Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Человеческий фактор в управлении организацией (на примере ЗАО «МТБанк»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одной из самых распространенных причин неэффективности менеджмента является человеческий фактор. Такой фактор часто связывают с принятием ошибочных решений персонала организации в конкретной ситуации, возникающей в ходе производства продукции, выполнении работ или оказании услуг. Последствия проявления данного фактора могут быть самые различные, от мелких срывов обязательств по договорам, до наступления трагических событий в результате деятельности организации и последующей её ликвидации. Поэтому необходимо определить суть и причины проявления данного фактора.

Словосочетание «человеческий фактор» состоит из двух элементов: «человеческий», относимый к сознанию индивидуума, принимающего решение в процессе деятельности, и «фактор», как причина, влияющая на полученный результат. При совместном употреблении слов, как правило, понимается ошибочное решение при выполнении задач в процессе управления, послужившее возникновению результата, имеющего неблагоприятные последствия. Поскольку часто проявление человеческого фактора связывают с организацией, осуществляющей деятельность во внешней среде, то при его описании необходимо рассматривать возникновение данного фактора непосредственно в процессе ее деятельности.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что сегодня функционирование и развитие любого предприятия (организации) немыслимо без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его корпоративную культуру. На сегодняшний день изучение человеческого фактора в реализации стратегии белорусских компаний изучена очень мало, и не смотря на свою значимость не имеет должного освещения в литературе.

Объект исследования – ЗАО «МТБанк».

Предмет исследования – человеческий фактор в процессе управления персоналом ЗАО «МТБанк».

Цель курсовой работы: изучение теоретических аспектов управления персоналом на предприятии.

Для достижения цели необходимо решение следующих задач:

- изучение роли человеческого фактора в процессе управления организации;

-изучение состава и целей системы управления персоналом;

- -рассмотрение влияния независимых, организационных и функциональных факторов на развитие компетенции персонала ЗАО «МТБанк» в системе стратегического управления предприятием;

-предложение рекомендаций по совершенствованию управления персоналом.

Практическая значимость работы состоит в предложении методики оценки и принципов построения мотивационной стратегии организации; в методике оценки компетентного роста и мотивации персонала методом анкетного опроса.

Теоретико-методологической основой курсовой работы послужили труды зарубежных и российских ученых-экономистов, посвященные проблемам компетенции персонала, управления персоналом.

При разработке проблемы использовались различные методологические подходы, в том числе системный подход, методы экономического и статистического анализа, методы экспертных оценок.

1. Теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией

1.1 Роль человеческого фактора в системе менеджмента

В ходе реализации менеджмента принимается огромное количество решений по различным аспектам деятельности и на различных уровнях управления: менеджеров высшего уровня, менеджеров связующего звена и исполнителей работ. Менеджеры высшего уровня принимают решения по изменениям во внешней и внутренней среде организации. Менеджеры связующего звена принимают оперативные решения, в соответствии с содержанием задач возглавляемого объекта и установленными целями. Исполнители работ принимают решения непосредственно на рабочих местах при выполнении работ в сфере своих зон ответственности [3]. Следовательно, ошибочные решения, приводящие к неблагоприятным последствиям, могут приниматься на всех уровнях управления и касаться любых функциональных сфер деятельности организации.

Человеческий фактор как явление можно рассматривать с двух позиций как систему и как процесс. Если говорить об этом факторе как о проблеме, имеющей место в деятельности любой организации, то в рамках процессного подхода необходимо исследовать классическую модель принятия решений. В работе [2] описаны этапы принятия решений, которые осуществляются в следующем порядке:

1) определение симптомов проблемы,

2) констатация проблемы,

3) выявление причин,

4) определение целей и задач субъекта управления для принятия решений,

5) разработка вариантов решений,

6) определение критериев для оценки вариантов решений,

7) оценка вариантов решений по выбранным критериям,

8) выбор из числа альтернатив решений.

Следовательно, возникновение ошибочных решений возможно на каждой стадии выработки решения. На стадии выявления проблемы и анализа причин, которые явились следствием ошибочного решения, могут быть неверно установлены симптомы и причины возникшей проблемы, требующей принятия решения. На этапе целеполагания могут быть неправильно определены цели и задачи как на уровне их разработки, так и на уровне выполнения работ. Часто это обусловлено наличием коммуникационных барьеров, возникающих на макроуровне из-за избыточной или усложненной передаваемой информации и на микроуровне, в результате неумения менеджера изложить требуемые к выполнению задачи или неправильного понимания со стороны исполнителя работ.

На этапе выработки вариантов решений ошибки могут быть допущены, во-первых, при определении ограничений, как правило, в сторону их уменьшения или исключения, и во-вторых, при неправильно выбранном способе формирования альтернатив. При выработке критериев оценки так же могут быть неверно определенны критерии. Следует отметить, что самыми распространенным критерием выбора при оценке альтернатив являются имеющиеся ресурсы (временные, финансовые, трудовые, материальные, информационные и т.д.), необходимые для реализации требуемых задач. Принятию ошибочных решений часто способствует их ограниченность. Так, например, снижение времени на выполнение работ, часто ведет к допущению ошибок, поскольку требуется постоянное, быстрое принятие решений и выполнение последующих действий не всегда обеспечивающих положительный результат. При недостатке времени также могут совершаться ошибки и при оценке вариантов решений по выбранным критериям. В результате чего последует ошибочное решение с вытекающими неблагоприятными последствиями. Но всегда любое решение является результатом предпочтительного выбора из числа альтернатив лица (менеджера или исполнителя работ), принимающего решение в зоне своей ответственности.

Ответственность всегда ощущается как психологическая нагрузка и закрепляется в сознании индивидуума, как собственная потребность выполнения задач. Под сознанием в данном случае понимается процесс восприятия, анализа и оценки внутреннего состояния человека и внешней среды, способствующий принятию решений и последующим действиям. В работе [1] описан механизм сознания, который имеет уровни развития, обусловленные жизненным циклом состояния психики человека, как элемента сознания. Критерием оценки уровня развития сознания, является, взятая на себя ответственность за результаты будущих действий при выработке решений. Под ответственностью в менеджменте понимается принятое обязательство сотрудника выполнять имеющиеся задачи и отвечать за результат и их последствия. Степень ответственности характеризует меру готовности принять на себя данную психологическую нагрузку. Чем выше степень ответственности, тем более высокую нагрузку может взять на себя работник организации.

Следует отметить, что ответственность, которая осознается человеком и инстинктивно участвует в принятии решения, имеет свою степень воздействия и как показано в работе [1] зависит от нескольких уровней. Первый уровень – ответственность, возникающая перед собственным, материальным «я», относимым к человеку, как объекту управления самим собой. Второй уровень – ответственность перед группами принадлежности, к которым относится группа людей родных и близких, связанных с ним общим домохозяйством, а также коллективом сотрудников и непосредственным руководителем организации, в которой человек трудится. Третий уровень – ответственность перед потребителями продукции, работ или услуг за результаты выполняемых работ и перед обществом людей, проживающими на одной территории. Четвертый уровень – ответственность перед природной пространственной средой и «я» как субъектом управления самим собой, относимым к нематериальной информационной системе высшего уровня. Чем выше осознаваемая ответственность при принятии решений, тем выше уровень развития психики человека.

В рамках системного подхода человеческий фактор можно рассматривать как совокупность внутренних и внешних элементов, в которых возможно его проявление. К внутренним элементам системы «человеческий фактор» относится:

1) состояние сознания (нормальное или изменённое) лица (менеджера или исполнителя), принимающего решение, предваряющие последующие действия,

2) уровень развития сознания, соответствующий 4 уровням развития, с учетом которых, каждый конкретный работник организации принимает решения.

К внешним элементам рассматриваемой системы относится:

1) пространство, в котором осуществляется деятельность, как внутреннее, к которому относится непосредственно помещение, оборудование и условия оснащения рабочего места, так и внешнее, где возможна деятельность,

2) персонал, к которым относятся сотрудники и непосредственный руководитель, с которыми устанавливаются формальные и неформальные коммуникации,

3) потребитель, с которым происходит взаимодействие на рабочих местах, при оказании услуг или выполнении работ,

4) технология выполнения работ при производстве продукции, оказании услуг или выполнении работ,

5) оперативное информационное обеспечение по выполняемым работам. Соответственно, причины проявления человеческого фактора, возможны из-за имеющихся отклонений от нормальных состояний отдельных элементов в системе приятия управленческих решений.

В заключение следует отметить, что полностью избежать «человеческого фактора» вряд ли удастся, поскольку человек принимающий решения, всегда находится под воздействием внешней и внутренней среды в конкретный момент времени. Но уменьшить события, причиной которых может стать человеческий фактор возможно, если обеспечивать нормальное состояние элементов в системе принятия решений менеджеров или исполнителей работ, исключающих в прошлом допускаемые или ожидаемые ошибочные решения, в результате которых могут наступить неблагоприятные последствия для будущей деятельности организации.

1.2 Состав и цели системы управления персоналом

В последнее время процесс управления и развития персонала, а также выделение в структуре организации специализированных отделов по управлению и развитию персонала, находят все большую значимость в каждой организации вне зависимости от территориального расположения фирмы. Как на белорусских, так и зарубежных предприятиях возникает необходимость в формировании механизма управления персоналом, которое включает в себя подбор и привлечение персонала, прогнозирование и определение основных потребностей в персонале, заключение трудовых отношений и создание рабочих мест, обеспечение сплоченности и стабильности коллектива [1]. Развитие персонала в свою очередь необходимо организации для повышения трудового потенциала, эффективности труда, адаптации персонала к новым обязанностям при изменениях [2].

Эффективность управления и развития персонала являются неотъемлемой частью структуры управления предприятием при достижении текущих, тактических и стратегических целей компании. Организация – это целостный механизм, который будет работать слажено и правильно только в том случае, если все его детали исправны. Персонал – это состав работников какой-либо организации, представляющий собой группу по профессиональным или иным признакам с конкретными обязанностями и окладами, согласно должностям [3].

Управление персоналом и его развитие дает не только реализацию поставленных целей организации, но и реализует трудовой потенциал с помощью обучения и праведного вознаграждения работников. Эффективное управление персоналом достигается путем оптимального выбора стиля управления, тщательно проработанной кадровой политики, а также проведением маркетинга персонала [3].

Развитие персонала – это комплекс действий, обращенных на повышение профессиональной и управленческой компетентности персонала компании для более эффективного достижения целей и задач организации [4]. Сотрудники компании – это инструмент, позволяющий держать конкурентное преимущество и способствующий занять лидирующую позицию на рынке. С помощью сотрудников компании создается и движется бизнес, поэтому необходимо набирать компетентных сотрудников, разрабатывать под них мотивационную систему и вкладывать средства на их развитие.

Управление и развитие персонала на сегодняшний день являются актуальной задачей в каждой организации. Их совершенствование позволяет достичь высокого уровня трудового потенциала. Важными элементами процесса управления персоналом в организации являются: подбор персонала, развитие кадровой политики, система мотивации персонала, контроль. Элементами развития персонала выступают: работа с кадровым резервом, обучение персонала, оценка персонала, адаптация персонала.

Оптимизация трудовых ресурсов предприятия достигается путем решения операционных и стратегических задач. Оптимизация трудовых ресурсов направлена на достижение концентрации сотрудников на основной работе и полного устранения второстепенной работы. Оптимизированный работник должен получить свободный доступ ко всей возможной информации для выполнения свой работы, а также к инструментальным средствам, использование которых позволит достичь высокой эффективности выполнения работы. Оптимизация трудовых ресурсов – это оптимизация процессов, направленная на сокращение или полную ликвидацию долгих административных процедур. В это же время она представляет собой модель «самообучающейся» организации, которая поднимает профессиональный уровень сотрудников и быстро реагирует на изменение рыночных условий/

Оптимизация процессов управления и развития персонала в организации имеет весомые преимущества для организации [5]:

- повышение производительности труда;

- повышение доходности организации;

- ускорение темпов роста;

- сокращение текучести кадров;

- сокращение периода адаптации;

- улучшение морально-психологического микроклимата.

Управление и развитие персонала также имеет преимущества для работников организации. К ним можно отнести [6]:

- гарантию сохранения рабочего места;

- приобретение новых знаний, умений, навыков, раскрытие способностей;

- увеличение собственной стоимости как работника на рынке труда;

- расширение возможностей профессионального и карьерного роста;

- расширение социальных связей и контактов;

- повышение самооценки и уверенности в себе.

2. АНАЛИЗ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ЗАО «МТБАНК»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

Закрытое акционерное общество «Минский транзитный банк» (в тексте − ЗАО «МТБанк» или «Банк») зарегистрировано Национальным банком Республики Беларусь (в тексте − «Национальный банк») 14 марта 1994 года в соответствии с законодательством Республики Беларусь в форме закрытого акционерного коммерческого банка с участием иностранного капитала. Деятельность Банка регулируется Национальным банком.

Банк осуществляет деятельность на основании лицензии на осуществление банковской деятельности № 13, которая выдана Национальным банком 6 мая 2013 года. Дополнительно Банк имеет разрешение (лицензию) № 02200/5200-1246-1112 на осуществление операций с ценными бумагами, которая выдана Министерством финансов Республики Беларусь и продлена до 29 июля 2022 года в соответствии с решением от 16 мая 2012 года № 145. Банк предоставляет кредиты, принимает вклады от населения, и осуществляет переводы денежных средств как на территории Республики Беларусь, так и за ее пределами, проводит операции по обмене валюты, а также оказывает другие банковские услуги частным и корпоративным клиентам Банка.

Центральный офис Банка находится в Минске. Юридический адрес Банка: Республика Беларусь, г. Минск, Партизанский проспект, д. 6а.

Уставной фонд банка составляет 121 857 452 000 белорусских рублей.

Лицензии:

Лицензия на осуществление банковской деятельности № 13, выданная Национальным банком Республики Беларусь 6 мая 2013 года включает следующие виды деятельности:

-привлечение денежных средств юридических и физических лиц во вклады (депозиты) и на счета;

-размещение привлекаемых денежных средств юридических и физических лиц во вклады (депозиты) и на счета от своего имени и за свой счет на условиях платности, возвратности, и срочности;

-открытие, ведение банковских счетов юридических и физических лиц;

-проведение расчетного и кассового обслуживания юридических (в том числе числе банков-корреспондентов) и физических лиц;

-выдача банковских гарантий;

-валютно-обменные операции;

-по договору доверительного управления денежными средствами доверительное управление денежными средствами;

-инкассация платежных инструкций, наличных денежных средств, драгоценных металлов и драгоценных камней, иных ценностей;

-выпуск в обращение (эмиссия) платежных банковских карточек;

-выдача ценных бумаг, которые подтверждают привлечение денежных

средств во вклады (депозиты), размещение их на счета;

-факторинг (финансирование под уступку денежного требования);

-предоставление юридическим и физическим лицам специальных помещений или сейфов, которые в них находятся, для банковского хранения ценностей (денежных средств, ценных бумаг, драгоценных металлов и драгоценных камней и др.) и документов;

-перевозка платежных инструкций, наличных денежных средств, драгоценных металлов и драгоценных камней, иных ценностей между банками и небанковскими кредитно-финансовыми организациями, их отдельными и структурными подразделениями и доставка указанных ценностей клиентам банков и небанковских финансово-кредитных организаций.

Регистрация банка — № 38 от 14 марта 1994 года.

Лицензия (специальное разрешение) № 02200/5200-1246-1112 на право осуществлять профессиональную и биржевую деятельность по ценным бумагам, продлена Министерством финансов Республики Беларусь в соответствии с решениеми №265 от 27.07.2007 на пять лет, №145 от 16.05.2012 на десять лет и действует до 29.07.2022 на следующие виды деятельности:

-брокерская деятельность;

-дилерская деятельность;

-деятельность по доверительному управлению ценными бумагами;

-депозитарная деятельность.

Работа с клиентами ведется в Головном банке, 6 Центрах банковских услуг и в более 40 расчетно-кассовых центрах, которые расположены в Минске, Гродно, Бресте, Витебске, Гомеле, Могилеве, Бобруйске, Молодечно, Жодино, Лиде и Барановичах.

Далее рассмотрим динамику доходов и расходов ЗАО «МТБанк» за 2015-2017 гг., а также проведем анализ полученных результатов (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Анализ динамики доходов и расходов ЗАО «МТБанк» за 2015 – 2017 гг.

Показатель	01.01. 2016г., тыс.руб.		01.01. 2017г., тыс.руб.	01.01. 2018г., тыс.руб.			Динамика 2016г. к 2015г.				Динамика 2017-2016г.
							Тыс.руб.		%		Тыс.руб.	%
Процентные доходы	824259,7		1016950,0	1085279			192690,3		123,4		68329	106,7
Процентные расходы	607511,9		621916,0	673774			14404,1		102,4		51858	108,3
Чистые процентные доходы	216747,8		395034,0	411505			194757,2		182,3		16471	104,2
Комиссионные доходы	400543,3		466276,0	599932			199388,7		116,4		133656	128,7
Комиссионные расходы	51875, 3		57250,0	85444			5374,7		110,3		28194	149,2
Чистые комиссионные доходы	348668,0		409026,0	514488			60358		117,3		105462	125,8
Окончание таблицы 2.1
Чистый доход по операциям с драгоценными металлами и драгоценными камнями	-		-	-			-		-		-	-
Чистый доход по операциям с ценными бумагами	6047,3		13680,0	11967			7632,7		226,2		-1713	87,5
Чистый доход по операциям с иностранной валютой	61515,1		58310,0	196161			-3205,1		94,8		137851	336,4
Чистый доход по операциям с производными финансовыми инструментами	143,1		-460,0	11784			-603		-321,5		12244	2561,7
Чистые отчисления в резервы	138538,8		226321,0	618347			87782,2		163,4		392026	273,2
Прочие доходы	46855,4		72087	189636			25231,6		153,8		117549	263,1
Операционные расходы	304282,9		436472	628899			132189,1		143,4		192427	144,1
Прочие расходы	56237,9		25673	31516			-30564,9		45,7		28953	122,8
Прибыль (убыток) до налогооблажения	180917,1		259211	56779			78293,9		143,3		-202432	21,9
Расход(доход) по налогу на прибыль	29627,8	38503			4672	8875,2		129,9		-33831			12,1
ПРИБЫЛЬ(УБЫТОК)	151289,3	220708			52107	69418,7		145,9		-168601			23,6

Примечание. Источник: собственная разработка на основе приложений Г, Д, Е.

Чистые процентные доходы выросли на 4,2% по сравнению с 2016 годом и по состоянию на 01.01.2018 года составили 411505 тыс.руб.(01.01.2017г. – 395034 тыс.руб., 01.01.2016г. – 216747,8 тыс.руб.). Процентные доходы увеличились на 6,7% в 2017 году в следствии активизации работы по сбору ранее недоплаченных процентов по кредитам и на 01.01.2018 г. составили 1085279 тыс.руб. (01.01.2016г. – 824259,7 тыс.руб., 01.01.2017 г. – 1016950,0 тыс.руб.)

Процентные расходы, за анализируемый период увеличились на 8,3% (или 51858 тыс.руб.) и на 01.01.2018г. составили 673774 тыс.руб. (01.01.2016г. – 607511,9 тыс.руб, 01.01.2017г. – 621916,0 тыс.руб.). Основной составляющей процентные расходы являются процентные расходы по средствам физических лиц.

Значительно увеличился чистый доход по операциям с производными финансовыми инструментами за 2017 год на 12244 тыс.руб. или 2561,7%. Это обусловлено эффективной деятельностью банка и успешным применением финансовых инструментов, направленных на на снижение различного рода рисков или их трансформацию.

Объем расходов на формирование резервов за 2017 год также значительно увеличился по сравнению с предыдущим годом – на 392026 тыс.руб.(или на 173,2%) и составил на 01.01.2018 года 618347 тыс.руб., на 01.01.2017 этот показатель был равен 226321 тыс.руб.

Сокращение чистого дохода от операций с ценными бумагами за 2017 год связано с уменьшение портфеля долговых ценных бумаг. На 01.01.2017 чистые доходы от операций с ценными бумагами составляли 13680,0 тыс.руб., а на 01.01.2018 – 11967 тыс.руб.

Чистый доход от операций с иностранной валютой стремительно подскочил вверх – произошло увеличение на 137851 тыс.руб до отметки 196161 тыс.руб. на 01.01.2018 года.

Чистые комиссионные доходы за 2017 год по сравнению с предыдущим возросли на 25,8% до отметки 514488 тыс.руб. на 01.01.2018 г., их рост обеспечил комиссионный доход полученный по операциям с банковскими картами, расчетным операциям, эквайрингу, зарплатных проектах, обслуживание бюджетных счетов.

Операционные расходы ЗАО «МТБанк» возросли на 44,1% за 2017 год по сравнению с 2014 годом до отметки в 628899 тыс.руб на 01.01.2018 года. Более всего на рост операционных расходов повлияли: запланированный рост расходов на содержание персонала; административно-хозяйственные расходы, сопровождающие развитие бизнеса; отчисления в Фонд обязательного страхования вкладов, выросшие вследствие увеличения объема вкладов.

За 2017 год прибыль ЗАО «МТБанк» значительно снизилась в сравнении с показателем 2014 года:

-прибыль до налогообложения на 01.01.2018 года составила 56779 тыс.руб. (в 2016: 259211 тыс.руб., в 2015: 180917,1 тыс.руб.)

-прибыль после налогообложения на 01.01.2016 составила 52107 тыс.руб. (в 2016: 220708 тыс.руб., в 2015: 151289,3 тыс. руб.)

Объем работы с персоналом зависит от численности персонала, как показывает анализ данных таблицы 2.2, численность персонала в банке увеличивается с каждым годом.

Таблица 2.2 - Среднесписочная численность работников, чел.

Наименование	01.01.2014	01.01.2015	01.01.2016	01.01.2017	01.01.2018
Среднесписочная численность работников	168	176	220	265	293
В т.ч. руководители, специалисты	21	28	32	50	49
Офисные служащие	141	141	180	207	236
Другие	6	7	8	8	8

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных банка.

Численность персонала на 01.01.2018 год составило 293 человек, следует отметить, что численность персонала увеличился по сравнению с 2013 годом на 74,4%. Рост произошел по всем категориям персонала.

Динамику численности персонала по годам наглядно демонстрирует рисунок 2.1.

Рисунок 2.1 – Динамика численности персонала ЗАО «МТБанк»

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных банка.

Анализ списочной численности персонала по приему-увольнению, текучести, показал, что увольнение не превышает над численностью по приему работников. В результате постоянного приема и увольнения работников состав кадров предприятия и текучесть все время меняются (таблица 2.3).

Таблица 2.3 – Движение персонала ЗАО «МТБанк», чел.

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Среднесписочная численность всего персонала	176	220	265	293
Принято	86	82	98	54
Уволено	48	38	53	26
Коэффициент оборота по приему, %	49	37	36	18
Коэффициент оборота по увольнению, %	27	17	20	9
Текучесть, %	27,27	17,27	20,00	8,87

Примечание. Источник: собственная разработка на основе отчетной документации ЗАО «МТБанк».

Коэффициент оборота по приему в 2017 году составляет 18 %, а коэффициент оборота по выбытию 9 %, из чего можно сделать вывод, что количество, как принятых на работу, так и выбывших, уменьшилось по сравнению с 2016 годом. Однако, рост коэффициента по приему намного больше роста коэффициента оборота по выбытию. Значит, среднесписочная численность возросла на 28 человек. Также наглядно видно, что коэффициент оборота по приему и коэффициент обороты по выбытию постепенно уменьшаются, что говорит о постоянстве кадров.

Текучесть кадров является необходимым каналом движения рабочей силы. Она превращается в проблему, если становится избыточной (10 - 25% и более в год). По состоянию на 1 января 2018 года коэффициент текучести кадров составлял 8,87%, что указывает на относительно стабильную обстановку в составе кадров банка. Однако следует отметить, что в 2017 году текучесть кадров была ниже, чем в 2014 - 2016 годы.

Анализ данных за период 2014 – 2017 гг. по приему и увольнению показал, что основная причина увольнения работников – это собственное желание – 72,25%, следующей причиной является увольнение по согласованию сторон (таблица 2.4)

Таблица 2.4 - Данные по причинам увольнения за 2014 - 2017 гг. сотрудников в ЗАО «МТБанк», %

Причина увольнения	Удельный вес, % (за 2014-2017 гг.)
Собственное желание	72,25
Пенсия по возрасту	5,40
Пенсия по инвалидности	1,64
В связи со смертью	0,92
Прогулы	5,60
Пьянка	3,09
Хищение	0,21
По согласованию	10,07
Временные	0,82
Итого:	100

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных банка.

Таким образом, при анализе динамики численности персонала на 01.01.2018 г. отмечается рост численности по всем категориям сотрудников.

Анализ данных за исследуемый период 2014 – 2017 гг. по приему и увольнению показал, что основная причина увольнения работников – это собственное желание, следующей причиной является увольнение по согласованию сторон. Основными причинами увольнения основных служащих являются неудовлетворенность условиями и режимом труда, заработной платой. Из этого следует, что руководство ЗАО «МТБанк» должно обратить внимание на свой механизм управления персоналом для улучшения всех кадровых показателей.

2.2 Анализ системы управления персоналом. Оценка карьерного роста и мотивации персонала

На сегодняшний день руководство ЗАО «МТБанк» применяет методы прямого воздействия, которые носят обязательный, директивный характер, основанные на принуждении, власти, ответственности, дисциплине, а именно административно-распорядительные методы управления.

В управление руководство использует такие инструменты как инструктаж, распоряжение, приказ, , в них указываются конкретные сроки выполнения и исполнители.

В ЗАО «МТБанк» устанавливаются конкретные правила, которые являются обязательными для выполнения и определяют порядок и содержание организационной деятельности (Устав организации, положение об организации, внутрифирменные стандарты, правила учета, инструкции, положения, правила планирования и т.д.).

Внутренними ресурсами, которые поддерживают эффективную деятельность ЗАО «МТБанк», является опытный высококвалифицированный персонал и элементы управления человеческими ресурсами, к которым относятся:

- проведение современной кадровой политики в сфере подготовки, расстановки и подбора персонала;

- совершенствование организации труда и системы оплаты;

- экономическое и социальное развитие трудового коллектива;

- обеспечение безопасных условий труда.

В таблице 2.5 отражены сильные и слабые стороны в области системы управления и организационной структуры ЗАО «МТБанк».

Таблица 2.5 – Сильные и слабые стороны ЗАО «МТБанк» в области системы управления персоналом и организационной структуры

Сильные стороны

Слабые стороны

- широкая филиальная сеть

- единое управление всей филиальной сетью

- жесткое и четкое централизованное управление, которое дает возможность уменьшить системные риски.

- присутствие системы премирования, которая стимулирует увеличение прибыли банка

- наличие жесткой централизации приводит к снижение оперативного управления и ухудшению мотивации

- отмечается высокая неравномерность нагрузки на сотрудников

- большая формализация системы управления, которая не оставляет времени на перспективное планирование и совершенствование деятельности

- неготовность сотрудников в психологическом плане к напряженной работе в рыночных условиях.

Примечание. Источник: собственная разработка.

Динамично изменяющиеся экономические условия, увеличение конкуренции, улучшение банковских технологий подтверждают необходимость использования в ЗАО «МТБанк» функционально-дивизиональной организационной структуры. Данная структура дет возможность сосредоточить функции управления процессом предоставления отдельных услуг за специалистом по конкретным банковским операциям, что дает возможность развивать новые виды услуг, координировать весь процесс – от формирования новой услуги до оказания ее потребителю.

Интенсивность работы в области системы управления персоналом ЗАО «МТБанк» можно оценить по таблице 2.6, применяя значение «+» для малой интенсивности, «++++» - для выраженной интенсивности.

Таблица 2.6 – Интенсивность работы по направлениям системы управления персоналом ЗАО «МТБанк»

Жизненный цикл персонала	Жизненный цикл ЗАО «МТБанк»
Жизненный цикл персонала	Завоевание ниши рынка
Подбор	++
Оформление	++
Адаптация, организационная культура	++
Обучение	++++
Социальные льготы	+++
Ротация	++
Повышение квалификации	++++
Механизм рекомендации	++
Увольнение	++
Организационная культура	+++
Индивидуальное консультирование	++
База данных документов	++++
Информационная система	++++
Диагностика проектов	+++
Правовые вопросы	++++

Примечание. Источник: собственная разработка.

Работа в области системы управления персоналом в ЗАО «МТБанк» организована с учетом современных требований, однако данная работа недостаточно систематизирована и главная ее часть выполняется на уровне внутреннего ощущения специалистом и устных установок.

Работа с персоналом банка регламентируется законодательством о труде Республики Беларусь, распоряжениями, приказами, постановлениями и другими нормативными и руководящими документами банка.

Основными регламентирующими документами в системе управления персоналом ЗАО «МТБанк» являются:

- «Основные направления работы в сфере работы с персоналом в ЗАО «МТБанк»;

- «Правила внутреннего трудового распорядка работников ЗАО «МТБанк»;

- должностные инструкции специалистов и руководителей ЗАО «МТБанк»;

- коллективный договор ЗАО «МТБанк»;

- правила и нормы охраны труда, техники безопасности и производственной санитарии ЗАО «МТБанк».

Однако данные документы не затрагивают все вопросы в системе управления персоналом банка и требуют доработки и совершенствования с учетом современных изменений и тенденций.

Таким образом, в ЗАО «МТБанк» в первую очередь необходима унифицированная модель диагностической системы управления персоналом, которая смогла бы сформировать кадровую и организационную концепцию управления персоналом на базе соответствия имеющейся системы управления персоналом. Сами элементы системы управления персоналом должны быть саморегулируемыми и легко трансформируемыми в зависимости от каждодневных изменений и не противоречащими потребностям и интересам человеческих ресурсов.

Таким образом, можно выделить следующие методы управления персоналом применяемые на ЗАО «МТБанк»:

- экономические методы: хозяйственный расчет, материальное стимулирование, минимальный размер оплаты труда. Величина минимального размера тарифной ставки, материальные льготы, привилегии и гарантии;

- административно-правовые методы, с помощью которых осуществляется организационное воздействие, распорядительное воздействие, дисциплинарное воздействие и дисциплинарная ответственность, административный штраф, уголовная ответственность;

- социально-психологические методы, которые направлены на психологическое планирование, социальные исследования, социальное планирование;

- организационные методы, которые заключаются в проектировании рабочих мест и др.

Таким образом, проанализировав кадровый потенциал ЗАО «МТБанк» и методы системы управления организацией, можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом.

Преимущества: подготовка кадров перед принятием должностных обязательств; при найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение; быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке; учет мнений персонала.

Недостатки: отсутствие долгосрочного планирования кадров; отсутствие кадрового резерва; неразвитая система мотивации персонала; применение жестких административно-правовых методов управления; отсутствие отпусков у некоторых групп работников.

Именно с учётом данных выводов будут разработаны мероприятия по совершенствованию мотивации работников, а также предложены пути повышения эффективности работы ЗАО «МТБанк» в целом.

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ЗАО «МТБАНК»

Высокая производительность организации напрямую зависит от качества состава персонала ЗАО «МТБанк», от управления его возможными и реальными профессиональными возможностями и опытом. Необходимо знать, кто что умеет и кто на что способен, важно вовремя заметить и востребовать талант и профессиональные качества человека.

В качестве мероприятий на 2016 год необходимо провести с персоналом предприятия тренинги и курсы (таблица 3.1). Исходя из опыта предприятий - конкурентов, рост показателей эффективности труда сотрудников, которые проходят обучение не менее одного раза в два года, выше, чем у их коллег на 10-30%. Подготовка сотрудников должна проходить в центрах повышения квалификации. Для этого изучен рынок образовательных услуг для персонала предприятий г. Минска, отобраны образовательные, консалтинговые компании, готовые обучить персонал предприятия по следующим направлениям (таблица 3.1).

Таблица 3.1- Предлагаемые тренинги и курсы по развитию персонала ЗАО «МТБанк»

Название тренинга, курса	Содержание и назначение	Центры по проведению тренингов
Компетентный работник	Профессиональная компетентность – это знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, широта профессионального кругозора	Центр повышения квалификации
Оперативность и ответственность	Способность оперативно и самостоятельно принимать аргументированные решения и отвечать за них, умение быстро и адекватно реагировать на возникающие ситуации, умение аргументированно отстаивать свою точку зрения, принимать оперативные меры, которые направлены на ликвидацию или предупреждение наметившихся отклонений	Тренинг-центр "Persona" г. Минск, улица Якуба Коласа, д 7
Продолжение таблицы 3.1
Организатор	Способность на практике организовать работу коллектива и направить ее на решение поставленных задач (умение планировать и распределять работу между подчиненными, осуществлять координирование и контроль за работой)	Центр развития личности BOOSTER BAY г.Минск ул.Берута д.3Б
Воспитание ответственности	Способность выработать у работников ответственность за порученное дело, стимулировать творческую инициативу, направленную на повышение эффективности труда, рост квалификации, освоение новых технологий; умение создать в коллективе высокий морально-психологический климат; способность направлять и обучать подчиненных поддерживать дисциплину, проявлять систематическую заботу о них	Тренинг-центр "Persona" г. Минск, улица Якуба Коласа, д 7
Действия в экстремальных ситуациях	Способность работать в экстремальных условиях, выполнять работы, требующие аналитической оценки в процессе принятия и выработки нестандартных решений	Центр BIGSOFT г. Минск ул.Комсомольская д.12А (1 площадка)

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных из сети интернет.

Деловая карьера – продвижение вверх по нарастающей личности в какой-либо сфере деятельности, изменение способностей, навыков, возможности квалификации и увеличения размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по избранному пути деятельности, достижение известности и обогащения.

В процессе осуществления карьеры важно обеспечить взаимодействие всех ее видов, которое требует выполнения следующих основных задач:

- обеспечение планирования карьеры, направленного на конкретного сотрудника с целью учета его потребностей;

- достижение связи между деятельностью ЗАО «МТБанк» и каждого отдельного сотрудника;

- устранение «карьерных тупиков», когда нет возможностей для карьерного роста сотрудника;

- обеспечение открытости процесса управления карьерой;

- формирование наглядных, воспринимаемых возможностей служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

-обеспечение обоснованной оценки карьерного роста работников с целью уменьшения нереалистичных ожиданий;

- изучение карьерного потенциала сотрудников;

- определение путей служебного роста, применение которых обеспечит нужное количество и качество персонала в конкретном месте и в необходимый момент времени.

Типичная и устойчивая формы индивидуальной карьерной стратегии являются приоритетом для ЗАО «МТБанк». Достигается это наличием системы и механизма управления карьерой персонала. За счет них обеспечивается определение карьеры персонала уровнем профессионализма, а также личностными качествами и результатами его деятельности. Это критерии, которые предопределяют важность работника для организации, общества и государства.

Планирование, контроль деловой карьеры заключаются в том, что в период с момента принятия работника в организацию и до его предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное движение карьеры работника во всех направлениях по системе должностей. Работник обязан знать не только свои перспективы на краткосрочный и долговременный период, но и каких показателей он должен добиться, если рассчитывает на рост карьеры.

Наличие продуманной, научно обоснованной должностной структуры ЗАО «МТБанк» – важное условие и необходимый фактор реализации технологии управления карьерой. Оно определяет карьерное пространство, в котором происходит изменение должностного статуса работника, формируется потребность в нужной профессиях и специальности, копятся профессиональный опыт и способности персонала.

Залогом эффективной работы предприятия является формирование у персонала подхода в работе с клиентами, ориентированного на последних, и лояльности к своему предприятию, гордости за принадлежность и причастность к нему, к коллективу. Поэтому, конкретное отношение руководителей к подчинённым сотрудникам должно быть таким, как они сами относятся к клиентам. Это важнейшее правило управления персоналом.

Для достижения наилучших результатов в ЗАО «МТБанк» в области мотивации труда работников, прежде всего необходимо соблюдение следующих принципов при её организации:

-объективность. Сущностью этого принципа является достойное вознаграждение за достойный вклад в доход предприятия. В системе мотивации и стимулирования должны быть уменьшены субъективные мотивы руководителя, которые, к сожалению, полностью невозможно исключить, на то он и руководитель с соответствующими правами и обязанностями. Но стремиться к этому нужно.

-поощряемость. Применение поощрений в количественном отношении должны преобладать над наказаниями. Применение реального наказания следует рассматривать только, как крайнюю меру. Мотивом должна является сама угроза взыскания или наказания. Слишком частые наказания войдут в привычку и перестанут выполнять свою мотивирующую роль. А вот поощрения следует применять как можно чаще, но на объективной основе и публично. В частности, премирование рекомендуется применять не реже одного раза в неделю и обязательно наличными деньгами.

-«привязка» к обороту. Стимулирование (поощрения, наказания и т.п.) должно напрямую зависеть от полученной выручки предприятия и от персонального вклада каждого в её рост.

-соревновательность. Большинство людей предпочитает выигрывать в честной соревновательной борьбе. Необходимо вспомнить и применить положительные моменты социалистического соревнования.

-измеримость качества работы. Критерии и показатели эффективности работы, которые выступают в качестве объективных оснований для мотивации и стимулирования, должны легко определяться и быть простыми и ясными для персонала.

-фирменный стиль, единство и общность коллектива, значимость бренда. Эти сущности являются не только средствами выражения и определения позиции предприятия, но положительно мотивируют и стимулируют персонал. Через них можно и нужно добиваться гордости сотрудника за принадлежность к предприятию, к коллективу, боязнь их потерять.

-коммуникабельность и доступность руководства. Персонал должен постоянно ощущать внимание к своей работе, к своим личным и производственным проблемам, чувствовать, что и от него самого зависит общий успех и что, при необходимости его обязательно примут и внимательно выслушают.

-пример для подражания. Один из главных принципов в условиях жесткой конкуренции - борьба за каждого клиента. Он заключается в отношении к персоналу так, как и к своим клиентам.

Нематериальный стимул включает следующие элементы:

- потребность, которую хочет удовлетворить работник;

- возможность, которая позволит это сделать;

- деятельность, необходимая для осуществления этой возможности;

- цена, состоящая из издержек работодателя.

Кроме традиционно принятой мотивации персонала (материального и нематериального способов), существуют еще приемы, открывающие ресурсы для мотивации персонала и стимулирования труда, например:

-формирование корпоративной культуры, идеологии, положительного внутреннего и внешнего имиджа компании;

-объяснение организационной структуры установлением оптимального формального и неформального взаимодействия различных подразделений и их сотрудников. Этот прием включает механизмы централизации или децентрализации принятия решений, которые эффективно работают в зависимости от ситуации.

- другие способы.

В целом, для нематериальной мотивации предприятию необходимо использовать такие инструменты, как:

- социальная политика;

- корпоративная культура;

- соревнование;

- внутрифирменные коммуникации.

Корпоративная культура - это комплекс элементов, которые мотивируют сотрудников без каких-либо денежных выплат, создают благоприятный климат для работы.

К базовым относятся следующие элементы корпоративной культуры:

- миссия компании, то есть общая философия и политика;

- базовые цели, а именно - стратегия компании;

-этический кодекс компании, то есть отношения с партнерами, подрядчиками, сотрудниками;

- корпоративный стиль, который включает в себя цвет, логотип, флаг, униформу.

В настоящем миссия компании, ее основные цели для большинства сотрудников являются важной частью работы, которая должна быть четко сформулирована и общедоступна. Для увеличения эффективности работы по программе мотивации персонала необходимо понятно и четко сформулировать, правильно донести главную миссию и основные задачи компании. Конкретизация задач и целей усилит их воздействие, повысит обязательность исполнения сотрудниками. А документальная фиксация цели, то есть внесение во внутрифирменные документы, воспроизведение на компьютерных заставках и титульных листах органайзеров сотрудников, позволит постоянно концентрировать ее достижение. Кроме того, необходимо периодически доносить до сотрудников конечные результаты и приводить их в соответствие с изменившимися условиями.

Задача должна быть реальна в плане наличия внутренних ресурсов и внешних возможностей, но в то же время должна быть труднодостижимой, иначе мотивация работников ослабнет. Возможность определения конечных и промежуточных сроков реализации цели позволит установить пройденный и предположить оставшийся путь. Своевременное, полное и точное информирование персонала о ходе достижения цели позволит постоянно держать цель в поле зрения. Этот процесс необходимо напрямую связать с системой поощрений, что в идеале поможет поддерживать его эффективность. Сотрудники должны четко представлять, за что конкретно последует вознаграждение.

Этический кодекс - это официальный документ компании, который описывает взаимодействие сотрудников с внешними и внутренними клиентами, которым обязан руководствоваться каждый сотрудник банка. В кодексе заложены наиболее важные для данной компании аспекты и вопросы.

Наличие полного комплекса элементов стиля корпоративности воспитает у сотрудников чувство принадлежности к компании, а также гордости за нее, вдохновляет работников успешно трудиться.

Социальная политика - это непосредственно разработка и выполнение мероприятий, программ, которые обеспечивают социальную защиту, высокий социальный статус сотрудников компании. Корпоративная социальная политика является частью корпоративной культуры. Она подразумевает разработку, реализацию мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защиту и высокий социальный статус сотрудников компании. Корпоративная политика определяет условия труда, фирменную спецодежду и защиту, корпоративные праздники, корпоративные здравницы и дома отдыха.

Соревнование – это элемент, позволяющий администрации определить и поощрить лучших из работников. Соревновательный стиль работы создает наилучшее понимание целей и задач, которые стоят перед подразделениями и каждым из сотрудников компании в отдельности, а также культивирует чувство причастности каждого к общим результатам труда коллектива.

Внутрифирменная система коммуникаций является средством реализации корпоративной культуры. Она осуществляется посредством электронной почты, корпоративного журнала, различных информационных меморандумов, совещаний, web-сайтов, Internet-сети. Коммуникация обязательно должна быть обоюдной. Обратная связь достигается за счет опросов сотрудников, регулярных встреч с руководителями, проведением фокус-групп и «горячих» линий через электронную почту, установку линий и ящиков обратной связи.

Таким образом, речь в предложенных методах идет о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, то есть такой оргкультуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Социальный эффект от внедрения предложенного проекта представлен в виде таблицы 3.2

Таблица 3.2 – Социальный эффект от внедрения проекта

Для работника

Для организации

1. Получение знаний о своем месте в организации и уровне подготовки

2. Реальные стимулы повышения квалификации

3. Уважение коллег

4. Закрепление на данном рабочем месте и перспективы роста

1. Повышение престижа организации, положительные отзывы от клиентов.

2. Повышение кадрового потенциала, работники будут стараться работать лучше.

3. Повышение лояльности персонала

Оздоровление социально-психологического климата внутри организации.

Примечание. Источник: собственная разработка.

В итоге, оценивая затраты на персонал, особенно в динамике, можно эффективно распределять затраты на различные программы по работе с персоналом, повышать конкурентные преимущества, за счет команды профессионалов, приносящих прибыль компании и увеличивающих ее стоимость. Стоит отметить, что статистически «хороших» или «плохих» показателей в управлении персоналом нет. Выбор, в качестве ключевых, тех или иных показателей зависит от политики компании в области управления человеческими ресурсами. Имея статистику за определенный период времени, вырабатываются нормативы показателей для каждого конкретного случая, появляется инструмент, который позволит своевременно отреагировать на изменения внешней среды, перераспределить расходы, удержать персонал.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление людьми осуществлялось в разных социумах во всех цивилизациях. Через человека осуществляется управление производством: корректируется техническая, технологическая и организационная стороны производственного процесса. Объектом управления являются сами работники: количество и качество рабочей силы, трудовой потенциал, его развитие и использование, а также мотивация трудового поведения, личностные и трудовые отношения. Специфической функцией управленческой деятельности является управление персоналом. Главным объектом которой являются люди, входящие в определенные социальные группы и трудовые коллективы.

Основной параметр, которым определяется ценность трудовых ресурсов – это квалификация персонала. Несоответствие имеющегося и необходимого уровня квалификации является основой неудовлетворенности трудом, оплатой труда, и соответственно определяет характер его поведения. Персонал предприятия должен обладать индивидуальными и групповыми компетенциями для повышения его конкурентоспособности в плане стратегического развития и возможностей организации.

В данной курсовой работе проводилось исследование управления персоналом и путей повышения компетентности в системе менеджмента на примере ЗАО «Минский Транзитный Банк».

Проанализировав кадровый потенциал ЗАО «МТБанк» и методы системы управления организацией, можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом.

В качестве мероприятий по повышению компетенции сотрудников ЗАО «МТБанк» на 2016 год было предложено провести с персоналом банка тренинги и курсы. Подготовка сотрудников должна проходить в центрах повышения квалификации. Для этого был изучен рынок образовательных услуг для персонала предприятий г. Минска, отобраны образовательные, консалтинговые компании с конкретными курсами повышения уровня компетентности:

-курс «Компетентный работник» в Центре повышения квалификации;

-курсы «Оперативность и ответственность» и «Воспитание ответственности» в тренинг-центре «Persona»;

- курс «Организатор» в Центре развития личности BOOSTER BAY;

- курс «Действия в экстремальных ситуациях» в Центре BIGSOFT.

Для достижения наилучших результатов в ЗАО «МТБанк» в области мотивации труда работников рекомендовано соблюдение следующих принципов при её организации: объективность; поощряемость; привязка» к обороту; соревновательность; измеримость качества работы; пример для подражания; фирменный стиль; коммуникабельность и доступность руководства. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находится в центре внимания руководства. В будущем с развитие научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Залогом эффективной работы предприятия является формирование у персонала подхода в работе с клиентами, ориентированного на последнего, и лояльности к своему предприятию, гордости за принадлежность и причастность к нему, к коллективу.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 239 c.

2. Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: пособие для подготовки к экзаменам / О.В. Валиева. – М.: А-Приор, 2016. – 176 c.

3.Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник для студентов. / О.С. Виханский. – М.: 2014. – 314 с.

4. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учебное пособие / В.И. Герчиков. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 282 c.

5.Дементьева, А.Г. Управление персоналом: учебник / А.Г. Дементьева. – М.: Магистр, 2016. – 287 c.

6. Долятовский, В.А. Исследование систем управления: учебно-практич. пособие / В.А. Долятовский. – М.: 2013. – 256 с.

7. Друкер, П. Практика менеджмента: учеб. пособие. / П. Друкер. – М.: 2016. – 398 с.

8. Ефремов, B.C. Ключевая компетенция компании / B.C. Ефремов. – М.: 2015. – С. 10-32.

9. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: учебник / Т.В. Зайцева. – М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 336 c.

10. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. – М.: Проспект, 2015. – 64 c..

11. Ивановская, Л.В. Управление персоналом. Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала: учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. – М.: Проспект, 2017. – 64 c.

12. Каштанова, Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. – М.: Проспект, 2017. – 64 c.

13. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие / А.Я. Кибанов. – М.: КноРус, 2015. – 368 c.

14. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие / А.Я. Кибанов. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 301 c.

15. Конти, Т. Почему не полностью используется потенциал самооценки? / Т. Конти. – 2013. – с. 4-11.

16. Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: учеб. пособие для вузов. – М.: 2013. – 514 с.

17. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: учебное пособие / Е.В. Куприянчук. – М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 255 c.

18. Ламанов, П.И. Управление персоналом в организации: учеб. пособие / П.И. Ламанов. – Краснодар: 2016. – 398 с.

19. Литвинцева, Е.А. Управление персоналом государственной службы в зарубежных странах: учебное пособие / Е.А. Литвинцева. – М.: РАГС, 2017. – 124 c.

20. Ловчева, М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: учебно-практическое пособие / М.В. Ловчева. – М.: Проспект, 2013. – 80 c.

21. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: учебное пособие / Л.И. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2013. – 263 c.

22. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Психофизиология профессиональной деятельности и безопасность труда персонала: учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. – М.: Проспект, 2016. – 72 c.

23. Магура, М.И. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации / М.И. Магура. – М.: 2015. – 176 с.

24. Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник для бакалавров / В.М. Маслова. – М.: Юрайт, 2015. – 492 c.

25. Мескон, М. Основы менеджмента(пер. с англ.) / М. Мескон, Ф. Хедоури. – М.: 2016. – 702 с.

26. Минцберг, Г. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Жд.Б. Куинн, С. Гошал. – СПб.: 2015. – 688 с.

27. Минцберг, Г. Школы стратегий (пер. с пнгл.) / Г. Минцберг, Б. Альстренд, Д. Лэмпел. – СПб.: 2014. – 336 с.

28. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. – М.: 2017. – 561 c.

29.Оксинойд, К.Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. – М.: Проспект, 2014. – 64 c.

30. Пихало, В.Т. Управление персоналом организации: учебное пособие / В.Т. Пихало. – М.: Форум, 2015. – 400 c.

31. Полякова, О.Н. Управление персоналом: учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 570 c.

32. Потемкин, В.К. Управление персоналом: учебник для вузов / В.К. Потемкин. – СПб.: Лидер, 2015. – 432 c.

33. Тебекин, А.В. Управление персоналом: учебник / А.В. Тебекин. – М.: КноРус, 2013. – 624 c.

34. Федорова, Н.В. Управление персоналом: учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2013. – 432 c.

35. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: учебное пособие / Е.С. Яхонтова. – М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. – 384 c.

36. Friedman-Will; Casner-Lotto-Jill "The power of teamwork" Worklife-Report. – 2016. – p. 8-9.

37. Hage J. and Aiken M. Relatioship of centralization to other structural properties //Administrative Science Quarterly. – 2015. – р. 72-92.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Бухгалтерский баланс
на 1 января 2018 г.
Наименование банка: ЗАО "МТБанк", г. Минск

			в тысячах белорусских рублей
№ п/п	Наименование статьи	Сим- вол	П-т. примечаний	2017 г.	2016 г.
1	2	3	4	5	6
1	АКТИВЫ
2	Денежные средства	1101	1	327 700	177 265
3	Драгоценные металлы и драгоценные камни	1102		-	-
4	Средства в Национальном банке	1103	2	315 153	318 073
5	Средства в банках	1104	3	678 774	453 128
6	Ценные бумаги	1105	4	262 696	160 160
7	Кредиты клиентам	1106	5	3 971 888	3 160 577
8	Производные финансовые активы	1107	6	9284	0
9	Долгосрочные финансовые вложения	1108		244	244
10	Основные средства и нематериальные активы	1109	7	218 731	207 694
11	Имущество, предназначенное для продажи	1110	8	16 993	4 803
12	Отложенные налоговые активы	1111		0,0	0,0
13	Прочие активы	1112	9	223 760	130 237
14	ИТОГО активы	11		5 801 463	4 612 161
15	ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
16	Средства Национального банка	1201		0,0	0,0
17	Средства банков	1202	10	605 675	554 282
18	Средства клиентов	1203	11	4 326 081	3 019 973
19	Ценные бумаги, выпущенные банком	1204	12	324 430	276 331
20	Производные финансовые обязательства	1205	13	203	756
21	Прочие обязательства	1207	14	74 996	98 707
22	ВСЕГО обязательства	120		5 331 385	3 950 049
23	СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ
24	Уставный фонд	1211	15,26	121 857	121 857
25	Эмиссионный доход	1212		0,0	0,0
26	Резервный фонд	1213	26	64 530	53 494
27	Фонд переоценки статей баланса	1214	17,26	43 026	31 784
28	Накопленная прибыль	1215	16	464 425	454 977
29	Всего собственный капитал	121		693 838	662 112
30	ИТОГО обязательства и собственный капитал	12		6 025 223	4 612 161

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Бухгалтерский баланс
на 1 января 2017 г.
Наименование банка: ЗАО "МТБанк", г. Минск

			в тысячах белорусских рублей
№ п/п	Наименование статьи	Сим- вол	П-т. Приме-чаний	2016 г.	2015 г.
1	2	3	4	5	6
1	АКТИВЫ
2	Денежные средства	1101	1	177 265,0	284 261,0
3	Драгоценные металлы и драгоценные камни	1102		0,0	0,0
4	Средства в Национальном банке	1103	2	318 073,0	473 481,0
5	Средства в банках	1104	4	453 128,0	305 475,0
6	Ценные бумаги	1105	3	160 160,0	137 910,0
7	Кредиты клиентам	1106	5	3 160 557,0	3 121 309,0
8	Производные финансовые активы	1107		0,0	4,0
9	Долгосрочные финансовые вложения	1108		244,0	244,0
10	Основные средства и нематериальные активы	1109	6	207 694,0	120 788,0
11	Имущество, предназначенное для продажи	1110		4803,0	303,0
12	Отложенные налоговые активы	1111		0,0	0,0
13	Прочие активы	1112	7	130 237,0	68 531,0
14	ИТОГО активы	11		4 481 924,0	4 512 306,0
15	ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
16	Средства Национального банка	1201	8	0,0	13 000,0
17	Средства банков	1202	9	554 282,0	843 960,0
18	Средства клиентов	1203	10	3 019 973,0	2 799 391,0
19	Ценные бумаги, выпущенные банком	1204	11	276 331,0	330 706,0
20	Производные финансовые обязательства	1205	12	756,0	169,0
21	Прочие обязательства	1207	13	98 707,0	77 278, 0
22	ВСЕГО обязательства	120		3 950 049,0	4 064 504,0
23	СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ
24	Уставный фонд	1211	14	121 857,0	121 857,0
25	Эмиссионный доход	1212		0,0	0,0
26	Резервный фонд	1213		53 494,0	53 494,0
27	Фонд переоценки статей баланса	1214	16	31 784,0	25 709,0
28	Накопленная прибыль	1215	15	454 977,0	246 742,0
29	Всего собственный капитал	121		662 112,0	447 802,0
30	ИТОГО обязательства и собственный капитал	12		4 612 161,0	4 512 306,0

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Бухгалтерский баланс
на 1 января 2016 г.
Наименование банка: ЗАО "МТБанк", г. Минск

			в тысячах белорусских рублей
№ п/п	Наименование статьи	Сим- вол	П-т поясн. зап.	2015 г.	2014 г.
1	2	3	4	5	6
1	АКТИВЫ
2	Денежные средства	1101	1	284 261,0	217 456,0
3	Драгоценные металлы и драгоценные камни	1102		0,0	0,0
4	Средства в Национальном банке	1103	2	473 480,9	435 740,6
5	Средства в банках	1104	4	305 475,2	250 075,9
6	Ценные бумаги	1105	3	137 909,6	99 451,8
7	Кредиты клиентам	1106	5	3 121 309,1	2 270 593,1
8	Производные финансовые активы	1107		4,4	2,4
9	Долгосрочные финансовые вложения	1108		243,9	243,9
10	Основные средства и нематериальные активы	1109	6	120 787,6	62 280,2
11	Имущество, предназначенное для продажи	1110		303,3	8,7
12	Прочие активы	1111	7	68 531,3	79 675,5
13	ИТОГО активы	11		4 512 306,3	3 415 528,1
14	ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
15	Средства Национального банка	1201	8	13 000,0	16 903,0
16	Средства банков	1202	9	843 960,3	379 418,3
17	Средства клиентов	1203	10	2 799 391,0	2 549 086,8
18	Ценные бумаги, выпущенные банком	1204	11	330 706,2	97 953,0
19	Производные финансовые обязательства	1205	12	168,4	55,8
20	Прочие обязательства	1206	13	77 277,8	44 946,0
21	ВСЕГО обязательства	120		4 064 503,7	3 088 362,9
22	КАПИТАЛ
23	Уставный фонд	1211	14	121 857,5	121 857,5
24	Эмиссионный доход	1212		0,0	0,0
25	Резервный фонд	1213		53 494,3	12 532,6
26	Фонд переоценки статей баланса	1214	16	25 708,7	25 727,4
27	Накопленная прибыль	1215	15	246 742,1	167 047,7
28	Всего капитал	121		447 802,6	327 165,2
29	ИТОГО обязательства и капитал	12		4 512 306,3	3 415 528,

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

ОТЧЕТ О ПРИБЫЛИ И УБЫТКАХ
за 2017 год
Наименование банка: ЗАО "МТБанк", г. Минск

в тысячах белорусских рублей

№ п/п	Наименование статьи	Символ	П-т примечаний	2017 г.	2016 г.
1	2	3	4	5	6
1	Процентные доходы	2011		1 085 279	1 016 950
2	Процентные расходы	2012		673 774	621 916
3	Чистые процентные доходы	201	18	411 505	395 034
4	Комиссионные доходы	2021		599 932	466 276
5	Комиссионные расходы	2022		85 444	57 250
6	Чистые комиссионные доходы	202	19	514 488	409 026
7	Чистый доход по операциям с драгоценными металлами и драгоценными камнями	203		-	-
8	Чистый доход по операциям с ценными бумагами	204	21	11 967	13 680
9	Чистый доход по операциям с иностранной валютой	205	20	196 161	58 310
10	Чистый доход по операциям с производными финансовыми инструментами	206		11 784	(460)
11	Чистые отчисления в резервы	207	22	618 347	226 321
12	Прочие доходы	208	23	189 636	72 087
13	Операционные расходы	209	24	628 899	436 472
14	Прочие расходы	210	25	31 516	25 673
15	Прибыль (убыток) до налогооблажения	211		56 779	259 211
16	Расход(доход) по налогу на прибыль	212		4 672	38 503
17	ПРИБЫЛЬ(УБЫТОК)	2		52 107	220 708

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

ОТЧЕТ О ПРИБЫЛИ И УБЫТКАХ
за 2016 год
Наименование банка: ЗАО "МТБанк", г. Минск

в тысячах белорусских рублей

№ п/п	Наименование статьи	Символ	П-т примечаний	2016 г.	2015 г.
1	2	3	4	5	6
1	Процентные доходы	2011		1 016 950,0	824 260,0
2	Процентные расходы	2012		621 916,0	607 512,0
3	Чистые процентные доходы	201	17	395 034,0	216 748,0
4	Комиссионные доходы	2021		466 276,0	400 543,0
5	Комиссионные расходы	2022		57 250,0	51 875,0
6	Чистые комиссионные доходы	202	18	409 026,0	348 668,0
7	Чистый доход по операциям с драгоценными металлами и драгоценными камнями	203		0,0	0,0
8	Чистый доход по операциям с ценными бумагами	204	20	13 680,0	6047,0
9	Чистый доход по операциям с иностранной валютой	205	19	58 310,0	61 515,0
10	Чистый доход по операциям с производными финансовыми инструментами	206		-460,0	143,0
11	Чистые отчисления в резервы	207	21	226 321,0	138 539,0
12	Прочие доходы	208	22	72 087,0	46 856,0
13	Операционные расходы	209	23	436 472,0	323 418,0
14	Прочие расходы	210	24	25 673,0	37 103,0
15	Прибыль (убыток) до налогооблажения	211		259 211,0	180 917,0
16	Расход(доход) по налогу на прибыль	212		38 503,0	29 628,0
17	ПРИБЫЛЬ(УБЫТОК)	2		220 708,0	151 289,0

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

ОТЧЕТ О ПРИБЫЛИ И УБЫТКАХ
за 2015 год
Наименование банка: ЗАО "МТБанк", г. Минск

в тысячах белорусских рублей

№ п/п	Наименование статьи	Символ	П-т поясн. зап.	2015 г.	2014 г.
1	2	3	4	5	6
1	Процентные доходы	2011		824 259,7	316 697,0
2	Процентные расходы	2012		607 511,9	237 841,0
3	Чистые процентные доходы	201	17	216 747,8	78 586,0
4	Комиссионные доходы	2021		400 543,3	271 556,0
5	Комиссионные расходы	2022		51 875, 3	19 304,0
6	Чистые комиссионные доходы	202	18	348 668,0	252 252,0
7	Чистый доход по операциям с драгоценными металлами и драгоценными камнями	203		0,0	0,0
8	Чистый доход по операциям с ценными бумагами	204	20	6 047,3	1 631,1
9	Чистый доход по операциям с иностранной валютой	205	19	61 515,1	42 826,6
10	Чистый доход по операциям с производными финансовыми инструментами	206		143,1	244,3
11	Чистые отчисления в резервы	207	21	138 538,8	62 027,7
12	Прочие доходы	208	22	46 855,4	16 703,5
13	Операционные расходы	209	23	304 282,9	186 422,6
14	Прочие расходы	210	24	56 237,9	34 443,8
15	Прибыль (убыток) до налогооблажения	211		180 917,1	109 619,4
15	Налог на прибыль	212		29 627,8	15 598,8
16	ПРИБЫЛЬ(УБЫТОК)	2		151 289,3	94 020,6