Человеческий фактор в управлении организацией (Человек в рамках среды)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Как бы нам не хотелось, но человек социальное животное, можно какие угодно строить структуры организации, планировать процессы, но все равно все упрется в конкретного человека в его умения и видение как правильно. Исключение составляет только конвейерное производство, где человек просто винтик. В остальных случаях человек является ключевым фактором, будь то коллектив или руководитель.

За свое время работы как маленькой компании, так и в большой, для себя сделала выводы, что в нашей стране зависит только от людей. И странным является то, насколько не ценятся опытные специалисты, а доверяется все суждению «как должно» быть, или перестройка работы организации, без учета потребностей и возможностей персонала, занимающимся основным производством. Руководитель отдела, директор или владелец компании должен организовать и распределить ресурсы и задания, а также выстраивать систему управления персоналом выгодную для обоих сторон. В противном случае, сотрудники делаю как они считают правильным для себя, что чаще всего не означает хорошо для всех в целом, то есть всей фирмы или просто саботируют всю работу. В самом оптимистичном случае, это просто затрата ресурсов, в самом негативном развал организации.

Глава 1. Человек в рамках среды

С развитием человечества от каменного века до сегодняшнего дня, происходило усложнение производства необходимых благ и структуры общества. На заре человечества инструменты и полезные изделия изготавливаются вручную из подручного материала. Развивается ремесленное производство, мастера передают своим знания детям, ученикам.

Мануфактуры, далее заводы и фабрики и т.д. С развитием науки и техники, мы ушли далеко вперед от наших предков. У нас есть станки, с программным управлением, и мы уже не нуждаемся в таком количестве рабочих, в сельском хозяйстве самый тяжелый труд переложили на машины, у нас остались ремесленники, но и они в основном производят уже не столько необходимые блага, сколько переходят в разряд искусства или творчество для души, индивидуальный труд на земле, в разряд отдыха или модного сейчас направления города-сады в слияние природы и обитание человека, борьба за экологию. Но не смотря на все это полностью машины заменить человека не могут, он остается главным звеном производящий товары и услуги, а также является основным звеном в управлении и организации производства. Если идеализировать направление развитие, то развитие самосознание человека и ответственности, перед природой и за результаты своей деятельности.

Обучение труду так же претерпело изменения, для удовлетворения потребностей развивающегося общества и производства. Уже недостаточно только игр имитирующих труд взрослых, появляются наставники, ремесленники берут подмастерья, появляются школы, университеты.

Информации о мире увеличивается, и уже возможности знать, все что знает человечество невозможно. Сейчас уже невозможно не только прочитать все написанные книги, но даже все написанные книги и труды в рамках одного направления науки или деятельности. В рамках индивида¹, человек не может все знать и все уметь. Знания и умения становятся узкоспециализированными.

С увеличением количества людей, усложняется структура общества, меняются и развиваются формы и системы управления.

В мире животных выживает сильнейший, в мире людей недостаточно быть сильным или умным. В нашем мире выживаемость государства, предприятия и любой другой организации, это выбор политики, планирование и эффективное использование имеющихся ресурсов.

Поскольку в мире людей, в любой организации, человек основное звено, то наиболее эффективное применение знаний и опыта людей является основным направлением (инструментом) в конкурентной борьбе.

«Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.»²

«Менеджмент – это система принципов, методов и средств управления организациями с целью обеспечения высокой эффективности их работы.»³

В данной работе рассматриваю менеджмент только со стороны человеческого фактора.

Врожденные и приобретённые навыки и умения

Родившись ребенок является всего лишь своеобразной заготовкой, относящийся к определенному виду животного, а что с него вырастит зависит от условий развития. Известны случаи, когда детей с раннего детства воспитывали животные⁴, на определенном этапе⁵ они теряют возможность научиться говорить, прямоходить, их невозможно социализировать. То есть то, что заложено природой без развития атрофируется и отмирает при отсутствии необходимости развития. И человек в таком случае остается животным, не развивается в личность.

«Личность - это конкретный человек, рассматриваемый с учетом системы его устойчивых психологических характеристик, которые проявляются в общественных связях и определяют его поведение.»⁶

Несмотря на то, что все мы относимся к одному виду животных, но рождаемся с определенным набором генов доставшиеся нам от родителей. Разный набор генов, которые отвечают не только за внешние признаки, а также на гендер, нервную систему, работу внутренних органов и так далее. В результате мы отличается не только физическими природными данными. Различная выработка гормонов и соотношение между ними будут влиять не только на настроение, но и на принятие решений.

Например, тироксин, гормон вырабатываемой щитовидной железой, влияет и на поведение человека. В зависимости от его избытка или дефицита, при нарушении работы органа: вспыльчивости или заторможенности; к резким перепадам настроения или к вялости и плаксивости.

Соответственно гормональный фон влияет на настроение человека и как следствие на поступки, на то, к какому решению он будет склонен в разной ситуации.

Даже на раннем этапе развития мы имеем разные предрасположенности как физические, так и психоэмоциональные. И уже на имеющие данные накладывается социокультурное воспитание. Какие-то природные данные усиливаются или нивелируются в процессе взросления, воспитания и воздействия окружающей среды.

Социокультурное воспитание отличается в разных странах и у разных народов, это связано с историческим развитием, территорией проживания, природой и так далее, что также откладывает отпечаток на личность и соответственно поведение. Совокупность этих качеств называют менталитетом.

Например, американцы с историей развития их страны, выработали национальные черты такие, как инициативность и индивидуализм. В Японии, это коллективизм. ⁷ Немцы отличаются дисциплиной и продуктивностью.

Россия исторически многонациональная страна, каждый народ имеет свои особенности и нельзя выделить общей национальной черты характерной для жителей всех регионов нашей страны.

Наша страна занимает большую территорию, она находится в разных климатических поясах, разные природные условия, а также неоднородности плотности населения, следовательно, одинакова развита быть не может с отсутствие ресурсов и экономической нецелесообразности. Все это оказывает влияния на население, проживающее в разных частях и разных условиях нашей страны.

Сильные стороны русского менталитета: коллективизм, сопереживание, индивидуализм, терпеливость, интуиция.

Неоднозначные стороны: ориентация на государственную поддержку, подражательность, мечтательность.

Слабые стороны: недоверие к окружающим (анархизм), неформальные отношения, неразвитость правосознания, склонность к не просчитанным поступкам, иждивенчество.⁸

Противоположные стороны российского менталитета: группизм – индивидуализм; трудолюбие – леность, преобладание авторитарные форм мышления – анархизм; практицизм – устремление к трансцендетному⁹; стремление к новому – догматизм; настойчивость – расхлябанность; атеизм и нигилизм – христианство; моральные и нравственные нормы – неразвитость правосознания; любовь к родине – недоверие государству.

С учетом особенностей национальных черт, в нашей стране не подходит полностью ни западная, ни восточная модель менеджмента.

Почти всю информацию, что я прочитала по менталитету, противопоставляют противоположные стороны российского менталитета и рекомендуют применять мотивации и формы управления относительно больших черт проявления характера. Хотя они являются сторонами одной моменты, и в одних условиях проявляется одна черта, в других другая. А условия перехода не изучены и варианты рассмотрения использование противоположных черт одновременно, сводится только к индивидуальной мотивации.

На индивидуальные свойства личности так же влияет пол, возраст, опыт, внутренние потребности. Более подробно индивидуальные свойства личности рассмотрим в глава 3.

В рамках человеческого фактора рассмотрим потребности и влияние личности в организации как работника, так как менеджера и лидера.

С 90-х годов прошлого столетия в России начинается активное развитие в сфере управления, но направление еще это не развито и для эффективного управление необходимо изучать человека отдельно, в коллективе и как руководителя.

Глава 2. Менеджмент

Управление производства началось с американского экономиста Ф.У. Тейлора, который занимался увеличением прибыли, он ввел понятие науки в управление. Мануфактура – это фабрика, где изделие от начала до конца делает один человек. И если изготовление изделия разделить на операции, то человек делающий одну операцию, то через какое-то временя он будет делать ее быстрее. Что привело к разделению труда и введение управляющего занимающегося только координаций.

Второй американский экономист А. Файоль, оптимизировал труд управленцев, выделив 5 функций: учёт и контроль, планирование и прогнозирование, анализ, координация, регулирование.

Сейчас менеджмент, если рассматривать с начала, это собрать подходящий коллектив, сплотить, воодушевить и повести за собой на выполнения поставленной задачи.

Для решения поставленных задач, менеджер, как основное звено управления, должен обладать определенными знаниями, навыками, опытом, чертами характера и природными способностями.

Рис. 1. Взаимосвязь основных функций менеджмента¹⁰

- Планирование.

Планирование не может осуществляться, без поставленной задачи. Задача появляется (если не спущена сверху), при решении проблем и определение целей.

Так же нельзя перейти к планированию без изучения информации имеющийся и анализа имеющихся ресурсов.

На этом этапе ставятся задачи, а так что и как будет делаться.

- Организация.

На этапе организации решается, кто будет делать и зоны ответственности исполнителей.

- Мотивация.

Мотивация исполнителей, то есть побудить людей на достижении поставленной цели при планировании.

К выше перечисленным требованиям менеджера добавляются знания психологии, лидерские качества.

- Контроль.

Контролировать результаты работы с достижением поставленной цели.

- Координация.

Согласованность действий участников.

Итак, какими качествами должен обладать человек для выполнения функций менеджера?

С профессиональной стороны: знание и опыт работы в данной сфере, коммуникативные навыки, умение анализировать.

Личностные качества: целеустремленность, настойчивость, самостоятельность, терпение, гибкость, дисциплинированность, инициативность, умение контролировать эмоции, психологическая устойчивость, умение слушать и т.п.

Так же человек должен быть наделен властными полномочиями и иметь авторитет для успешной деятельности.

Не забываем, что в человеке заложены врожденные качества и приобретенные благодаря воспитанию, культуре и т.д. В связи с этим каждый человек, это совокупность разных умений, знаний навыки и потребности, и что-то можно развить или научиться, но какие-то качества поменять по желанию не получится. Это касается ка руководителей, так и простых сотрудников. Поэтому занимаясь собственным развитие или развитием коллектива и отдельных сотрудников, надо понимать диапазон возможностей.

Человек претендующий на должность менеджера должен быть лидером, более подробно о лидерских качествах рассмотрим в главе 5.

Глава 3. Сотрудник

С развитием промышленности менялось производство, организация труда, отношения к труду и требования к работнику. Мы сейчас переходит от индустриального¹¹ общества к постиндустриальному¹² обществу, к развитию наукоемких технологий, высокой конкуренции, меняется так же и спрос на квалификацию и образования как работников, так и у работников отношения к труду и то, что они получают благодаря своему труду.

Требования к работнику в индустриальном обществе: физическая активность, ограниченный круг задач с рутинными действиями, функции работника не меняются, человек как часть машины, стандартизация работника.

Требования к работнику в постиндустриальном обществе: умственная активность, увеличение круга задач, функции работника меняются, машина служит как инструмент в руках человека.

Человеческий фактор, то что зависит от деятельности человека.

В рамках деловой сферы, это сотрудник, клиент, партнер (коллега).

Деятельность человека в организации может быть¹³:

• Индивидуальная – Коллективная – Общественная;
• Экономическая – Организационная – Социальная;
• Полезная – Бесполезная;
• Мотивированная – Немотивированная;
• Инициативная – Принудительная;
• Непрерывная – Эпизодическая;
• Осознанная – Неосознанная;
• Физическая – Интеллектуальная.

Формула закономерности исполнения в организации¹⁴:

Исполнение = ИС + У + ОП, где

ИС – индивидуальные свойства исполнителя, определяют способность работника выполнить какое-либо задание (см. глава 1);

У – Усилия, связанные с желанием исполнить;

ОП – организационная поддержка обеспечивает возможность исполнения.

К индивидуальным свойствам людей относится: возрастно-половые свойства, психофизиологические функции, структура органических потребностей, темперамент, характер, социальная иерархия¹⁵.

Темперамент – это совокупность психодинамических свойств нервной системы, биологический фундамент, на котором формируется личность. ¹⁶

Четыре основные типы деления темперамента:

• Сангвиник характерен высокой подвижностью, эмоциональностью. Коммуникабельны, активные, самоуверенные. Не подходит рутинная работа, стремятся к лидерству, работоспособны.
• Холерик ярко выраженная эмоциональность и высокий уровень подвижности. Резкие, неустойчивые, импульсивные, индивидуалисты, энергичны, конфликтны. Подходит самостоятельная работа, инициативны, общительны.
• Флегматик низкий уровень подвижности, слабо эмоциональны. Интроверты, плохо приспосабливаются к изменяющемся условиям. В работе работоспособны, исполнительны, могут найти общий язык со всеми, не умеют выступать публично.
• Меланхолик – низкий уровень подвижности и высокой чувствительности нервной системы. Сдержанные, вдумчивые, тревожные, чувствительные, аккуратны. Работоспособность зависит от настроения, подходит творческая работа.

Характер – это совокупность устойчивых индивидуальных особенностей личности, которая сложилась под влиянием внешних воздействий и воспитания, и проявляющаяся в поведении и отношениях человека.¹⁷

Характер и темперамент зависит от физиологии человека. Формирование характера базируется на особенностях темперамента. Особенности свойств темперамента способствую развитию определенные черт характера или наоборот препятствуют. ¹⁸

Характер формируется в жизнедеятельности человека, воспитанием, культурой.

Люди одной группы (национальности) в течении нескольких поколений находящихся в определенных условиях жизни формируют своих особенности характера. Эти черты фиксируются культурой, в национальных установках, стереотипах, привычках.

Так же на рядового сотрудника и на руководителя, оказывают влияния его установки¹⁹. Они вырабатываются благодаря собственному опыту, воспитанию или психологической предрасположенности к такому виду мышления (пессимист, оптимист).

Установки можно поделить на:²⁰

- Ничего изменить нельзя. Например, талант дан природой, люди не меняются, у меня не получится и т.д. Эта установка на данность. Люди с этой установкой, считаю, что ничего изменить нельзя и поэтому не стремятся менять и бездействуют, им всегда есть кого обвинить в своих неудачах.

- В моих силах изменить, установка на рост. Человек с этой установкой верит, что все в его руках, в результате прикладывает усилия, пробует, решает, что нужно для достижения цели и идет дальше.

Установки могут распространятся не на всю сферу деятельности, а на отдельные ее части. Поменять установки на мышление можно как самостоятельно, так и при помощи специалистов.

Корпоративная культура так же влияет на сотрудников, их работу, поведение и как следствие результативность всей организации. Ее можно рассматривать и в рамках мотивации, и в рамках окружающей среды влияющее на человека. Подробно рассматривать в рамках курсовой не буду.

В зависимости от личностных качеств сотрудника, в том числе и руководителя мотивация для приложения усилия будет для каждого своя, так как потребности и стимулы разные. Так же разные люди с одинаковым опытом и навыками, но с разным характером будут выполнять одну и туже работу по-разному, с разной скоростью и разным качеством.

Глава 4. Мотивация

У большинства из нас есть цели, это просто желание или большая мечта, не важно. Мы поставили цель и прорабатывает пути ее достижения. Цель может быть большой, а может маленькая и легко выполнимая. Для достижения больших целей не обходимо прикладывать усилия, а силы наши не безграничны, нам нужна мотивация для того, чтобы идти дальше, преодолевая препятствия.

Для жизни и развития организации так же нужны цели. Сотрудники работающие в этой организации имеют свои цели, которые не связаны с целями организации, хотя имеют зависимость. Мотивация в данном случает, это показать, как с помощью достижения целей организации, работник может достигать своих индивидуальных.

Мотивация – побуждение к действию и достижения целей организации через удовлетворение потребностей сотрудников путем вознаграждения.

Самомотивация – сознательная работа человека над собой, для достижения своих целей, является внутренней мотиваций.

Внешняя мотивация, вызвана внешними стимулами, воздействиями на человека, так же называют стимулирующей.

Теории мотивации делятся на две группы: содержательные, мотивация зависит от внутренних потребностей человека и процессуальные, зависит от выбора действий при достижении целей.

4.1 Содержательные теории

4.1.1 Теория иерархии потребностей А.Маслоу

Теория основа на потребностях от низших к высших, то есть человек не начинает удовлетворять высшие потребности, пока не хотя бы частично не удовлетворены потребности низшего порядка. Мотивы поведения человека зависят от активной на данный момент потребности.

Рис. 2 Пирамида Маслоу²⁰

Задача менеджера определить движущие потребности сотрудников и выстраивать работу и мотивацию с учетом удовлетворения этих потребностей.

Потребности физиологические, это потребности жизнеобеспечение, без которых человек не выживет. Буду рассматривать, что заработная плата должна покрывать основные физиологические потребности, так как это вопрос уже к минимальной оплате труда и политический.

Потребность в безопасности, это потребность как физическая, так и социальная. Современный челок в повседневной жизни не сталкивается с угрозами его жизни, но отсутствие работы, то есть не уверенность в завтрашнем дне рассматривается как потребность в безопасности.

С точки зрения мотивации, удовлетворение этой потребности больше относится, как и в целом ситуации в стране, так и к кадровой и корпоративной политики компании.

Потребности социальные, семья, работа, друзья, общение и так далее, что-то в большей степени, что-то в меньшей, в зависимости от индивидуальных особенностей самого человека и культуры времени или окружения. Так же это проистекает от биологического вида, человек животное социальное, выживаемость в социуме, одна из потребностей выживания.

Если вычесть сон, дорогу на работу и обратно, то получается, что большую часть жизни мы проводим на работе. Поэтому и удовлетворение социальной потребности важно предусмотреть в рамках организации.

Сейчас модно все автоматизировать и контролировать все внутри организации, для чего устанавливаются видеокамеры, контроль чем сотрудник занят, что приводит к штрафам и замечаниям, далее к стрессу, и не смотря на возможности заработать и расти по карьерной лестнице, сотрудники бегут с такой «тюрьмы». Так как это одна из форм современного рабства. По всей видимости в борьбе за эффективность временного ресурса, полностью исключили потребность людей в общении.

Потребность в уважение, признании, самоуважение. Это потребность в уверенности в себе, что связано с выживание в социуме, отсюда следует потребность власти, то есть продвижение по социальной лестнице. Мотивацией к этой потребности, будет обучение, возможность роста карьеры, поощрение за результаты деятельности и так далее.

Потребности в самореализации, когда у человека есть любимое дело или он просто хорошо выполняет свою работу и стремится совершенствоваться в ней, для него мотивацией будет возможность решения новых, развитие в области деятельности, для таких сотрудников надо предоставить возможности для развития их потенциала.

Одно время я рассматривала эту теорию, как соответствующую только в определенный момент времени для конкретных людей, сейчас с учетом личности. Хоть в наше время и модно самореализация, но для части людей достаточно удовлетворить социальные и частично потребности в уважение, и для счастливой жизни им достаточно, так как дальнейший рост связан как с затратами усилий больших, стресса от ответственности, ну и изначально иерархические потребности не высоки.

4.1.2 Теория Д. Мак-Клелланда основывается на совокупности трех потребностях: власть (личная и институциональная), успех и причастности

Личная власть, эгоистичное желание демонстрация силы, то есть влияния.

Институциональная власть, люди стремящееся к этой власти направлены на решения общественных задач и коллективных целей.

Потребность в успехе, это потребность в признании, я бы ее отнесла к самоуважению и уважению, если сравнивать с пирамидой Маслоу. Эта потребность влияет на достижение новых цели, стремятся получить вознаграждения за свои достижения.

Тут тоже две противоположности. Одни рискуют, для достижения целей, а для других, избежание неудач уже успех. Действия этих людей в одной и тоже ситуации будут разными.

Потребность в причастности, соучастия, одобрения окружающих, я ее отношу к социальным потребностям по теории Маслоу.

Теория Мак-Клелланда базируется на базовых вторичных потребностях из теории Маслоу, но во взаимодействии друг с другом. Люди с высокой потребностью в достижениях, более трудолюбивы, активны и, следовательно, достигают лучших результатов, чем люди с отсутствием этой потребности.

Хочу акцентировать, что потребности зависят от культуры, воспитания и индивидуальных врожденных особенностей человека.

4.1.3 Двухфакторная теория Ф. Герцберга

Потребности по Ф. Герцбергу делятся на гигиенические и мотивирующие факторы.

Гигиенические факторы – связаны с окружающей средой, в которой работает человек. Отрицательное влияют тогда, когда не удовлетворены. Но и удовлетворение их, не является стимулирующим фактором.

К гигиеническим факторам относится: оплата труда, график, условия труда, политика компании и т.д.

С точки зрения этой теории поднятие заработной платы, не является мотивирующим фактором, так как через какое-то время человек привыкнет к этой оплате и будет воспринимать как должное.

Мотивирующие факторы, способные усилить мотивацию в работе.

Мотивирующие факторы: успех, признание, интерес в работе, карьерный рост, развитие и так далее.

4.2 Процессуальные теории мотивации

4.2.1 Теория ожидания В. Врума, основана ожидании удовлетворения потребности, благодаря правильному выбору поведения

Мотивация зависит от трех составляющих, чем больше значения составляющих, тем больше мотивация.

• Усилия – результат, ожидания того, что затраченные усилия приведут к нужному результату. Например, молодой сотрудник может ожидать, что при получении опыта повысится его производительность и качество работы.
• Результаты – вознаграждение, ожидания того, что результаты работы приведут к ожидаемому вознаграждению. Например, молодой сотрудник может ожидать рост по карьерной лестнице. Но если, поработав в компании и пообщавшись с коллегами он решит, что вероятность роста в этой компании низка, то и мотивация к работе будет низкой.
• Валентность – ожидаемая ценность вознаграждения, то есть насколько ценно данное вознаграждение для конкретного человека. Например, если человек за свои усилия рассчитывает получить рост карьеры, а ему просто подняли зарплату, то мотивация к работе будет низкой.

4.2.2 Теория справедливости Д.Стейси Адамса основана на субъективной оценке затраченных усилий и полученным вознаграждением по сравнению с коллегами за туже работу. То есть если работник считает, что получает не справедливое вознаграждение, то мотивация к труду у него будет низкая.

Возможные реакции на несправедливость по мнению Адамса: сокращение энергии на выполнение работы, попытка увеличить вознаграждение, смена объекта сравнения, изменение самооценки, попытка повлиять на компанию с целью изменения оплаты или нагрузки на других, попытка перейти в другое подразделение или организацию.

Варианты разрешения ситуации с сотрудником: понятная система оплаты и вознаграждений, открытость в принятии решений, разъяснения, последовательность, периодически выяснять, что считается справедливой оплатой и так далее.

4.2.3 Концепция трудовой мотивации В. Герчикова, мотивация должна быть индивидуальная, в зависимости от типа внутренней мотивации.

Вывел пять типов внутренней мотивации, но при этом чистые типы редки, каждый в себе заключает от двух и более типов в разных пропорциях.

• Инструменталисты – для этого типажа главный стимул деньги, они будут везде хорошо работать, за вознаграждение. Основной инструмент мотивации для таких людей, это финансы. То есть премии-штрафы, если повышение по службе только с повышение заработка, работает там, где платят больше.
• Профессионалы – важна реализация в работе, быть лучшим в своем деле. Для профессионала, должен быть интерес в работе, вызов в решении производственных задачах. Основная мотивация таких сотрудников возможность развития, карьера, условия работы.
• Хозяева – главное для такого сотрудника – самостоятельность, сам отвечает за результаты работы и не терпит контроля, для него актуально признание авторитета руководством и возможность принятие участие в управлении.
• Патриоты – для этого типа главное результат и признание.

Патриоты заточены не на собственный результат, а на общественный. Основная мотивация благодарности или выговоры. Такой сотрудник не на целен на карьеру или рост как профессионал своего дела, он душа организации.

• Люмпены (избегательная) – не стремится работать вообще. Из видов стимулирования наказания и натуральные (например, покупка жилья).

В этой главе рассмотрели несколько теорий мотивация. В реальности, надо смотреть в комплексе, где-то можно и одной воспользоваться, а где-то рассмотреть со всех сторон с учетом типа характера опыта, коллектива и того, что принято в организации.

При просмотре материала, в одном блоге прочитала, что в нашей стране люмпенов 30-35%*, что любопытно, так как в реальности такой тип практически не встречался. Скорее всего это зависит от сферы деятельности и люди с таким отношением выбирают работы с их точки зрения «полегче».

Глава 5. Лидерство

Для эффективного выполнения своих функций, менеджеру необходимо иметь власть не только формальную, но оказывать влияние на других людей, то есть быть лидером

Руководство – это социальный процесс, а лидерство – психологический.²²

Человек обладающий властью, несет и ответственность как за результат работы своих подчиненных, так и за безопасность и так далее.

Виды ответственности: моральная, материальная, административная, уголовная.

5.1. Различают пять форм власти:

• Традиционная. Власть, основанная на традиции воспитания на подчинение вышестоящему. То есть подчиняться руководителю обязан, а руководитель имеет права отдавать приказания.
• Власть, основанная на принуждении. Это власть основана на страхе, что руководитель может как-то наказать.
• Власть, основанная на вознаграждении. Это власть основана на том, что руководитель имеет возможность удовлетворить потребности.
• Власть примера, основана на личных качествах руководителя, когда на него хотят быть похожим.
• Экспертная власть, основана на признание руководителя эксперта в своей сфере.

В современных организациях присутствуют несколько форм власти.

5.2. В лидерстве выделяют три направления:

5.2.1 Личностный или «теория великих людей» - лидерами становятся люди в силу личных качеств. Таких как харизма, высокий интеллект, целеустремленность, организаторские способности, профессионализм и так далее.

Последователи этой теории анализировали лидерские качества выдающихся лидеров в поиске тех, которые помогли им стать лидерами.

• • 1. Поведенческий – лидерами становятся благодаря особенной манеры поведения к подчиненным.

Поведенческий подход делится в свою очередь на автократичный, демократичный и либеральный стиль управления.

Автократичный руководитель стремится максимальному подчинению сотрудников, может оказывать психологическое давление, строго контролирует работу, дистанцируется от подчиненных, приказная форма постановления задачи, апеллирует к потребностям более низкого порядка.

Плюсы: единочалие, экономия времени, жесткий контроль, определенные границы полномочий и ответственности.

Минусы: инициатива, практически не допускается, субъективизм, «все знает сам», избавляется под потенциальных конкурентов, в качестве мотивации наказание с редким поощрением.

Демократичный руководитель создает атмосферу доверия и открытости, заинтересовать сотрудников в проблемах организации и во влечь их в работу, форма постановки задач в виде предложений, апеллирует к потребностям более высокого уровня.

Плюсы: коллективиз, поощрение инициативы и творчества, гармоничное развитие персонала.

Минусы: дополнительные временные затраты, низкий профессионализм отдельных сотрудников

Либеральный руководитель предъявляет низкие требования к подчинённым, нежелание брать на себя ответственность, групповое принятие управленческих решений, авторитет старается приобрести за счет предоставления различных льгот и послаблений.

Плюсы: делегирование полномочий, предоставление дополнительных прав и свобод подчиненным, экономия средств.

Минусы: снижение или потеря управляемости, угроза деградации или краха организации.

• • 1. Ситуационное направление основывается на сложившийся ситуации в конкретное время в организации.

«Управленческая решетка» Р. Блейка и Дж. Моутон

Основывается на разном поведении руководителя в выполнения рабочих задач, а именно ориентация на выполнении работы или ориентация на людях, выполняющих эту работу. Наглядная иллюстрация решетке показана на рис.3, где на оси координат соответствуют разной направленности руководителей. А интенсивность измеряется по девятибалльной шкале, от низкой соответствующей единице, до высокой, соответствующей девяти.

Рассмотрим пять типичных стиля следуемых из управленческой решётки.

• «Примитивное руководство» (соответствует координате на «управленческой решетке» 1.1) – руководитель не является лидером, держится за место, результаты работы ему интересны ровно на столько, чтобы остаться на данной должности, избегает ответственности. Подчинённые ему так же не интересны.
• «Социальное руководство» (1.9) – деятельность руководителя направлена на создания благоприятных условий работы сотрудникам, в свою очередь подчиненные готовы ему помогать. Однако, такой руководитель, излишне полагаясь на подчиненных, что в свою очередь приводит к не продуманным решениям, в следствие чего страдает производство. Так же присутствует злоупотребление подчиненными доверия к ним, так же существует вероятность заменой собой руководителя.

Рис.3 Управленческая решетка²³

• «Авторитарное руководство» (9.1) – руководитель хороший организатор, ответственный, вся его деятельность направлена на решение производственных задач, интересы подчинённых его не в приоритете.
• «Организационное управление» (5.5) – баланс между интересами производства и подчиненными. Решения принимает руководитель, после совещания с сотрудниками.
• «Командный стиль руководства» (9.9) – характеризуется приложением максимальных усилий в решении как производственных вопросов, также учитываются интересы подчиненных. Этот стиль считается наиболее эффективным.

Ситуационная модель Фреда Фидлера

В ситуационной модели Фидлера, так же рассматриваются руководители, ориентированные на работу или на сотрудников, но рассматриваются в конкретной сложившейся ситуации и зависит от отношения с подчиненными и в какой мере могут применить влияние и власть.

Итак, в этой модели рассматриваются два разно ориентированных руководителя с тремя ситуационными переменными, такими как:

• Взаимоотношения с подчиненными: хорошие- плохие;
• Структурированность задачи (насколько понятна и знакома задача для исполнителей и возможности ее выполнения): структурированная – не структурированная;
• Должностные полномочия: сильные – слабые.

Модель интересна тем, что при определении управленческой ситуации, лидере можно определить тип поведения для решения поставленной задачи и так же назначить руководителя в соответствующего ситуации в организации.

Теория жизненного цикла Поля Херси и Кена Бланшара

В этой модели так же рассматривается ориентированность на отношения и задачу, но основной упор делается на опыте и ответственности (зрелости) исполнителя. В результате степени соотношения переменных, получаем четыре основных стиля и стиль руководителя меняется в зависимости от зрелости подчиненных.

• Низкая ориентировать на человеческие отношения и высокие на работу, когда исполнитель не может, в силу отсутствия знаний, опыта, желания самостоятельно выполнить задачу и ему необходимы инструкции, такой стиль называют «давать указания».
• Стиль лидерства «продавать», характеризуется тем, что действия руководителя в равное степени ориентированы и на отношение и на выполнение задачи. Средний уровень зрелости подчиненных, когда подчиненный не обладает достаточной компетенцией, чтобы выполнить самостоятельно, нуждается не только в инструкциях, но в моральной поддержке на выполнения задачи самостоятельно.
• Подчиненные на высокой степени зрелости, то есть могут выполнить задание самостоятельно, но не хотят. Такой стиль называется «участвовать». Инструкции подчиненным не требуется, а применяется мотивация к участию решения задачи.
• «Делегирование», характеризуется высокой зрелостью подчиненного, когда есть опыт, знание, компетентность и готов брать на себя ответственность за результат работы.

Коды лидерства по И. Адизесу

За основу взято умение выполнять четыре основные для менеджера функции, но по-своему противоречащих друг другу. Большинство руководителей сочетает в себе одну или две функции, остальные должны быть удовлетворительными, но не отсутствовать совсем.

• Р – способность добиваться результата (что сделать?);
• А – административная деятельность (как сделать?);
• Е – способность к предпринимательству (когда и зачем?);
• I – способность организовывать. (кто должен делать?).

Производитель (Раеi) – руководитель с преобладающей функцией Р, удовлетворяет подробностей клиентов в продукте.

Администратор (рАеi) – руководитель с преобладающей функцией А, обеспечивает производство продукта, планирует и следит за эффективностью.

Предприниматель (раЕi) – руководитель с преобладающей функцией Е, внедряет инновации и занимается развитием организации.

Интегратор (раеI) – руководитель с преобладающей функцией I, налаживает атмосферу внутри команды, организует людей, создает традиции и корпоративную культуру.

Не существует людей, хорошо выполняющих все четыре функции. Основная задача понять какие сильные стороны и признавать слабые стороны, научиться работать с ними. И из этих же соображений собирать команду управленцев, с взаимодополняющими друг друга с разными типами мышления и выполняющие разные функции. Хотя из этого так же следуют конфликты.

И. Адизес, считает удачную комбинацию для команды, где все члены команды хорошие интеграторы: РаеI + рАеI + раЕI.

Но это не означает, что в группе управленцев, решения принимаются сообща, лидер должен быть один. По мнению автора этой модели, лидер должен совмещать две и более функций, одна из которых, функция интеграции.

В данной главе, описала теории те, что на мой взгляд простые и применимы на практике, но в комплексе. Каждая из них очень упрощенная, но в совокупности позволяют реконструировать ситуацию как с конструктора, определить место положение, и понять куда двигаться дальше.

В качестве итога, можно сделать выводы, нет идеального лидера, нет идеальных формул как стать лидером. К каждой конкретной ситуации и на определенный коллектив свой лидер, с определенными качествами и умениями. Даже если рассматривать вариант воспитания в себе качеств лидера, невозможно развить одинаково хорошо противоположные качества, тем более что какие-то качества усиливаются врожденными данными. Правильнее выбор развиваться, но понимать сильные и слабые стороны, и подбирать в команду людей, которые будут дополнять, и выбор направления деятельности соответствующим наиболее подходящий по способностям. Например, если человек в силу умственных и личностных качеств не может быстра принимать решения, а более детально и скрупулёзно продумывает, то и направления деятельности надо такое, где есть время на принятие решений, а не где от времени реагирования зависит успешность отдела, фирмы.

В реальности модели применяются в варианте упрощенной ситуации. И какую применять, чтобы понять куда двигаться в зависимости от конкретной задачи и исходных данных. Единственное, что остается не именным, это в условиях конкуренции лидер должен не только развиваться сам и развивать свою команду, но и быть гибким.

Заключение

В первой главе рассматривала особенности человека, изменения его в зависимости от окружающей среди.

Во второй, что из себя представляет современный менеджмент и его роль в управлении.

В третьей главе, возможности влияния сотрудника на работу, что сказывается и на выполнения задач в целом. Так как люди социальные и отношение к работе и в целом к организации передаются в коллективе. Поэтому важно заниматься и вводить корпоративную политику компании.

Глава четвертая как раз про мотивацию персонала. Рассмотрены несколько популярных теорий по мотивации. Общий вывод на данном этапе развития общества, индивидуальный подход как к отдельному сотруднику, так и к сложившейся ситуации.

В пятой главе, рассматривается не столько руководитель или менеджер, сколь лидер и его качества. Так как не при наличии руководителя в организации, может быть не формальный лидер, не имеющий официальной власти, но имеющий власть влияния на коллег, и его действия могут идти в противоречие с решением задач организации. Чтобы такого не было руководящее лицо, обязан быть не только хорошим управленцем, но и быть лидером в коллективе.

В итоге у нас получается, для эффективного управления человеческими ресурсами, нужно хорошо понимать природу человека, его потребности, обеспечивая возможности для развития и роста, но также хорошо знать свои собственные сильные и слабые стороны. У нас получается достаточно сложная конструкция с множеством переменных, которые меняются так же во времени и от ситуации.

Придумывать примеры, просто для того, чтобы были не стала. Считаю это не целесообразным. Расписывать реальные, на базе своего опыта, считаю не корректным. Так как система мотивации отсутствует и лидера тоже нет.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1, 6, 16, 17, 18 Интернет-курс по дисциплине «Основы психологии»/»Психология»  Грацианова Л.И.

2, 3, 10, 14, 21, 23 "Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2014 ТЕОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА УЧЕБНИК Издание второе, переработанное и дополненное. П.А.Михненко

4, 5 Необратимость сенситивного периода: дети-Маугли. Автор: Павловская Гражина, психолог

https://psychosearch.ru/practice/psychophysiology/495-neobratimost-sensitivnogo-perioda-deti-maugli

7 Словарь практического психолога. Харвест. С.Ю. Головин. 1998.

8 Новый словарь русского языка. Толково-словообразовательный. Т.Ф. Ефремова. 2000г

9 Философская Энциклопедия. В 5-х т. М.: Советская энциклопедия. Под редакцией Ф. В. Константинова. 1960—1970.

(8,9) Этноменталитет: сущность, структура, проблемы формирования. А. А. Королев.

Издательство Московского гуманитарного университета. 2011г.

11,12 ПОСТИНДУСТРИАЛЬНОЕ ОБЩЕСТВО И СОЦИАЛЬНЫЙ КАПИТАЛ В СОВРЕМЕННОЙ РОССИИ. В.Л. Римский

http://indem.ru/rimskiy/Post_Ind_Soc_Rim_1.htm#_ftn2

13, 22 Менеджмент. Человеческий капитал в менеджменте. к.п.н. доцент Михалкина Евгения Германовна

http://www.rgazu.ru/ru/

15 «Индивидные свойства личности»

Общая психология. Макарова И.В.

https://studme.org/177012095150/psihologiya/individnye_svoystva_lichnosti

18 http://www.grandars.ru/college/psihologiya/harakter-cheloveka.html

19, 20 Гибкое сознание. Кэрол Дуэк