Человеческий фактор в управлении организацией (Факторы, влияющие на повышение эффективности управления человеческими ресурсами)

Содержание:

Введение

Отношения между людьми в процессе их совместной деятельности всегда вызывали большой интерес, а также внимание со стороны ученых и исследователей из различных областей деятельности, таких как психологи, управленцы, философы, а также социологи. Так как в процессе совместной деятельности каждый человек в отдельности посвящает огромную часть своей жизни данному занятию.

Человек - живое существо, обладающее даром мышления и речи, способностью создавать орудия и пользоваться ими в процессе общественного труда.

Человеческий фактор представляет собой главный компонент общественного развития, который образуется посредством участия людей в процессе создания материальных и духовных ценностей, оказания социально необходимых услуг.

С возрастающей мобильностью технологий и капитала, конкурентоспособность во многом зависит от качества, производительности и гибкости человеческих ресурсов. Поэтому, тема управления человеческими ресурсами остается актуальной всегда.

Многие руководители крупных, известных компаний высказывались о том, что люди – это самый ценный ресурс предприятия и ключевой источник производительности, проявляется признание человека в качестве основной производительной силы современного общества. Все это находит непосредственное воплощение в практическом усилении внимания менеджмента к активизации человеческого фактора, к использованию как физического, так и психического, эмоционального потенциала работников, т.е. не только исполнительских, но и творческих, организаторских их способностей.

Об определенных сдвигах в понимании значения человеческого фактора свидетельствуют практически все последние работы теоретиков менеджмента. Все это обуславливает актуальность темы данной курсовой работы.

Основу любой организации составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива. Центральной фигурой организации выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенными профессиональными и личными качествами.

Основой человеческого фактора является личность: психологический портрет личности, как дееспособного индивида в обществе, сознающей свою роль в обществе.

Менеджер (от англ. manage «управлять») или управляющий, руководитель - наёмный работник, занятый управлением на определённом участке производства или сферы услуг; специалист по управлению производством, работой предприятия.

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Менеджер должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой.

Новейшие технологии, благоприятные внешние и внутренние условия работы, интересные идеи - все это не позволит добиться высокой эффективности работы организации без профессионального подготовленного персонала. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся фактором конкурентоспособности и выживания фирмы.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Без человека ни одно предприятие не может быть организовано. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы.

Объектом исследования является человек, как важнейший элемент производственного процесса на предприятии, предмет исследования - человеческий фактор в управлении организацией, а также управление человеческими ресурсами.

Цель курсовой работы - выявить влияние человеческого фактора на формирование и деятельность организации.

Для реализации данной цели были поставлены основные задачи:

- изучить теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией;

- оценить значение организационной культуры для реализации поставленных целей.

- выявить факторы, влияющие на повышение эффективности управления человеческими ресурсами.

- показать влияние человеческих ресурсов на работу всей организации.

- рассмотреть кадровую политику, управление персоналом в АО «Банк ЧБРР»;

Методы исследования курсовой работы - сбор, обработка и анализ теоретического материала, материала научно-практических статей, а также документов АО «Банк ЧБРР».

Таким образом, учитывая вышеизложенное, полагаем, что роль человеческого фактора в управлении, кадровая политика, а также стиль, методов управления на конкретном предприятии является достаточно актуальным и требует своего рассмотрения.

Глава 1. Теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией.

• 1. Роль человеческого фактора в менеджменте

Ключевые слова

1. Организация — Группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения цели или целей.
2. Решение — Выбор альтернатив.
3. Человеческий фактор — Потенциальные и реальные возможности человека.

В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски «управление» - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Давно стало очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию, область знаний - в самостоятельную дисциплину, а социальный слой - в весьма влиятельную общественную силу. [22]

Выделяется ряд факторов, которые обозначили роль персонала в современном обществе. [23]

Во-первых, бурное развитие научно-технической революции резко изменило характер и содержание труда. Труд все в большей степени требует высочайших профессиональных навыков, все в меньшей степени является механическим, рутинным. Современная техника, технологии, образ жизни заставляют рассматривать персонал не только и не столько с точки зрения технократических позиций, а видеть в нем высокую долю интеллектуальной составляющей, все больше и больше персонализируя его. От работников и менеджеров в современных условиях требуется культура общения, чувство коллективизма, корпоративный дух, забота о предприятии в целом. Повышение требований к работнику одновременно означает и возрастание его роли в производственном процессе.

Во-вторых, повышению значимости персонала способствует изменение возможностей контроля за персоналом и повышение значимости самоконтроля. Роль каждого конкретного менеджера или работника в реализации стратегии весьма существенно возрастает. Поиск новых, эффективных путей достижения стратегических и финансовых целей — скорее творчество, чем рутинная работа, поэтому проконтролировать рождение идеи, способной укрепить конкурентные позиции компании в современных условиях, практически невозможно.

Третий фактор связан с изменением характера потребительского спроса, обострением конкуренции, необходимостью быстрой адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Великолепно проработанное, но запоздалое решение значительно хуже своевременного, основанного на интуиции и знании окружающей ситуации. Все это, в свою очередь, требует непрерывного обучения работников, развития у них способностей к творчеству и постоянному совершенствованию.

Четвертый фактор, определяющий роль персонала в современном обществе, связан с изменением форм организации труда. Сегодня недостаточно быть просто высококлассным специалистом, надо быть готовым к работе в команде, уметь находить компромисс в конфликтных ситуациях, уметь «за деревьями видеть лес».

Пятый фактор связан с повышением общей культуры общества и работников, в частности. Работа становится не только источником существования, но и возможностью проявить себя в решении непростых задач. Уровень развития общества переводит потребности работника на ступень самовыражения, когда объективные факторы карьеры (материальное благополучие, социальный статус) все больше уступают место субъективным (удовлетворенность от сделанного).

Шестой фактор, влияющий на возрастание роли персонала, связан с развитием демократии, когда происходят изменения организационной структуры компании, стираются межклассовые различия внутри организации, возрастает роль общественных организаций.

Седьмой фактор определяет, что, хотя незаменимых людей нет, но потеря ключевых фигур в бизнесе компании неизбежно скажется на финансовых результатах. Анализ деятельности фирм последних лет показывает, что в последнее время цена труда высококвалифицированных менеджеров растет. Это означает, что и значимость этих фигур в реализации стратегии также возрастает. [23]

Человеческий фактор- это система взаимодействующих, занимающих разное положение классов, слоев и групп, деятельность и взаимодействие которых обеспечивают прогрессивное развитие общества. Другими словами, человеческий фактор раскрывает человека во многих измерениях: как трудящегося, как гражданина и семьянина, как человека во всем многообразии его чувств и помыслов. Другими словами – это люди организаций и учреждений, объединенные для совместной деятельности. В структурном плане - это в первую очередь личность, рабочая группа, трудовой коллектив. [24]

Основные составляющие человеческого фактора в организации:

поведение отдельных людей; поведение людей в группах; характер поведения руководителя.

Классическая теория управления оперирует тремя основными факторами - это люди, финансовая политика, техника и технология. На первое место ставятся люди, т. е. человеческий фактор.

Основой человеческого фактора является личность - психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе.

Менеджменту в управление персоналом и решение социальных проблем коллектива необходимо руководствоваться этой схемой, для того чтобы: заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе и овладевании новыми знаниями и сферами деятельности; осуществлять индивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал; ориентироваться на здоровый психологический климат в коллективе.

"Человеческий фактор" - это внутренний мир людей; их потребности, интересы, установки, переживания, направленности и т. д. Без знания закономерностей деятельности и поведения людей трудно добиться высокой эффективности управления. Они необходимы руководителю современного производства не менее чем, например, знания в области технологий и экономики. Недостаточное понимание проблем человеческого фактора является причиной самых различных производственных неурядиц: конфликтов, текучести кадров, снижения качества продукции и производительности труда. [25]

Состояние персонала предприятия, уровень его профессиональной подготовки, способность наемных работников оптимально решать поставленные перед ними задачи и приносить доход организации напрямую зависят от теоретических подходов и практических методов подхода к людям, которые применяют в своей повседневной деятельности менеджеры компаний. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.

Кадровая стратегия - это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. [16]

Кадровая политика - основа управления персоналом в компании. Организация подбирает сотрудников, создает условия для их быстрой адаптации, выдает им заработную плату и оценивает их трудовые достижения, опираясь на определенные правила и принципы. Эти правила в совокупности и представляют собой кадровую политику. [1]

В структуре кадровой политики (см. Приложение №1) выделяется несколько уровней, часть из которых затрагивает непосредственно работников организации.

Человеческий фактор играет основную роль в управлении организацией, однако люди меньше всего поддаются управлению. Одной из основных проблем организационного управления является проблема исполнения. Индивидуальные свойства определяют способность работника выполнить полученные задания. Усилия связаны с желанием исполнить задание. Организационная поддержка обеспечивает возможность исполнения. [2]

Руководитель должен учитывать все индивидуальные особенности в поведениях личности в организации. С возрастом нарабатывается опыт, формируются определенные стереотипы. Сохранение работоспособности человека с возрастом зависит от поставленных перед ним задач, от сложности заданных целей. [2]

В завершении данной главы хотелось бы сказать, что именно с человеческим фактором связано наибольшее количество проблем в процессе проведения организационных изменений, так как сознание и поведение сотрудников компании изменить гораздо сложнее, чем технологии, оборудование или организационную структуру. Поэтому оценивая эффективность кадровых и сопряженных с ними процессов сквозь призму предложенных показателей, можно шаг за шагом выстроить такую систему работы с персоналом, которая позволит естественным образом - без использования супермодных технологий - обеспечить выполнение задачи привлечения и удержания лучших работников, а также их развития.

Значение организационной культуры для реализации поставленных целей.

Организационная культура – это система общих ценностей, правил и норм поведения, принимаемых членами организации. Носителями организационной культуры являются люди.

Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников.

Значение организационной культуры для любого предприятия определяется рядом обстоятельств.

Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.

Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное.

В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные пред ним задачи.

Содержание организационной культуры не является чем-то надуманным или случайным, а вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности, связей, взаимодействий и отношений, как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда.

Типология организационных культур

- явная — зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы);

-неявная — отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой. Псевдоорганизационная культура — культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов.

Несомненно, в жизни предприятия организационная культура имеет особое значение. Значение культуры возрастает с течением времени, поскольку ее корни лежат глубоко в убеждениях людей. Она отражает опыт прошлых решений, приводивших к успеху дела. Организационная культура может служить на пользу организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности труда и внедрению нового. Значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных. Замечено, что высококвалифицированные кадры меньше зависят от воли управляющих, но больше поддаются таким неформальным факторам привязки к фирме и, как следствие, исполнительности, как увлекательность работы, возможность проявить себя в решении нестандартной рыночной задачи, родственное в психологическом и социальном плане окружение, неоднозначность перспектив. Лидерство – важный компонент руководства, т.е. способность влиять на людей, побуждать их действовать для выполнения цели. Должность руководителя не означает автоматического лидерства. Нередко лидером является сотрудник, предлагающий новые идеи и концепции, а руководитель занимается преимущественно организационными вопросами. Задача руководителя – стать не формальным, а подлинным лидером. Это повышает неформальные организационные качества подразделения, эффективность его работы. Наиболее удачное сочетание: руководитель одновременно и лидер, и хороший управляющий. Лидерство можно воспринимать как процесс совершенствования организационной культуры, позволяющий развивать такие элементы, которые в своей совокупности будут обеспечивать эффективную деятельность организации по реализации стратегических целей.

Организационная культура включает в себя культуру управления. Культура управления, как и организационная культура в целом должна соответствовать направлению деятельности организации и тому, какой организация должна быть в идеале, то есть соответствовать стратегическим целям организации и способствовать их реализации.

Организационная культура – важнейший элемент в структуре организации. Организационная культура определяет и направляет всю систему взаимоотношений с внешней и внутренней средой.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», формировать желательную организационную культуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

Важность организационной культуры для успешного функционирования организации является общепризнанной во всём мире. Все процветающие компании мира, без исключения, создали и поддерживают у себя ярко выраженную организационную культуру, наиболее соответствующие их целям и ценностям и чётко отличающие одну фирму от другой.

Организационная культура - это цемент, скрепляющий внутренние силы организации.

1. Она формирует определённый имидж компаний, отличающий её от любой другой, и влияет на её репутацию. Постепенно становясь атрибутом фирмы, она обеспечивает ей репутацию на рынке и сохранение преданности клиентов, и партнёров.

2. Она формирует у сотрудников чувство уверенности и гордости за организацию, преодолевает вероятность ухода из неё, влияет на уровень текучести кадров.

3. Она определяет степень сплочения сотрудников, создаёт условия возникновения чувства общности всех членов организации, обеспечивает присущие ей стандарты поведения, придаёт сотрудникам организационную идентичность, определяя представление о компании, влияет на уровень вовлечённости работников в дела фирмы и преданности ей, стимулирует ответственность работников.

4. Она является важным источником стабильности и преемственности, формируют у сотрудников чувство безопасности.

5. Она даёт новым сотрудникам контекст интерпретации событий в организации, является средством, с помощью которого формируются нормы поведения, восприятия различные табу, целесообразные с точки зрения данной организации, предлагает стандарты качества и критерии самооценки в работе. [3]

Хороших результатов организация достигнет в том случае, если существует полное соответствие между культурой и долгосрочными планами.

Тесная связь между организационной культурой и стратегией является действенным способом управления персоналом, помогающим повысить эффективность его работы в соответствии со стратегией организации.

Главной базой для формирования целей организации является возможность удовлетворения запросов потребителей, иначе у нее не будет прибыли. К важнейшим целям можно отнести производственные цели, основанные на разработке новых продуктов и услуг. Ресурсные цели, характеризующиеся желанием организации привлекать наиболее ценные ресурсы: высококвалифицированных работников, современное оборудование и капитал. Маркетинговые цели, связанные с завоеванием рынков сбыта, повышением объема продаж и цен товаров. Также социальные цели, которые предполагают обеспечение благоприятных условий труда и отдыха персонала. Научно-технические цели предполагают внедрение новых технологий для усовершенствования продукции. Административные цели, фокусирующиеся на достижении хорошей дисциплины в коллективе и эффективном взаимодействии сотрудников.

В ходе существования организации происходят неизбежные изменения как во внутренней, так и во внешней среде, следовательно, цели организации так же будут меняться и пересматриваться. Некоторые предпочитают осуществлять изменения при возникновении конкретной ситуации, другие делают это систематически. Обычно существует долгосрочная цель, которая образует краткосрочные. Сами цели в свою очередь дают начало задачам, они являются более конкретными в отличии от целей. Их правильная формулировка позволяет четко представлять план работы, а их решение возможность правильно распределить время и обязанности между сотрудниками. [4]

Корпоративные ценности и ведущие цели компании выступают неотъемлемой частью стратегического и ежегодного планирования деятельности компании.

Сформулированные ценности, цели, нормы и правила делового поведения внутри компании способствуют консолидации ᴨерсонала, снижению уровня конфликтности в подразделениях, лучшему взаимопониманию между сотрудниками в деловых взаимодействиях, более эффективному объединению работников относительно достижения общей цели.

Успех в деятельности современной организации культуры определяется в значительной степени сплоченностью персонала, надежностью и привычностью вертикальных и горизонтальных связей, доверительными, гармоничными и взаимовыгодными отношениями между руководством и сотрудниками. "Хорошая организация - самое выгодное вложение капитала" - гласит один из основных принципов управления.

Организационная культура призвана интегрировать отдельных людей в единый коллектив, дает чувство причастности к совместной деятельности, служит «компасом» индивидуального поведения, обеспечивает единую направленности в достижении целей.

Таким образом, можно сделать вывод, о том, что организационная культура играет огромную роль в создании, развитии и эффективном, успешном функционировании любой компании. Если в фирме появляются какие-то проблемы, возможно, их причина кроется в слабой или неправильной культуре организации, которая не соответствует целям и миссии компании.

Факторы, влияющие на повышение эффективности управления человеческими ресурсами.

Человеческие ресурсы представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщаю­щим показателем развития общественного производства.

Человек — основная ценность общества и важнейший ресурс организации. Человеческий фактор "кроется" в высокопрофессиональном кадровом потенциале персонала организации и управленческой деятельности менеджеров, организующих его использование. Природа происхождения человеческого фактора определяется наличием у человека психофизиологических резервов, заложенных в него в процессе исторического развития. [26]

В современных условиях все большее значение приобретает повышение эффективности использования трудовых ресурсов. Трудовые ресурсы – это трудоспособная часть населения, которая, обладая физическими и интеллектуальными возможностями, способна производить материальные блага и оказывать услуги. Из этого определения вытекает, что трудовые ресурсы включают в себя, с одной стороны, людей, занятых экономической деятельностью в различных отраслях, а с другой, – не занятых, но которые могут трудиться. Т.е. трудовые ресурсы состоят из реальных и потенциальных работников.

Управление человеческими ресурсами – это функция управления, помогающая менеджерам планировать, нанимать, производить отбор, обучать, развивать, восстанавливать и оказывать поддержку членам организации. Это единая стратегия и спланированный процесс развития для эффективного применения человеческих ресурсов и организации.

Важнейшей особенностью внутрифирменного управления становиться единое и комплексное воздействие на весь персонал в целом. Увязка интересов отдельных людей с интересами организации и ее стратегическими целями представляется наиболее важной и наиболее сложной задачей менеджмента, от успешного решения которой зависит эффективность функционирования организации. [26]

Эффективная система управления человеческими ресурсами предполагает установление рациональной организационной структуры управления, в которой отражены логические соотношения функций и уровней управления. Очень важным этапом при проектировании организационной структуры является определение прав и ответственности в процессе реализации цели.

Эффективность процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления человеческими ресурсами невозможны без нормативно-методического обеспечения. Среди нормативно-методических материалов выделяют три группы:

· нормативно-справочные (включают нормы и нормативы, необходимые при организации и планировании труда);

 · документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера (законодательные акты, указы Президента РФ, распоряжения правительства, положения, конструкции, приказы по вопросам труда и заработной платы);

· документы технического, технико-экономического и экономического характера (нормы, планировки помещений и рабочих мест, стандарты качества, ТУ на продукцию и др.).

Важнейшим внутренним организационно-регламентирующим документом является положение о службе управления человеческими ресурсами и должностные инструкции.

Система управления человеческими ресурсами организации может быть построена на взаимосвязи ее основных механизмов (рис. 1.1.): планирование и прогнозирование персонала; подбор, отбор персонала; оценка персонала; развитие персонала; мотивация персонала.

Рис.1.1 Система управления человеческими ресурсами.

Важность управления человеческими ресурсами огромна.

Во-первых, управление человеческими ресурсами непосредственно влияет на капитализацию (стоимость) компании. Растет доля нематериальных активов (бренд, интеллектуальный потенциал персонала, кадровая политика) в общей сумме активов организации.

Во-вторых, управление человеческими ресурсами как важнейшая «внутренняя компетенция» организации является одним из факторов, обеспечивающих лидерство в конкурентной борьбе, поскольку выдвигается в число важнейших конкурентных преимуществ организации, становится гарантией ее успеха и выживаемости в условиях усиления конкуренции.

В-третьих, по оценкам ряда специалистов, именно управление человеческими ресурсами позволяет компаниям переходить из числа хороших, успешно работающих, в число лидирующих в определенном сегменте рынка.

В современных условиях конкуренции и стремительного появления новых технологий человеческие ресурсы, и в частности, формируемые в процессе активной производственной деятельности корпоративные знания, являются основным фактором, определяющим успех компании в долгосрочной перспективе. Однако большинство предприятий все еще не в состоянии эффективно использовать интеллектуальный потенциал своих сотрудников и учитывать в своей деятельности тот факт, ЧТО обладающие знаниями и умениями сотрудники повышают ценность компании.

Таким образом, одним из самых значимых факторов успешного функционирования предприятия на современном этапе является эффективное использование интеллектуального капитала, важнейшим компонентом которого выступают человеческие ресурсы. Ведь именно человеческие активы, главным образом, способствуют успеху организации посредством удовлетворения потребностей рынка. В случаи утраты компанией своего рыночного преимущества, падения спроса на ее продукцию, ценность человеческих активов, способных разработать новые стратегии, товары, услуги, технологии и повлиять на рынок, неизмеримо возрастает. [5]

Акценты управления смещаются на повышение степени вовлечения персонала в процесс разработки и принятия решений; повышения квалификации; совершенствование системы обучения; поощрение личной заинтересованности и ответственности; активное вовлечение работников в разработку перспективных планов предприятия и в процесс постоянного профессионального развития, а также постоянное подчеркивание ценности вклада каждого работника в деятельности организации.

Одной из основных задач системы управления проектом становится эффективное управление персоналом, основной целью которого является минимизация риска неисполнения целей организации вследствие неэффективности деятельности персонала.

Успех управления персоналом определяется двумя основными факторами:

- способностью организации четко определить, какое поведение сотрудников нужно для достижения ее целей;

- способностью определить, какие методы подвигнут сотрудников на желаемое поведение.

Следовательно, эффективность менеджмента персонала следует понимать как характеристику качества управления человеческими ресурсами на предприятии; как способность обеспечивать тройной эффект в виде экономической выгоды для самого предприятия, усовершенствования организации производства, труда и социальной выгоды для работников.

Помимо этого процесс управления человеческими активами подразумевает понимание сотрудниками организационных целей, собственных возможностей и вклада в достижение общих целей.

Уникальность и значимость человеческих ресурсов состоит в их продуктивных способностях, к которым относятся те значения, умения и опыт, которые имеют экономическую ценность. С другой стороны, человеческим ресурсам как активу присуща отличительная особенность, заключающаяся в том, что этот актив не является собственностью организации, хотя и создается с ее участием.

В крупных западных фирмах развитие человеческих ресурсов представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале определенной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры, о которой упоминали выше).

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, поскольку это повышает не только эффективность работы на самом предприятии, но и может служить одним из элементов системы мотивации, так как игнорирование потребности людей в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров, относимую к факторам дестабилизации.

Система мотивации и стимулирования персонала дает возможность компании максимально продуктивно организовать управление эффективностью деятельности персонала, через разработку и внедрение бизнес-процессов в области управления персоналом.

Мотивацией выступают, например, различные награды и вознаграждения (оплата или другое денежное вознаграждение, почетные знаки, премии за инициативу, памятные подарки, предоставление отпуска). Система оплаты, основывающаяся непосредственно или хотя бы косвенно на результатах работы, выступает важным фактором мотивации. Его отсутствие способно серьезно подорвать эффективность управления.

В качестве фактора мотивации все чаще выступает делегирование ответственности за деятельность и результаты, а также полномочий принимать решения. Персонал поощряется к расширению круга своих полномочий, а не к чрезмерно педантичному соблюдению его границ.

Выявление и ограничение числа факторов, препятствующих достижению результатов, расширяет возможности мотивации. Здесь особое значение приобретает уменьшение индивидуальных проблем, улучшение условий труда, любые другие моменты, увеличивающие привлекательность работы. Таким образом, можно естественным путем через работу обеспечить мотивацию и другим. Побуждение подчиненных к качественному труду в процессе определения его результатов является по своему характеру мотивацией и поощрением к достижению конечных целей. Повседневное ситуационное управление требует разностороннего ежедневного побуждения и поддержки. При контроле за результатами побуждение является обратной связью, а также вознаграждением в соответствии с достигнутыми результатами. [6]

Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования

Обучение также является одним из способов, позволяющих приумножить и закрепить ценность работника для фирмы.

Выделяют следующие выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала:

- обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности (повышение качества и производительности труда, сокращение издержек и снижение себестоимости);

- повышение приверженности персонала своей организации, снижение текучести;

- повышение способности персонала адаптироваться к изменившимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка;

- обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.

Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия и организационного развития обусловлено тремя факторами:

- обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации;

- обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации;

- без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным. [7]

Таким образом, создание нового знания выступает одним из важнейших источников повышения конкурентоспособности фирмы, так как знание является источником создания современных технологий и новой продукции, а также реализации проектов нововведений.

Глава 2. Управления человеческими ресурсами в банковской сфере

2.1.Системы управления человеческими ресурсами в банковской сфере.

Банковская сфера является одной из прибыльных и эффективных секторов экономики как для развитых, так и для развивающихся стран.

Банковские учреждения имеют в своем активе значительные суммы денежных средств, расширенную клиентскую базу. Эти преимущества оказывают влияние на уровень конкурентоспособности банков.

Необходимым фактором деятельности банков является эффективное управление денежными средствами и поддержание высокого уровня сервиса по современным стандартам для расширения списка клиентов. Репутацию банков определяет уровень подготовки специалистов и работников. [8]

В современном мире успех любой организации, в том числе и банка, зависит от профессионализации управления человеческими ресурсами, которая представляет собой довольно сложную систему, состоящую из взаимозависимых и взаимосвязанных подсистем формирования, использования и развития человеческих ресурсов, где основными факторами выступают знания, квалификация и опыт работников организации. Основой системы управления человеческими ресурсами в банковской сфере является система управления персоналом, которая является одной из важнейших подсистем управления всего банка и напрямую воздействует на его успешность и эффективность. В систему управления человеческими ресурсами в банковской сфере входит: мотивация труда; расстановка кадров; организация труда сотрудников; система подготовки и переподготовки рабочих кадров; механизм оплаты труда (а так же поощрения и стимулирование); система продвижения по карьерной лестнице; контроль и принципы общения в коллективе; психология и деловая этика.

Любой банк, у которого правильно разработана система управления человеческими ресурсами автоматически владеет ключевыми навыками для создания и укрепления надежности своей организации, а так же навыками обеспечения хороших условий работы для персонала банка. Но далеко не у каждого банка правильно разработана система управления человеческими ресурсами, так как руководство многих банков концентрирует свое внимание на продукты и услуги банка, финансы, маркетинг, а затем уже на управление человеческими ресурсами, которое слабо развито. Поэтому любому банку необходимо совершенствовать свою систему управления человеческими ресурсами.

Для совершенствования системы управления человеческими ресурсами банка необходимо уделить внимание развитию информационных коммуникаций внутри банка, потому что именно от них зависит внутренний климат, лояльность персонала, успешность банка и в целом сам настрой сотрудников для достижения поставленных целей банка. В настоящее время без построения эффективной системы внутренних коммуникаций успех банка практически невозможен. Основная задача информирования в банке это — четко обозначить цели, задачи, политику и стратегию банка, для того, чтобы каждый сотрудник понимал, к чему стремится банк и что зависит от него самого для достижения поставленных целей банком.

Так же для совершенствования системы управления человеческими ресурсами в банке следует использовать систему нематериального стимулирования труда, в которую входят следующие средства: моральное стимулирование; постановка целей; меры дисциплинарного воздействия.

Моральное стимулирование. Безусловно, деньги являются самым мощным стимулом к труду для любого работника банка, однако, стоит отметить, что есть и такие люди, для которых деньги являются не главным стимулом. Кроме того, в денежной мотивации сотрудников есть недостаток — она довольно быстро угасает: человек быстро привыкает к более высокому оплаты труда. Тот уровень оплаты труда, который был еще вчера и без надбавок мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро станет привычным и потеряет свою побудительную силу. Эффективность и качество работы сотрудников во многом зависит от морально-психологического климата в коллективе (от их настроения, заряженности на работу и достижения поставленных целей). Все зависит от руководителей, им необходимо создать условия для проявления индивидуальности самостоятельности в работе. Работодатель должен полностью исключить даже мелочную опеку над подчиненным, так как сотрудника это будет угнетать, и у него будет возникать чувство недоверия со стороны работодателя. Именно поэтому руководителю следует спрашивать с сотрудника только конечный результат его работы, а не вмешиваться без повода в процесс работы. Зачастую, руководителю нужно отметить не работу всей группы, а индивидуальный вклад отдельно сотрудника, лично поблагодарив его за хорошую работу. Так же руководителю не следует делать сотруднику замечание или выговор за плохую работу на глазах у всего коллектива — это унижает человека, лучше сделать это индивидуально. И вероятность того что он исправит свои ошибки и будет лучше работать более высока. А вот благодарность, наоборот, стоит выносить на всеобщее обозрение всего коллектива — от нег он получит моральное удовлетворение.

Постановка целей. Идея о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей их работы, является важной частью философии управления в современных организация. [9]

Именно мотивация работников зависит от характеристик поставленных перед ними целей. Поэтому подразделениям банка следует проводить так называемые «пятиминутки» — утреннее небольшое собрание для разбора целей и задач, которое напомнит каждому сотруднику, что он является частью этого сложного механизма, и заставит его более ответственно подходить к своим обязанностям.

Меры дисциплинарного воздействия. Конечно, не бывает такого, чтобы хотя бы кто-то из сотрудников не совершил ошибку, или сделал что-то не так. И для того чтобы эти ошибки не повторялись, руководство должно принимать меры дисциплинарного воздействия. Но, эти меры не должны оттолкнуть у человека желание работать и расти дальше. У каждого банка есть свои плюсы и минусы в системе управления человеческими ресурсами, которая должна постоянно совершенствоваться для успешного функционирования и работы любого банка. [10]

Сегодня невозможно представить нормальную работу и развитие Банка без мощного блока постоянного обучения. И все же хотелось бы отметить, что практика наглядно показывает: для получения конечного результата необходимы как минимум две составляющие - система подготовки, предоставляющая актуальные знания, а также готовность и желание специалистов эти знания получить. Во многом такая готовность зависит от того, насколько органично человек "вписан" в коллектив, ощущает себя его частью и, если хотите, стремится защищать его корпоративные интересы.

В комплексе все это обеспечивает решение задачи соответствия сотрудников Банка тем запросам и требованиям, которые ставит перед Банком России - интенсивное развитие банковской системы страны. [11]

На сегодняшний день управление человеческими ресурсами является важнейшим фактором конкурентоспособности банков, как коммерческих, так и государственных. Ценность человеческого потенциала как стратегического фактора успеха банковской деятельности возросла в условиях: глобализации и интернационализации экономики; ускорения технического прогресса; развития информационных технологий; усиления конкуренции и др.

В таких условиях успех любого коммерческого банка в большей степени будет зависеть от сотрудников и их работе, учитывая тот фактор, что технологические возможности в банковской деятельности практически себя исчерпали, а человеческий фактор — не до конца изучен.

У абсолютно любого коммерческого банка есть свои стратегические задачи и цели, и на базе двух этих аспектов формируются личные цели сотрудников. Подход управления по целям на сегодняшний день применяют практически все крупные компании и холдинги, в том числе и коммерческие банки. Стоит отметить, что наибольший интерес к управлению по целям проявляют банковские структуры. Это связано с тем, что в банковской отрасли большая часть процессов деятельности унифицирована, измерима и вполне управляема. Не смотря на то, что уровень развития технологий в банковском секторе достаточно высокий, существуют целый ряд проблем связанных с управлением человеческими ресурсами, главным образом включающие в себя построение мотивационных схем: высокая текучесть кадров; низкий уровень образования молодых специалистов; применение только денежного стимулирования; оценка только личной эффективности менеджеров среднего звена; низкая вовлеченность персонала; отсутствие связей между целями и ключевым показателем результата деятельности.

Данный перечень проблем в управлении человеческими ресурсами коммерческих банков сформировался относительно недавно, а именно, в тот момент, когда на рынок банковских услуг Российской Федерации вышли международные банки и стал актуален вопрос о конкуренции.

Из выше перечисленного перечня проблем можно сказать, что вся суть проблемы в не правильной мотивации персонала.

Стоит отметить, что для каждой страны и своего сектора существуют различные пути совершенствования и устранения проблем в управлении человеческими ресурсами коммерческого банка. На сегодняшний день существует большое количество технических, технологических средств решений данных проблем.

В подведении итога, хотелось бы сказать, что под решением проблем в управлении человеческими ресурсами коммерческих банков РФ можно выявить следующие мероприятия, по улучшению качества управления персоналом: психологическое поощрение сотрудников; поиск способов не материального поощрения труда; максимально возможная автоматизация рутинных действий; забота и поддержание эмоционального климата коллектива; получение «обратной связи» (анкетирование, тестирование) работников. [12-15]

2.2. Организационно-экономическая характеристика АО «Банк ЧБРР»

Акционерный коммерческий банк «ЧЕРНОМОРСКИЙ БАНК РАЗВИТИЯ И РЕКОНСТРУЦКИИ» зарегистрирован в Украине 22.06.1992г.

13 августа 2014 года Банк осуществил регистрацию кредитной организации в Банке России, о чем в книге государственной регистрации кредитных организаций Банку присвоен номер 3527.

4 сентября 2018 года Банк в установленном Банком России порядке получил Базовую лицензию на осуществление банковских операций.

В соответствии с базовой лицензией Банку предоставляется право на осуществление следующих банковских операций со средствами в рублях и иностранной валюте:

- Привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенных срок).

- Размещение привлеченных во вклады (до востребования и на определенный срок) денежных средств физических и юридических лиц от своего имени и за свой счет.

- Открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц.

- Осуществление переводов денежных средств по поручению физических и юридических лиц, в том числе банков-корреспондентов, по их банковским счетам.

- Инкассация денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц.

- Купля-продажа иностранной валюты в наличной и безналичной формах.

- Привлечение драгоценных металлов физических и юридических лиц вклады (до востребования и на определенных срок), за исключением монет из драгоценных металлов:

* Размещение привлеченных во вклады (до востребования и на определенный срок) драгоценных металлов физических и юридических лиц вклады (до востребования и на определенных срок), за исключением монет из драгоценных металлов от своего имени и за свой счет.

* Открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц в драгоценных металлах за исключением монет из драгоценных металлов;

* Осуществление переводов физических и юридических лиц, в том числе банков-корреспондентов, по их банковским счетам в драгоценных металлах.

• Выдача банковских гарантий.
• Осуществление переводов денежных средств без открытия банковских счетов, в том числе электронных денежных средств (за исключением почтовых переводов).

Полное фирменное наименование кредитной организации: Акционерное общество «Черноморский банк развития и реконструкции». Сокращенное фирменное наименование кредитной организации: АО «Банк ЧБРР». Юридический адрес и фактическое местонахождение банка: 295001, Республика Крым, г. Симферополь, ул. Большевистская, 24.

Региональная сеть Банка состоит из Головного офиса и 36 Операционных/Кредитно-кассовых офисов в Республике Крым, в т.ч. 6 Операционных/Кредитно кассовых офисов в г. Севастополь

Банк является клиентоориентированным банком, нацеленным на увеличение клиентской базы и расширение линейки банковских продуктов.

Банк видит свою задачу в том, чтобы каждый клиент банка чувствовал себя VIP-клиентом, и стремится гибко реагировать на потребности клиентов, находясь с ними в постоянном диалоге.

Политика Банка взвешена и консервативна.

Банк осуществляет свою деятельность в строгом соответствии с требованиями законодательства РФ, нормативными актами Банка России, полученными Банком лицензиями и Уставом.

Стремясь к максимальной открытости, Банк считает важным придерживаться в своей деятельности следующих принципов:

• в отношениях с клиентами

Доверие клиентов - это источник развития Банка. Защита интересов и качество обслуживания клиентов - основа этого доверия. Мы решаем финансовые проблемы своих клиентов.

• в отношениях с акционерами Банка

Основа отношений с акционерами - это взаимное доверие, распределение полномочий и ответственности. Собственники банка делегируют полномочия по оперативному управлению Банком Председателю Правления.

• в отношениях между сотрудниками

Сотрудники должны быть лояльны Банку. Банк создает и поддерживает условия для самореализации сотрудников, их профессионального развития. Банк ценит способность сотрудников брать на себя ответственность за выдвижение инициатив и реализацию решений, направленных на повышение эффективности работы банка.

• в отношениях с контрагентами

Банк поддерживает уважительные партнерские отношения со своими контрагентами. Открытые и точно определенные взаимные договоренности - это основа работы с контрагентами.

• в отношениях с конкурентами

Банк открыто соперничает с другими финансовыми учреждениями Крыма за развитие своей клиентской базы, придерживаясь законных методов конкуренции. В целях своевременного реагирования на возможные действия конкурентов Банк на постоянной основе проводит мониторинг изменения процентных ставок и новых банковских продуктов на рынке банковских услуг региона.

Миссия Банка - обеспечивать потребность каждого клиента в банковских услугах высокого качества и надежности. Мы способствуем успеху наших клиентов, сотрудников и акционеров, при этом действуя в соответствии с законодательством, руководствуясь принципами деловой этики, корпоративной культуры и социальной ответственности. [20]

2.3. Кадровая политика. Управление персоналом в АО «Банк ЧБРР»

Управление АО "Банк ЧБРР" базируется на требованиях, заложенных в Федеральном законе "Об акционерных обществах". Основными элементами системы управления Банком являются органы управления, подразделения, исполнители, выполняющие закрепленные за ними функции.

Кадровая политика АО «Банк ЧБРР» (далее – Политика) разработана в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, Уставом АО «Банк ЧБРР», а также с учетом рекомендаций Банка России в сфере управления риском материальной мотивации персонала.

К основным положениям Политики относятся: планирование персонала, набор персонала, адаптация персонала, обучение и развитие, аттестация, мотивация и стимулирование.

Политика регламентирует правила, пожелания и ограничения, которые реализуются, как в процессе непосредственных взаимодействий между работниками, так и во взаимоотношениях между работниками и АО «Банк ЧБРР» (далее – Банк) в целом.

1. Цели и задачи политики
   1. Цель Политики состоит в повышении показателей финансово-хозяйственной деятельности Банка путем эффективного использования трудовых ресурсов и всестороннего развития персонала Банка.
   2. Основными задачами Банка в рамках реализации Политики являются:
      • 1. оптимизация кадрового состава структурных подразделений Банка;
        2. развитие системы мотивации работников;
        3. поддержание организационного порядка, повышение исполнительности, ответственности работников за выполняемые обязанности, укрепление трудовой дисциплины;
        4. совершенствование системы обучения и повышения квалификации специалистов и руководителей;
        5. формирование и развитие кадрового резерва;
        6. развитие корпоративной культуры.
   3. Критериями достижения поставленных целей и задач являются:
      • 1. максимизация прибыли Банка;
        2. снижение себестоимости работ и услуг;
        3. рост объемов реализации банковских продуктов и услуг;
        4. повышение уровня качества обслуживания клиентов;
        5. повышение профессионального уровня персонала;
        6. развитие потенциала каждого работника;
        7. оптимальное соотношение между результатами труда и ростом заработной платы.
2. Методы решения кадровых задач

Реализация задач Политики осуществляется следующими методами:

• 1. Оптимизация кадрового состава предполагает осуществление найма квалифицированных работников, должностных перемещений работников внутри Банка, а также увольнение работников, не соответствующих по своим профессиональным компетенциям тем требованиям, которые предъявляются к работнику на конкретном рабочем месте или должности.

Оптимизация кадрового состава осуществляется следующим образом:

-определяется необходимый и достаточный количественный состав подразделений Банка, исходя из функциональных задач и объема выполняемых работ;

• • • 1. определяются квалификационные требования к конкретным должностям;
      2. осуществляется поиск и подбор персонала на вакантные должности в соответствии с требованиями к уровню квалификации и профессиональным компетенциям кандидатов;
      3. проводится вертикальная или горизонтальная ротация работников в соответствии с их профессиональной подготовкой и уровнем квалификации.

Политика Банка в области подбора и найма работников требует привлечения на работу опытных, квалифицированных, работоспособных специалистов и выпускников профильных ВУЗов, осуществление найма на конкурсной основе. Кандидаты должны обладать объемом знаний и опыта, соответствующим тем требованиям, которые предъявляются к работнику на конкретном рабочем месте или должности.

При замещении вакансий при прочих равных условиях Банк отдает предпочтение внутренним кандидатам, расширяя, таким образом, возможности для развития карьеры работников, поддерживая их заинтересованность и рабочую мотивацию.

Во всех случаях основным критерием кадровых назначений является их объективная целесообразность и потенциальная и/или доказанная результативность кандидата, его профессиональный уровень.

Процедура подбора и приема работников регламентируется внутренним нормативным документом - Положением о порядке приема, перевода и увольнения работников АО «Банк ЧБРР».

Банк стремится совершенствовать систему подбора и найма персонала. Осуществлять контроль своевременности заполнения вакансий, а также контроль качества подбора на каждом этапе с целью обеспечения максимального соответствия принятого персонала требуемой компетентности.

• 1. Задача развития системы мотивации заключается в обеспечении стабильной заинтересованности каждого работника Банка в достижении результативности личной трудовой деятельности, а по возможности и в улучшении результатов по сравнению с планируемыми.

Основным компонентом системы мотивации работников Банка является механизм денежного вознаграждения за труд. Денежное вознаграждение в Банке состоит из двух частей:

• • • 1. фиксированной части оплаты труда – месячных должностных окладов в соответствии со штатным расписанием Банка, компенсационных, стимулирующих, и социальных выплат;
      2. нефиксированной части оплаты труда – вознаграждений в виде премий, разовых, временных, дополнительных надбавок, разовых доплат.

Порядок и механизмы оплаты труда работников Банка регламентируются Политикой об оплате труда и системе вознаграждения в АО «Банк ЧБРР».

Банк стремится поддерживать и развивать систему нематериального вознаграждения, которая предполагает все формы признания заслуг и поощрения, ценность которых для работника не определяется и не исчерпывается их непосредственным денежным эквивалентом.

• 1. Поддержание организационного порядка в Банке является важнейшим условием достижения стратегических целей Банка. Основой организационного порядка являются:
     • 1. безусловное выполнение всеми работниками Банка своих должностных обязанностей;
       2. соблюдение трудовой дисциплины;
       3. требовательность руководителей к подчиненным;
       4. безусловное выполнение подчиненными распоряжений, указаний и поставленных руководителями рабочих заданий;
       5. ответственность руководителей за принятые решения в рамках своей компетенции.

Планирование, отчетность и контроль исполнения принятых решений в Банке осуществляется в соответствии с утвержденными внутренними нормативными и организационно-распорядительными документами Банка.

Требования к корпоративному поведению, обязанности и ответственность работников регламентируются:

• • • 1. Правилами внутреннего трудового распорядка в АО «Банк ЧБРР»;
      2. должностными инструкциями работников Банка и положениями о подразделениях Банка;
      3. другими внутренними нормативными и организационно-распорядительными документами Банка по соответствующим направлениям деятельности.

Нарушения организационного порядка рассматриваются как дисциплинарный проступок и являются основанием для адекватного наказания в соответствии с требованиями Трудового кодекса.

• 1. Совершенствование системы обучения и повышения квалификации позволяет достичь и поддерживать высокий уровень профессиональных компетенций работников Банка. Обучение работников может осуществляться в различных формах: курсы повышения квалификации, семинары и тренинги, обучение на рабочем месте.

В условиях постоянно растущих потребностей клиентов и меняющихся внешних факторов особое внимание должно быть уделено повышению профессионального уровня специалистов и руководителей в аспекте улучшения качества обслуживания клиентов и качества процессов Банка.

В связи с активным развитием Банка, организацией новых бизнес-направлений, повышением уровня требований к персоналу одним из приоритетных направлений кадровой политики Банка должна стать политика продвижения, внутреннего развития. Для этого Банк берет на себя обязательства по формированию кадрового резерва и реализации программ развития кадрового резерва.

• 1. Развитие корпоративной культуры осуществляется путем:
     • 1. проведения общих мероприятий, направленных на формирование у работников чувства общности, принадлежности к Банку, лояльности и надежности в работе;
       2. управления системой внутрикорпоративного информирования и обмена знаниями;
       3. постоянной работы по пропаганде корпоративных ценностей Банка.

Корпоративная культура должна быть также укреплена через формирование клиенториентированности у каждого работника Банка.

Цель: сохранение и развитие кадрового потенциала; формирование команды высококвалифицированных специалистов.

Банк рассматривает развитие кадрового потенциала как одно из основных условий и конкурентных преимуществ, необходимых для достижения целей и выполнения задач, определенных в стратегии развития Банка.

Кадровая политика Банка реализуется при активном участии и в тесном контакте с руководителями внутренних структурных подразделений, которые осуществляют непосредственное управление персоналом в процессе выполнения своих производственных функций.

Кадровая политика направлена на сохранение квалифицированного персонала, более полное и эффективное использование его интеллектуального потенциала, привлечение новых высококвалифицированных специалистов и формирование высокой корпоративной культуры, внутрибанковских традиций, поддержание сложившегося собственного имиджа надежной финансовой организации в Крыму.

Персонал Банка рассматривается как капитал, приобретенный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал - как долгосрочные инвестиции в развитие Банка.

Достижение поставленной цели Банк продолжит осуществлять посредством:

• Действия системы регулярного обучения персонала подразделений:
• подготовка и переподготовка кадров за счет внутренних ресурсов по следующим основным направлениям:
• продуктовая линейка Банка - дистанционное и очное обучение с последующим тестированием для специалистов и начальников Операционных
• операционная деятельность - очное обучение и он-лайн вебинары для специалистов Головного и Операционных офисов Банка (ежеквартально)
• финансовый мониторинг - очное обучение и он-лайн вебинары для специалистов Головного и Операционных офисов Банка (на постоянной основе, согласно утвержденному плану обучения на год)
• повышение уровня профессиональной подготовки персонала Банка, проводимого силами внешних обучающих компаний.
• взаимообучение и самообучение персонала Банка.
• Качественного подбора и расстановки персонала.
• Улучшения процедуры выдвижения: информирование о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих, регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность.
• Формирования внутреннего кадрового резерва, внутренней ротации персонала, продвижения внутренних кандидатов на руководящие позиции, знания сильных и слабых сторон персонала и за счет этого повышение эффективности труда.
• Развития системы нематериальной мотивации персонала, обмена лучшими практиками между внутренними структурными подразделениями, стимулирования инициативных и творчески работающих сотрудников через проводимые внутрисистемные конкурсы
• Воспитания корпоративной лояльности, повышения вовлеченности персонала в жизнь Банка, усиления уровня сплоченности и приверженности корпоративным ценностям

Планирование карьеры - обязательная составная часть кадровой политики Банка. Это обеспечивает и наиболее полное раскрытие потенциала каждого, кто приходит работать в Банк, и способствует решению стратегических, производственных задач, стоящих перед Банком.

При планировании карьеры каждого отдельного работника. Отдел по работе с персоналом Банка принимает во внимание следующие факторы:

• • • • потребности Банка в персонале, исходя из стратегических планов и данных кадрового планирования;
      • карьерные ожидания и профессиональные интересы работника, цели его профессионального и служебного развития;
      • потенциал профессионального роста и служебного продвижения работника по результатам оценки (аттестации) и рекомендаций руководителей и наставников (для молодых специалистов).

Инструменты развития карьеры работников варьируются в зависимости от того, в какой программе они участвуют (см. приложение № 2).

Что касается обучение и развитие персонала, то в Банке применяются такие виды обучения, как «сохраняющее обучение» и «инновационное обучение».

Целью «сохраняющего» обучения является усвоение фиксированных взглядов, методов и правил для того, чтобы эффективно работать в известных и повторяющихся итуациях, для развития способностей обучаемых решать те проблемы, которые актуальны.

«Инновационное обучение» ориентировано на перспективу, подготовку Банка к работе в новых условиях. Причем разработке инновационных обучающих программ предшествует прогноз потребности Банка в изменении профессионально-кадрового потенциала, исходя из соответствующих изменений во внешней среде, в технологии деятельности и системе управления.

Планирование программ подготовки – составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

Используются две основные модели:

1) обучение без отрыва от работы;

2) обучение с отрывом от работы на специализированных семинарах, тренингах.

На Политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют следующие факторы: нормативные ограничения; ситуация на рынке труда; стратегические цели Банка.

Главный принцип Политики - эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться.

В области управления персоналом Банк решает следующие задачи:

• • • 1. создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении, способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;
      2. развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому работнику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании; социальная защита работников; предоставление работникам возможности обучения и повышения квалификации.

Критерии отбора специалистов: профессиональная компетентность; понимание экономических аспектов; коммуникабельность; инициативность, новаторство; ориентированность на карьеру и развитие; способность к обучению; мобильность; владение компьютерными программами; владение английским языком (преимущество).

Основные направления работы со специалистами:

• • • 1. специальные программы обучения и развития.

Система управления Банка на 01 января 2019 года представлена схематично: [21]

Глава 3. Предложения по совершенствованию процесса управления человеческими ресурсами.

Управление персоналом представляет собой процесс воздействия организации или действующей в ней кадровой службы на ее сотрудников с помощью комплекса специальных методов, направленных на достижение определенных целей.

В современном мире важно учитывать все факторы, которые оказывают влияние на внутреннюю среду организации. И руководителю для лучшей работы своего предприятия необходимо учитывать все современные направления, способствующими повышению качества управления персоналом на предприятии. К таким направлениям можно отнести:

1. Повышение профессионализма в управлении. Нужно вести работу по повышению квалификации работников.

2. Применение современных технологий управления. Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства, как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации. Результаты профессионального обучения, в свою очередь, могут быть выражены в виде: роста прибыли, объемов продаж, производительности труда работников; увеличения потенциала сотрудников и всего предприятия в целом; снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия и т.д.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью - предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Практика показывает, что на предприятии, где хорошо налажена работа по подготовке и повышению квалификации кадров, наблюдается значительный рост культурно-технического уровня работников, а подготовка и повышение квалификации кадров положительно влияют на увеличение производительности труда

Поэтому необходимо с каждым днем совершенствовать работу по подготовке и повышению квалификации кадров на предприятии, для этого необходимо: определить потребности в подготовке и повышении квалификации работников по профессиям; разработать в установленном порядке годовые планы по подготовке и повышению квалификации кадров и обеспечение их выполнения; создать базу для профессионального обучения рабочих на производстве; разработать меры по изготовлению и внедрению специфических средств обучения; организовать курсовое обучение и курсы повышения квалификации работников непосредственно на предприятии; провести анализ результатов и эффективности подготовки кадров; изучить разработку предложений, направляемых руководству предприятия, по дальнейшему совершенствованию форм и методов обучения кадров на предприятии.

Немаловажное место в управлении трудовыми ресурсами на предприятии занимает планомерное повышение квалификации кадров специалистов и руководящих работников. Значение необходимости непрерывного профессионального роста любого специалиста трудно переоценить.

Лишь постоянное обновление знаний помогает работнику сохранить необходимый творческий заряд, способность к активному освоению современных идей. Поэтому предприятиям необходимо проводить обучение персонала.

Обучение в институтах, на курсах и факультетах повышения квалификации должно производиться преимущественно с отрывом от производства на срок до трех месяцев. Периодичность обучения через каждые пять лет. Кроме того, необходимо обеспечивать переподготовку специалистов и руководящих кадров по мере производственной необходимости. Время обучения руководителей и специалистов в институтах, на курсах и факультетах повышения квалификации должно засчитываться в общий и непрерывный стаж работы, дающий право на отпуск и вознаграждение за выслугу лет.

Одним из важнейших направлений, связанных с совершенствованием организации подготовки и повышения квалификации кадров на предприятии является стимулирование работы в этой области. Совершенствование материального и морального стимулирования сотрудников должно способствовать увеличению фонда на премирование. При этом можно использовать следующие методы стимулирования подготовки кадров на предприятии:

- внедрить комплексный подход к стимулированию работы по подготовке и повышению квалификации рабочих кадров;

- улучшение использования фонда поощрения рабочих кадров. Необходимо создать единую систему стимулирования работников. С этим связаны и вопросы расходования фонда материального поощрения на подготовку и повышение квалификации кадров.

При работе с персоналом также всегда следует помнить следующее:

- никогда не надо экономить на зарплате хорошим работникам;

- одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в ней;

- низшие потребности также обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими высшими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.

Построение системы управления персоналом в организации - важный и сложный процесс. При ее формировании необходимо учитывать особенности организации. Как правило, в рамках организации создается общая политика и методология, а также типовые регламенты по основным кадровым процессам. Затем на уровне внутренних подразделений на основе типовых регламентов формализуются все кадровые функции.

Служба управления персоналом должна проводить анализ регламента и оценивать степень совершенствования, разрабатывать программу для достижения высокого уровня управления кадровым движением.

Таким образом, в целом организация управления персоналом на предприятии соответствует требованиям рынка, однако, тем не менее, надо обеспечить четкое взаимодействие между подразделениями, увеличивать штат сотрудников, в частности, обязательно иметь менеджера по персоналу в штате сотрудников, вести постоянное обновление знаний сотрудников, внедрять поощрительные программы. [16]

Человеческие ресурсы являются самым важным и дорогостоящим фактором. Пренебрежение им и неправильное его использование приводят к снижению жизнеспособности компании.

Практика показала, что в конкурентоспособных организациях работники всех уровней могут проявлять личностный и интеллектуальный потенциал, от чего компания только выигрывает.

Выбор оптимальной системы управления персоналом является одной из первостепенных задач бизнеса, стратегии банка. В рамках стратегического планирования должна решаться задача разработки и внедрения процесса работы с персоналом, построенного таким образом, чтобы желаемый результат достигался кратчайшим путем. Профессионализм персонала вместе с грамотной системой управления человеческими ресурсами являются одними из решающих факторов конкурентоспособности организации, в том числе банка. Поэтому необходимо периодически проводить диагностику общей системы управления, организации циркулирования информационных потоков между структурными единицами и выборочный анализ делового потенциала его работников.

  Заключение

Начало XXI века - время динамичных изменений условий производства: ускорение нововведений, поиск высококвалифицированных кадров, тесное переплетение технологических, социально-экономических, и политических процессов и их глобальное воздействие на экономику требуют новых подходов к менеджменту.

Экономическая ситуация в стране наглядно демонстрирует, насколько сложны проблемы управления современным банком. От руководителя сегодня требуется не просто высокий профессионализм, но и новый уровень мышления, сочетающий требовательность с готовностью к риску и принятию на себя всей полноты ответственности за конечный результат банковской деятельности.

Необходимо отметить, что концентрация внимания руководства ряда банков только на сосредоточении финансовых ресурсов недостаточно для удержания банковского бизнеса «на плаву». Важно комплексное использование имеющихся внутренних резервов - от материальных до человеческих.

Оптимизация задействования человеческих резервов может существенным образом сказаться на достижении положительного результата выйти из ситуации сегодняшнего дня как минимум непобежденными и минимальными финансовыми издержками. Поэтому в настоящее время главное внимание уделяется социальному аспекту управления, основные усилия менеджмента направлены на человека, на формирование коллектива, способного к совместной работе, к достижению поставленных целей с наибольшей эффективностью. Управление кадрами является важной функцией любой организации и особенно банка, поскольку в центре этой деятельности всегда находятся люди.

В данной курсовой работе мы постарались раскрыть актуальность темы человеческого фактора в организации, выявили его влияние на формирование и деятельность организации. Для реализации данной цели нами были решены поставленные задачи. Мы изучили развитие управления человеческими ресурсами, поняли, как формируется деловое организационное поведение, изучили роль человеческого фактора в управлении, а также рассмотрели на конкретном примере кадровую политику, управление персоналом АО «Банк ЧБРР».

На современном этапе значительно возрос интерес к человеку, как к главному фактору производства, фактору доходов, повышения производительности труда, как к ценному ресурсу, достоянию организации в конкурентной борьбе. Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, которые воздействуют на взаимоотношения между организацией и её работниками. Это означает что управление персоналом тесно связано со стратегией бизнеса. Стратегия управления человеческими ресурсами исходит из единства целей человеческих ресурсов со стратегией бизнеса.

Человеческие возможности - главное и определяющие в достижении поставленных целей независимо от формы собственности. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не сможет достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Без людей нет организации.

На сегодняшний день человеческий фактор нужно рассматривать именно как проявление определенной совокупности различных личностных качеств человека, они оказывают существенное влияние на его трудовую активность. Это понятие указывает на решающую роль человека во всем процессе производства. Сегодня признание человека полноправным, а также сознательным участником общественного развития вместе с жизненными потребностями выдвигает на первый план потребности в творческой деятельности и информации, а также участия в управлении.

Именно человеческий фактор определяет ныне конкурентоспособность и эффективность организации. Поэтому в последние годы затраты на человека стали рассматриваться не как издержки, а как активы компании.

Библиография

1. Алехина О., Павлутский А. Служба персонала // Управление персоналом.- 2009. № 9. - с. 54.

2. Карпушин Е.,HR-сообщество, Управление персоналом, №12, 2008.

3.Ермолович Л.Л. Анализ Финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - Мн.: БГЭУ, 2010. – с. 376.

4. Панова В. А., Месропян М. А., Семенова Н. К. Формирование организационной культуры и достижение целей организации в современных российских компаниях // Молодой ученый. — 2016. — №10. — с. 814-816.

5.Спиридонова К.А., ст.преп. Способы повышения эффективности управления человеческими ресурсами на современном этапе.- УДК 368.07

6.Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М., Проспект, 2000., с. 66.

7.Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. - М.: ООО«Журнал»«Управление персоналом»,2004.- с. 2016.

8.Куатбаев С., Исатаева Г.Б.. Особенности анализа доходности коммерческого банка // - №3.- 2010.- с.38-40.

9.Одегов Ю. Г., Т. В. Никонова, Д. А. Безделов. Банковский менеджмент. Управление персоналом. — М.: Экзамен, 2013. — с. 135 .

10.Нахабина Я. А. Совершенствование системы управления человеческими ресурсами в банковской сфере // Молодой ученый. — 2016. — №11. — с. 871-873.

11. Гамза В.А., Человеческий фактор в банковской безопасности "Банки и деловой мир", 2008, N 6.

12.Нахабина Я. А. Проблемы управления человеческими ресурсами в коммерческих банках // Молодой ученый. — 2016. — №26. — с. 367-369.;

13.Петроченко А. А., Комарова Т. В. Современные технологии управления персоналом. Чижов Н. А. Персонал банка: технология управления и развития. — М.: Анкил, 2012. — 241 с.

14. Одегов Ю. Г., Т. В. Никонова, Д. А. Безделов. Банковский менеджмент. Управление персоналом. — М.: Экзамен, 2013. — 135 с.

15. Чижов Н. А. Персонал банка: технология управления и развития. — М.: Анкил, 2012. — 241 с.

16. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – 3 е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА М, 2007

17. Понятие организации. – [Электронный ресурс]

18. Управление персоналом. – [Электронный ресурс]

19. Человеческий фактор и его роль в развитии организации. [Электронный ресурс]

20.Стратегия развития Акционерного общества «Черноморский банк развития и реконструкции» на 2019 год: документ внутреннего пользования / АО «Банк ЧБРР».

21.Кадровая политика Акционерного общества «Черноморский банк развития и реконструкции»: документ внутреннего пользования / АО «Банк ЧБРР».

22. Этика менеджмента: Учебник/Под ред. Ботавина Р.Н. -М.: Финансы и статистика, 2002.- с.25-26.

23.Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова-М.: Юристь, 2004- с.118-125

24. Лапыгин, Ю. Н. Теория организации и организационное поведение: учеб. пособие / Ю. Н. Лапыгин.- М.: ИНФРА-М, 2011. - 329с., стр. 174.

25.Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 342 с., стр.129.

26. Кибанова А.Я. Управление персоналом: Учебник для вузов. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Изд." Экзамен", 2006

Приложение №1

Приложение № 2

Виды программ развития персонала

Мобильный персонал

Ротация, в том числе межрегиональная

Повышение квалификации, в т.ч. по смежным направлениям

Кадровый резерв

Стажировка в вышестоящей должности

Повышение квалификации по планируемой должности

Работа в качестве Наставника

Молодые специалисты

Корпоративные программы обучения

Работа под руководством Наставника

Участие в научно- практических конференциях

Остальные работники

Повышение квалификации, Ротация по горизонтали

переквалификация