Человеческий фактор в управлении организацией (Человеческие ресурсы как ключевые ресурсы организации)

Содержание:

Введение

Концепция человеческих отношений, в которой подчеркивается огромная роль в процессе производства социально-психологических факторов, утверждает, что на поведение работников воздействуют не только экономические стимулы, но и социально-психологические потребности людей, участвующих во всех составляющих этого процесса.

В системе управления социотехническими системами все взаимосвязано. Одни люди разрабатывают и принимают решения, другие - обеспечивают их реализацию, третьи - выполняют принятые решения. Отношения между участниками этого процесса базируются на человеческом поведении, его психологической сущности, индивидуальности, его базовых и программирующих свойствах. На любой стадии производства присутствуют люди, поэтому в основе управления любой организации всегда стоит человеческий фактор

Цель курсовой работы - выявить влияние человеческого фактора на повышение эффективности управления человеческими ресурсами.

Методы исследования курсовой работы - сбор, обработка и анализ теоретического материала, материала научно-практических статей, а также документов конкретной организации. Сбор информации по теоретической части основывался исходя из рекомендаций по литературе от авторов курса. Особого внимания заслужил учебник В. Р. Веснина ввиду доступного изложения сложных вопросов, структурированности и логичности. Также в основу изучения проблемы человеческого фактора лег учебник «Теория менеджмента» Михненко П. А. в силу того, что в данном пособии максимально понятно отображена совокупность как базовых научных положений, так и наиболее общих практических методов менеджмента.

Исходя из актуальности данной работы, мы можем определить для себя задачи данной курсовой работы:

- Познакомиться с понятием человеческого фактора и выявить его роль в управлении организацией.

- Проанализировать роль человеческого фактора в организации ООО «Веста-центр интернешнл.

- Предложить способы повышения эффективности деятельности организации в области управления человеческими ресурсами.

Объект исследования – человеческий фактор в организации, а также управление человеческими ресурсами.

Предмет исследования – изучить влияние человеческого фактора на управление человеческими ресурсами в организации ООО «Веста-центр интернешнл».

Глава 1. Понятие человеческого фактора, его роль в управлении организацией

1.1 Человеческие ресурсы как ключевые ресурсы организации

Любая организация, коммерческая или государственная, большая или малая, - это социотехническая система и человеческий фактор играет в ней большое значение.^[1]

В современном мире каждый руководитель высоко оценивает роль человеческих ресурсов в успехе любой организации, начиная от простого рабочего и заканчивая опытным управленцем. Люди уже давно не воспринимаются как рядовой фактор производства наряду с оборудованием и сырьем. Персонал является главным ресурсом организации, ее капитал, от которого в решающей мере зависит ее успех.

Еще с древних времен люди объединялись в общины, преследуя определенные цели. Они использовали свои трудовые и интеллектуальные ресурсы, сталкивались с задачами разделения труда, трудовой дисциплины и мотивации.

После Второй мировой войны научно-технический прогресс вызвал усложнение производственного цикла, что повлекло необходимость внедрения новых механизмов мотивации труда, повышения квалификации персонала, регулирования трудовых отношений на основе партнерства и сотрудничества, активного вовлечения персонала в управление, участия его в прибыли. Именно с 50–60-х гг., когда технократический подход в управлении уступает свои позиции, на смену концепции управления кадрами приходит концепция управления персоналом. Теперь работник рассматривается уже не только как субъект трудовых отношений, но и как личность.^[2]

Под личностью понимается система взаимосвязанных, устойчивых, социально значимых качеств человека, позволяющих ему активно познавать и преобразовывать мир. Часть из них являются врожденными (природными), часть – приобретенными (социальными). Основными качествами (элементами) личности считаются направленность, способности, психологический темперамент, характер. Недостаток одних качеств может быть до некоторой степени компенсирован другими.^[3]

На качества личности влияют следующие основные обстоятельства. В первую очередь это индивидуальные особенности людей, такие как физическое состояние, интеллект, эмоции, их интересы. Немаловажную роль играет положение человека в окружении, его статус, социальная роль, права и уровень ответственности по обязательствам. Также предлагается учитывать и специфику отношений с руководителями, подчиненными и коллегами и конечно пол индивида.

Особого внимания при рассмотрении свойств личности требуют особенности психических состояний, т. е. относительно устойчивых проявлений психики, присущих человеку в течение сравнительно длительного времени. Такие состояния бывают: познавательными (любопытство, заинтересованность, недоверчивость и пр.); волевыми, позволяющими сознательно контролировать и управлять своей деятельностью (стойкость, целеустремлённость, настойчивость, решительность, дисциплинированность и проч.).^[4]

Также принято учитывать такое свойство личности как направленность. В это понятие вкладывают устойчивость ориентации поведения человека, его мотивов, целей вне зависимости от конкретной ситуации. Выявляют три типа направленности: на взаимодействие (общение, сотрудничество с коллегами), на задачу (стремление к цели) и на себя (свои проблемы и благополучие). Все три типа направленности в той или иной степени присутствуют у любого человека, а умение распознавать их помогает найти правильный подход к таким сотрудникам и сформировать трудовой коллектив.

Склонность к той или иной способности человека (психические и физические) позволяет руководителю оценить вероятность успеха на определенной должности и предполагаемый объем трудовой отдачи. Психические способности оказывают влияние на творческую и репродуктивную работу, физические – способствуют механической и двигательно-координационной деятельности.

Большое влияние на поведение человека в коллективе также оказывают его характер и темперамент. Данные характеристики оценивают по-разному. Так в одних случаях конкретная черта характера может восприниматься положительно, в других – наоборот.

В любой организации личность обладает определенным статусом, формально или неформально отражающимся на фоне социальных отношений в коллективе. Статус личности в организации, как уже было указано, может быть связан с определенным служебным положением или с набором личностных компетенций, помогающим человеку заработать в организации определенного уровня авторитет.

Личность проявляется в поведении и поступках, то есть реакции на окружающую действительность и поступки других людей. Знание и понимание этих особенностей личности помогает руководителю предсказывать поведение людей в тех или иных ситуациях для профессионального управления.

Ввиду того, что участие человека в трудовой деятельности является эмоционально-сознательным и осмысленным, а его способности – творческими, трудно оценить видимые пределы такого ресурса, как люди. Именно в них скрыты наибольшие резервы для повышения эффективности организации. Вследствие личной мотивации человек постоянно и осознанно самосовершенствуется, приобретает или развивает имеющиеся навыки, обновляет свои знания, находясь в постоянном ожидании воспользоваться ими в своей трудовой деятельности. Именно человеческие ресурсы приводят в движение и организуют взаимодействие всех других имеющихся в организации ресурсов. Пожалуй, это единственный вид ресурсов, который не изнашивается, а сохраняется и увеличивается по мере своего использования (за счет приобретения нового опыта и знаний).^[5]

Именно поэтому многие организации в основу концепции развития ставят кадровую и организационную стратегию, развивают у персонала приверженность к миссии целям компании, создают благоприятный морально-психологический климат, используют индивидуальный подход, непрерывно обучают и развивают персонал, разрабатывают мотивационные программы.

1.2 Мотивация. Создание системы вознаграждений

Материальная стимуляция персонала присутствовала каждый раз, когда речь шла о наемном труде. Необходимость материального вознаграждения для достижения целей организации понималась руководителями всегда. Однако, не всегда только деньги побуждают сотрудников работать усерднее. Метод кнута и пряника, пожалуй, самый древний метод стимуляции уже не востребован менеджерами современности, потому как психологическая составляющая в подходе стимулирования персонала получила эмпирическое и теоретическое подтверждение.

Психолог Э. Мейо получил известность благодаря своим «хвоторнским экспериментам», проводившимися с 1924 по 1939 г. Данные эксперименты показали, что можно влиять на психологию людей и изменять их отношение к труду посредством формирования небольшой неформальной группы. Также эксперименты выявили, что их положительные результаты были вызваны не только материальными мотивами, а различными потребностями, которые могут лишь частично быть удовлетворены с помощью денег. Если руководство проявляло большую заботу о своих сотрудниках, то возрастал и уровень удовлетворенности трудом и производительность труда. Как выяснилось, приемы управления человеческими отношениями (эффективные действия начальников, консультации с работниками, предоставление им большей возможности общения на работе и др.) оказывают во многих случаях большее внимание на производительность труда, чем физиологические факторы (освещение, вентиляция и др.).^[6]

Изучение «человеческих отношений» получило свое развитие, и модель «экономического человека», готового ради высокого заработка закрывать глаза на невыносимые условия труда, продолжительный рабочий день, высокую интенсивность и монотонность труда, начала уходить на второй план. Теперь в основе взаимодействия между организацией и работниками стояли интересы, потребности и ожидания человека, групповые нормы и ценности. Наибольший вклад в изучение потребностей человека внес американский психолог А. Маслоу. Он ввел в теорию и практику менеджмента понятие «иерархия потребностей». По мнению А. Маслоу, потребности у человека возникают последовательно: удовлетворяя первичные потребности, человек постепенно становится мотивированным более сложными потребностями. Причем люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, а движутся вверх, изменяя значимость для себя тех или иных потребностей.^[7]

Иерархия потребностей по А. Маслоу

/\

┌────────────/──\───────────────────────────────────────────────────┐

│ ┌────\───────────────────────────────────────────────┐ │

│Вторичные /│ Потребности в самореализации │ │

│ / └──────\─────────────────────────────────────────────┘ │

│ / ┌───────\────────────────────────────────────────────┐ │

│ / │ Потребности в уважении │ │

│ / └─────────\──────────────────────────────────────────┘ │

│ / ┌──────────\─────────────────────────────────────────┐ │

│ / │ Социальные потребности │ │

│ / └────────────\───────────────────────────────────────┘ │

└──/──────────────────────\─────────────────────────────────────────┘

┌─/────────────────────────\────────────────────────────────────────┐

│/ ┌───────────────\────────────────────────────────────┐ │

/ │ Потребности в безопасности │ │

/│ └─────────────────\──────────────────────────────────┘ │

/ │ ┌──────────────────\─────────────────────────────────┐ │

/ │Первичные │ Физиологические потребности │ │

/ │ └────────────────────\───────────────────────────────┘ │

/ └─────────────────────────────────\─────────────────────────────────┘

По выводам, к которым пришел Маслоу, следует, что потребности более высокого уровня могут оказывать влияние на поведение человека, даже если потребности более низкого уровня удовлетворены не полностью.^[8]

Теория Маслоу дала понять руководителям то, что их сотрудники имеют широкий диапазон потребностей, и мотивы их поведения находятся в зависимости от актуальной в данный момент потребности. Например, для реализации потребности в самореализации сотрудникам необходимо давать возможность для обучения и развития, творчески себя проявлять в трудовой деятельности. Для реализации в потребности в уважении сотрудникам важно быть оцененными, чувствовать доверие руководителя, иметь делегированные полномочия, принимать участие в выработке решений, иметь возможность продвижения по карьерной лестнице. Социальная потребность заключается в возможности общения на рабочем месте, участия в неформальных группах.

Другой исследователь проблемы мотивации Давид МакКлелланд делал основной упор на потребности высших уровней: власти, успеха и причастности. Считается, что мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.^[9]

Есть еще одна теория мотивации, схожая с теорией Маслоу, несмотря на некоторые расхождения, – это двухфакторная теория Гецберга.

Гигиенические факторы и мотиваторы по Герцбергу

Гигиенические факторы	Мотивации
Политика фирмы и администрации Условия работы Заработок Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными Степень непосредственного контроля за работой	Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результатов работы Высокая степень ответственности Возможности творческого и делового роста

Согласно теории Герцберга отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводят к неудовлетворенности человека своей работой. Однако их наличие в полном объеме не мотивирует человека к нужным действиям. В отличие от гигиенических факторов недостаток мотиваторов не снижает удовлетворенность людей своей работой, однако их наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности работы.^[10]

Таким образом, согласно теории Герцберга наличие гигиенических факторов может всего лишь предотвратить возникновения чувства неудовлетворенности работой. Для побуждения персонала руководителю необходимо обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.

У представленных теорий немало приверженцев, так же, как и немало критиков. При сопоставлении основных аспектов деятельности каждого из теоретиков мотивации, соотнося их с практической реализацией, можно прийти к выводу, что мотивацию надо воспринимать, как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Таким образом, хотя Герцберг и сделал важный вклад в понимание мотивации, его теория не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ними. Впоследствии исследователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды.^[11]

Момент актуализации окружающей среды крайне важен в последнее время. Научно-технический прогресс повлиял не только на развитие экономики и изменения уровня жизни. Современные работодатели столкнулись с проблемой поколения, родившегося в информационном обществе. Это поколение называют детьми мультимедийных поколений, чаще HR-ы используют формулировку Поколение Z. Данное понятие распространено на молодежь, родившуюся в конце 90-х – начале 00-х. Научных статей и исследований на тему работы с таким персоналом не так много, куда больше предположений и теорий. Пока лишь можно точно сказать о том, что рекомендации по мотивации и управлению таким персоналом только-только выявляются опытным путем, методом проб и ошибок. Однако и у поколения Z также есть свои потребности, которые можно и нужно выявлять.

Так или иначе, вне зависимости от типа личности и его характеристик свойств личности, потребности человека можно удовлетворить вознаграждениями, то есть тем, что человек считает ценным. Внешние вознаграждения – это денежные выплаты и продвижение по службе, внутренние – ощущение успеха, получаемое от самой работы.

Экономическое стимулирование наемного персонала включает в себя различные формы и системы заработной платы, дополнительные выплаты и льготы. Все это необходимо для привлечения и закрепления сотрудников, повышения эффективности и производительности труда. И если факт вступления человека в трудовые отношения говорит о том, что он обязуется за оговоренное вознаграждение выполнять определенный круг обязанностей, то здесь пока рано говорить о самом стимулировании. Оно обеспечивается способами выплаты вознаграждения, которые объединены в две модели — тарифную и бестарифную.

Тарифная модель предполагает зависимость оплаты от величины затрат, сложности и условий труда, его интенсивности, природно-климатических факторов, квалификации и т. д., их правильный учет и предопределяет возможности стимулирования.

Тарифная модель предусматривает две формы заработной платы — повременную и сдельную. Их выбор зависит от сферы деятельности работников, специфики технологического процесса, возможностей нормирования и учета, требований, предъявляемых к качеству продукции, и проч.

В ряде случаев тарифная модель предполагает выплату работникам премий, т. е. дополнительных денежных сумм для поощрения достигнутых успехов и стимулирования дальнейшей активности. Они должны учитывать особенности подразделений и самих исполнителей, исходить из заранее установленных конкретных показателей и условий.

В то же время премии могут быть и самостоятельным вознаграждением, не связанным с текущими трудовыми успехами (по итогам года, за добросовестную многолетнюю работу и т. п.). При повременной форме организации заработной платы ее величина зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки (оклада). Мотивирующими моментами здесь являются величина заработка и наличие премий.^[12]

Самыми распространенными формами оплаты труда на предприятиях являются сдельная и повременная оплаты, являющиеся тарифной моделью.

При сдельной оплате заработок зависит от количества произведенных единиц продукции с учетом качества, сложности и условий труда. Повременная оплата – это заработная плата, зависящая от количества затраченного времени (но не календарного, а нормативного, которое предусматривается тарифной системой) с учетом квалификации работника и условий труда. При сдельной оплате труда расценки определяются исходя из установленных разрядов работы, тарифных ставок (окладов) и норм выработки (норм времени). Сдельная расценка определяется путем деления часовой (дневной) тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на часовую (дневную) норму выработки. Сдельная расценка может быть определена также путем умножения часовой или дневной тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на установленную норму времени в часах или днях. К разновидностям (системам) сдельной формы оплаты труда относятся:

прямая сдельная – оплата труда рабочих повышается в прямой зависимости от количества выработанных ими изделий и выполненных работ, исходя из твердых сдельных расценок, установленных с учетом необходимой квалификации;

сдельно-премиальная – предусматривает премирование за перевыполнение норм выработки и конкретные показатели их производственной деятельности (отсутствие брака, рекламации);

аккордная – система, при которой оценивается комплекс различных работ с указанием предельного срока их выполнения;

сдельно-прогрессивная – предусматривает оплату выработанной продукции в пределах установленных норм по прямым (неизменным) расценкам, а изделия сверх нормы оплачиваются по повышенным расценкам согласно установленной шкале, но не свыше двойной сдельной расценки;

косвенно-сдельная – применяется для повышения производительности труда рабочих, обслуживающих оборудование и рабочие места. Труд их оплачивается по косвенно-сдельным расценкам из расчета количества продукции, произведенной основными рабочими, которых они обслуживают.^[13]

При повременной оплате сотрудникам устанавливаются нормированные задачи. Принято различать простую и повременную систему оплаты и повременно-премиальную. Первая система оплаты производится за определенное количество отработанного времени независимо от количества выполненных работ. Повременно-премиальная система характеризуется не только оплатой отработанного времени по тарифу, но и премиями за качество работы.

В настоящее время 70-80% процентов рабочих в развитых странах переведены на повременную оплату труда, что характеризуется снижением количества забастовок, трудовых конфликтов, что благоприятно сказывается на психологическом климате организации. Большинство современных систем заработной платы состоит из двух частей: базовой (неизменной) и дополнительной (переменной, зависящей от тех или иных факторов), обеспечивающей стимулирование работников.^[14]

К бестарифной модели вознаграждения труда относятся:

1) комиссионная оплата по конечному результату в процентах от полученного дохода (прибыли). Она стимулирует высокую результативность, сближает интересы работодателей и работников и сегодня получает все большее распространение, особенно для брокеров, торговых посредников и др.;

2) оплата труда, основывающаяся на плавающих ставках. Применяется для специалистов и руководителей и предполагает, что их вознаграждение ставится в зависимость от результатов работы их подчиненных или лиц, ими обслуживаемых.^[15]

Считается, что для стимулирования производительности труда большую роль играет дополнительная заработная плата. Она может быть выражена в форме различного рода доплат, надбавок и единовременного вознаграждения, носящих в основном компенсационный характер и позволяющих обеспечивать большую его индивидуализацию.

Профессионализм, высокая индивидуальная квалификация, высокий уровень производительности, владение языками, длительный стаж – все это может являться поводом для начисления надбавок, которые не вязаны с какими-то дополнительными затратами труда в данный момент.

Система премирования в совокупности с заработной платой более эффективно выполняет стимулирующую функцию. И как показали исследования, премия мотивирует сильнее, нежели ежегодное повышение зарплаты. Рост курса акций предприятия, снижение затрат, высокое качество продукции, успешная работа по предотвращению тех или иных проблем, исключительные заслуги перед организацией являются основанием для премирования.

При создании системы материального стимулирования необходимо учитывать ряд обстоятельств:

Человек никогда не будет удовлетворен вознаграждением, так как невозможно точно определить его величину. Рост выплат на ограниченное время вызывает трудовой энтузиазм, затем происходит адаптация к их уровню и возникают ожидания его дальнейшего повышения. Причем разные люди неодинаково ценят вознаграждение и подвержены его стимулирующему влиянию.

1. Если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди будут пытаться ее воссоздать искусственно любой ценой.
2. Вознаграждение (как и нематериальные стимулы) действенно лишь до определенных пределов.
3. Высокий уровень вознаграждения может привлечь неквалифицированную рабочую силу.^[16]

Помимо экономических способов стимулирования персонала принято практиковать и неэкономические. К ним относят организационные и морально-психологические способы стимулирования.

В ряд организационных способов входят обогащение труда, повышение квалификации, а также привлечение работников к участию в делах фирмы.

К морально-психологическим способам стимулирования относят такие элементы как побуждение к гордости, возможность проявления своих способностей, высокая личная и публичная оценка, постановка высоких целей и конечно же возможность продвижения в должности.

1.3 Организационная культура

Организация труда и культура организации являются еще одним этапом в овладении искусством управления человеческими ресурсами. Под культурой организации принято понимать упорядоченную совокупность производственных, общественных и духовных достижений людей. Организационную культуру принято считать связующим элементом в отношениях людей, групп и компаний и позволяет делить их на своих и чужих. Если человек находится в чуждой ему организационной культуре, его деятельность будет сковываться, тормозиться. Если же организационная культура соответствует ему, то деятельность человека будет приятнее и продуктивнее. Активизирующее или тормозящее действие организационной культуры проявляется в любой деятельности социальной системы – в производственной, спортивной, культмассовой, управленческой. Поэтому изучение ее особенностей, условий использования и формирования – важная теория организации.^[17]

Известный специалист в области исследований организационной культуры и организационного развития Эдгар Шайн (Edgar H. Schein) предложил следующее определение: "Организационная культура - это модель коллективных базовых представлений, обретаемых группой в процессе внутренней интеграции и адаптации к внешней среде, эффективность которой оказывается достаточной для того, чтобы считать ее ценной и передавать новым членам группы в качестве единой системы восприятия".

При этом ученый подчеркивает, что истинные представления, демонстрирующие, чем на самом деле руководствуется организация, не так-то легко выявить. Зачастую они не ясны и самим членам группы, в том числе и их лидеру. Доступные наблюдению внешние проявления, такие как поведение людей, провозглашаемые ими ценности и результаты их деятельности, часто дают представление только о том, какой организация хочет казаться.

Таким образом, организационная культура – то сложное и многогранное явление, система, состоящая из большого количества взаимосвязанных и влияющих друг на друга элементов.^[18]

Культура выполняет ряд важных функций по отношению к организации:

1. охранная (создание барьера от нежелательных внешних воздействий);
2. интегрирующая (формирование социально-психологического климата, привлечение других лиц за счет чувства гордости за принадлежность к организации у уже работающих сотрудников);
3. регулирующая (соблюдение людьми правил и норм поведения, снижение нежелательных конфликтов);
4. коммуникационная (установление контактов, информационный обмен);
5. адаптивная (приспособление людей к организации);
6. ориентирующая (направление деятельности в требуемое русло);
7. мотивационная (создание необходимых стимулов за счет постановки высоких целей);
8. воспитательная (общеизвестный факт при рассмотрении культуры в целом);
9. ассимиляционная (использование всего, что есть вокруг лучшего, полезного организации);
10. функция формирования имиджа организации (синтез отдельных элементов культуры в единое целое, образ в глазах окружающих)^[19]

Включенные в организационную культуру элементы делят на формальные, то есть оформленные в виде документов (история организации, корпоративный кодекс, церемонии в ходе проведения официальных мероприятий и пр.), и неформальные – не зафиксированные официально, но принимаемы всеми сотрудниками (ценности, убеждения, особенности общения и т.д.).^[20]

Для понимания важности наличия данных элементов в культуре не будет лишним рассмотреть самые распространенные из них.

1. Организационные ценности (экономические, политические, технологические, социальные и проч.), т. е. эмоционально привлекательные для людей свойства тех или иных процессов и явлений. Это позволяет им служить образцами социально одобряемого выбора, ориентирами поведения в жизненно значимых ситуациях. Система ценностей образует внутренний стержень культуры.
2. Философия, т. е. система ключевых ценностей, которая отвечает на вопрос, что является для организации самым важным, отражает восприятие ею себя и своего предназначения, совокупность важнейших принципов деятельности и качественных целей. Философия задает главные направления деятельности организации, стиль руководства, основы мотивации, порядок разрешения конфликтов, правила поведения персонала.
3. Обряд, т. е. стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу, например, проводы на пенсию.
4. Ритуал, т. е. совокупность действий, оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей (работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов), усиления сплоченности, создания психологического комфорта, формирования необходимых ценностей и убеждений. Но иногда они превращаются в самоцель.
5. Легенды и мифы, которые представляют собой образно-словесное отражение в нужном свете и в закодированной форме истории организации, унаследованных ценностей, портретов ее известных деятелей.
6. Обычаи, т. е. формы социальной регуляции деятельности и отношений людей, воспринятые из прошлого и передающиеся членами организации из поколения в поколения без каких бы то ни было изменений.
7. Нормы (социальные стандарты, конкретные образцы поведения) и стиль поведения субъектов (отношений друг с другом, внешним окружением, осуществления управленческих действий и др.).
8. Лозунги — призывы, в краткой форме отражающие основные задачи организации. Сегодня в форме лозунга часто формулируется ее миссия.
9. Менталитет — образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, их осознанием, имеющий огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим обязанностям.^[21]

Также рассматривают и объективные элементы культуры, то есть отражающие материальную сторону деятельности организации. К ним относятся эмблема, символика, товарные знаки, цвета, униформа персонала, внешний вид производственных помещений, офисов и т.д.

Принято различать сильную и слабую культуру. Сильная культура выражена в главных (стержневых) ценностях организации, которые четко определены, интенсивно поддерживаются и широко распространяются. Чем больше членов организации, разделяющих эти ценности, приверженных им, тем сильнее культура. Слабую культуру имеют молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов. Как правило, такой персонал не имеет достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. При всем при этом встречаются организации, характеризующиеся стабильным кадровым составом, и в которых в то же время отсутствует сильная культура, так как главные ценности должны постоянно поддерживаться.

Сильная культура определяет последовательность поведения персонала, потому как работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Она может быть более эффективной, чем любой формальный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.^[22]

Сам процесс формирования и трансформации организационной культуры может иметь достаточно сложный, не всегда целенаправленно управляемый характер. Одной из важнейших задач менеджмента является целенаправленное построение наиболее рациональной организационной культуры организации.

Этот процесс можно представить следующей схемой

Корректировка видения

┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐

\│/

┌────────────────┐ ┌────────┴───────┐ │

│ Формулировка │ │Видение желаемой│

│ стратегической ├──┬─>│ организационной├──┐ │

│цели организации│ │ культуры │ │

└────────────────┘ │ └────────────────┘ \│/ │

┌────────┴──────┐ ┌─────────┴─────────┐

│ │ Сопоставление │ │Программа изменений│

Программа │организационных├──>│ организационной ├─>

(параметры)│ │ культур │ │ культуры │

анализа └────────┬──────┘ └───────────────────┘

│ ┌────────────────┐ /│\

│ Анализ │ │

└─>│ существующей ├──┘

│ культуры │

└────────────────┘

Анализ (диагностика) существующей культуры организации является одним из наиболее ответственных этапов процесса формирования (изменения) организационной культуры. Он включает в себя следующие задачи:

- оценка степени соответствия существующей организационной культуры новым стратегическим целям организации;

- оценка силы организационной культуры;

- оценка эффективности взаимодействия подразделений организации;

- оценка «мотивационного профиля» сотрудников – комплекса факторов, которые мотивируют сотрудников на эффективную работу;

- диагностика «болевых точек» - проблемных зон организации (неэффективных коммуникаций, низкого мотивационного уровня и т.п.).^[23]

Анализ существующей культуры может проводиться методом опросов, анкетирования, обсуждений в рабочих группах или на семинарах. Вовлечение людей в процесс анализа – часто встречающаяся практика. Сами сотрудники могут проводить диагностику вопросов культуры, стоящих перед организацией, разрабатывать планы и программы по работе с этими вопросами. Все это может составлять часть развития организации. Группы могут анализировать культуру с помощью измерительных инструментов. Дополнительным инструментом может быть проработка дополнительных аспектов культуры на основе групповых упражнений, таких, как «правила клуба» (участники проводят мозговой штурм «правил» или поведенческих норм) или «щит» (участники разрабатывают дизайн «щита», на котором отображены основные характеристики культуры организации). Подобные совместные упражнения стимулируют обсуждение базовых ценностей, необходимость которых с большей вероятностью будет ощущаться людьми, если они сами участвовали в их создании, а не получили сверху. Приветствуя усиление вовлеченности людей в процесс, нужно отметить, что в ряде ситуаций подобный анализ и составление плана действий целесообразнее проводить именно руководству, без участия работников. При этом, однако, желательно информировать людей о происходящем и приглашать их к участию в обсуждении изменений.^[24]

Также для анализа соответствия культуры требованиям руководства и целям организации, для изучения удовлетворенности персонала с целью выявления сильных и слабых сторон культуры практикуется так называемая концепция «культурного поля», которая помогает визуализировать организационную культуру компании.

Культурное поле компании – часть социального пространства общества, расположенная в рамках данной компании, являющаяся программой трудовой жизнедеятельности ее персонала, а также сферой преобразования и развития человеческих ресурсов организации на основе общих идей и представлений.^[25]

Для построения и анализа культурных полей условно выделяются четыре сектора поля, каждый из которых будут характеризовать три наиболее подходящих параметра:

Лояльность.

1. Удовлетворенность работой.
2. Совпадение личных целей и ценностей с компанией.
3. Удовлетворенность стилем лидерства.

Социальный микроклимат.

1. Позитивно воспринимают коллег (как партнеров).
2. Отмечают низкую конфликтность в коллективе.
3. Считают необходимым проявлять взаимопомощь и взаимовыручку.

Обучение и коммуникации.

1. Удовлетворенность программой карьерного роста.
2. Удовлетворенность частотой общекорпоративных мероприятий.
3. Удовлетворенность существующей системой обучения.

Мотивированность.

1. Удовлетворенность условиями труда.
2. Удовлетворенность моральным стимулированием.
3. Удовлетворенность материальным стимулированием.^[26]

Проведение анализа имеющейся культуры согласно концепции «культурного поля» является убедительным обоснованием для создания и осуществления целевых программ совершенствования организационной культуры, проведения более глубоких культурологических исследований.^[27]

Системное изменение культуры однозначно окажет влияние на системное поведение людей и может вывести организацию на новую качественную ступень. Однако необходимо понимать, что для создания новой культуры организации требуется немало времени, поскольку организационная культура укореняется в сознании людей, которые сохраняют свою приверженность в ней. Для данной работы включают формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.^[28]

Для управления организационной культурой необходимо привлекать менеджеров для осуществления контроля ее состояния, обучать персонал, пропагандировать миссию и ценности компании. Немалая ответственность возлагается на отдел кадров – необходим подбор персонала, соответствующего данной культуре, обновление кадров взамен сотрудников, чьи убеждения идут вразрез с ценностями компании. Также рекомендуется широкое использование символики, обрядов, ритуалов, внедрение системы стимулирования и изменения социальных ролей членов организации.

Глава 2. Анализ роли человеческого фактора в ООО «Веста-центр Интернешнл»

2.1 Общая характеристика организации ООО «Веста-центр интернешнл»

Ассоциация ресторанов «Веста-центр интернешнл» входит в пятерку крупнейших игроков ресторанного бизнеса России. Ассоциация была основана в 1995 г. для поддержки и развития ресторанного бизнеса и управления концептуальными московскими ресторанами.

«Веста-центр интернешнл» представлена на рынке пятью брендами: сеть городских кафе «Якитория» (46), «Гин-но Таки» (2), кафе «Менза. Территория лапши» (5), кафе узбекской кухни «Сандык» (3), пивные рестораны бельгийской кухни «Ян Примус» (6). Также ассоциация владеет единой Службой доставки, которая объединяет все кафе и рестораны, логистической компанией «Конус+», рестораном «Фудзико», торговым домом «Диокорт-Запад», собственным пивоваренным заводом и кондитерским цехом.

По договору франчайзинга наиболее масштабный бренд «Якитория» представлен 22-мя кафе в Московской области, 33-мя на территории РФ и СНГ.

Проходимость сетевых проектов Ассоциации в Москве составляет в среднем более 1,5 млн человек в месяц.

Президент – Шейхаметов О. И., генеральный управляющий –

Бурлаков А. Ю.

Численность организации – около 7 тыс. человек. Это сотрудники разных возрастов и национальностей. Весь процесс производства и управления осуществляется людьми, поэтому нельзя не осознавать роль человеческого фактора в данной организации.

Сама компания имеет линейно-функциональную организационную структуру. Однако поскольку основным видом деятельности компании является оказание услуг общественного питания, то для рассмотрения влияния человеческого фактора на управление организацией мы будем брать отдельные кафе и рестораны, также обращая внимание на взаимодействие с Учебным центром компании и отделом кадров, которые являются единым обеспечивающим подразделением для всех предприятий «Веста-центр интернешнл». Отдельно взятое предприятие общественного питания имеет следующую линейную структуру:

Генеральный директор

Старший менеджер

Шеф-повар

Старший бармен

Линейный менеджер

Менеджер по доставке

Су-шеф

Официант-наставник

Официант

Бармен

Курьер

Повар

Тех.персонал

Во главе каждого отдельного предприятия (кафе) стоит генеральный директор, с которым согласовывается вся деятельность, осуществляемая в ресторане.

Управление персоналом на предприятиях осуществляется в сочетании административных (положения о структурных подразделениях, должностные инструкции, приказы распоряжения), экономических (материальное стимулирование) и социально-психологических (корпоративная культура, социальные гарантии) методов управления.

2.2 Мотивация персонала в организации ООО «Веста-центр интернешнл»

Материальные методы стимулирования являются основными в ресторанах ООО «Веста-центр Интернешнл». В соответствии с трудовым кодексом РФ предприятия самостоятельно устанавливают вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов. Однако все это не носит индивидуальный характер на отдельных предприятиях одного бренда, так как бренды представлены на рынке труда, как целостные, независимо от географического расположения. Формы материального поощрения остаются на усмотрения руководителей на местах, при этом их размер и характер рекомендуются руководством компании.

Каждое кафе ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий труда сотрудники оповещаются не позднее, чем за 2 месяца.

На предприятиях встречается разная форма оплаты труда:

Сотрудники, занятые на производстве и не имеющие прямого отношения к продажам получают тарифный повременной оклад (повара, хостесс, кассиры, техперсонал)

Труд персонала, задействованного в реализации изготавливаемой продукции, вознаграждается комиссионной оплатой труда (официанты). При этом размер комиссии (процент от продаж) зависит от квалификации сотрудников. Для оценки квалификации официантов в компании используют различные грейды: официант-новичок, официант-профессионал, официант-наставник. Для официантов должностной оклад включает в себя премии, выплачиваемые на основе результатов внутриведомственных проверок.

Труд сотрудников некоторых должностей имеет смешанную форму оплаты – это и повременная и комиссионная часть (менеджеры, бармены). Для таких сотрудников комиссионная часть так же варьируется, в зависимости от приобретенного грейда (новички, профессионалы, эксперты)

Заработная плата выплачивается в сроки, два раза в месяц, согласно ТК РФ.

Снижение премии допускается в следующих случаях:

1. причинение материального ущерба предприятию или нанесение вреда его деловой репутации;
2. нарушение технологической дисциплины;
3. нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;
4. несоблюдение санитарного режима цехов и территории;
5. совершение прогула

Руководство компании прекрасно осознает необходимость неэкономического стимулирования персонала, поэтому в компании регулярно проводится анализ действующей организационной культуры, проводится корректирующая деятельность, развивается корпоративная культура.

Условия труда, безопасность трудовой деятельности, состояние служебных помещений, мест для отдыха, питание персонала постоянно контролируется компанией. Посредством анкетирования и анонимных он-лайн опросов делается регулярный срез степени удовлетворенности персонала для выявления новых методов мотивации и корректирующих действий.

Интегрирующая функция организационной культуры развита еще на входе в компанию. На рынке труда «Веста-центр интернешнл» (в печатных, интернет-изданиях, ярмарках вакансий) транслирует кандидатам свои утвержденные руководством ценности:

Стабильность: «Наша стабильность проверена временем»

Сплоченность: «Мы ценим каждого члена команды»

Развитие: Компания растет, развивая своих сотрудников и гарантируя карьерный рост каждому»

Новые технологии: «Мы идем в ногу со временем».

Любой приходящий кандидат и работающий сотрудник знает и осознает, насколько сильны и стабильны бренды, входящие в ассоциацию.

Также в компании сформулирована миссия организации, которая транслируется на первых этапах обучения персонала в рамках вводного тренинга «Введение в компанию».

Адаптивная функция организационной культуры также явно выражена. На каждом предприятии по каждой должности есть свой наставник, которого к основной деятельности готовят тренинг-менеджеры из учебного центра. Любой новый сотрудник предприятия «опекается» со стороны кафе наставником или менеджером-наставником, со стороны Учебного Центра – специализированным тренинг-менеджером, который подготавливает стажера к трудовой деятельности на предприятии, прививает и отрабатывает необходимые навыки, раскрывает особенность специфики работы официантом, учитывая особенности обучения взрослых. При необходимости, если, к примеру, в кафе около четырех стажеров и более, Учебный Центр проводит коучинг (посттренинговое сопровождение) непосредственно на предприятии. Введение системы наставничества и реорганизация системы обучения в компании заметно разгрузило руководителей и менеджеров кафе, что непосредственно отразилось на снижении текучести стажеров и сокращении продолжительности стажировки. Компания также использует дополнительный элемент материальной стимуляции стажеров – это оплачиваемая стажировка, на основе повременной оплате труда, и даже если стажер проходит обучение в Учебном Центре, это время также оплачивается.

Система обучения в компании предусматривает обучение по любой должности, каждый грейд из имеющихся (об этом было указано выше) имеет свою соответствующую ступень обучения. В компании проводятся и выездные, заказные тренинги. Это происходит в случае, когда руководители на местах выявляют текущую потребность исходя из каких-либо расхождений в качестве труда. Они делают заявку в Учебный Центр, после чего проводится дополнительное обучение персонала. Любое обучение сопровождается аттестацией. К обратной связи с результатами аттестации всегда прикрепляются фото, сделанные тренером во время обучения. Сотрудники очень ценят подобные мелочи, что делает информирование о качестве обучения не столь формальным.

Генеральные директоры кафе и старшие менеджеры регулярно обучаются и приглашенными бизнес-тренерами, их свежий взгляд на бизнес-технологии и современное управление заметно оживляют интерес к к управленческой деятельности. Руководители чувствуют внимание со стороны компании и ценят то, что руководство их развивает.

Топ-менеджмент компании осознает роль человеческого фактора в управлении персоналом в компании, поэтому особое внимание уделяется подбору и обучению линейных менеджеров, которые непосредственно контактируют с персоналом. При подборе кандидатов в менеджеры учитываются не только клиентоориентированность и исполнительность менеджера, но и его предрасположенность к лидерству. На собеседовании и тестировании кандидатов в менеджеры проверяются также такие компетенции, как коммуникабельность и командность. Обучение менеджеров предусматривает не только освоение функционала – младшим управленцам прививают коммуникативные навыки: предоставление корректирующей обратная связь, использование коммуникативных приемов, методов аргументации. При знакомстве с мотивацией на обучении большой акцент делается на теории Герцберга. Таким образом, компания дает понять линейным менеджерам, что от них зависит микроклимат в организации, именно они мотивируют персонал и побуждают его к работе, когда любой функционал реализуется с отдачей и удовольствием.

В компании есть штат так называемых «подменных менеджеров». Это опытные менеджеры компании, которые не имеют постоянного места работы на конкретном предприятии. Ввиду небольшой текучести персонала, также связанной и с вертикальными, и горизонтальными перемещениями, сезона отпусков, подменные менеджеры перекрывают собой возникающие потребности в менеджерах на отдельных предприятиях. Данная программа помогает не только «затыкать» дыры – сами подменные менеджеры (их около пяти) почувствовали свою важность, их оценку руководством компании, что стало для них дополнительным стимулом.

В компании имеется и активно развивается программа лояльности для сотрудников. Она насчитывает несколько компаний партнеров, которые оказывают свои услуги для сотрудников «Веста-центр интернешнл» с особыми привилегиями. Среди компаний-партнеров числятся компания «Мегафон», сеть фитнес-клубов «One Fit», а так же Университет «Университет» и компания «Аллада» (основное направление – обучения языкам). По последним двум партнерам «Веста-центр интренешнл» выигрывает по двум направлениям: сотрудникам предоставляется солидная скидка, плюс компании работает развивающийся персонал. Еще один пункт программы лояльности – скидки в кафе и ресторанах ассоциации для сотрудников.

Коммуникативная функция организационной культуры представлена в моделях корпоративного общения. Любой руководитель всегда открыт для линейного персонала, линейные сотрудник легко находят контакт с отделом кадров и Учебным Центром, используется корпоративная почта, какие-либо расхождения в оценках по результатам внутренних проверок или аттестаций всегда можно оспорить.

Новым коммуникативным инструментом в компании в этом году стала регулярная корпоративная газета, которая заметно объединила сотрудников разных брендов между собой. И если раньше компания по крупицам собирала информацию из разных кафе для очередного выпуска, то теперь сами сотрудники проявляют инициативу и создают наполнение газеты.

Следующий коммуникативный инструмент особенно оценили сотрудники поколения Z, о котором упоминалось выше, – это корпоративное сообщество в социальной сети. Теперь сотрудники общаются между собой на электронной площадке, обмениваются новостями и фотографиями. На данный момент сообщество насчитывает около 2,5 тыс. сотрудников. Кстати, специально для поколения Z компания активно развивает и внедряет электронную форму обучения. Все учебные пособия доступны в электронном формате, их можно загрузить на любой гаджет и заниматься обучением в любое удобное время. Также предусмотрено тестирование он-лайн для того, чтобы подготовиться к аттестации.

Из корпоративных традиций сотрудники «Веста-центр Интернешнл» позитивно отмечают ежегодный турнир по мини-футболу, который, по факту, является эффективным неэкономическим стимулом для сотрудников. Порой им важнее не победить в турнире, а встретиться с коллегами из других кафе, с которыми они вместе когда-то работали.

Глава 3. Предложения по совершенствованию процесса управления человеческими ресурсами в организации ООО «Веста-центр интернешнл»

Сформировавшаяся годами и потребностями организационная культура и программы мотивации позволили компании «Веста-центр интернешнл» снизить текучесть персонала. И если в период с середины 2000-х до 2013 года, не смотря на последствия «ямы 90-х» (кадрового года) текучесть составляла около 20% в месяц, то уже в прошлом году средний показатель был доведен до отметки 6,5%, 2016-й год держит показатель 4% в месяц. Снижение текучести позволило повлиять на расходы компании, связанные с персоналом. Также было отмечено снижение тревожности у сотрудников, вызванное наступившим недавно кризисным временем. Большинство из них с уверенностью смотрят в завтрашний день. Экономическая стабильность компании тому способствует.

К сожалению, пока только топ-менеджмент компании видит необходимость быть гибкими в плане обновления человеческих ресурсов. На смену исполнительным, робким, нерешительным сотрудникам, с которыми отлично ладили директивные руководители, приходит новая молодежь, которая ведет себя несколько иначе. Человеческий фактор начинает играть все большую роль в управлении организацией. Из имеющихся стилей руководства им больше подходит наставнический стиль: конкретные задачи и уважительное общение.

К сожалению, на данный момент многие руководители смотрят на профиль должности персонала через свою призму, не смотря на имеющиеся четкие критерии должности. В перечень этих критериев входят требования по наличию конкретных документов, уровень русского языка, понимание необходимости в собственном развитии. Другие критерии, связанные с личностью кандидата, такие как коммуникабельность, стрессоустойчивость, конфликтность и агрессия уходят на второй план по причине того, что обязательная проверка данных требований при найме сотрудников нигде не задокументирована, а потому и воспринимается только лишь рекомендательно, и в данном случае основную роль играет субъективная оценка. В результате в одном кафе могут работать улыбчивые и коммуникабельные сотрудники (что в сфере гостиничного и ресторанного бизнеса крайне важно), в другом – всего лишь исполнительные, так называемые «сухие» носители стандартов. Иногда разница настолько ощутима, что гости кафе не могут об этом не говорить.

В связи с этим в данной организации рекомендуется составить четкий, конкретный, одинаково понятный всем руководителям профиль должности сотрудников зала, а также оформить его в виде распоряжения или приказа и осуществлять постоянный контроль исполнения.

На данный момент стажировка персонала (официантов) длится более месяца. Продолжительность объясняется высокими требованиями к уровню знаний персонала. В связи с этим до сих пор наблюдается высокая текучесть кадров, которые не успевают пройти полное обучение должности. Учитывая смену поколений и интегрирующее на рынок труда поколение Z, необходимо следовать их потребностям. Помимо проверенных временем и данной организацией инструментов стимуляции персонала, согласно рекомендациям практиков, имеющим опыт работы с поколением Z, необходимо трансформировать имеющееся обучение. Делать его более гибким, динамичным, электронным. По возможности, сократить продолжительность стажировки. С целью не потерять при этом качество сервиса возложить ответственность на линейных управленцев для подстраховки начинающих сотрудников.

Заключение

Эффективное управление человеческими ресурсами выдвинулось в число практических задач, факторов экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

В первой главе были раскрыты теоретические аспекты роли человеческого фактора в управлении организацией. Для этого мы рассмотрели человеческие ресурсы, как ключевые ресурсы организации, обратили особое внимание на вопросы мотивации и создания системы вознаграждений и поощрений, рассмотрели значение организационной культуры для реализации поставленных целей и выявили факторы, влияющие на повышение эффективности управления человеческими ресурсами.

Во второй главе мы рассмотрели роль человеческого фактора в управлении организации ООО «Веста-центр интернешнл», увидели, как системы мотивации влияют на эффективность организации. Мы увидели важность концентрации внимания руководителя не только в сторону экономических, но и соцально-психологических методов стимулирования персонала для достижения целей организации. По результатам деятельности организации просматривается повышение степени удовлетворенности и очевидное снижение текучести персонала.

В третьей главе были даны рекомендации для эффективного решения обозначенных в аналитической части проблем, внеся коррективы в стратегию управления, такие как оформление портрета должности в виде распоряжения или приказа и сокращение продолжительности стажировки линейного персонала.

Таким образом, мы увидели, что эффективность любой организации зависит от качества управления. Современный менеджмент выступает не столько в качестве теории и практики управления, организации управления, процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько как искусство управления людьми, ведь главный потенциал любой организации заключен в кадрах.

Человеческие возможности – главные и определяющие факторы в достижении поставленных целей независимо от формы собственности. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не сможет достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Успех подбора работников гарантирует организации возможности удовлетворения своих потребностей в людских ресурсах.

Список литературы

1. Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с.
2. Захарова Т.И., Гаврилова С.В. Мотивация трудовой деятельности. Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. Цент ЕАОИ. 2008. – 216 с.
3. Майкл Армстронг. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер.с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - VIII, 328 с.
4. Макарова И. К.: Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М.: Дело, 2007. – 232 с.
5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Издательство «Дело», 1997. – 704с.
6. Мильнер Б. 3. Теория организации: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М:.ИНФРА-М, 2000. – 480с.
7. Михненко П. А. Теория менеджмента: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. «Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2014. – 640 с.
8. Основы теории управления: Учеб. пособие /Под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 560 с.: ил.
9. Смирнов Э. А. Теория организации: Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003 – 248 с. (Серия «Вопрос – ответ»).
10. Соломандина Т. О., Соломандин В. Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. – 128 с.
11. Спивак В. А. Организационная культура. – СПб.: Издательский дом «Нева», 2004 – 224с

1. Основы теории управления: Учеб. пособие /Под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2003. – С. 304. ↑

2. ? Макарова И. К.: Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М.: Дело, 2007. – С. 6. ↑

3. ? Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – С. 67. ↑

4. ? Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – С. 68. ↑

5. ? Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – С. 78. ↑

6. Основы теории управления: Учеб. пособие /Под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2003. – С. 119. ↑

7. ? Михненко П. А. Теория менеджмента: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. «Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2014. – С. 111. ↑

8. Михненко П. А. Теория менеджмента: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. «Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2014. – С. 112. ↑

9. ? Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Издательство «Дело», 1997. – С. 265. ↑

10. Михненко П. А. Теория менеджмента: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. «Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2014. – С. 114. ↑

11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Издательство «Дело», 1997. – С. 268. ↑

12. Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – С. 136. ↑

13. ? Захарова Т .И ., Гаврилова С. В. Мотивация трудовой деятельности. Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. Цент ЕАОИ. 2008. – С. 121. ↑

14. Захарова Т. И., Гаврилова С. В. Мотивация трудовой деятельности. Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. Цент ЕАОИ. 2008. – С. 134. ↑

15. Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – С. 137. ↑

16. Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – С. 139. ↑

17. ? Смирнов Э. А. Теория организации: Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003 – С. 210. ↑

18. Михненко П. А. Теория менеджмента: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. «Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2014. – С. 310. ↑

19. Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – С. 206. ↑

20. Михненко П. А. Теория менеджмента: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. «Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2014. – С. 311. ↑

21. Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – С. 209. ↑

22. ? Мильнер Б. 3. Теория организации: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М:.ИНФРА-М, 2000. – С. 41. ↑

23. Михненко П. А. Теория менеджмента: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. «Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2014. – С. 316. ↑

24. ? Майкл Армстронг. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер.с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. – С. 211. ↑

25. ? Соломандина Т. О., Соломандин В. Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. – С. 106. ↑

26. Соломандина Т. О., Соломандин В. Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. – С. 106. ↑

27. ? Спивак В. А. Организационная культура. – СПб.: Издательский дом «Нева», 2004 – С. 183 ↑

28. ? Мильнер Б. 3. Теория организации: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М:.ИНФРА-М, 2000. – С. 42. ↑