Человеческий фактор в управлении организацией (Человеческий фактор в управлении организацией)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление предприятием в условиях трансформируемой экономики должно строиться на осознанной философии - совокупности смысла и ценностей существования предприятия. Философия должна выражаться и реализовываться ценностями, основанными на нормах, которые регулируют деятельность персонала и предприятия на всех уровнях. В настоящее время в Украине необходима тотальная переоценка методов управления, охватывающая прежде всего властные структуры, которые нами управляют. Прошлые знания и опыт практически бесполезны в условиях рынка. Вся страна и все мы оказались в роли экспериментаторов. Переход к разным формам собственности, приватизация требуют коренного изменения организационной структуры существующих предприятий.

Управление, к сожалению, не обладает достаточно отработанным предметом и методом, которые бы создавали научную архитектонику -парадигму управления, ориентированную на самый ценный «ресурс» предприятия - человеческий. В управлении практически не используют этот ресурс: не знают, что с ним делать, как его использовать на благо самому человеку и предприятию. Современное компетентное управление подразумевает как понимание интересов персонала, потребителей, так и способность рационально использовать полученные результаты хозяйственной деятельности предприятия.

Сегодня крупные предприятия являются сложным комплексом информационных систем с обратной связью. Если ранее главный организационный принцип заключался в управленческом контроле предприятия, ныне главная цель руководства -пробуждать в людях их лучшие качества и оперативно откликаться на любые перемены. Корпоративные предприятия, как правило, строятся на добровольных началах, а тоталитарная система управления базируется на приказах. В новых условиях хозяйствования руководитель должен завоевать расположение сотрудников, добиться их сопричастности и уважения.

В современной экономике, как за рубежом, так и в России, в силу процессов глобализации и роста прозрачности и доступности информации для принятия решений о потреблении и сотрудничестве неуклонно растет уровень требований клиентов и контрагентов к организациям. В условиях повышающейся конкуренции экономическим агентам приходится внедрять инновации и изменять бизнес-процессы с целью приспособления к внешним требованиям растущими темпами, что может негативно сказываться на устойчивости функционирования компаний. Сегодня, при прочих равных условиях, именно способность коллектива организации и её менеджмента к грамотной и слаженной работе в изменяющихся внутренних и внешних условиях и проявлению гибкости становится одним из важнейших конкурентных преимуществ.

В связи с вышеизложенным, актуально рассмотрение роли человеческого фактора в обеспечении устойчивости функционирования организаций в современной экономике.

Целью работы является исследование теоретических и практических аспектов влияния человеческого фактора на управление организацией.

Для достижения указанной цели в работе поставлены следующие задачи:

Предметом исследования является человеческий фактор.

Объектом исследования выступило ООО «Брава».

Исследовательской основой работы послужили опросы, сбор мнений сотрудников организации, а также анализ деятельности.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

Теоретической и методологической основой исследования послужили нормативные и законодательные акты в области регулирования деятельности государственных казенных учреждений, а также различные научные труды таких авторов как

и др., информационные данные исследуемой организации.

При выполнении работы использованы следующие методы: традиционный анализ литературы, нормативно-правовых документов, методы научной классификации, систематизации, логического и сравнительного анализа.

1 Теоретические аспекты управления человеческим фактором в организации

1.1 Понятие и сущность человеческого фактора в организации

Решающая роль человеческого фактора в современном обществе и экономике общеизвестна и не оспаривается. Это обусловлено тем, что только человек наделен способностью осознанно, планомерно, несмотря на природные и исторические катаклизмы вести общество к прогрессу, он обладает такими ресурсами, как творческое начало, физические и духовные способности, предприимчивость, прогнозирование и планирование, обобщение опыта, накопление знаний, обладает научным мышлением, является объектом самых эффективных инвестиций, выступает в качестве неограниченного социально-экономического ресурса^[1].

Термин «человеческий фактор» стал использоваться в экономической литературе с середины 1980-х гг. для выражения нового взгляда на роль человека в производстве^[2]. Понятие «человеческий фактор» более глубокое, чем понятия «рабочая сила» и «трудовые ресурсы». По мнению академика Т.И. Заславской, человеческий фактор — «это система взаимодействующих, занимающих разное положение классов, слоев и групп, деятельность и взаимодействие которых обеспечивают прогрессивное развитие общества»^[3]. Другими словами, человеческий фактор раскрывает человека во многих измерениях: как трудящегося, как гражданина и семьянина, как человека во всем многообразии его действий и помыслов^[4].

Человеческий фактор во все времена, прежде всего, выступает в виде совокупности определенных физических и духовных ресурсов, которые не только чрезвычайно важны, но и первичны в жизни людей^[5].

Обычно его экономическая природа и роль характеризуются такими понятиями, как человеческие ресурсы, рабочая сила, трудовые ресурсы, трудовой потенциал, человеческий капитал, социальный и интеллектуальный капитал, при этом каждая категория связывается с определенным этапом развития общества. Недостатки такой характеристики экономической природы и роли человеческого фактора в экономике видятся в том, что он характеризуется при помощи какой-то одной социально-экономической категории, вне их связи, зависимостей и системности^[6].

Человеческие ресурсы, рассматриваемые как главная производственная сила общества, являются и на предприятии основным фактором производственной деятельности. С развитием рыночных отношений к основным производительным силам человеческий капитал следует отнести и определить как ведущую силу, предпринимательскую способность, которая в условиях нынешнего нестабильного состояния экономической системы является источником открытия новых источников роста и развития^[7].

Человеческий фактор характеризуется целым спектром показателей: численностью и структурой населения; здоровьем нации; благосостоянием населения; уровнем образования; развитостью рынка труда; уровнем безработицы; стоимостью рабочей силы; уровнем трудовых ресурсов^[8].

В литературе указывается как на позитивное, так и на потенциально негативное влияние человеческого фактора на устойчивость организации. Среди позитивных аргументов указывается на фокус современной экономики на знания и креативность, что является неотъемлемым качеством человеческого капитала и не может быть на сегодня ещё формализовано и заменено машинным интеллектом^[9]. Постулируется, что именно люди обладают уникальной способностью производить стоимость, используя инертный потенциал других факторов производства^[10].

Однако, формирование и развитие личностных качеств, в полной мере отвечающих требованиям современной экономики, способности персонала к превращению знания и информации в ведущий ресурс развития требует существенных и систематических инвестиций^[11]. В сфере стратегического антикризисного управления организацией человеческий фактор реализует функции профилактики кризисных ситуаций, стабилизатора в период кризиса, ускоряет процессы выхода из него^[12].

С другой стороны, социально-психологические особенности менеджмента могут быть фактором, ограничивающим успешность динамического управления в организации. Среди типичных проблем выделяются такие, как излишняя зависимость работы системы от отдельных людей и - как следствие -неустойчивость её при замене кадров. Помимо этого, для людей в управлении свойственно воспроизведение шаблонных действий независимо от прошлых результатов их реализации и низкое качество оценки причинно-следственных связей, ограниченность применяемых сценариев и аналитических инструментов^[13]. Для балансировки воздействия данного фактора необходима формализованная регистрация параметров воздействия на бизнес-процессы, что выносит эту информацию из сферы компетентности отдельного лица и позволяет сохранить устойчивость при его уходе, т.е. необходимо предельное сокращение доли неформализованного знания об управленческих процессах^[14].

Самый знаменитый финансовый деятель конца XX - начала XXI вв. А. Гринспен в книге «Эпоха потрясений. Проблемы и перспективы мировой финансовой системы»^[15] главный акцент сделал на исследовании природы человека - субъекта хозяйства, его психологии, наклонностей и созидательных способностей. Неслучайно сегодня из всего многообразия причин, обусловливающих циклический характер рыночной экономики, все больше внимания уделяется человеческому фактору, выяснению форм и методов его воздействия на развитие социально-экономических процессов в обществе. «Мы никогда не научимся понимать значительные экономические события, если не осознаем, что их причины во многом в наших головах»^[16].

Человеческий фактор не поддается строгому учету посредством каких-либо вычислений и формул. Однако попытки стабилизировать экономику, обеспечить ее модернизацию без учета влияния на нее человеческой психики в долгосрочной перспективе обречены на провал^[17].

Если представить основные социально-экономические формы человеческого фактора в современном обществе в виде схемы, то они имеют вид, представленный на рисунке 1.

Способности к деторождению, воспитанию детей

Человеческие ресурсы всех видов

Рабочая сила (физические и духовные способности в труде)

Трудовые ресурсы (трудоспособное население по закону, традициям)

Человеческий капитал всех видов

Человеческий фактор в экономике

Незанятая часть населения

Кадровый потенциал всех категорий

Нетрудоспособное население по возрасту, состоянию здоровья

Рисунок 1. Основные социально-экономические и институциональные формы человеческого фактора в современной экономике^[18]

По мере дальнейшего развития экономики, повышения роли в этом процессе интеллектуального фактора воздействие человека на ход социально-экономического развития будет постоянно возрастать^[19].

Эффективность человеческого фактора видится в том, что он не только позволяет наращивать производство, увеличивать прибыль, ускорять оборачиваемость капитала, повышать производительность труда, оптимизировать пропорции, но и улучшать демографическую ситуацию, накапливать трудовые ресурсы, повышать занятость, развивать научно-технический прогресс, наращивать численность населения, улучшать его половую и возрастную структуру^[20]. Развитие человеческого фактора - важное условие совершенствования общества и экономики, образа жизни, укрепления институциональных отношений - семьи, нации, общества. Обобщение всех направлений эффективности человеческого фактора представлено на рисунке 2.

Накопление военных ресурсов

Накопление предпринимательских ресурсов

Накопление интеллектуальных и социальных ресурсов

Накопление ресурсов здоровья и деторождения

Накопление физических и духовных человеческих ресурсов

Социально-экономическая и экологическая эффективность человеческого фактора в современной экономике

Накопление человеческого капитала на основе развития образования, здравоохранения

Накопление всех видов человеческих ресурсов, их модернизация

Повышение качества жизни населения

Повышение экономической и экологической безопасности

Рост трудоспособного населения

Создание конкурентоспособности кадрового потенциала

Повышение конкурентоспособности рабочей силы

Рисунок 2. Основные характеристики эффективности человеческого фактора в современной экономике^[21]

Таким образом, если подвести итоги анализа сущности и роли человеческого фактора в обществе и экономике, то можно сделать вывод, что это целая система социально-экономических представлений об отношениях по поводу воспроизводства, распределения и использования человеческих ресурсов, которая на различных уровнях функционирования экономики принимает целый ряд особых форм. Также, можно сделать вывод, что человеческий фактор не следует сводить к одной из его многочисленных социально-экономических форм – человеческим ресурсам, рабочей силе, человеческому капиталу, трудовым ресурсам, кадровому потенциалу, все его формы тесно взаимосвязаны, характеризуют его на определенных стадиях воспроизводства, распределения и использования, с позиций не только экономических, но и социальных, и институциональных отношений, а поэтому должны использоваться не только в отдельности, но и в совокупности, как система отношений.

1.2 Факторы развития системы управления человеческими ресурсами организации

Под факторами развития системы управления человеческими ресурсами понимаются все те объекты, явления, процессы, которые воздействуют на управление персоналом и тем или иным образом определяют изменение его основных характеристик и особенностей^[22].

Рисунок 3. Классификационные признаки факторов воздействия на управление человеческими ресурсами в организации^[23]

Наиболее часто при систематизации факторов используют следующие классификационные признаки: степень общности; регулируемость; источник воздействия; прогрессивность; значимость воздействия; природа факторов; характер воздействия; содержание факторов (рис. 3).

1. Общность. В соответствии с методологической функцией категории общего и единичного факторы можно подразделить на общие (присущие всему процессу управления развитием) и одиночные (свойственные отдельным элементам системы управления развитием). Поскольку отдельные на основе сходства можно объединить в группы с признаками, средними между общими и единичными, то назовем их особенными признаками. Этот подход к классификации ориентирует на учет диалектической взаимосвязи между общим, особенным и единичным^[24].

2. Регулируемость. В анализе управленческой развивающей деятельности целесообразно применить следующую классификацию факторов: управляемые (регулируемые) — характеризуют качество работы коллектива; условно нерегулируемые (труднорегулируемые) — обладают большой инерцией и зависят от предыстории функционирования объекта развития, частично поддаются воздействию со стороны объекта управления; неуправляемые (нерегулируемые) — не могут быть изменены субъектом управления. Чем выше уровень управления развитием, тем больше факторов можно рассматривать в качестве управляемых, шире становятся границы целенаправленного изменения. Многие факторы на нижнем уровне являются внешними ограничительными условиями. На среднем уровне их можно рассматривать в качестве управляемых. Чем продолжительнее период реализации принятого решения по развитию персонала, тем шире становятся границы возможного изменения труднорегулируемых факторов^[25].

3. Источник воздействия. Факторы системы управления развитием, воздействующие со стороны сил и средств обеспечения управления развитием, и управленческие (влияют на основные элементы системы управления развитием персонала, предопределяют эффективность управленческого труда персонала управления, методы работы)^[26].

4. Прогрессивность. Факторы экстенсивные — обеспечивают повышение эффективности управления развитием персонала за счет увеличения ресурсов управления при тех же параметрах технических средств управления, при том же уровне квалификации и структурном составе персонала управления; интенсивные факторы, базирующиеся, в основном, на лучшем использовании технических средств управления, на ускорении внедрения достижений науки и передовой практики^[27].

5. Характер воздействия. Факторы непосредственного (оказывают прямое воздействие на эффективность управления развитием) и косвенного воздействия на отдельные стороны процесса управления развитием^[28].

6. Природа факторов. Факторы, действия которых объясняются законами развития персонала: социально-психологические, организационно-технические; они связаны с участием в управлении развитием персонала (человека), техники и технологических особенностей организации^[29].

7. Значимость воздействия. Дифференциация факторов на основные (главные) и не основные (второстепенные) достоверна только на определенный период времени в зависимости от конкретных условий складывающейся обстановки^[30].

8. Содержание фактора. Анализ существующих классификаций по содержанию показывает на возможность выделения двух основных групп. К первой группе относятся факторы воспитания, выделенные по одному признаку: социальные, политические, духовные, научно-технические, материальные, организационные, человеческие, информационные, средств труда. Вторая группа составлена с учетом действия факторов на систему (подсистему) не обособленно, а в тесном взаимодействии. В них выделяются соответствие управляющей системы управляемой и научная организация управленческого труда^[31].

Система управления человеческими ресурсами охватывает целый комплекс факторов, определяющих направление стратегического развития кадровой составляющей организации на каждой стадии жизненного цикла.

Учет факторов позволяет:

- выбрать оптимальные для организации подход, концепцию, общие принципы и стратегию управления персоналом, которые полнее бы соответствовали условиям функционирования организации;

- оценить существующее положение в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;

- определить направления изменения действующей системы управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов;

- спрогнозировать развитие управления персоналом на основе ожидаемой динамики факторов^[32].

Выделение факторов требует учета зависимости от условий внешней и внутренней среды. Исходя из различных критериев оценки, выделяют:

- по источнику возникновения - внешние, внутрисистемные и внутриорганизационные;

- по степени их управляемости - неуправляемые, корректируемые и управляемые;

- по последствиям воздействия - позитивные и негативные;

- по направленности воздействия - прямые и косвенные;

- по критерию содержания воздействия - экономические, технические, социальные, психологические, организационные, правовые, комбинированные;

- по временным границам - краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные^[33].

Таким образом, при развитии системы управления человеческими ресурсами, организации необходимо учитывать свою специфику ведения бизнеса и внешней среды, в которой она осуществляет свою деятельность. Максимальный учет всех возможных факторов, влияющих на развитие не только кадровой службы, но и всей системы управления человеческими ресурсами в целом, дает возможность грамотно выстроить работу подразделений и эффективно использовать человеческий потенциал на каждой стадии жизненного цикла организации.

2 Общая оценка системы управления человеческим фактором в ООО «Брава»

2.1 Краткая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Брава» (далее – Общество, ООО «Брава», организация) действует с 10.07.1996 г. Срок действия общества неограничен.

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Общество является коммерческой организацией.

Участниками Общества являются: Гороховик Михаил Антонович и Трунов Александр Викторович, каждый из которых владеет по 50% процентов доли в уставном капитале.

Уставный капитал Общества составляет 50 000 руб.

Генеральным директором Общества является Трунов Александр Викторович.

ОГРН 1022402477228 от 10 октября 2002 г.

ИНН/КПП 2465042328 / 246501001

Юридический адрес: 660131, Красноярский край, город Красноярск, улица Гладкова, 6.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Общество имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации.

Общество является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом. Участники имеют предусмотренные законом и учредительными документами Общества обязательственные права по отношению к Обществу.

Участники не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Принятие новых участников в состав Общества осуществляется по решению Общего собрания участников.

ООО «Брава» зарегистрировано 19 августа 2006 г. инспекцией Федеральной налоговой службы по Свердловскому району г. Красноярска Красноярского края.

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Основным видом деятельности является производство готовых металлических изделий.

Организация создана с целью получения прибыли от хозяйственной деятельности, которая направлена на пополнение рынка услугами для максимального удовлетворения потребностей клиентов и реализации на базе получения прибыли социальных и экономических интересов основателей и членов коллектива.

Для достижения указанной цели поставлены следующие задачи: построение сильной маркетинговой политики; обеспечение роста продаж; обеспечение сокращения издержек, без ухудшения качества товаров и услуг, путем подбора грамотного персонала, заключения договоров с выгодными поставщиками.

Структура управления ООО «Брава» зависит от объема и степени сложности его работы. Весь персонал разделен на три группы: административно-управленческий, производственный, вспомогательный. Обязанности и права категории работников определены Основными правилами работы предприятия и должностными инструкциями. Организационная структура управления на предприятии строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему. Организационная структура управления ООО «Брава» представлена на рисунке 4.

Организационная структура Общества относится к механистическим структурам управления, то есть характеризуется высокой степенью горизонтальной дифференциации, жесткими иерархическими связями, регламентированными обязанностями, высокой степенью формализации, формализованными каналами коммуникаций, централизованным принятием решений. Она относится к категории линейно-функциональных структур: департаментализация управления на элементы, каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении.

Генеральный директор

Директор по производству

Коммерческий директор

Финансовый директор

Бухгалтерия

Производственный отдел

Отдел снабжения и продаж

Автотранспортный цех

Рисунок 4. Организационная структура компании «Брава»

Такая линейно-функциональная структура до недавнего времени соответствовала целям и задачам деятельности Общества, поскольку заказы поступали на предприятие от крупных покупателей. Но следует отметить, что в современных условиях для достижения конкурентоспособности управления и конкурентоспособности Обществу необходимо самое серьезное внимание уделять маркетинговым исследованиям, разработке целостной маркетинговой политики и совершенствованию организационной структуры управления организацией. Решение этих проблем требует отдельной проработки и выполнения дополнительных аналитических расчетов. Однако, по причине ограниченности объема курсовой работы и направленности темы исследования, данные вопросы в работе рассматривать не будут.

Как видно из организационной структуры, в ООО «Брава» существуют несколько ключевых отделов, одним из них является отдел продаж. Деятельность данного отдела характеризуется определенным набором свойств: ориентацией на результат (выраженный в повышении объемов продаж), постоянным и всесторонним контролем, а также быстрым приобретением опыта членами отдела. Все это говорит о важности построения грамотной системы мотивации персонала в организации.

Сформировать команду при постоянном требовании результатов и нежелании руководства направлять доходы компании на действительные методы повышения мотивации персонала, на наш взгляд, очень сложно. Дополнительная проблема заключается в том, что любой руководитель отдела будет заинтересован в повышении квалификации персонала путем переподготовки лишь до тех пор, пока он сам разбирается в этом лучше, чем его подчиненные. Как только они начинают понимать в продажах больше, чем он, желание руководителя продолжать переподготовку гаснет. Связано это с тем, что руководитель отдела продаж может потерять свое рабочее место, так как его подчиненные будут знать больше него, становясь непосредственными конкурентами.

Общество самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива.

Единоличным исполнительным органом Общества является Директор.

2.2 Анализ системы управления персоналом

Главная цель управления персоналом в компании «Брава» состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.

Кадровыми вопросами в компании «Брава» занимается бухгалтер и руководители, кадровое делопроизводство осуществляет менеджер по персоналу. Кадровая работа на предприятии включает в себя следующие направления деятельности:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

Фонд заработной платы включает в себя не только фонд оплаты труда, относимый к текущим издержкам предприятия, но и выплаты за счет средств социальной защиты и чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

Эффективное использование потенциала работников компании «Брава» включает планирование и совершенствование работы с персоналом; поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп работников. При положительных результатах выражается благодарность, как отдельным работникам, так и группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

В компании «Брава» проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

Стратегия управления персоналом в компании «Брава» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности.

На охрану труда и создание более благоприятных условий труда в компании «Брава» ежегодно направляет более 50 тысяч рублей.

Существует на предприятии и план оздоровления коллектива, оказывается материальная помощь, выдаются ссуды на строительство и приобретение жилья.

Кроме того, на предприятии организовано бесплатное питание для сотрудников, в штате работают два повара и помощник повара.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией своим сотрудникам.

Рассмотрим методы управления, используемые руководителем компании «Брава».

Организационно-распорядительные методы

1) Методы организационного регламентирования. Например, устав компании «Брава». Положения об отделах закрепляют за ними определенные функции, а также обеспечивают соподчиненность одних служб другим. К этой же группе мы бы отнесли должностные инструкции, которые также закрепляют соподчиненность, связи и обязанности руководителей и рядовых исполнителей.

2) Методы организационного нормирования.

2.1) Номенклатурно-классификационные нормативы. К ним в компании «Брава» можно отнести номенклатурно-классификационный справочник, применяемый в бухгалтерском учете. Основное его назначение - присвоение каждому виду сырья, комплектующих своего кода, что облегчает их учет.

2.2) Организационно-технические нормативы. В качестве организационно-технических нормативов можно выделить применяемые на предприятии ГОСТы, сертификаты соответствия качества продукции требуемому уровню качества.

2.3) Организационно-структурные нормативы: положение об организационной структуре компании, ОСУП, штатное расписание.

2.4) Административно-организационные. К административно-организационным методам можно отнести правила внутреннего трудового распорядка, правила предоставления отпуска, выхода на пенсию и т.д.

3) Методы распорядительного воздействия. К ним мы отнесём различные приказы, например, о приеме на работу и увольнении в связи с сокращением штатов в компании «Брава» (вызывают определенные правовые и юридические последствия); запретительным целям в компании «Брава» служат, например, приказы о перечне документов составляющих коммерческую тайну, о запрете на курение в не отведенных для этого местах.

4) Экономические методы

Здесь можно выделить систему премирования за результаты труда, а также выплату определенного процента от суммы проданного товара для стимулирования товароведов.

Сюда же относится заинтересованность некоторых членов трудового коллектива в эффективном функционировании организации, которая возникает через имеющиеся у них акции.

5) Социально-психологические методы

Большая их часть обусловлена государственными гарантиями (продолжительность труда, установление пенсионного возраста). В компании «Брава» социальные методы представлены в следующих формах:

- социально-экономические (нормирование труда, требование соблюдения техники безопасности, установление норм производительности, распределение людей в зависимости от интенсивности работы, гарантия минимальной заработной платы, повышение производительности через внедрение новой техники);

- социальные (организация питания работников (конечно, по соответствующим ценам), регулирование труда женщин);

- социально-политические (равенство всех независимо от принадлежности к партии, политических пристрастий);

- социально-личностные (выявление неформальных лидеров в коллективах, выявление способных работников, могущих занять в будущем руководящие посты и организация развития их управленческих навыков);

- социально-демографические (формирование структуры коллективов, предоставление отпусков по уходу за ребенком);

- социально-культурные (организация отдыха людей в домах отдыха, профилакториях, в спортивных комплексах, проведение туристических слётов).

К психологическим методам, применяемым в компании «Брава», можно отнести выступления генерального директора перед управленческим персоналом с целью подтолкнуть к достижению определенных результатов, поощрения руководителя за хорошо выполненную работу (методы психологического побуждения).

Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов реализации продукции.

Политика организации в области кадров включает в себя не только набор кадров и их увольнение, но также и планирование персонала, определение способов привлечения персонала, непосредственно подбор, оценка, отбор и принятие сотрудников на работу, адаптация, обучение и повышение квалификации работников, а также их развитие и т.д. Поэтому руководитель несет полную ответственность за эффективность своего трудового коллектива. Это общепринятый факт, как и то, что руководители, которые не принимают на работу нужных подчиненных, не способны правильно руководить и, в конце концов, вынуждены оставить свою должность.

Рассмотрим политику компании «Брава» в области кадров.

1) Расстановка кадров в компании «Брава».

Цели управления профессиональной карьерой со стороны предприятия:

- эффективное использование профессиональных способностей персонала в интересах дела, достижения целей и решения задач общества;

- своевременное обеспечение предприятия необходимым ему количеством персонала с соответствующим профессиональным опытом;

- создание эффективных стимулов для трудовой мотивации и профессионального развития персонала;

- обеспечение относительно стабильного состава персонала.

Цели управления профессиональной карьерой со стороны персонала:

- достижение более высокого должностного статуса на предприятии, возможность получения более высокой оплаты труда;

- получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;

- развитие профессиональных способностей;

- личностный рост, удовлетворение от самореализации.

2) Принципы системы развития карьеры:

- построение трудовой карьеры таким образом, чтобы на каждой последующей работе в наибольшей степени использовались знания и опыт, полученные на предыдущей;

- информированность работников компании о возможностях продвижения и о реальном продвижении;

- моральная и материальная заинтересованность работников в карьерном росте.

Каждый сотрудник компании «Брава», проходил подбор, отбор и наем.

Для подбора персонала в основном был использован интернет, но так, же в подборе персонала участвовали и сотрудники биржи труда. При подборе персонала расчет численности необходимых сотрудников проводился через анализ трудоемкости.

Отбором сотрудников в данной организации, занимается инспектор по кадрам путем собеседования. На собеседовании у потенциальных сотрудников выясняется: образование, опыт работы в данной сфере, профессиональные навыки, автобиография, личные интересы.

При найме персонала оформляется трудовой договор, который вступает в силу с момента его подписания обеими сторонами.

Директор подписывает приказ о принятии нового сотрудника в штат.

Работником и работодателем подписывается Трудовой Договор. Трудовой договор является документом, гарантирующим защиту прав и интересов различных групп сотрудников организации. Содержание трудового договора - это все его условия, о которых стороны договорились при его заключении. Эти условия определяют права и обязанности сторон и ответственность за их нарушение.

Каждому работнику с момента вступления в должность выдается типовая должностная инструкция. Кадровой службой проводится соответствующая запись в Трудовой книжке работника. Трудовая книжка работника хранится в отделе кадров и выдаётся на руки при увольнении.

Связь структуры с ключевыми понятиями управления – его функциями, целями, процессом, людьми и их полномочиями – свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Структура управления отражает цели и задачи организации, подчинена производству и меняется вместе с ним.

Определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

3) Адаптация сотрудников в коллективе.

Под адаптацией подразумевается «вливание» в коллектив нового сотрудника и овладение им определенных профессиональных навыков.

В качестве основного критерия адаптированности работника принимаются субъективные показатели: оценка жизненной ситуации, оценка его положения в жизненной ситуации, эмоциональное состояние в связи с ситуацией и своим положением. Одним из важных факторов, влияющих на адаптацию человека, являются его индивидуальные качества и личностные особенности людей.

Ответственным за адаптацию новых работников в организации является менеджер по персоналу. Для проведения эффективной адаптации кадровая служба собирает информацию о состоянии адаптации новых работников.

Эффективная адаптация осуществляется за счёт института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы.

Адаптация сотрудников в компании «Брава» происходит следующим образом:

Старшие по должности, либо сотрудники, имеющие огромный опыт в данной сфере, консультируют по тем либо иным вопросам, дают наставления и проводят обучение специальным трудовым навыкам.

Знакомство с производственными особенностями, знакомство с персоналом, знакомство с обязанностями и требованиями, а также с корпоративными традициями компании.

Проводятся специальные тренинги, на которых дается полная информация по ассортименту продаваемой продукции, а также на тренингах, часто проводятся ролевые игры, которые помогают легче адаптироваться сотрудникам в новой для них сфере. Тренинги помогают сотрудникам познакомится и лучше узнать друг друга.

Возможность активно действовать в различных сферах.

Подготовку сотрудников компании «Брава» проводят в конкретных, выделенных для этого помещениях, оборудованных специально под проведения различных тренингов и обучений. Руководящим составом организации и инспектором по кадрам проводится разработка программ, планов и методов обучения.

Важное значение для организации имеет совершенствование и повышение эффективности управления персоналом в организации.

Важнейшим фактором эффективной работы организации является непрерывная переподготовка персонала. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его квалификация, тем выше производительность его труда. На выполнение одной и той же работы у квалифицированных работников уходит значительно меньше времени, чем менее квалифицированных. Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе работы. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворения своим трудом.

4) Система обучения:

Подготовка - проверка, что обучаемый знает о работе и как её следует исполнять. Необходимо мотивировать потребность в повышении квалификации и пробудить интерес и желание к обучению.

Демонстрация того, как совершается та или иная операция или работа в целом. После, необходимо проверить, что понял и усвоил работник, задать контрольные вопросы. Необходимо быть уверенным, что обучаемые усвоили операции или процесс.

Опыт – необходимость дать работнику возможность самостоятельно провести работу. Наставник – рядом, чтобы при случае поправить ошибки или скорректировать неверные действия. На этом этапе проверяется знание техники безопасности. Наставничество продолжается до тех пор, пока обучаемый полностью не овладеет основным умениями и навыками.

Заключение – обучаемый должен самостоятельно выполнять порученную ему работу.

Цель управления персоналом в компании «Брава» - разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала в его профессиональном и социальном развитии, способного на высоком уровне обеспечить решение задач.

Кадровая политика реализуется через управление персоналом, как систему внутрифирменных отношений и систему работы с внешними источниками персонала. Стратегия развития управления персоналом – неотъемлемая часть общей стратегии компании, способствующая достижению ее финансово-экономической стабильности, устойчивой доходности и динамического развития. Ориентируется на укрепление преимуществ, повышение эффективности работы. Создание целостной системы нормативных, распорядительных, методических внутрифирменных документов и принципов работы с персоналом.

3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления человеческим фактором в ООО «Брава»

3.1 Предложения по совершенствованию управления персоналом

В результате проведенного исследования управления персоналом ООО «Брава» было выявлено, что для более эффективного функционирования предприятия необходимо осуществление ряда мероприятий, направленных на совершенствование эффективной системы управления.

Для этого необходимо максимально использовать имеющиеся в организации позитивные моменты и постараться наиболее оперативно устранить факторы, вызывающие наибольшую неудовлетворенность у большинства работников. Поэтому по результатам анализа можно предложить следующие рекомендации по решению задач совершенствования эффективной системы управления персоналом ООО «Брава» (таблица 1).

Таблица 1

Мероприятия по совершенствованию эффективной системы управления персоналом ООО «Брава»

Проблемы	Мероприятия
Недовольство сотрудников условиями работы и оплатой труда. Отсутствие системы материальных выплат из прибыли с учетом личности работника и различных ситуаций.	Разработка мотивационной программы и механизмов стимулирования работников Разработка и внедрение системы премирования, понятной сотрудникам, четко связанной с результатами их труда, обеспечивающей доход выше среднего по рынку труда при условии выполнения сотрудником требований компании
Отсутствие адекватной оценки персонала	Разработка и внедрение программы аттестации Разработка Положения об аттестации персонала
Слабо развита система профессионального роста	Разработка и внедрение системы планирования карьеры работников

Таким образом, для совершенствования существующей системы управления персоналом компании «Брава» в качестве основных мероприятий предлагается создание мотивационной программы и механизмов стимулирования работников, разработка и внедрение системы премирования и системы аттестации персонала.

Результатом эффективного управления персоналом является совершенствование мотивации и стимулирования труда работников организации, под которой предлагается понимать структурированную совокупность следующих основных элементов: целей и задач системы, стратегии и политики организации в области мотивации и стимулирования, принципов мотивации и стимулирования труда, структуры системы мотивации и стимулирования труда, технологии формирования данной системы.

Важным аспектом формирования управления персоналом в организации ООО «Брава» является обоснование принципов разработки механизма мотивации и стимулирования персонала. При этом в основу должны быть положены принципы, предполагающие создание баланса интересов всех работающих в организации групп персонала и ориентированные на развитие и включение в деятельность всех способностей и возможностей каждого работника.

При разработке системы мотивации и стимулирования труда персонала руководство организации должно учитывать вопросы, связанные с разработки планов развития общей организационной стратегии, исходя из которой формируется стратегия мотивации и стимулирования труда персонала.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и доступности для понимания, очень сложно, поэтому в настоящее время существуют несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Проведение аттестации решает многие вопросы в системе управления персоналом. Основной составляющей аттестации является оценка выполнения работником его должностных обязанностей в течение аттестационного периода. Для этого на предприятиях формируются инновационные процессы в системе управления персоналом, составляющие основу для использования механизма проведения аттестации.

Для проведения оценки эффективности мероприятий по повышению квалификации, а также систематического проведения оценки работников в компании разрабатывается положение об аттестации персонала, в которое могут быть включены следующие виды оценки работников, представленные в таблице 2.

Таблица 2

Предлагаемые виды оценки работников для ООО «Брава»

Вид оценки	Цель	Состав «аттестационной комиссии»	Периодичность
1. Оценка результатов и качества работы сотрудников	Стимулировать персонал к более продуктивной работе	- Директор - Главный бухгалтер - Администраторы зала - Старшие продавцы	1 раз в квартал
2. Оценка знаний, навыков, умений сотрудников	Определить соответствие сотрудников занимаемой должности, составить индивидуальный план развития и повышения квалификации, создать кадровый резерв	- Главный бухгалтер - Руководители - Привлеченные специалисты	1 раз в год
3. Оценка ключевых компетенций по конкретной должности	Определить кадровый резерв на руководящие должности Определить способность группы сотрудников соответствовать новым требованиям (например, способность изменяться и поддерживать изменения у команды менеджеров и др.)	- Привлеченные специалисты и профессиональные психологи	1 раз в 2 года или по мере возникновения необходимости
4. Оценка персонала как кадровый аудит	Познакомиться с кадровым составом (при назначении нового руководителя или потери контроля первым лицом компании над процессом найма персонала)	- Директор - Привлеченные специалисты	1 раз в 3 года, а также при возникновении запроса

Проведение аттестации в компании «Брава» позволит решить следующие задачи:

- оказание положительного влияния на мотивацию сотрудников. Обратная связь, получаемая сотрудниками в результате аттестации, благотворно сказывается на их мотивации, побуждает их к более эффективной работе;

- планирование обучения и развития сотрудников. Оценка персонала дает возможность определить ограничения в уровне квалификации и личностном потенциале сотрудника и предусмотреть меры по их коррекции;

- планирование карьеры. Аттестация позволяет качественно подготовить индивидуальные планы развития и спланировать карьеру.

Из известных методов аттестации управленческого персонала для ООО «Брава» предлагается использовать комплексный метод, в основе которого лежит сочетание следующих методов: «мозговой штурм», анкетирование, сравнительный анализ, социологический опрос.

Во избежание возможных недоразумений в трудовой договор с работником рекомендуется включить пункт об обязанности проходить аттестацию.

Для компании «Брава» предлагается комплексное проведение аттестация один раз в три года.

Срок проведения аттестации - от трех до шести месяцев.

Форма аттестации работников ООО «Брава» предлагается в зависимости от специфики профессии аттестуемого. Для управленческого персонала - письменное тестирование, для служащих - собеседование, для торгово-оперативного персонала - письменный экзамен и практическое занятие.

Порядок проведения аттестации в ООО «Брава» предлагается следующий:

- утвердить положение об аттестации;

- издать приказ о ее проведении;

- утвердить состав аттестационной комиссии;

- уведомить о проведении аттестации сотрудников;

- провести аттестацию;

- подвести ее итоги.

Также, в целях материальной мотивации ООО «Брава» предлагается внедрение премирования для сотрудников компании, закрепляемое в Положении о премировании (таблица 3).

Таблица 3

Предлагаемая шкала премирования торгово-операционных работников ООО «Брава»

Уровень выполнения нормированного задания, %	Дополнительная оплата к повременной части заработка, % от оклада
>> 86 до 90	0,25 % за каждый процент выполнения сверх 80
>> 91 до 95	0,5 % за каждый процент выполнения сверх 85
>> 96 до 100 и выше	1,0 % за каждый процент выполнения сверх 90

При невыполнении нормативного задания необходимо уменьшать размер начисленной премии. Размер уменьшения должен быть дифференцирован в зависимости от степени недовыполнения нормативного задания (табл. 4).

Таблица 4

Предлагаемое уменьшение премии (штраф) за каждый процент невыполнения нормативного задания

Выполнение установленного нормативного задания, %	Уменьшение текущей премии за каждый процент невыполнения нормативного задания, %
81 до 86	1
до 80	2

При такой системе премирования возрастает заработная плата работников, повышая тем самым заинтересованность работников в работе.

Предполагается, что предлагаемые мероприятия позволят улучшить систему управления персоналом ООО «Брава», а также повысить эффективность деятельности предприятия в целом.

3.2 Социальная и экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

Социально-экономическая эффективность рассматривается как составляющая двух компонентов: экономической эффективности, характеризующей достижение целей организации путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень удовлетворения интересов наемных работников.

Для проведения аттестации в ООО «Брава» предлагается, чтобы заработная плата работников аттестационной комиссии определялась как сумма фиксированной величины доплаты к основному окладу и премии за положительные результаты аттестации в размере 20% от фиксированной части доплаты (таблица 5).

Таблица 5

Затраты на заработную плату членов аттестационной комиссии ООО «Брава»

Наименование	Фиксированный размер доплаты к окладу, руб.	Сумма премии, руб.	Сумма заработной платы, руб.	Заработная плата с учетом районных надбавок, 50%	Число работников	Заработная плата по данной категории работников, руб.
Председатель аттестационной комиссии (директор)	3000	1400	4400	6600	1	6600
Члены аттестационной комиссии (администраторы)	2000	500	2500	3750	2	7500
Вспомогательный персонал (менеджер)	1000	500	1500	2250	1	2250
Итого	6000	2400	8400	12600	4	50400

Из таблицы 5 видно, что расходы на заработную плату сотрудников аттестационной комиссии составит 50400 руб. за весь период проведения аттестации. Расчет общих затрат на проведение аттестации представлен в таблице 6. По данным таблицы 6, общие затраты на проведение аттестации составят 58900 руб.

Таблица 6

Расходы на проведение аттестации

Расходы	Сумма, руб.
Фонд заработной платы персонала, участвующего в проведении аттестации	50400
Хозяйственные расходы (канцелярские товары, расходные принадлежности для оргтехники и т.д.)	5500
Прочие расходы	3000
Итого	58900

Рассчитаем показатели по труду и заработной плате персонала ООО «Брава» с учетом применения системы аттестации персонала и внедрения механизма премирования и штрафов (табл. 7).

Таблица 7

Показатели экономической эффективности предложенных мероприятий для ООО «Брава»

Показатели	Ед. изм.	Отчетный год	С учетом рекомендаций	Откло­нение, +/-	Темп изменения, %
Выручка от реализации	тыс. руб.	87354	108563	21208,7	124,28
Численность всего	чел.	74	74	-	100,00
Производительность труда одного работника	тыс. руб./чел.	1180,46	1467,06	286,6	124,28
Фонд заработной платы	тыс.руб.	5487	6300,49	813,49	114,83
Среднегодовая заработная плата 1 работника	тыс.руб.	74,15	85,14	10,99	114,83
Уровень заработной платы в % к выручке от продажи	%	6,28	5,80	-0,48	х
Коэффициент соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы	ед.	0,96	1,08	0,12	112,79
Чистая прибыль предприятия	тыс.руб.	3250	4239	989	130,43
Кол-во прибыли, заработанной одним работником предприятия	тыс.руб./чел	43,92	57,28	13,36	130,43
Коэффициент рентабельности персонала	ед.	43,92	57,28	13,36	130,43
Коэффициент текучести кадров	ед.	0,027	0,021	-0,006	77,78
Затраты на проведение оценки персонала	тыс.руб.	-	58,90	58,90	-
Продолжение таблицы 7
Показатели	Ед. изм.	Отчетный год	С учетом рекомендаций	Откло­нение, +/-	Темп изменения, %
Объем реализации продукции на 1 рубль затрат на обучение персонала	тыс.руб.	-	1843,17	1843,17	-
Темп роста компетенций сотрудников по результатам оценки по отношению к темпу роста финансовых результатов компании	%	-	143,24	143,24	х

Из расчетов в таблице 7 видно, что, благодаря предложенным мероприятиям, в том числе новой системы оплаты труда, производительность труда в ООО «Брава» увеличится на 24,28%, а фонд оплаты труда – на 14,82%. При этом коэффициент соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы вырастет на 12,79% и составит 1,08, что также будет являться положительным моментом. Кроме того, следует положительно отметить увеличение чистой прибыли предприятия и показателей прибыли на одного работника организации на 30,43%. Повысится также эффективность использования фонда оплаты труда на 8,23% и рентабельность персонала (на 13,36 ед., или 30,43%) при снижении коэффициента текучести кадров на 0,006 ед. Все это говорит о том, что предложенные рекомендации необходимо внедрять в исследуемой организации.

Социальные результаты эффективности внедрения предложенных мероприятий по формированию системы управления персоналом ООО «Брава» приведены в таблице 8.

Таблица 8

Социальные результаты повышения квалификации персонала управления ООО «Брава»

Область формирования	Социальные результаты	Показатели
1. Подсистема найма и учета персонала	Обеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями	Увеличение удельного веса работников удовлетворенного содержанием и режимом работы
Окончание таблицы 8
	Обеспечение приема персонала, способного быстро адаптироваться Повышение обоснованности кадровых решений о найме персонала	Снижение текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями
2.Подсистема трудовых отношений	Обеспечение возможности принятия решений в случаях, когда необходим поиск компромиссов Формирование благоприятного имиджа организации	Сокращение числа конфликтов по вопросам реализации товаров по структурным подразделениям Увеличение доли работников удовлетворенных взаимоотношениями с руководством
3.Подсистема развития персонала	Повышение конкурентоспособности персонала Обеспечение условий для всесторонней адаптации персонала к условиям работы в организации	Увеличение доли работников, владеющих смежными двумя или более профессиями Увеличение доли работников, повышающих квалификацию Снижение уровня текучести Сокращение продолжительности периода адаптации
4. Подсистема мотивации поведения персонала	Обеспечение связи между результативностью и оплатой труда	Повышение удельного веса работников удовлетворенных результатами своей деятельности Обеспечение работников заработной платой в соответствии с их потребностями
5.Подсистема социального развития	Обеспечение механизма обратной связи с работниками Обеспечение механизма обратной связи с потребителями и обществом	Организация внутреннего маркетинга для повышение эффективности связи между персоналом организации Обеспечение имиджа организации и как следствие интерес со стороны потребителей, в результате повышение прибыли и фонда заработной платы работников организации

Предложенный проект развития персонала положительно скажется на эффективности управления персоналом в ООО «Брава». При успешной реализации проекта повысятся как показатели экономической, так и социальной эффективности.

Правильное и точное выполнение всех мероприятий в установленные сроки позволит предприятию осуществить реализацию поставленных задач, достичь главной цели организации и осуществить завоевание большей доли рынка города за счет развития персонала.

Таким образом, управление персоналом позволяет предприятию достичь конкурентных преимуществ, которые обеспечивают успешное существование и развитие предприятия в долгосрочной перспективе. Управление персоналом исходит из того, что создать устойчивое конкурентное преимущество – это значит предложить большую воспринимаемую ценность потребителям и другим заинтересованным группам. Эти преимущества могут быть связаны как с характеристиками производимых товаров и услуг, так и с характеристиками самого предприятия и его положения на рынке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях конкурентные преимущества экономики, возможности ее модернизации напрямую определяются накопленными в стране и задействованными (реализованными) человеческими ресурсами. Могущество страны и общества определяется не только размерами страны, наличием природных ресурсов, мощью финансового капитала, но и воплощенным в человеке запасом знаний и навыков, интеллекта и творческих способностей. Движущей силой общественного развития становится человеческий фактор, придающий экономике инновационный и интенсивный характер, структурный динамизм, высокое качество.

Сегодня резко возрос интерес экономической науки к человеческим созидательным способностям, к пути их активизации, что совпадает с всеобщей закономерностью развития современной науки в целом: объединением усилий и концентрацией исследований на проблеме человека.

С точки зрения экономической теории это предполагает переход к «человеческому измерению» жизни общества, постановку индивида как производителя и потребителя в центр социально-экономической системы.

Это тем более актуально для российской экономики, переживающей процесс трансформации. Нарастающие в настоящее время в экономике России негативные явления, противоречивость осуществляемых реформ напрямую затрагивают интересы большинства людей, отражаются на их материальном благосостоянии, уровне потребления, продолжительности, качестве и образе жизни, степени трудовой и социальной активности. Успешное решение современных проблем социального и экономического характера невозможно без выработки адекватного российским реалиям социального механизма, создающего действенные стимулы и широкие возможности для саморазвития человека, реализации его потенциала как работника и творческой личности. Вот почему сегодня изучение проблем человеческого развития выдвигается в разряд первоочередных в структуре социально-экономических исследований.

В первой главе курсовой работы рассмотрены теоретические аспекты управления человеческим фактором в организации, раскрыто понятие и отражена сущность человеческого фактора в организации, описаны факторы развития системы управления человеческими ресурсами организации.

Во второй главе курсовой работы дана общая оценка системы управления человеческим фактором в ООО «Брава», приведена краткая характеристика организации, охарактеризована система управления персоналом исследуемого предприятия.

В третьей главе курсовой работы представлены предложения по совершенствованию управления персоналом и социально-экономическая эффективность предлагаемых мероприятий.

В качестве основных мероприятий для совершенствования существующей системы управления персоналом ООО «Брава» предлагается:

- создание мотивационной программы и механизмов стимулирования работников;

- разработка и внедрение системы премирования;

- разработка системы аттестации персонала.

Предложенный проект развития персонала положительно скажется на эффективности управления персоналом в ООО «Брава», а также эффективности финансово-экономической деятельности предприятия в целом. При успешной реализации проекта повысятся как показатели экономической, так и социальной эффективности.

Так, благодаря предложенным мероприятиям, в том числе новой системы оплаты труда, производительность труда увеличится на 24,28%, а фонд оплаты труда – на 14,82%. При этом коэффициент соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы вырастет на 12,79% и составит 1,08, что также будет являться положительным моментом. Кроме того, следует положительно отметить увеличение чистой прибыли предприятия и показателей прибыли на одного работника организации на 30,43%. Также повысится эффективность использования фонда оплаты труда на 8,23% и рентабельность персонала (на 13,36 ед., или 30,43%) при снижении коэффициента текучести кадров на 0,006 ед.

Приведенные в работе показатели свидетельствуют об эффективности предлагаемых мероприятий в части управления человеческим фактором в ООО «Брава».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Альхалбуси А.А. Выявление факторов, влияющих на управление человеческими ресурсами в организации // ЭКОНОМИНФО. – 2013. - № 19. – С. 22 – 24.
2. Баженова Е.В. Мотивация и стимулирование на пути к успеху фирмы. – М.: Изд. АСТ, 2012. – 192 с.
3. Галенко В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий. — СПб: Изд-во СПбУЭФ, 2017. – 115 с.
4. Дж. Акорлоф, Шиллер Р. Spiritus Animalis, или Как человеческая психология управляет экономикой и почему это важно для мирового капитализма / Пер. с англ. Д. Прияткина; Под научн. ред. А. Суворова; вступ. ст. С. Гуриева - М.: ООО «Юнайтед Пресс», 2010. - 273 с.
5. Ельсиновская С.О. Проблемы управления человеческими ресурсами и исследование факторов привлечения и удержания персонала в организациях здравоохранения // Проблемы современной экономики. – 2017. - № 11. – С. 326 – 330.
6. Злотницкий В.Э. Факторы эффективного управления человеческими ресурсами организации // Преподаватель ХХI век. – 2017. - № 4. – С. 156 – 162.
7. Зосименко Э.В. Человеческий фактор в обеспечении устойчивости функционирования современной организации // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. – 2018. - № 3. – С. 138 – 141.
8. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и оценка при найме, аттестация. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 289 с.
9. Комаров М.А. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 384 с.
10. Краснов АА. "Человеческий фактор" в управлении экономической системой // Вестник Нижегородского университета им. Н.И.Лобачевского. Серия: Социальные науки. – 2018. - № 3. – С. 24 – 33.
11. Лозицкая О.Е. Факторы развития системы управления человеческими ресурсами организации // Решетневские чтения. – 2013. - № 8. – С. 441 – 443.
12. Макаров И.Н. Влияние человеческого фактора на становление и развитие российской модели менеджмента // Ученые записки Тамбовского отделения РоСМУ. – 2016. - № 4. – С. 12 – 18.
13. Одегов Ю.Г. Управление талантами — реальность современного менеджмента // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – 2015. - № 1. – С. 92 - 99.
14. Павловская О.О. Теория информационных цепей и оценка человеческого фактора в управлении // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Компьютерные технологии, управление, радиоэлектроника. – 2016. - № 14. – С. 122 – 127.
15. Поскочинова О. Г. Роль человеческого фактора в управлении экономической безопасностью организации // Вестник государственного университета морского и речного флота им. адмирала С.О. Макарова. – 2018. - № 3. – С. 131 – 135.
16. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. - М.: Вершина, 2018. – 274 с.
17. Самусенко С.А., Харченко Т.О. Человеческий фактор в макроэкономических исследованиях и управлении организациями: сущность и тенденции // Учет. Анализ. Аудит. – 2015. - № 2. – С. 19 – 30.
18. Сафонов К.Б. Управление человеческими ресурсами как процесс социального взаимодействия // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. – 2014. - № 5. – С. 22 – 27.
19. Семыкина С.В. Человеческий фактор и его социально-экономические и институциональные формы в современной экономике // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. – 2010. - № 5. – С. 7 – 11.
20. Степаненко А.С. Роль человеческого фактора в общественном производстве // Научный вестник Московского государственного технического университета гражданской авиации. – 2009. - № 150. – С. 135 – 138.
21. Сухобокова М.В., Богачева А.М. Факторы развития системы управления человеческими ресурсами организации // Решетневские чтения. – 2013. - № 8. – С. 454 – 455.
22. Томашов А.С. Проблемы управления развитием человеческого капитала в РФ // Управление экономическими системами: электроннный научный журнал. – 2012. - № 7. – С. 28 – 34.
23. Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие. / Под ред. д.э.н. проф. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 259 с.
24. Успенская Е.А. Стратегия эффективной мотивации. //Справочник по управлению персоналом. - 2016. - №9. - С. 84 - 88.
25. Хачванкян В. Человеческий фактор управления предприятием // Экономика промышленности. – 2006. - № 4. – С. 11 – 18.
26. Шаландин В.А. Человеческий фактор в российском экономическом цикле // Актуальные проблемы экономики и права. – 2013. - № 1. – С. 17 – 20.

1. Семыкина С.В. Человеческий фактор и его социально-экономические и институциональные формы в современной экономике // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. – 2010. - № 5. – С. 7. ↑

2. Поскочинова О. Г. Роль человеческого фактора в управлении экономической безопасностью организации // Вестник государственного университета морского и речного флота им. адмирала С.О. Макарова. – 2018. - № 3. – С. 131. ↑

3. Заславская Т.И., Ривкина Р.В. Социология общественной жизни: очерки теории. - Новосибирск: Наука, 1991. – С. 19. ↑

4. Хачванкян В. Человеческий фактор управления предприятием // Экономика промышленности. – 2006. - № 4. – С. 11. ↑

5. Одегов Ю.Г. Управление талантами — реальность современного менеджмента // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – 2015. - № 1. – С. 92. ↑

6. Семыкина С.В. Человеческий фактор и его социально-экономические и институциональные формы в современной экономике // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. – 2010. - № 5. – С. 7. ↑

7. Томашов А.С. Проблемы управления развитием человеческого капитала в РФ // Управление экономическими системами: электроннный научный журнал. – 2012. - № 7. – С. 28. ↑

8. Степаненко А.С. Роль человеческого фактора в общественном производстве // Научный вестник Московского государственного технического университета гражданской авиации. – 2009. - № 150. – С. 135. ↑

9. Болотова И.С. Эффективное использование человеческого потенциала - основа экономического развития организаций // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2014. - № 1. – С. 455. ↑

10. Шумахова Л.О., Кобозева Е.М. Роль человеческого фактора в антикризисном управлении организацией // Материалы XVI Межвузовской научно-практической конференции «Наука и знание» в рамках исследовательской темы «Инновационные подходы к решению практических профессиональных задач по формированию конкурентоспособных специалистов», 2014. - С. 183. ↑

11. Болотова И.С. Эффективное использование человеческого потенциала - основа экономического развития организаций // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2014. - № 1. – С. 455. ↑

12. Отставнова Л.А., Яхварова Е.В. Конкурентоспособность человеческих ресурсов в системе отношений «Человек - производство» // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. - 2014. - № 2. – С. 18. ↑

13. Герасимова Е.Б. Методологические основы самооценки устойчивости организации // Вестник ТГУ. - 2015. - № 9. – С. 138. ↑

14. Зосименко Э.В. Человеческий фактор в обеспечении устойчивости функционирования современной организации // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. – 2018. - № 3. – С. 139. ↑

15. Гринспен А. Эпоха потрясений. Проблемы и перспектива финансовой системы. - М.: Сколково, 2010. – С. 218. ↑

16. Дж. Акорлоф, Шиллер Р. Spiritus Animalis, или Как человеческая психология управляет экономикой и почему это важно для мирового капитализма / Пер. с англ. Д. Прияткина; Под научн. ред. А. Суворова; вступ. ст. С. Гуриева - М.: ООО «Юнайтед Пресс», 2010. – С. 23. ↑

17. Шаландин В.А. Человеческий фактор в российском экономическом цикле // Актуальные проблемы экономики и права. – 2013. - № 1. – С. 17. ↑

18. Семыкина С.В. Человеческий фактор и его социально-экономические и институциональные формы в современной экономике // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. – 2010. - № 5. – С. 7. ↑

19. Ельсиновская С.О. Проблемы управления человеческими ресурсами и исследование факторов привлечения и удержания персонала в организациях здравоохранения // Проблемы современной экономики. – 2017. - № 11. – С. 326. ↑

20. Самусенко С.А., Харченко Т.О. Человеческий фактор в макроэкономических исследованиях и управлении организациями: сущность и тенденции // Учет. Анализ. Аудит. – 2015. - № 2. – С. 19. ↑

21. Семыкина С.В. Человеческий фактор и его социально-экономические и институциональные формы в современной экономике // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. – 2010. - № 5. – С. 9. ↑

22. Лозицкая О.Е. Факторы развития системы управления человеческими ресурсами организации // Решетневские чтения. – 2013. - № 8. – С. 441. ↑

23. Альхалбуси А.А. Выявление факторов, влияющих на управление человеческими ресурсами в организации // ЭКОНОМИНФО. – 2013. - № 19. – С. 22. ↑

24. Макаров И.Н. Влияние человеческого фактора на становление и развитие российской модели менеджмента // Ученые записки Тамбовского отделения РоСМУ. – 2016. - № 4. – С. 12. ↑

25. Павловская О.О. Теория информационных цепей и оценка человеческого фактора в управлении // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Компьютерные технологии, управление, радиоэлектроника. – 2016. - № 14. – С. 122. ↑

26. Краснов АА. "Человеческий фактор" в управлении экономической системой // Вестник Нижегородского университета им. Н.И.Лобачевского. Серия: Социальные науки. – 2018. - № 3. – С. 24. ↑

27. Степаненко А.С. Роль человеческого фактора в общественном производстве // Научный вестник Московского государственного технического университета гражданской авиации. – 2009. - № 150. – С. 135. ↑

28. Зосименко Э.В. Человеческий фактор в обеспечении устойчивости функционирования современной организации // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. – 2018. - № 3. – С. 138. ↑

29. Сухобокова М.В., Богачева А.М. Факторы развития системы управления человеческими ресурсами организации // Решетневские чтения. – 2013. - № 8. – С. 454. ↑

30. Лозицкая О.Е. Факторы развития системы управления человеческими ресурсами организации // Решетневские чтения. – 2013. - № 8. – С. 441. ↑

31. Альхалбуси А.А. Выявление факторов, влияющих на управление человеческими ресурсами в организации // ЭКОНОМИНФО. – 2013. - № 19. – С. 23. ↑

32. Злотницкий В.Э. Факторы эффективного управления человеческими ресурсами организации // Преподаватель ХХI век. – 2017. - № 4. – С. 157. ↑

33. Сухобокова М.В., Богачева А.М. Факторы развития системы управления человеческими ресурсами организации // Решетневские чтения. – 2013. - № 8. – С. 454. ↑