ние деловых идей	Выдвигается множество новых идей. В том числе и организацион-ных	Исполнение только того, что предписано. Никаких оппозиционных идей	Исполнение только то, что предусмотрено планом. Высокий уровень специализации	Обычно новых идей мало. Никаких оппозицион-ных идей	Выдвигается мало идей. Только исполнение распоряжений
Отношение к риску	Не бояться ошибок	Ошибки – ответственность	Боязнь ошибок	Боязнь ошибок	Боязнь ошибок
Кооперация и сплочён-ность сот-рудников	Небольшая социальная дистанция между руководством и последовате-лями	Ориентация на следование за лидером. Взаимная конкуренция	Потребность в иерархии отношений. Ясное разделение власти и ответственности	Отсутствие доверия к высшим уровням руковод-ства. Взаимное отчужде-ние	Большая социальная дистанция по управленческой вертикали. Взаимное отчуждение
Лояльность к фирме сотрудников	Полярная	Пожизненный найм	Пожизненный найм	Возможность ухода из фирмы, если представятся более благоприятные возможности	Возможность ухода из фирмы, если представятся более благоприятные возможности

Продолжение Таблицы 2

Типы и элементы культуры	Новаторство	Ориентированная на следование за лидером	Бюрократическая	Застойная	Застойная и ориентированная на лидера
Мотивация труда	Высокое чувство ответственности	Слабое чувство ответственности	Необходи-мость следовать инструкциям	Слабое чувство ответственности	Слабое чувство ответственности
Информация и коммуника-ции	Сбор информации ориентирован на внешний мир	Информация поступает от высших уровней руководства	Ориентация на технические знания	Ориента-ция на внутрен-ние источники	Информационные потоки сверху вниз
Выдвижение деловых идей	Выдвигается множество новых идей. В том числе и организацион-ных	Исполнение только того, что предписано. Никаких оппозиционных идей	Исполнение только то, что предусмотрено планом. Высокий уровень специализа-ции	Обычно новых идей мало. Никаких оппозицион-ных идей	Выдвигается мало идей. Только исполнение распоряжений
Отношение к риску	Не бояться ошибок	Ошибки – ответствен-ность	Боязнь Ошибок	Боязнь ошибок	Боязнь Ошибок
Кооперация и сплоченность сотрудников	Небольшая социальная дистанция между руководством и последователями	Ориентация на следование за лидером. Взаимная конкуренция	Потребность в иерархии отношений. Ясное разделение власти и ответственности	Отсутствие доверия к высшим уровням руководства. Взаимное отчуждение	Большая социальная дистанция по управленческой вертикали. Взаимное отчуждение
Лояльность к фирме сотрудников	Полярная	Пожизненный найм	Пожизнен-ный найм	Возможность ухода из фирмы, если представятся более благопри-ятные возможности	Возможность ухода из фирмы, если представятся более благоприятные возможности
Мотивация труда	Высокое чувство ответственности	Слабое чувство ответственности	Необходимость следовать инструкциям	Слабое чувство ответственности	Слабое чувство ответственности

В опросе участвовали инженер по производству, менеджер по персоналу, юрист, начальник производственного цеха, прокатчики горячего металла, литейщики цветных металлов, кладовщик, прессовщики на гидропрессах. В выборе характеристик во многом их результаты совпадали. Общей характеристикой назвали предпочтение точного исполнения распоряжений. Ценностью и философией бизнеса назвали безопасность, прежде всего при информационных потоках сверху вниз. Начальство предпочитает точное исполнение распоряжений. Это связано, прежде всего, с ролью предприятия, оно входит в состав компании, и сотрудники выполняют все распоряжения спускаемые сверху вниз. Кроме того, персонал боится допускать ошибки, так как это строго наказуемо. Люди чувствуют потребность в иерархии отношений, ясном разделении власти и ответственности. Необходимость следовать инструкциям - мотивация их труда.

Таким образом, можно принять решение о типе организационной культуры как бюрократической организации.

Далее, проведем анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ООО «КАРНИЗМОНТАЖ» представленные в таблице 3.

Таблица 3

Показатели по трудовым ресурсам ООО «КАРНИЗМОНТАЖ»

Наименование	2016 г	2017 г	Темп роста (%) 2017г к 2016г
Объем товарной продукции, т	35 046,6	16 556,8	-47,2
Среднесписочная численность работников – ВСЕГО, чел, в том числе	4551	4250	- 93,4
рабочих, чел	3413	3391	-99,3
Руководители, специалисты, чел	1138	859	- 75,5
Производительность труда на одного работника, тыс.руб/чел	7,7	3,9	-50,6
Производительность труда на одного рабочего, чел	10,3	4,9	-47,6
Фонд оплаты труда:
в том числе рабочих, тыс.руб	301328	221424	- 73,5
Руководители, специалисты, тыс.руб	190340	194502	102,2
Итого ФОТ, тыс.руб	491 668	415 926	- 84,6
в т.ч. оплата ежегодных и дополнительных отпусков, тыс.руб	61 459	51 991	- 84,6
Начисления на з/плату, тыс.руб	130 784	110 636	- 84,6
Всего затраты на содержание работников, тыс.руб	622 452	526 562	- 84,6
затраты на содержание 1 работника в год, тыс.руб	137	116	-84,7
Среднемесячная з/плата на 1 чел. в месяц, руб	14296	15129	105,8
из них - рабочих, руб	11778	11920	101,2
Руководители, специалисты, руб	21610	21815	100,9
Выплаты по социальным программам, тыс.руб	3976	2835	-71,3
Затраты на обучение, тыс руб	2420	2830	116,9

Анализируя данный факт можно отметить одну из главных причин снижения объемов выпущенной продукции – это снижение спроса со стороны авиационных предприятий, и увеличение выпуска продукции конкурентными предприятиями.

Сравнительный анализ данных представленных в таблице 3 показывает увеличение темпов роста среднемесячной заработной платы на 1 человека. Это составило 105,8 %. С уменьшением выпуска продукции с 35046,6 тонн до 16556,8 тонн, произошло и общее уменьшение среднесписочной численности персонала с 4551 до 4250 человек, причем значительное сокращение в 2017 году произошло среди рабочих вспомогательных профессий, а также за счет вынужденного высвобождения работников пенсионного возраста. Несмотря на уменьшение ФОТ, предприятие имеет возможность повышать заработную плату работникам всех категорий на процент инфляции (данное закреплено коллективным договором).

Увеличились затраты на обучение работников в 2017 году по отношению к 2016 году на 410 тыс.рублей. Проведя анализ можно сказать, что руководство предприятия, несмотря на вынужденное сокращение издержек на оплату труда работникам, проводит работу по развитию персонала. Далее проведем анализ численности работников предприятия в целом и отдельно по каждой категории. Рассчитаем абсолютное отклонение численности и относительную экономию (перерасход) рабочей силы. Динамику структуры и численности персонала выполним в таблице 4.

Таблица 4

Структура и численность персонала

Категория работающих	Фактическая списочная численность, чел, %				Отклоне-ние 2017г от 2016г	Темп роста
	на 31.12.2016г		на 31.12.2017г
	чел	%	чел	%	чел.	%
Списочная численность работников	4581	100	4277	100	-304	-93,4
из них - основных рабочих	2427	53,0	2410	56,3	-17	-99,3
вспомогательных рабочих	1016	22,2	1008	23,6	-8	-99,2
Руководители, специалисты и служащие	1138	24,8	859	20,1	-279	- 75,5

Из данных в таблице 4 можно отметить, что в целом по предприятию произошло снижение списочной численности с 2016 года по 2017 год на 304 человека. Основное снижение произошло за счет высвободившихся работников. Что не повлияло на производственные возможности предприятия. Снижение численности по основным рабочим в 2017 году по отношению к 2016 году на 17 человек, а снижение вспомогательных рабочих в 2017 году по отношению к 2016 году на 8 человек, объясняется тенденцией перехода высококвалифицированных рабочих по специальности «электрик», «слесарь», «сварщик», «оператор линии», «правильщик на машинах» в другие частные фирмы, которые не затрачивая средств на подготовку и переподготовку персонала предлагают большую зарплату уже готовым специалистам и переманивают к себе нужных им уникальных сотрудников.

На ООО «КАРНИЗМОНТАЖ» отсутствует механизм поощрения уникальных сотрудников рабочих специальностей. Что требует разработки мероприятий по решению этого вопроса. Можно констатировать, что очень часто с уходом таких специалистов предприятие вынуждено обращаться за услугами к сторонним организациям для выполнения работ требующих специалистов высокого уровня. Важной составной частью анализа использования производительности труда является анализ использования фонда рабочего времени (Таблица 5).

Таблица 5

Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатель	Значение показателя			Изменение
	Факт 2016г	план 2017г	факт 2017г	факт 2016г	факт 2017г
Среднегодовая численность рабочих (ЧР)	3413	3413	3391	-22	-22
Отработано дней одним рабочим за год (Д)	220	220	215	-5	-5
Отработано часов одним рабочим за год (Ч)	1705	1650	1569,5	-135,5	-80,5
Средняя продолжительность рабочего дня (П),ч	7,75	7,5	7,3	-0,45	-0,2
Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел.- д	5819165	5631450	5322174,5	-496990,5	-309275,5

Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (далее по тексту – ФРВ). ФРВ зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня. Эту зависимость можно представить следующим образом:

ФРВ=ЧР×Д×П, (1.1)

где ФРВ- фонд рабочего времени;

ЧР- ср.численность рабочих;

Д- отработанные дни за год;

П- средняя продолжительность рабочего дня в часах.

Как уже отмечалось выше, факторный анализ проведем опираясь на основную формулу => ФРВ=ЧР×Д×П

На предприятии фактический фонд рабочего времени меньше планового на 309275,5 ч., в том числе за счет изменения:

а) численности рабочих

∆ФРВ_ЧР=(ЧР_Ф-ЧР_ПЛ) ×Д_ПЛ×П_ПЛ=(3391-3413)×220×7,5=-36300 ч.;

б) количества отработанных дней одним рабочим

∆ФРВ_Д=ЧР_Ф×(Д_Ф-Д_ПЛ)×П_ПЛ=3391×(215-220)×7,5=-127162,5 ч.;

в) продолжительности рабочего дня

∆ФРВ_П= ЧР_Ф×Д_Ф× (П_Ф-П_ПЛ)=3391×215×(7,3-7,5)= -145813 ч.

Итого влияние по всем факторам равно:

ФРВ =-36300+(-127162,5)+(-145813) = -309275,5 ч.

Как видно из приведенного факторного анализа данных, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 215 дней вместо 220, из-за чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 5 дней, а на всех- 5×3391=16955 дней, или 127162,5 часов (16955×7,5).

Существенны и внутрисменные потери рабочего времени: за один день они составили 0,2 часа, а за все отработанные дни всеми рабочими -145813 часов (3391×(-0,2)×215). Общие потери рабочего времени -309275,5 часов, или 5,8% (309275,5 / 5322174,5×100).

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени в 2017 году представим данные фактического и планового баланса рабочего времени этого года в таблице 6.

Таблица 6

Использование рабочего времени в 2017 году

Показатели	на 1-го рабочего в 2017г		Изменение
	план	факт	на одного	на всех
Календарное время	365	365	0	0
В т.ч.: выходные и праздничные дни	92	92	0	0
Номинальный фонд рабочего времени	273	273	0	0
Неявки на работу, дни	53	58	5	16955
В том числе: ежегодные отпуска	31	31	0	0
отпуска по учебе	7	7	0	0
отпуска по беременности	2	2	0	0
дополнительные отпуска с разрешения администрации	4	5	1	3391
Болезни	9	11	2	6782
Прогулы	0	1	1	3391
Простои	0	1	1	3391
Явочный фонд рабочего времени, дни	220	215	-5	-16955
Продолжительность рабочей смены, ч	7,7	7,5	0	0
Бюджет рабочего времени,ч	1687	1648	-38	-128858
Предпраздничные сокращенные дни, ч	17	17	0	0
Льготное время для подростков, ч	0	0	0	0
Перерывы в работе кормящих матерей, ч	0	0	0	0
Внутрисменные простои, ч	20	62	42	142422
Полезный фонд рабочего времени, ч	1650	1570	-80	-271280
сверхурочно отработанное время, ч	0	12	12	40692
Непроизводительные затраты рабочего времени, ч	0	10	10	33910

Анализ данных, представленных в таблице 6, показывает, что потери рабочего времени вызваны как объективными, так и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями работников с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы. Каждый вид необходимо проанализировать более детально, особенно те, которые произошли по вине предприятия.

Анализ данных показывает, что большая часть потерь {(3391+3391+3391)×7,5+142422=218719,5ч} вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, - что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 132 работников (211304/1650). Существенны на данном предприятии и непроизводительные затраты труда (затраты рабочего времени в результате изготовления забракованной продукции и исправления брака, а также в связи с отклонениями от технологического процесса) – они составляют 33910 часа.

Сокращение потерь рабочего времени, которые обусловлены причинами, зависящими от трудового коллектива, являются резервом увеличения производства продукции, не требующим дополнительных затрат и позволяющих быстро получить отдачу. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия умножить на плановую среднечасовую выработку продукции:

∆ВП=ПРВ×ЧВ(план) (2.2)

∆ ВП = (218719,5 + 33910) ×0,587 = 148293,5 тыс. руб.

Хотелось бы отметить, что на предприятии практически свободный вход и выход работников, т.е. без фиксации времени и фамилии сотрудника, что по оценкам специалистов имеет огромный резерв для снижения затрат. Так по экспертным оценкам среди руководителей, специалистов и служащих около 12% рабочего времени работники используют не в производственных целях, выходя за территорию завода. Среди рабочих такой показатель ниже до 8%. т.е. можно сказать, что ежедневно в среднем один из десяти работников отсутствует на рабочем месте без оформления соответствующих документов.

2.3 Анализ использования трудовых ресурсов на ООО «КАРНИЗМОНТАЖ»

Движение рабочей силы на предприятии, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров – один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность производства.

Анализ движения рабочих кадров выполняется путем расчета следующих коэффициентов:

1. Коэффициент общего оборота, рассчитываемый как отношение числа принятых и уволенных работников за анализируемый период к среднесписочной численности работников.
2. Коэффициент оборота рабочей силы по приему – отношение числа принятых к среднесписочной численности работников.
3. Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению – отношение числа уволенных к среднесписочной численности работников.
4. Коэффициент необходимого оборота, равный отношению числа уволенных по неизбежным и независящим от предприятия причинам к среднесписочной численности работников.
5. Коэффициент текучести – отношение численности уволившихся по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины к среднесписочной численности работников.

Приведем данные по движению рабочей силы на предприятии в таблице 7.

Коэффициент общего оборота рабочей силы в 2017 году увеличился на 41,3%, за счет уменьшения численности персонала, что является следствием ухудшения производительности труда.

Таблица 7

Анализ движения рабочей силы на ООО «КАРНИЗМОНТАЖ» за 2016-2017 гг.

Показатели	2016г.	2017г.	Отклонение
			чел.	в %
Среднесписочная численность персонала, чел.	4551	4250	- 301	93,4
Принято на работу, чел.	112	82	- 30	73,2
Выбыло, чел. в т.ч.:	545	727	+182	133,4
- по собственному желанию	179	267	+88	149,2
- уволено за нарушение трудовой дисциплины	11	4	- 7	36,4
- по сокращению штатов	6	4	- 2	66,7
- по соглашению сторон	349	452	+119	129,5
Коэффициент общего оборота	17,9	25,3	+7,4	141,3
Коэффициент оборота по приему, %	0,03	0,03	0	0
Коэффициент оборота по выбытию, %	0,16	0,23	+0,07	147,4
Коэффициент текучести кадров, %	0,05	0,08	+0,03	160,0
Коэффициент постоянства кадров, %	0,91	0,86	- 0,05	94,5

Отрицательной тенденцией является увеличение коэффициента текучести кадров в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 60% , это произошло за счет увеличения количества увольнений по собственному желанию и ухода работников по соглашению сторон.

Величина коэффициента по постоянству кадров связана с одним из направлений предприятия по постепенному снижению численности персонала, за счет высвобождающихся работников пенсионного возраста.

Следует отметить, что от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Далее проведем анализ численности персонала по возрастному признаку, необходимые данные возрастной структуры персонала представим в таблице 8.

Таблица 8

Возрастная структура персонала за 2016-2017гг.

Возраст	Значение		Значение
	на 31.12.2016г.		на 31.12.2017г.
	чел.	% к итогу	чел.	% к итогу
до 30	864	19	723	17
31-40	1456	32	1402	33
41-50	1048	23	1020	24
51-60	1138	25	1063	25
свыше 60	45	1	42	1
Итого	4551	100	4250	100

При рассмотрении таблицы качественного анализа персонала по возрасту видно, что основной состав персонала предприятия состоит из работников 31- 40 лет. Этот возраст самый продуктивный для предприятия, так как люди в этом возрасте легко обучаемы, легко адаптируются к нововведениям, в основном физически здоровы и социально обеспечены.

Для отражения состава персонала по полу представим необходимые данные о работниках в таблице 9.

Таблица 9

Качественный анализ по половому признаку за 2016-2017 год

	Списочная численность персонала, чел, %
		На 31.12.2016г.		На 31.12.2017г
Категории		Чел.	% к итогу	Чел.	% к итогу
Итого в целом по ООО «КАРНИЗМОНТАЖ»	Муж.	3236	70,6	2996	70,0
	Жен.	1345	29,4	1281	29,9
Всего		4581	100	4277	100
в том числе руководители и специалисты	Муж.	525	11,5	538	12,6
	Жен.	209	4,6	205	4,8

При рассмотрении таблицы 1.10 качественного анализа персонала по полу видно, что женщин меньше чем мужчин. Их также неохотно принимают на работу, особенно в молодом возрасте по причине повышенной вероятности ухода в отпуск по уходу за ребенком. Следует отметить аналогичную тенденцию среди руководства, где преобладают мужчины. Так, среди руководящего состава на 31.12.2017 год 12,6 % мужчины и только 4,8 % женщины. Для оценки среднего стажа персонала предприятия представим в таблице 10 данные о стаже работников.

Таблица 10

Данные о стаже работников предприятия за 2016 - 2017гг.

Стаж работы на предприятии	Значение		Значение
	на 31.12.2016г.		на 31.12.2017г.
	чел.	% к итогу	чел.	% к итогу
до 1 года	137	3	128	3
от 1 до 3 лет	501	11	255	6
от 3 до 5 лет	409	9	510	12
от 5 до 10 лет	910	20	807	19
от 10 до 20 лет	956	21	935	22
свыше 20 лет	1638	36	1615	38
Итого:	4551	100	4250	100

При рассмотрении таблицы 10 качественного анализа персонала по стажу работ видно, что наименьший удельный вес составляет категория работников, имеющая стаж работы менее года. Из всех категорий эта категория работников меньше всего адаптирована к требованиям предприятия – низкая квалификация, социальная нестабильность, стремление к переменам.

На основании проведенного анализа можно сделать вывод:

1. Предприятие имеет тенденцию к омолаживанию персонала.
2. Омолаживание персонала требует дополнительных затрат от предприятия на создание необходимых условий для сотрудников, желающих повышать свою квалификацию путем прохождения тренингов, курсов повышения квалификации, курсов получения новой профессии с целью повышения стабильности молодым специалистам.
3. Повышение социальной и материальной базы увеличивает стабильность персонала, уменьшается текучесть кадров.

Для целей анализа качественного состава работников отразим качественный состав работников в виде таблице 11.

Таблица 11

Состав рабочих по уровню квалификации

Разряд	Списочная численность персонала, чел, %
	2016 г.		2017 г.
	чел.	% к итогу	чел.	% к итогу
3	748	21,8	857	25,3
4	1159	33,9	1060	31,2
5	989	28,9	973	28,7
6	527	15,4	502	14,8
Итого:	3423	100	3392	100

Рассчитаем средний разряд рабочих:

В 2016 году средний тарифный разряд составил:

Р =(3×748+4×1159+5×989+6×527)/3423= 4,38

В 2016 году средний тарифный разряд составил:

Р =(3×857+4×1060+5×973+6×502)/3392= 4,33

Таким образом, на протяжении рассматриваемого периода наблюдается тенденция колебания среднего разряда рабочих. Так, если в 2016 году средний разряд составил 4,38 то, по итогам 2017 года средний разряд снизился до 4,33. Данный факт объясняется дефицитом высококвалифицированных рабочих, а также тем, что вновь поступившим на производство работникам присваивается минимальный разряд. Затем проводится комплекс программ по обучению и переквалификации с целью повышения разрядности рабочих. На основании анализа можно констатировать, что на предприятии имеются проблемы с повышением уровня квалификации рабочих и необходимы мероприятия по улучшению ситуации в этом направлении. В противном случае при продолжении такой тенденции может быть утрачен уникальный опыт ведущих специалистов и квалификация работников не будет позволять выполнять возложенные на них обязанности.

Для анализа квалификационного состава персонала сгруппируем работников предприятия по уровню образования в таблице 12.

Таблица 12

Квалификационный уровень персонала ООО «КАРНИЗМОНТАЖ»

Образование	Значение		Значение
	на 31.12.2016г.		на 31.12.2017г.
	чел.	% к итогу	чел.	% к итогу
Среднее, начальное профессиональное	2503	55	2253	53
Среднее профессиональное	1229	27	1147	27
Высшее профессиональное	819	18	850	20
Итого	4551	100	4250	100

Проанализировав квалификационный уровень персонала ООО «КАРНИЗМОНТАЖ», нужно отметить следующее:

- достаточно высок удельный вес сотрудников со средним, начальным профессиональным и средним профессиональным образованием, что существенно снижает квалификационный уровень персонала предприятия, т.к. возрастающие требования к квалификационному уровню сотрудников требуют высокого уровня подготовки даже на рабочих позициях, вследствие внедрения новых автоматизированных линий по обработке металла, которые полностью компьютеризированы и автоматизированы;

- удельный вес работников с высшим образованием увеличился с 18% в 2016 году до 20% в 2017 году, несмотря на снижение общей численности работников на конец года на 301 человек.

Таким образом, проведенный анализ квалификационного уровня персонала ООО «КАРНИЗМОНТАЖ» позволяет сделать вывод о необходимости повышения квалификации, как рабочим, так и специалистам и даже руководителям, чьи знания также имеют тенденцию устаревать в силу научно-технического прогресса.

Для повышения квалификации персонала предприятия необходимо осуществить их обучение и переобучение, что требует определенных затрат.

Далее проведем анализ затрат на подготовку и переподготовку кадров.

Финансовые и экономические трудности не позволяют принимать на работу новых работников и увеличивать штат, а требуют снижения численности. В связи с этим приходится некоторые подразделения выводить из структуры предприятия и делать их дочерними /подрядными организациями. В связи с оптимизацией производства, соответственно, приходится оптимизировать и персонал, а оставшихся рабочих обучать смежным профессиям. Несмотря на это предприятие, создает условия, благоприятные для обучения всех работников, т.к. от этого зависит объем товарной продукции, производительность труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов. Поэтому своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала является важнейшим фактором эффективной работы предприятия.

Для целей анализа представим данные о затратах на подготовку и переподготовку персонала в виде таблицы 13.

Таблица 13

Расходы на обучение работников ООО КАРНИЗМОНТАЖ за 2016-2017 гг.

Подготовка и переподготовка	Фактические затраты				Отклонения (+, -)
	2016 год		2017 год
	чел.	тыс.руб.	чел.	тыс.руб.	чел.	тыс.руб.
Обучено на предприятии	1112	1175,2	707	658,3	-405	-516,9
Обучено в сторонних организациях	499	2882,6	1370	7587,4	+871	+4704,8
Оплата за обучение студентов от предприятия в ВУЗах	12	360,0	16	480,0	+4	+120,0
ИТОГО:	1623	4417,8	2093	8725,7	+466	+4307,9
Среднесписочная численность	4551		4250		-301
Затраты на обучение на 1 работника		1,0		2,1		1,1

На основании данных таблицы 13 можно сделать вывод, что в 2017 году на предприятии было потрачено средств на обучение больше на 4307,9 тыс. руб. по сравнению с фактическими расходами в 2016 году.

Учитывая при этом, что численность персонала сократилась на 301 человек, можно констатировать, что затраты на обучение в среднем на 1-го работника предприятия увеличились в 2 раза. Так в целом по предприятию абсолютный рост затрат составил 4308 тыс. руб.

Анализ затрат на 1-го работника показывает, что за счет снижения численности происходит более значительный рост затрат на подготовку и переподготовку в среднем на 1-го работника предприятия.

Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, заставляет планомерно вести подготовку кадров и повышать их квалификацию. Можно с уверенностью констатировать, что намеченная тенденция по повышению уровня подготовки работников предприятия не будет приостановлена.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного анализа человеческого фактора в деятельности предприятия за 2016-2017 годы можно сделать следующие выводы, что ООО «КАРНИЗМОНТАЖ» - это предприятие, эффективно осуществляющее процесс производства, и являющееся одним из наиболее прибыльных, перспективных и конкурентоспособных предприятий.

Среднесписочная численность за 2017 год составила 4250 человек, что меньше на 301 человек, чем за 2016 год. Предприятие полностью обеспечено рабочей силой, имеются резервы для снижения численности за счет выделения непрофильных видов деятельности в соответствии со стратегией развития для максимальной специализации на ключевых направлениях, дающих прибыль.

Анализ данных использования фонда рабочего времени показал, что большая часть потерь (218719,5 часа) обусловлена опозданиями на работу, как в начале смены, так и после перерывов, наблюдается недисциплинированность работников и в течение рабочего дня.

На основании проведенного анализа можно констатировать, что на предприятии имеются проблемы с повышением уровня квалификации рабочих и необходимы мероприятия по улучшению ситуации в этом направлении. В противном случае при продолжении такой тенденции может быть утрачен уникальный опыт ведущих специалистов и квалификация работников не будет позволять выполнять возложенные на них обязанности.

Необходима разработка и внедрение научно обоснованной системы должностного и квалификационного роста работников. Поддержание необходимого квалификационного уровня работников путем создания и эффективного функционирования непрерывной системы производственного обучения кадров. Планирование этой работы должно проводиться с учетом потребностей производства.

Фактически полностью отсутствует реклама продукции, как в печати, так и в Интернете, не разработан буклет выпускаемой продукции. Использование рекламных средств позволит предприятию привлечь дополнительных клиентов, что приведет к увеличению заказов на выпускаемую продукцию и увеличить объем реализации продукции.

После проведенного анализа необходимо разработать мероприятия способствующие улучшению деятельности ООО «КарнизМонтаж», с целью повышения эффективности его деятельности и получению наибольшего экономического эффекта.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алехина, Л.Л. Основы менеджмента / Л.Л. Алехина. - М.: КноРус, 2015. - 496 с.
2. Батурин, В.К. Общая теория управления: Учебное пособие / В.К. Батурин. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 487 c.
3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2016. - 320 с.
4. Друкер, П. Практика менеджмента / П. Друкер - М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2015. - 416 с.
5. Асаул А. Н. , Биба В. В. , Буняк В. Л. , Скрыльник А. С. ,Фалтинский Р. А.
   Инвестиционный анализ: учебное пособие. СПб.: АНО «ИПЭВ», 2014. 288 с.
6. Бережная Е.В., Бережная О.В., Косьмина О.И. Диагностика финансово-экономического состояния организации: учебное пособие. – М., 2014. – 304 с.
7. Михайлова, В.Е. Потенциал и развитие предприятия [Текст]: учебное пособие / В.Е. Михайлова. – Симферополь: ИТ «АРИАЛ», 2015 – 122 с.
8. Мезенцева О. В. , Мезенцева А. В. Экономический анализ в коммерческой деятельности: учебное пособие. Екатеринбург: Издательство Уральского университета, 2014. -233с.
9. Савицкая Г.В. Экономический анализ: Учебник./ Г.В. Савицка / 11-е изд., испр. и доп. М.: "Новое знание", 2014. - 651 с.
10. Толпегина О.А. Анализ прибыли: теория и практика исследования. // Экономический анализ: теория и практика, 2015. № 2. С.15 - 21.
11. Трубочкина, М.И. Управление затратами предприятия [Текст]: учебное пособие / М.И. Трубочкина. – 2- е изд., перераб. и доп. – М.: НИЦ «ИНФРА-М», 2016. – 319 с.
12. Толпегина О.А., Толпегина Н.А.  Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник и практикум  для академического бакалавриата  – М., Юрайт. 2016. – 672 с.
13. Управление проектами (Harvard Business Review On Managing Projects) [Текст]. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. – 189 с.
14. Филанова П.Р. Прибыль: в защиту цели, оправдывающей средства. М.: Феникс, 2014. - 410 с.
15. Экономика предприятия [Текст]: учебное пособие / Под общей ред. д-ра экон. наук, проф. С.П. Наливайченко. – Симферополь: ИТ «АРИАЛ», 2015. – 376 с.
16. Экономика фирмы [Текст]: учебное пособие / Финансовый университет при Правительстве РФ. Под ред. А.Н. Ряховской. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2017. – 511 с.
17. Чеглакова, С. Г. Анализ финансовой отчетности  : учебное пособие для студентов по направлению «Экономика» и специальности «Бухгалтерский учет, анализ и аудит. – М. : Дело и Сервис, 2013. – 287 с.
18. Чуев, И. Н. Комплексный экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности: учебник для вузов – 3-е изд. – М.: Дашков и Ко, 2013. – 384 с.
19. Шеремет, А. Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности  : учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» – М. : ИНФРА-М, 2015. – 255 с.

1. 1. Алехина, Л.Л. Основы менеджмента / Л.Л. Алехина. - М.: КноРус, 2015. - 496 с.
   2. Батурин, В.К. Общая теория управления: Учебное пособие / В.К. Батурин. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 487 c.

   ↑

2. 1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2016. - 320 с.
   2. Друкер, П. Практика менеджмента / П. Друкер - М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2015. - 416 с.

   ↑

3. 1. Михайлова, В.Е. Потенциал и развитие предприятия [Текст]: учебное пособие / В.Е. Михайлова. – Симферополь: ИТ «АРИАЛ», 2015 – 122 с.

   ↑

4. 1. Толпегина О.А. Анализ прибыли: теория и практика исследования. // Экономический анализ: теория и практика, 2015. № 2. С.15 - 21.

   ↑

5. 1. Трубочкина, М.И. Управление затратами предприятия [Текст]: учебное пособие / М.И. Трубочкина. – 2- е изд., перераб. и доп. – М.: НИЦ «ИНФРА-М», 2016. – 319 с.

   ↑

6. 1. Толпегина О.А., Толпегина Н.А.  Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник и практикум  для академического бакалавриата  – М., Юрайт. 2016. – 672 с.

   ↑

7. 1. Экономика предприятия [Текст]: учебное пособие / Под общей ред. д-ра экон. наук, проф. С.П. Наливайченко. – Симферополь: ИТ «АРИАЛ», 2015. – 376 с.

   ↑

8. 1. Экономика фирмы [Текст]: учебное пособие / Финансовый университет при Правительстве РФ. Под ред. А.Н. Ряховской. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2017. – 511 с.

   ↑

9. 1. Шеремет, А. Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности  : учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» – М. : ИНФРА-М, 2015. – 255 с.

   ↑

10. 1. Шеремет, А. Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности  : учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» – М. : ИНФРА-М, 2015. – 255 с.

    ↑

11. 1. Экономика фирмы [Текст]: учебное пособие / Финансовый университет при Правительстве РФ. Под ред. А.Н. Ряховской. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2017. – 511 с.

    ↑