Человеческий фактор в управлении организацией (Анализ влияния человеческого фактора в управлении организацией на примере АО ПДК «Апшеронск»)

Содержание:

Введение

"Решение текущих и перспективных задач любого общества связано, с определяющей ролью человеческого фактора... Человеческий фактор представляет собой главный компонент общественного развития, который образуется посредством участия людей в процессе создания материальных и духовных ценностей, оказания социально необходимых услуг"[3].

Основу любого предприятия составляет человеческий фактор, заключающийся в знании и управлении своего дела, в умении организовывать свою деятельность и работу коллектива в целом. Центральной фигурой в организации выступает человек – который, способный видеть перспективы развития данного предприятия, умеющий ставить преодолимые цели, быстро находить выход из сложных, неординарных ситуаций, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для поставленных целей [1]. Но нельзя упускать из вида, что время не стоит на месте, и в XXI веке искусственный интеллект может заменить человека в решении подобных задач.

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми вещами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных задач и целей, благодаря которым ситуации различаются одна от другой.

Основой общества является человек, который имеет психологический портрет личности, как дееспособного индивида в обществе. [2].

В нынешний период немалое количество руководителей осознают важную роль персонала и приходят к выводу, что только целеустремлённая, постоянная и упорная работа с персоналом может принести успех. Тема управления человеческими ресурсами остается актуальной всегда. Одной из основных задач руководства становится нахождение таких действий и принципов, которые позволят создавать эффективную систему управления персоналом, ориентированную на взаимовыгодное стратегическое сотрудничество самой организации и ее работников[1].

Человеческий фактор представляет собой главное звено общественного развития, которое формируется путем участия людей в процессе создания материальных и духовных ценностей, оказания социально необходимых услуг.

С возрастающей мобильностью технологий и капитала, конкурентоспособность во многом зависит от качества, производительности и гибкости человеческих ресурсов.

Актуальность данной курсовой работы заключается в нахождение руководством таких убеждений и механизмов, позволяющих создавать эффективную систему управления персоналом, ориентированную на взаимовыгодное стратегическое сотрудничество самой организации и ее работников.

Цель курсовой работы заключается в разработке мероприятий, направлений по совершенствованию влияния человеческого фактора в управлении организацией.

Для реализации данной цели были поставлены основные задачи:

- освоить теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией;

- проанализировать влияние человеческого фактора в управлении организацией;

- обосновать необходимость и последовательность внедрения мероприятий по совершенствованию влияние человеческого фактора в управлении организацией.

Предмет исследования - человеческий фактор в управлении организацией, а также управление человеческими ресурсами.

При написании работы мне потребовалось привлечь широкий круг литературы, причём не только по той дисциплине, которая указана на титульном листе моей курсовой работы. Поскольку предмет моих изысканий не ограничивается кругом вопросов, которым занимается менеджмент, необходимо было задействовать какую-то часть материала из смежных дисциплин, таких как: психология, статистика, маркетинг, информатика, в том числе я ознакомился с периодическими изданиями (см. список литературы в конце работы).

В. М. Маслова «Управление персоналом»

Учебник представляет собой курс управления персоналом, соответствующий Федеральному государственному образовательному стандарту.

О. В. Евтихов «Психология управления»

В учебнике изложены основные темы, проблемы, подходы и концепции современной психологии управления.

А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова «Управление персоналом организации»

Освещается опыт применения современных технологий найма и оценки персонала при отборе, профориентации, адаптации и аттестации.

О.С. Виханский «Стратегическое управление»

Стратегическое управление, рассматриваемое как деятельность высшего руководства по управлению организацией в конкурентной рыночной среде, является важнейшей составляющей жизни современной деловой организации.

В.И. Грекул, Г.Н. Денищенко, Н.Л. Коровкина «Управление внедрением информационных систем»

В книге совместно рассматриваются рекомендации методологий внедрения информационных систем и стандартов управления проектами.

1. Теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов

1.1 Роль человеческого фактора в управлении

Стратегия - общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий продолжительный период времени, способ достижения сложной цели.[1] В современном мире стратегия принимает форму управленческой деятельности и в предпринимательстве наиболее полно представленной в структуре бизнес-плана, являясь основой обеспечения реализуемости проекта. Управление человеческими ресурсами (УЧР) - это стратегический и целостный подход к управлению наиболее важными активами любой организации, а именно людьми, которые непосредственно вносят вклад в достижение целей предприятия, а также своих амбиций, как личности в социальном обществе[4].

Стратегическое УЧР - это подход к принятию решений относительно намерений и планов компании в области трудовых отношений, а также при формировании политики и практики в сфере найма, обучения, развития, управления эффективностью, оценки работы персонала и межличностных отношений. Этот подход является одной из основных составляющих корпоративной или деловой стратегий компании.

В период между первой и второй мировыми войнами, опираясь на опыт стран Запада, выделяли два основных подхода в работе с персоналом:

- доктрина научной организации труда;

- доктрина человеческих отношений.

Если первая доктрина акцентировала внимание на совершенствовании технологии, включая «Тейлоровский конвейер» и сведение к минимуму возможности ввязываться человеку в технологии, сделать их независимыми от квалификации и других характеристик рабочей силы, то вторая - акцентировала внимание на значение морально психологических факторов влияния на персонал[8].

Представителем первого подхода был известен американский инженер Ф. Тейлор. Представителем второй - социолог Е. Мейо, который в 30-е годы провел научные исследования на предприятии «Western Electric Company», которое работало непродуктивно, невзирая на внедрение тейлоровских методов. Суть его исследований в изменении и дежурстве условий труда - улучшались или ухудшались освещение и интерьер производственных цехов, включалась музыка во время работы, и как следствие, - производительность труда не ухудшалась[8].

Научный менеджмент человеческих ресурсов формировался и под воздействием теории Д. Макгрегора, которая была освещена в его книге «Человеческая сторона предприятия», где концентрировалось внимание на формирования менеджеров, которые бы могли предусматривать и формировать человеческое поведение, эффективно использовать талант, способности людей и создавать организационные условия, которые способствовали бы профессиональному росту человека. Д. Макгрегор считал, что формирование менеджера из персонала требует знаний многих наук, он должен уметь прогнозировать развитие организации и экономики и на этой основе определять потребность определенного количества и качества работников. Менеджмент человеческих ресурсов развивался на основе теоретической и эмпирической проверки гипотез, теорий и концепций. В 60-70-ые годы XX века американские школы бизнеса расширили программы подготовки менеджеров за счет включения дисциплин, связанных с человеческими ресурсами, - индустриальную психологию, организационное поведение и управление персоналом, в результате чего в экономику пришли руководители, которые осознали необходимость и важность управление человеческими ресурсами и понимания специфики этого процесса по сравнению с управлением финансами или закупками[9].

Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль предприятию напрямую зависят от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры компании. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией [1].

Стратегия - это генеральная линия развития предприятия, которая формируется в ответ на изменения во внешней среде с учетом характеристик внутренней среды организации и является, по сути, замыслом организации своего будущего[1].

Реализация кадровой стратегии - важная стадия процесса стратегического управления. Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль над ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля[4]. Но, к сожалению, во многих государственных учреждениях инициатива наказуема, что не обеспечивает заинтересованность лиц в формировании прогрессивных идей, а это, в свою очередь, является застоем для развития компаний.

Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Цель этапа стратегического контроля - выявить соответствие (или отличие) данной стратегии управления персоналом по состоянию внешней и внутренней среды; скорректировать направления изменений в стратегическом планировании, в выборе альтернативных задач [2].

Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности. Правильно разработанная кадровая стратегия обеспечивает: 1) своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции; 2) формирование потребного уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат; 3) стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот; 4) формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду; 5) рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.[2].

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой стратегии в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой стратегии [4].

Риск не воплотить выбранную кадровую стратегию либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан: а) с изменением общей стратегии и производственной работы компании как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции; б) с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда; в) с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу; г) с нежеланием сотрудников реагировать и работать в нужном для предприятия направлении и т.д.[1].

В завершение хотелось бы сказать, что необходима проверка кадровой стратегии на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении.

1.2 Управление человеческими ресурсами организации

Происходящие в современном производстве изменения связаны с резким увеличением значимости человеческого фактора, выдвинули управление человеческими ресурсами на передний план управленческой деятельности, стимулировали бурное формирование научных исследований в этой области.

Человеческие ресурсы представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются совокупным показателем развития общественного производства[2].

В кадровой политике, выделяют три основных аспекта для изучения: индивидуально-психологический (уровень личности); социально-психологический (уровень коллектива); социологический или социально-экономический (уровень общества и его подструктур)[3].

Человек — главная ценность социума и важнейший ресурс любой компании. Человеческий фактор заключается в профессиональном кадровом потенциале персонала организации и управленческой деятельности менеджеров, организующих его применение. Природа человеческого фактора определяется наличием у человека психофизиологических резервов, заложенных в него в процессе исторического развития. Личность, мотивированная на высокопродуктивную деятельность, поставленная в условия, стимулирующие его интеллектуальный или физический труд, способна увеличить свой потенциал в несколько раз[1].

В нынешних условиях все больший смысл приобретает повышение эффективности использования трудовых ресурсов, но в данном случае, на примере российского рынка, руководства, не волнует увеличение заработной платы сотрудников, а требует лишь большей отдачи. Трудовые ресурсы – это трудоспособная часть населения, которая, обладая физическими и интеллектуальными возможностями, способна производить материальные блага и оказывать услуги. Из этого определения вытекает, что трудовые ресурсы включают в себя, с одной стороны, людей, занятых экономической деятельностью в различных отраслях, а с другой, – не занятых, но которые могут трудиться. Т.е. трудовые ресурсы состоят из реальных и потенциальных работников.

Управление человеческими ресурсами – это управление сотрудниками организации, или человеческими ресурсами. Оно ответственно за привлечение, отбор, обучение, оценку и работу сотрудников, а также наблюдение за управлением бизнесом и жизнью, предоставление гарантий соответствия правил приема на работу и внутреннего трудового распорядка. Управление человеческими ресурсами – это функция управления, помогающая менеджерам планировать, нанимать, производить отбор, обучать, развивать, восстанавливать и оказывать поддержку членам организации. Это единая стратегия и спланированный процесс развития для эффективного применения человеческих ресурсов и организации [1].

Менеджмент человеческих ресурсов строится на следующих исходных положениях:

1. Необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития фирмы;

2. Количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияние на экономические показатели производства;

3. Определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда [4].

Важной особенностью управления фирмой становится единое и комплексное воздействие на весь персонал в целом. Координирование интересов людей с интересами организации и ее дальнейшими целями представляется более важной и наиболее сложной задачей менеджмента, от успешного решения которой зависит эффективная работоспособность и конкурентоспособность организации.

Эффективная система управления человеческими ресурсами предполагает установление рациональной организационной структуры управления, в которой отражены логические соотношения функций и уровней управления. Наиболее важным этапом при проектировании структуры организации является определение прав и ответственности в процессе реализации цели[5].

Функции управления человеческими ресурсами разделены между прямыми руководителями и службой управления человеческими ресурсами. Прямые руководители участвуют в наборе персонала, его оценке, обучении, обеспечивают условия для высокопроизводительного труда и использования работника по его специальности.

Служба управления человеческими ресурсами должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами. Она должна оказывать консультативную и методическую помощь руководителям, выполнять контроль над осуществлением кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием персонала, социальной защитой работников [2].

Функции службы управления человеческими ресурсами во многом определяется размерами организации, особенностями выпускаемой продукции, финансовыми возможностями, кадровым потенциалом, кадровой политикой [5].

Эффективность процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления человеческими ресурсами невозможны без нормативно-методического обеспечения. Среди нормативно-методических материалов выделяют три группы:

- нормативно-справочные (включают нормы и нормативы, необходимые при организации и планировании труда);

- документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера (законодательные акты, указы Президента РФ, распоряжения правительства, положения, конструкции, приказы по вопросам труда и заработной платы);

- документы технического, технико-экономического и экономического характера (нормы, планировки помещений и рабочих мест, стандарты качества, ТУ на продукцию и др.) [4].

Важнейшим внутренним организационно - регламентирующим документом является положение о службе управления человеческими ресурсами и должностные инструкции.

Выделяют три основные задачи в управлении человеческими ресурсами:

- обеспечить организацию высококачественными кадрами;

- обеспечить непрерывное обучение, повышение квалификации персонала, эффективное использование трудового потенциала;

- согласовать производственные и социальные задачи.

Система управления человеческими ресурсами организации может быть построена на взаимосвязи ее основных механизмов:

- планирование и прогнозирование персонала;

- подбор, отбор персонала;

- оценка персонала;

- развитие персонала;

- мотивация персонала[3].

Важность управления человеческими ресурсами огромна.

Во-первых, управление человеческими ресурсами непосредственно влияет на капитализацию компании. Растет доля нематериальных активов (бренд, интеллектуальный потенциал персонала, кадровая политика) в общей сумме активов организации.

Во-вторых, управление человеческими ресурсами является важным фактором организации, обеспечивающим лидерство в конкурентной борьбе, так как выдвигается в число важнейших конкурентных преимуществ организации, становится гарантией ее успеха и выживаемости в условиях усиления конкуренции.

В-третьих, по оценкам специалистов, именно управление человеческими ресурсами позволяет компаниям переходить из числа хороших, успешно работающих, в число лидирующих в определенном сегменте рынка [5].

Управление людьми — одна из наиболее важных областей управления организацией. Люди являются важнейшим ресурсом любой организации. Они создают новые продукты, аккумулируют и используют финансовые ресурсы, контролируют качество[2]. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Их возможности и инициатива безграничны, в то время как другие ресурсы ограничены.

Глава 2. Анализ влияния человеческого фактора в управлении организацией на примере АО ПДК «Апшеронск»

2.1 Экономико-организационная характеристика организации

Одно из ведущих предприятий деревообрабатывающей промышленности Краснодарского края - АО «ПДК Апшеронск» реализует крупный инвестиционный проект: строительство завода по производству плит MDF, который оснащен высокотехнологичным оборудованием немецкого производства. Комплекс занимает 50 га.

Продукция комбината, занимающегося глубокой переработкой древесины, известна далеко за пределами Краснодарского края. Сейчас на базе АО «ПДК Апшеронск» действует производство мебели из массива, на котором (включая лесозаготовительный комплекс) занято около 700 человек. В основе проекта комплексный подход, предполагающий совершенствование инфраструктуры с целью организации эффективной системы производства и развития производственного комплекса на базе действующего столярного производства, чему способствуют возможности местной сырьевой базы.

Сбытовая политика предприятия ориентирована прежде всего на Южный и Северо-Кавказский федеральные округа РФ. В сферу интересов ПДК входит также Крымский федеральный округ. Кроме того, в качестве основных рынков сбыта рассматриваются республики Закавказья, Казахстан и страны Средней Азии. Активно идут переговоры по экспортным контрактам на поставку высококачественных плит с Арменией - в апреле первая партия плит уже отправлена. Большой интерес к продукции апшеронской компании проявили компании из Узбекистана, Азербайджана и Украины. Серьезными потребителями продукции ПДК «Апшеронск» могут стать фирмы Ирана и стран Ближнего Востока, с которыми ведутся переговоры о сотрудничестве[16].

Руководство АО «ПДК Апшеронск» планирует реализовывать продукцию на внутреннем рынке и осваивать рынок СНГ. «У предприятия многолетний опыт в области деревообработки, мы способны выпускать конкурентоспособную продукцию, по качеству соответствующую высоким мировым стандартам. Немаловажную роль в повышении эффективности производства играет его оснащение лучшим современным оборудованием», - говорит генеральный директор. Условия для достижения поставленных целей у предприятия благоприятные: динамично развивающиеся мебельный рынок региона и туристско­рекреационный комплекс Краснодарского края. Обновленное столярное производство позволит создать еще 117 новых рабочих мест.

Основные цели предприятия АО ПДК "Апшеронск" заключаются в:

- получении максимально возможной прибыли. Это вообще главная цель, ради которой создается любое предприятие;

- увеличения уровня продаж и повышение спроса на продукцию АО ПДК "Апшеронск";

- усиление своего положения на рынке;

- выпускаемая продукция должна соответствовать мировым стандартам;

- благосостояние рабочих.

Главной задачей организационной структуры предприятия АО ПДК "Апшеронск" является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Организационная структура персонала АО ПДК "Апшеронск" – это состав и соподчинённость взаимосвязанных звеньев управления. Организационная структура персонала АО ПДК "Апшеронск" определяется организационной структурой предприятия как организации. Организационная структура АО ПДК «Апшеронск» представлена таблице (см. Приложение) и является линейно-функциональной [16].

2.2 Анализ управления персоналом

Эффективное управление персоналом является одним из условий успешного развития АО ПДК "Апшеронск"

На данный момент на предприятии работает почти 700 человек, большая часть персонала задействована в лесном комплексе: на лесозаготовке, в лесовосстановлении и контроле и защите леса около 200 человек. На данный момент стратегическое развитие компании предполагает повышение численности персонала. Увеличение численности персонала организации происходит по мере увеличения объема предоставляемых услуг [16].

Возраст сотрудников разный, от 22 до 61 года. Возраст офисных сотрудников – до 35 лет.

Средняя заработная плата составляет 23 000 руб., таким образом фактический фонд заработной платы на 2018 год составляет примерно 18 550 000 руб. Наибольшая заработная плата приходится на сферу продаж: около 32 000 р./чел ежемесячно.

В настоящий момент на АО ПДК «Апшеронск» установлена сдельная форма оплаты труда. Сдельной называется такая форма оплаты труда, при которой заработок зависит от количества произведённых им единиц продукции или выполненного объёма работ с учётом их качества, сложности и условий труда.

Плюсом такой системы мотивации для работодателя является то, что может полностью обезопасить себя от ленивых или малопроизводительных работников. Плюсом для работника является заинтересованность в увеличении производительности труда. У него всегда есть возможность увеличить свой доход, превышая норму. Но все, же есть и отрицательные стороны данной системы. К минусам сдельной оплаты труда можно отнести:

- при сдельной оплате труда часто страдает качество работы.

- сдельная система оплаты, в отличие от других ее видов, часто является причиной конфликта между работниками, а также причиной возникновения судебных споров.

- предприятие рискует получить завышенный расход рабочих материалов, а также более быстрый износ оборудования.

Кадровая политика АО ПДК "Апшеронск" опирается на такие принципы, как справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации [17].

В процессе управления персоналом АО ПДК "Апшеронск" обращает особое внимание на процесс отбора кадров, включающий в себя процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам АО ПДК "Апшеронск" и его самого.

Дальнейший анализ осмотрим в системе мотиваций и поощрений персонала. Любая система мотиваций должна обеспечивать достаточно высокий заработок для работника и значительный уровень жизни для его семьи. Оплата труда, естественно, зависит от профессиональных навыков самого работника и от его вклада в становлении фирмы. Кроме привязки заработной платы к выработке и выплате премий по результатам деятельности предприятие обеспечивает жильем для приехавших сотрудников. В планах руководства ПДК - строительство мини-городка для иногородних специалистов, уже куплена земля и проведены подготовительные работы, разработан проект. Помогают сотрудникам с устройством детей в детские сады, школы и вузы. Сотрудники регулярно проходят обучение и повышают квалификацию. Предприятие постоянно сотрудничает с лесотехническими вузами по подготовке специалистов для комбината. Многие работники обучаются в этих вузах заочно, причем некоторые за счет предприятия, поэтому по окончании учебы они минимум три года отработают на ПДК. В кадровой политике делают ставку на молодежь, которая работает и учится - «Мы верим, что ребята будут постепенно повышать квалификацию и продвигаться по карьерной лестнице».

Руководство ПДК стремится создать на предприятии такие условия, чтобы работникам было интересно и работать, и отдыхать. Футбольная команда «ПДК Апшеронск» играет в чемпионате района и на кубок района. Проводятся также и дни здоровья, и турслеты, и другие интересные мероприятия. Круглогодично организуют отдых сотрудников и их детей по льготным ценам, благо климат региона предоставляет такие возможности. «У нас молодой коллектив, он только формируется, потому самое главное сейчас - сохранить корпоративный дух, сплотить работников, чтобы результаты общего труда были высокими» [16].

На данном предприятии материальный фактор имеет большое значение для работающего персонала:

-зарплата крайне важный показатель их деятельности;

-в сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе;

-имеет место тесная зависимость между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;

-работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;

-работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой;

-сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела - значимый показатель, для работника.

Данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников рассматриваемого предприятия, однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

Достаточно развито в компании моральное стимулирование, существует присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме [16].

В итоге всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что работникам хочется постоянного совершенствования факторов мотивирования. Так как к любому положительному изменению легко и быстро работающий коллектив привыкает, и необходимо тем самым каждый раз улучшать условия оплаты, работы и стимулирования персонала. Если, например, в одно полугодие повышают заработную плату, то спустя несколько месяцев работники уже не помнят и не замечают данной прибавки, в силу того, что выросли цены или просто потому, что они уже привыкли к данному уровню оплаты и стимулирования. В третьей главе данной работы будут рассмотрены основные предложения и рекомендации по совершенствованию стратегического управления человеческими ресурсами организации.

Глава 3. Предложения по внедрению мероприятий по совершенствованию влияния человеческого фактора в управление организацией

3.1 Обоснование мероприятий по совершенствованию материальных мотиваций и потребности в уважении

Высокая мотивация персонала является важнейшим условием успеха организации. Каждая компания стремится преуспеть над своими конкурентами, но без настроя работников, которые вносят свой вклад в достижение целей, она не сможет стать лидером, над своими оппонентами, в своей отрасли. Однако, нельзя отвергать вклад и рабочее настроение сотрудников только лишь мотивацией, все же значение мотивации очень велико. [5].

Основное значение системы материальной мотивации заключается в том, чтобы мотивировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Эта первостепенная установка определяет цели системы материальной мотивации сотрудников [6].

Если работники заинтересованы в конечных результатах, то только тогда возможна высокая отдача от них. Это может быть лишь в то время, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей, а самая главная потребность людей в капиталистическом обществе являются деньги, а затем личные амбиции и социальный статус. И лишь, когда у сотрудника есть мотивация, грамотному руководителю легче воздействовать на них, а если выявить более глубокие, личные мотивы, ими практически можно манипулировать. Для руководителя выделяют следующие пять шагов, для достижения желаемого результата на мотивацию сотрудников [11].

Шаг 1 — оценка потребностей работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям.

Шаг 2 — определение тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей.

Шаг 3 — выработка таких мер воздействия, построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации.

Шаг 4 — воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника.

Шаг 5 — оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в случае необходимости [12].

Низкая мотивация персонала может привести к негативным последствиям в организации:

- падение производительности труда;

- ухудшение социально-психологического климата в коллективе;

- снижение качества труда;

- ухудшение имиджа компании на рынке.

Кроме того, система материальной мотивации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации, т.к. организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для достижения задач. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, организация должна предложить гибкую систему материальной мотивации [13].

Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность корпоративной философии, все это необходимо поощрять через систему материальной мотивации. Это позволит организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников. Одной из основных статей расходов являются затраты на рабочую силу для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиально важное значение для успешной работы организации [13].

Система материального поощрения должна быть хорошо понятна каждому сотруднику организации, иначе, она может вызвать неадекватную реакцию персонала и повлечь неприятные действия, которые она была призвана стимулировать.

Чтобы выйти из стагнации заработной платы необходимо учитывать все недостатки и определить направление развития в отрасли. Нужно восстановить заработную плату, эффективно действующую экономическую категорию рыночной экономики [14].

Первоочередная задача фирмы состоит в том, дабы увеличить зарплату до стоимости рабочей силы. Заработная плата является не только финансовой категорией, но и общественной, потому что она гарантирует человеку получение конкретного социального статуса. Издержки на возмещение цены рабочей силы не могут не предусматривать социальные нужды работника, кроме затрат, возмещающих расходы на питание, одежду, содержание жилища, образование, медицинское обслуживание. Можно сделать вывод о том, что для того, чтобы решить вопросы уровня минимальной, а также средней заработной платы, нужно ориентироваться на минимальный потребительский бюджет, который вычисляется применительно к каждой категории работников и видов производств.

Для того, чтобы преодолеть недостаток заработной платы, нужно постепенно устранять большое разделение в области труда по всем категориям работников, а также восстанавливать важную функцию - стимулирование рабочей силы. Различие в оплате труда очень высокое и поэтому нужно исследовать новые пути установления и поддержания рациональных соотношений оплаты сложного и простого труда [14].

Чтобы осуществить объединение сотрудников в рамках организации, а не их разобщение, действующие системы обязаны создаваться так, чтобы стимулировать сотрудничество. В новых системах оплаты труда необходимо снизить уровень базовой оплаты, которая обусловлена стажем работы и, увеличить размер оплаты, которая соразмерна трудовому окладу.

Внимание всей компании нужно сосредоточить на производительности и принципиально высоком качестве продукции. Необходимо создать и определить эффективные требования к организации производства: задачи и обязанности каждого работника должны выполняться согласно временным рамкам; качество продукции должно быть на первом месте; все работы стараться выполнять с наименьшими для компании затратами; нужно использовать самые современные и эффективные инструменты, методы и технологии. Кадровая политика должна способствовать стабильности кадров, возможностям их дальнейшего развития, а также благоприятному социально-психологическому климату в коллективе.

Необходимой задачей является материальная заинтересованность которая основывается как система инвестиции в служащих и нацеленная на высокую эффективность независимо критериям оценок, введенных организацией и соотнесению затрат и результатов труда. Нужно воплотить такой расклад, где оплата труда приобретает функцию вложений в качестве рабочей силы, потому что инвестиции намного шире, чем традиционная заработная плата, они не ограничиваются ею и к ней не сводятся. Их основным источником является конечный доход. Система материального стимулирования сотрудников должна ориентироваться на уровень квалификации выполняемых работ, а не на квалификацию, которая получена по диплому, так как наличие диплома не показатель интеллекта. Поощрение творчества и инициативы работников должно быть представлено как оплата «за личный вклад» и «заслуги перед организацией» и, возможно, повышением должности, если эта инициатива приносит неоднократную пользу компании. Что в дальнейшем может подтолкнуть сотрудников для больших инноваций и улучшении в развитии компании. Компания сама устанавливает определенный набор критериев, по которым будет устанавливаться оценка личного вклада и заслуг. Под заслугами и вкладами подразумевается проявление личных качеств работника, его рабочее место, оценка результатов его деятельности. Хоть и оплата за личный вклад сотрудника идет в противоречии с коллективным характером труда, ее все же можно применять для оценки квалификации работника, учитывая при этом, общий вклад. Коллективизм должен быть принципом формирования поощрения труда.

На предприятии АО ПДК «Апшеронск» можно применить такую систему оплаты труда, которая получила название «плавающие оклады». Она заключается в том, что работникам организации устанавливаются новые оклады каждый месяц, причем оклады на следующий месяц определяются по результатам работы сотрудников за предыдущий месяц. Например, на каждый процент снижения или роста производительности труда при выполнении определенных заданий размер окладов понижается или повышается. Либо оклады работников формируются за счет фактической прибыли [5].

Одной из существенных проблем в компании являются опоздания, которые нарушают трудовую дисциплину. И для того, чтобы их избежать, необходимо внедрять систему штрафов, которая позволит сократить процент опоздания, нарушений дисциплины и увеличить эффективность работы компании.

Приведенные выше цели системы материальной мотивации могут вступать в определенное противоречие друг с другом, например, контроль за издержками и привлечение квалифицированного персонала. Руководство организации должно найти оптимальное соотношение между степенью решения каждой из этих задач, являющееся уникальным для любой организации на каждом этапе ее развития. В момент создания новой компании задача минимизации издержек на рабочую силу, как правило, приносится в жертву задаче привлечения квалифицированного персонала. В период экономических трудностей организации часто откладывают на будущее прием новых сотрудников и сосредотачиваются на сокращении издержек на заработную плату. Четкое представление о целях в области материальной мотивации дает нам возможность совершенствовать существующую систему в более эффективную, отвечающую реальным потребностям организации, а также оценивать ее функционирование и вносить необходимые коррективы.

Эффективность мотивационной системы тесно связана с решением целого ряда организационных вопросов, которые являются проектными предложениями, направленными на повышение уровня мотивации сотрудников:

- Размер оплаты должен варьироваться в большую или меньшую сторону в зависимости от трудозатрат.

- «Прозрачность» системы мотивации. Система должна быть понятна каждому работнику, и работник должен быть в состоянии самостоятельно рассчитать свою заработную плату в текущем месяце. Также разработанная система мотивации должна быть проста в использовании с административной точки зрения.

- Переход расходов на заработную плату из разряда постоянных затрат в разряд переменных. То есть размер заработной платы сотрудникам должен быть прямо пропорционален прибыли организации в этом месяце [7].

В перспективе усовершенствованная система мотивации должна способствовать увеличению объема выручки путем повышения удовлетворенности клиента и более клиентоориентированному подходу сотрудников к работе. Так же должна повыситься рентабельность, так как качество оказываемых услуг поднимется на новый, более высокий уровень. Социальная эффективность усовершенствованной системы материальной мотивации будет заключаться в повышении у сотрудников интереса к работе, к результатам своего труда и как следствие заинтересованность в своем профессиональном росте.

3.2 Обоснование мероприятий по совершенствованию стабильности компании и внедрению новых информационных технологий

Разработка мероприятий по улучшению прочности фирмы считается заключительным рубежом анализа, надобность которого обоснована итогами анализа финансово - экономической работы. К количеству вероятных мероприятий возможно отнести мероприятия, направленные на восстановление ликвидности, платежеспособности и экономической независимости, увеличению производительности применения ведущих и оборотных средств, по предотвращению разорения, что, в конечном счете, обеспечит совершенствование структуры баланса. К числу первоочередных мероприятий относятся мероприятия, связанные с увеличением уставного капитала, а также наращивание текущих активов за счет улучшения результатов финансово - экономической деятельности.

При этом рост прибыли от реализации мероприятий по улучшению финансово - хозяйственной деятельности должен быть достаточным для нормального превышения текущих активов над текущими обязательствами.

Наряду с этими мероприятиями могут быть предложены такие как:

-сдача в аренду неиспользуемых основных средств организации, что может обеспечить увеличение ее доходов и в конечном счете прибыли;

-продажа части основных средств (ненужных, неэффективно используемых) как способа расчета с кредиторами и способа снижения налогового пресса в части налога на имущество, хотя следует отметить, что этот способ и длителен, и в отдельных случаях нежелателен, поскольку сразу же ведет к сокращению имущественного и производственного потенциала организации[6].

Вместе с тем особое внимание следует уделить восстановлению собственных оборотных средств (СОС), т.е. ликвидации их недостатка, иначе говоря, устранению их иммобилизации[15]. Это достигается за счет проведения в первую очередь инвентаризации как основных, так и оборотных средств, с целью выявления излишних, ненужных, неэффективно используемых основных и оборотных средств, а также залежалых товарно-материальных ценностей и ликвидации сверхнормативных запасов и затрат.

С целью повышения эффективности использования капитала организации можно на ряду с изложенными предложить проведение следующих мероприятий:

Нормирование оборотных средств, т.е. планирование минимальной потребности в оборотных средствах по всем составляющим элементам, необходимым организации для ее нормальной, бесперебойной деятельности;

Выбор наиболее оправданного метода учета товарно-материальных ценностей, который наилучшим образом соответствовал бы действующей экономической стратегии и тактике организации;

Улучшение расчетно-платежной дисциплины с целью сокращения риска неплатежей;

Сокращение затрат на производство и реализацию продукции;

Ускорение производственного цикла. Это достигается в первую очередь за счет реконструкции, модернизации действующих и внедрения новых производственных мощностей и технологий [7];

Вместе с тем следует иметь в виду, что разные виды активов финансируются за счет пассивов, сроки погашения которых совпадают с периодом оборота активов. Это дает необходимые средства для уплаты долгов в срок. А именно устойчивые активы (внеоборотные активы) финансируются за счет части собственных средств и долгосрочных пассивов, а текущие активы (оборотные активы) финансируются за счет части собственных средств и краткосрочных обязательств [12].

Если ставить целью организации получение большой прибыли от общей суммы активов, то следует знать, что устойчивые активы дают большую норму прибыли, чем текущие активы, но, сокращая размер текущих активов, организация может потерять свою ликвидность и платежеспособность. К тому же финансирование деятельности организации за счет краткосрочных обязательств обычно дешевле и содержит в себе риск утраты ликвидности, а долгосрочные обязательства связаны с большей неопределенностью и, следовательно, с большей стоимостью [9].

В настоящее время важно не только проанализировать финансовое состояние предприятия, но спрогнозировать финансовую устойчивость, а также разработать мероприятия по улучшению финансового состояния.

Таким образом, оценка финансовой устойчивости является не только частью анализа финансового состояния, но и выясняет вопросы имущественного положения предприятия, ликвидности, платежеспособности, кредитоспособности и рентабельности. Кроме того, анализ финансовой устойчивости вскрывает имеющиеся недостатки и позволяет наметить пути их устранения.

Основные направления улучшения финансового состояния представлены в таблице ниже.

Таблица

Улучшение финансового состояния предприятия.

Таблица составлена по: Ю. Я. Александрова «Пути улучшения финансового состояния предприятия» [18].

Поскольку положительным фактором финансовой устойчивости является наличие источников формирования запасов, а отрицательным фактором - величина запасов, то основными способами выхода из неустойчивого и кризисного финансового состояния будут: пополнение источников формирования запасов и оптимизация их структуры, а также обоснованное снижение уровня запасов[11].

Внедрение новых информационных технологий так же играет немаловажную роль в вопросе управления в организации.

Информация - важнейший стратегический ресурс бизнеса. Отсутствие необходимой информации порождает неопределенность. А в условиях неопределенности точность принимаемых решений ухудшается. В небольших коммерческих фирмах, где количество сотрудников невелико и бизнес ведется, как говорится, из «общего котла», для информационной поддержки бизнеса достаточно элементарной аккуратности. Компьютеры в таких случаях используются как любая другая офисная оргтехника наряду с ксероксом или принтерами, да еще для ведения бухгалтерии. Однако с ростом бизнеса неизбежно появляются новые проблемы.

Количество информации, которую нужно переделать для выработки действенных управленческих решений, так велико, что оно давно превысило человеческие способности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических способов.

К организации информационного обеспечения анализа предъявляется ряд требований. Это аналитичность информации, ее объективность, единство, оперативность, рациональность и др. [10].

Смысл первого требования заключается в том, что вся система экономической информации независимо от источников поступления должна соответствовать потребностям руководителя, т.е. обеспечивать поступление данных именно о тех направлениях деятельности и с той детализацией, которая в этот момент нужна руководителю для всестороннего изучения экономических явлений и процессов, выявления влияния основных факторов и определения внутрихозяйственных резервов повышения эффективности производства. Поэтому вся система информационного обеспечения должна постоянно совершенствоваться.

Это очевидно в нынешней практике организации учета, планировании и статистики на предприятии. Там каждый день пересматриваются формы документов, их содержание, организация документооборота, появляются принципиально новые формы накопления и хранения данных. Все изменения диктуются не только собственно требованиями учета или планирования. Они в значимой степени подчинены надобности информационного обеспечения для выработки управленческих решений [10].

Экономическая информация должна, объективно показывать исследуемые возникновения и процессы. Иначе выводы, изготовленные по итогам анализа, не будут отвечать действительности, а разработанные специалистами предложения не только не принесут полезности предприятию, но имеют все шансы оказаться вредоносными. Следующее требование, предъявляемое к организации информационного потока - это единство информации, поступающей из разных источников. Из этого принципа вытекает необходимость устранения обособленности и дублирования разных источников информации. Это означает, что каждое экономическое явление, каждый хозяйственный акт должны регистрироваться только один раз, а полученные результаты могут использоваться в учете, планировании, контроле и анализе [15].

Эффективность анализа может быть обеспечена только тогда, когда есть возможность оперативно вмешиваться в процесс производства по его результатам. Это значит, что информация должна поступать к аналитику как можно быстрее. В этом и состоит сущность еще одного требования к информации — оперативность. Повышение оперативности информации достигается применением новейших средств связи, обработкой ее на компьютере и т.д.

Одно из требований к качеству информации - это обеспечение ее сопоставимости по предмету и объектам исследования, периоду времени, методологии исчисления показателей и ряду других признаков.

И наконец, система информации должна быть эффективной, то есть требовать минимума затрат на сбор, хранение и использование данных. Из данного требования вытекает необходимость изучения полезности информации и на этой основе совершенствование информационных потоков путем устранения лишних данных и введения нужных [10].

Таким образом, информационная система должна формироваться и совершенствоваться с учетом перечисленных выше требований, что является необходимым условием повышения действенности и эффективности управления.

Существует три основных варианта решения проблемы внедрения информационных систем.

Первый путь — разработка системы собственными силами. Этим путем идут многие организации. Очень часто для автоматизации расчетов применяются процедуры, написанные средствами офисных программ (характерный пример - макросы для Excel). Однако при усложнении бизнеса, такие средства перестают удовлетворять, поскольку не предполагают управление данными, имеющими сложную структуру. Создание же полноценной системы требует не только расхода больших средств и времени. Необходимо еще грамотное стратегическое управление развитием проекта. А это по плечу крупным организациям. Развивающимся фирмам своими силами разработать систему, которая могла бы продолжительное время ее обслуживать, непросто.

Второй путь — приобретение универсальной системы или пакета прикладных программ. Выбор систем такого рода ограничивается, в основном, бухгалтерскими программами. Причина заключается в том, что бухгалтерский учет имеет строгую и консервативную методологию. Несмотря на частые изменения законодательства, форм отчетных документов, принципы и структура данных остаются практически неизменными. Коммерческая же деятельность отличается большим разнообразием в разных фирмах. Сильно варьируется сама логика работы, причем это бывает связано не только с разными отраслями или родами деятельности. Поэтому, универсальных пакетов для комплексной автоматизации коммерческой деятельности, а не только бухгалтерии, немного. Как и бухгалтерские программы, они требуют настройки. Большая их часть появилась из бухгалтерских программ и является их развитием. Решение о приобретении универсальной системы позволяет относительно небольшими средствами решить многие проблемы, связанные с информационным обслуживанием бизнеса [10].

Третий путь заключается в передачи функций и полномочий по внедрению информационных технологий другим организациям. Этот современный подход пока редко применяется в российских условиях. При правильном выборе исполнителя достигаются ощутимые преимущества:

- экономия средств за счет применения решений, основа которых прошла успешное внедрение в других фирмах. Цена таких систем ниже, чем у систем, разрабатываемых «с нуля»;

- профессионализм исполнения;

- сервисная поддержка;

- возможность развития системы в соответствии с усложнением бизнеса.

Имеются и потенциальные опасности:

- потеря возможности развития системы;

- опасность потери информации из-за незнания внутренней структуры данных;

- зависимость сопровождения от благополучия фирмы – исполнителя[10].

Вопрос о том, следует ли идти по пути разработки информационной системы собственными силами, непростой. Он связан не только с возможностями выделения для этого необходимых средств. На мой взгляд, решение применить покупную систему — проявление высокого уровня зрелости организации. Это можно расценить как проявление цивилизованного разделения труда.

Профессионально сделанный продукт, предназначенный для продажи, имеет одно важное качество, которое отличает его от текущей версии программы, разрабатываемой внутри коллектива-пользователя. Это — функциональная работоспособность.

В случае если же система разрабатывается собственными программистами, возникает обольщение перестройки системы на ходу, не разобравшись в основаниях появившейся необходимости. Естественно, при наличии высокопрофессиональной группы программистов внутри фирмы и при хорошо организованной постановке задач, принципиально возможно разрешить проблему разделения ответственности заказчика и исполнителя. Эта проблема, как и многие другие, возникающие при управлении информационными системами, связана с менеджментом, а не с технологией [10].

Умение пользоваться персональным компьютером теперь уже вошло в современную культуру управления. И это не напрасно - компьютер позволяет экономить огромные средства, которые при традиционной системе организации труда были бы израсходованы на содержание всевозможных отделов, которые выполняли утилитарные функции, не связанные с процессом производства.

Заключение

Управление персоналом является одним из важнейших направлений в стратегии современного предприятия, поскольку в условиях развития высокотехнологичного производства роль человеческих ресурсов возрастает и к их способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования.

Цели и задачи курсовой работы были достигнуты. Дано понятие теоретическим аспектам стратегии влияния человеческого фактора в управлении организацией, проведено исследование влияния человеческого фактора в организации на примере, определены мероприятия по совершенствованию влияния человеческого фактора в управление организацией.

В результате проведенного исследования получены следующие результаты:

1) Утверждается взгляд, что служба персонала должна определять стратегическое направление своей собственной работы, которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления.

2) Была рассмотрена кадровая проверка предприятия, которая включает такие показатели, как численность, возрастной состав, фонд заработной платы работников, систему мотивации персонала.

3) Разработаны предложения и рекомендации по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами на основании изученных данных в АО ПДК «Апшеронск»

Таким образом, если применять предложенные рекомендации в комплексе, то кадровая служба предприятия АО ПДК «Апшеронск» повысит свой уровень и уровень работающего персонала. Поэтому необходимо тщательнее и серьёзнее подходить к процессу выбора потенциальных работников для АО ПДК «Апшеронск».

Список использованных источников

1. Маслова В.М. Управление персоналом; 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2015. — 492 с.
2. Евтихов, О. В. Психология управления; учеб. пособие / Сиб. гос. аэрокосмич. ун-т. – Красноярск, 2011. – 156 с.
3. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел Синтез", 2011. 318 с.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998. —296 с.
5. Смирнов Б.М. Кадровое нововведение в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 2010.-216 с.
6. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. — 2-е изд., стер.— М. : КНОРУС, 2016. — 360 с.
7. Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. – М.: «Издательство Приор», 2011. – 432 с.
8. Крушельницкая О.В., Мельничук Д.П. Управление персоналом: Учеб. пособие. – К., Кондор. – 2003. – 296 с.
9. Блэк Л., Маккейб Д. Внедрение новой системы управления и организации труда в английской компании // Проблемы теории и практики управления.- 2011. -№ 1. - с. 78-82.
10. Управление внедрением информационных систем: Учебник /В.И. Грекул, Г.Н. Денищенко, Н.Л. Коровкина — М.: Интернет-Университет Информационных Технологий; БИНОМ. Лаборатория знаний, 2008. — 224 с.: ил., табл. — (Серия «Основы информационных технологий»).
11. Анализ хозяйственной деятельности предприятия /Ермолович Л.Л., Головач О.В., Сивчик Л.Г., Щитникова И.В.: Учеб. пособие /Под общ. ред. Л.Л.Ермолович, - Мн.: "Современная школа", 2009. – 645 с.
12. Король С.П. Основы управления персоналом предприятий в России: Экономические аспекты /Дис. канд. экон. наук: 08.00.07.
13. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала, февраль №4, 2002. - С. 23-34
14. Крылова А., Управление человеческим потенциалом, Обучение персонала: решаем управленческие проблемы, №12, 2007 г.
15. Кадровик. Кадровый менеджмент : ежемесячный научно-практический журнал. - Москва : ИД "Панорама", №10 2009 г. - 29 с
16. ПДК «Апшеронск»: двигаться к новым рубежам [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://lesprominform.ru/, свободный.
17. АО ПДК «Апшеронск» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://a-pdk.com/, свободный.
18. Александрова Ю.Я. Пути улучшения финансового состояния предприятия // Современные научные исследования и инновации. 2017. № 11 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://web.snauka.ru/, свободный.

Приложение

Организационная структура АО ПДК «Апшеронск»

Генеральный директор

Отдел по работе с персоналом, отдел переводов, административно-хозяйственный отдел, отдел капитального строительства, юридический отдел, отдел информационных технологий.

Служба безопасности предприятия и отдел режима и контроля

Центральная заводская лаборатория, цех по производству MDF, цех ламинирования и напольных покрытий, отдел АСУ ТП

Управление лесопользования, отдел защиты и охраны леса, отдел по контролю за лесопользованием, узкоколейная железная дорога и производственные отделы разных участков

Финансовый и планово-экономический отделы

Служба главного инженера, отдел промышленной безопасности, служба главного технолога

 Директор по экономике и финансам

Отдел маркетинга, отдел продаж, отдел продаж ламинированных полов

Директор по корпоративной защите

Автотранспортный цех, склад готовой продукции, центральный материальный склад, склад сырья, железнодорожный цех, отдел закупок

Директор по лесопользованию

Директор по продажам

Директор по логистике

Технический директор

Таблица составлена по информационному источнику lesprominform.ru: «Кадры и социальная политика ПДК “Апшеронск”»[16].