Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Человеческий фактор в управлении организацией ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современные организации функционируют в условиях быстро меняющейся внешней среды и острейшей конкуренции. В таких условиях предприятию недостаточно быть стабильным, для устойчивости необходимо непрерывное развитие, являющееся ведущим фактором в конкурентной борьбе на рынке. Функционирование и развитие каждой организации связаны с постоянным стремлением сохранить и укрепить свои стратегические позиции.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что современные экономические отношения характеризуются признанием кадров как главного ресурса предприятия. Это объясняется тем, что именно персонал во многом определяет внедрение инноваций, создание новых товаров и способов их продвижения на рынке. В таком случае, именно от кадров во многом зависит конкурентная позиция предприятия, а также реализация общей стратегии его развития.

Кадровая стратегия предприятия является неотъемлемой частью общей стратегии предприятия. Она создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и организацию, и ее персонал. С ее помощью определяется, насколько реализуема общая стратегия организации и что необходимо изменить в работе с персоналом. Разрабатывая кадровую стратегию, организация подтверждает уникальность, высокую значимость сотрудников в ее деятельности, развитии ее конкурентной позиции. Кадровая стратегия позволяет сформировать конкурентное преимущество, основанное на эффективном управлении кадрами. При этом ключевой предпосылкой к созданию конкурентного преимущества является способность производить продукцию или услуги, отличные от продукции или услуг конкурентов, во многом, за счет формирования и совершенствования отношений сотрудничества и партнерства между персоналом и организацией.

Целью работы является изучение человеческого фактора в управлении организацией.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы человеческого фактора в управлении организацией

- изучить особенности кадровой политики предприятий в современных условиях

- изучить кадровую политику ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ».

Предметом работы является человеческий фактор в управлении организацией.

Объектом работы является ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ»

Изучению проблем, связанных с управлением человеческим фактором в организации, посвящены работы многих отечественных и зарубежных ученых, на трудах которых базируется выполненное исследование. Ими исследованы и решены многие теоретические и прикладные задачи, обусловленные содержанием работ по управлению человеческим фактором в организации.

В результате выполнения работы были использованы труды таких авторов как Веснин В. P., Кибанов А. Я., Базаров Т.Ю. и др.

Методы исследования. Теоретико-методологической основой исследования явились фундаментальные теоретические положения современной экономики. Ключевыми методами исследования послужили системный анализ и проблемно-ориентированный подход как разновидность структурно-функционального анализа. Использовались такие методологические приемы как сравнение, анализ и синтез, индукция и дедукция.

1. Теоретические основы человеческого фактора в управлении организацией

1.1. Персонал как важнейший ресурс организации

Рыночная экономика выставляет принципиально новые требования к организациям, желающим успешно существовать и развиваться в текущих нестабильных условиях. В связи с этим еще в позапрошлом десятилетии произошел коренной сдвиг приоритетов системы управления компанией. На первый план вышла задача максимизации эффективности использования кадрового потенциала предприятия. Для ее выполнения необходимо максимально вовлечь персонал в процесс разработки и принятия решений, а также обеспечить своевременную подготовку кадров и повышение их квалификации [3, с. 19].

Отражением резкого возрастания роли персонала в современном производстве явилась теория человеческого капитала, возникшая в процессе становления рыночной экономики. Она обосновывает исключительное место работника среди различных видов капитала, используемых на производстве, таких как финансовый, основной, физический и прочие [4, с. 37].

Человеческий капитал – самая большая ценность компании. Он включает в себя запас знаний, образование, накопленные практические навыки, творческие и мыслительные способности людей, их моральные ценности, мотивацию и культурный уровень, которые используются организацией (или индивидом) с целью повышения производительности труда и увеличения дохода [27, с. 45]. В понятие «человеческий капитал» вкладывается большее качественное содержание, нежели в «трудовые ресурсы». Общество, основанное на информационных технологиях, устанавливает высокую планку требований к качеству человеческого капитала, особенно к интеллектуальной составляющей – его главной движущей силе. Качество интеллектуального капитала определяет успехи или неудачи во всех видах деятельности отдельных компаний, обеспечивает рост производительности каждого работника и научно-технического прогресса в целом. Именно за счет него происходит оптимизация функционирования всех экономических единиц – от компаний до целых национальных экономик, в условиях постоянно развивающегося рынка, где промышленное производство отходит на задний план, уступая место наукоемким отраслям и сфере услуг. Именно эти сферы формируют будущие темпы и объемы материального производства [27, с. 47].

Персонал также является важным стратегическим ресурсом фирмы, скрывающим огромные резервы для повышения результативности её деятельности, поэтому он должен рассматриваться не просто как фактор производства, а как капитал, от которого практически полностью зависит будущее благополучие, а иногда и выживание фирмы [3, с. 21].

Кадры играют ключевую роль в обеспечении корректного функционирования компании – они приводят в движение, организуют взаимодействие всех остальных ресурсов, формируют стратегию предприятия. Как показывает практика ведущих в своих областях производственных организаций, между качеством человеческого капитала и эффективностью использования материально-технических ресурсов существует прямая зависимость, и, как следствие, у компании появляется дополнительный стимул для инвестирования в человеческий капитал [4, с. 38].

Классик менеджмента П. Друкер отмечает: «У фирмы есть всего два вида основных вида ресурсов: ресурсы знаний, т.е. обученные работники, и деньги. Эти ресурсы обладают – или должны обладать – огромнейшим влиянием. Что в действительности отличает сильную фирму от слабой, так это, прежде всего, квалификация ее персонала, его знания, мотивация и направленность».

Как следствие, средства, направляемые на обучение и развитие персонала должны рассматриваться не как расходы, а как инвестиции в человеческий капитал – основной источник прибыли. Для сохранения и преумножения человеческого капитала необходимо применять стратегический подход в управлении персоналом, который должен соответствовать вектору развития организации.

Человеческий капитал также является наиболее перспективным источником конкурентных преимуществ. Его эффективное использование – необходимое условие совершенствования всех остальных составляющих потенциала организации, однако у отечественных предприятий не так много материальных и финансовых ресурсов для повышения конкурентоспособности [4, с. 39].

Глобальный экономический кризис привел к существенному уменьшению инвестиций в человеческий капитал, а также к сокращению персонала, что уменьшает общую эффективность организаций. Гораздо лучше в условиях кризиса подходят методы оптимизации инвестиций в человеческий капитал без их сокращения или ликвидации.

В кризисный период неопределенность и постоянные изменения в деловом окружении заставляют предпринимателей обучаться поведению, необходимому в той или иной ситуации, и основным ресурсом экономического преимущества становится не материальные и финансовые активы, а именно человеческий капитал, отражающий эффективность их обучения.

Ряд японских фирм (Toyota, Canon), неуклонно следующих философии управления персоналом как основополагающей в корпоративном менеджменте и, соответственно, отводящих наиболее значимую роль вложениям в развитие кадров, отдают предпочтение стоимостным подходам [26, с. 17]. На сегодняшний день наблюдается тенденция отказа компаний от малоэффективных инвестиций в персонал в пользу методик, учитывающих экономический эффект от мероприятий по развитию кадров.

Сейчас, в условиях постоянной конкурентной борьбы, для решения задач, связанных с экономическими или социальными проблемами, на первый план выходят те предприятия и страны, которые усиливают инвестиции в формирование собственного человеческого капитала, что позволяет им являться наиболее конкурентоспособными по отношению к другим участникам рынка при ограничении или полном отсутствии природных запасов. Именно поэтому для обеспечения конкурентоспособности предприятиям необходимо привести процессы по привлечению, удержанию и развитию персонала к ряду стратегических задач.

Если рассматривать человеческий капитал в масштабах всей страны, то его стоит приумножать за счет построения эффективной системы обучения, поскольку конкурентные преимущества экономики в современных условиях напрямую связаны с накопленным и задействованным человеческим капиталом государства. Именно люди с образованием, квалификацией, профессиональным опытом определяют возможности и границы необходимых перемен. Необходимо не забывать об учреждениях получения специального образования через производственное обучение, профтехучилищах, средних и высших специальных учебных заведениях. Выпускники данных учреждений являются узкоквалифицированными специалистами, способными выполнять конкретные работы на конкретных рабочих местах и обладающими достаточным трудовым капиталом и квалификацией для генерации новаций. Человеческий капитал, приобретенный в ходе обучения в высшем или среднеспециальном учебном заведении, приносит его владельцу не только экономическую выгоду, но и влияет на качество жизни человека. Также во время обучения формируются и развиваются такие качественные аспекты человеческих ресурсов, как мотивация, инновационная активность, врождённые таланты, практические навыки, состояние здоровья и т.п. [24, с. 73].

Комплекс качеств, названных выше, содействуют развитию индивидуального человеческого капитала. Невозможно не отметить, что в современной мировой экономике происходит формирование новых качеств человеческого капитала. Такой аспект, как инновационная активность приобретает большое значение. Умение неординарно подходить к решению возникших трудностей, реагировать на происходящие перемены гибко и без промедления, являться генератором идей и предложений, создавать и принимать непосредственное участие осуществлении инновационных проектов – за счет этих качеств увеличивается творческая составляющая по отношению человека к труду, на предприятии формируется инновационная культура.

Инновационная культура является важнейшей отличительной чертой современного предпринимательства, она содержит в себе совокупный результат использования новейших достижений многих областей деятельности человека, включая наукоемкие производства, образование, технологии, культуру [11, с. 149]. Корпоративная, предпринимательская и инновационная культуры неразрывно связаны друг с другом. Корпоративная культура, ориентированная на разработку, внедрение и адаптацию инноваций, постепенно преобразовывается в инновационную, а инновационная культура, в свою очередь, позволяет предприятию реорганизовываться сообразно изменениям, происходящим во внутренней и внешней среде, избегая нежелательных последствий. Для установления уровня инновационной культуры на предприятии можно использовать следующие индикаторы: нестандартность, креативность мышления, наличие у сотрудников практических навыков, отличающихся нестандартностью подхода и выполнения задач, стоящих перед компанией, наличие регулярных стажировок, курсов повышения квалификации кадров, практик с целью поддержания и повышения мастерства, использование последних научных достижений в работе сотрудников без ущерба для творческой составляющей, сработанность и организованность рабочего состава, а также внешний и внутренний имидж организации [4, с. 117].

Постоянное повышение квалификации на предприятии для поддержания инновационной культуры обусловлено готовностью к изменениям во внутренней и внешней среде организации, усложнением процесса производства и управления, а также возможным освоением новых видов и сфер деятельности. Человеческий капитал накапливается в процессе жизнедеятельности человека, самовозрастает и выступает источником повышения дохода своего носителя.

1.2. Особенности кадровой политики предприятий в современных условиях

Основой принятия текущих и стратегических управленческих решений по управлению персоналом является кадровая политика предприятия, на основе которой вырабатываются направления для реализации всей стратегии управления персоналом, а именно [25, с. 74]:

- определение текущей и перспективной потребности организации (предприятия) в персонале;

- прогнозирование создания новых рабочих мест или их сокращение с учетом перехода организации, отрасли или экономики в целом на новые технологические уклады, внедрения новых технологий, экстенсивного расширения производства, действия внешних и внутренних факторов, оказывающих непосредственное влияние на деятельность организации;

- разработка научно-обоснованных и, вместе с тем, практически применимых программ привлечения, отбора, расстановки, оценки и аттестации кадров, профориентации и трудовой адаптация персонала;

- распределение персонала по половозрастным и профессиональным признакам и т.д.;

- разработка программ развития персонала в аспекте их профессионального совершенствования, а также служебного (должностного) продвижения.

Назначение кадровой политики организации - это формулировка целей в соответствии со стратегией развития фирмы, постановка целей и задач, а также поиск способов их достижения [8, с. 145], в свою очередь стратегия должна быть гибкой, способной реагировать на изменения внешней среды и направленной на удовлетворение потребностей конечных потребителей продукции, работ, услуг предприятия [9, с. 117].

Сегодня задачи кадровой политики сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития предприятия, обеспечивая посредством деятельности кадровой службы ее реализацию.

2. Кадровая политика должна сочетать в себе гибкость и стабильность одновременно. Стабильность включает в себя определенные ожидания работников, а динамичность оправдывается корректировкой в соответствии с изменениями тактики предприятия, или же производственной, экономической или иной ситуации. Стабильностью должны отличаться те стороны, которые ориентированы на учет интересов сотрудников и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Кадровая политика обязана исходить из реальных финансовых возможностей предприятия, т.е. быть экономически обоснованной.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Поскольку любые перемены деятельности любой организации должны своевременно обеспечиваться изменениями в методах и принципах управления, в структуре и численности кадров, их квалификации и навыков, мотивации и стимулировании и др., стратегическое управление персоналом базируется на следующих принципах (рис. 1).

Рисунок 1 – Принципы кадровой политики предприятий

Далее более детально остановимся на категориальном анализе понятия «кадровая политика». А.Я. Кибанов считает, что кадровая политика организации - основа формирования стратегии управления персоналом [21, с. 135].

Современный российский автор Крымов А.А. [22] определяет кадровую политику как логичное и естественное продолжение маркетинговой и инвестиционной политики предприятия.

В научном мире бытует два основных видения кадровой политики: в широком и узком смыслах. В широком смысле кадровая политика - это система правил и норм, для приведения человеческих ресурсов в соответствие с целями и стратегией организации. В узком смысле – это набор определенных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации.

В условиях неопределенности и риска, современным инструментом развития предприятий становится разработка и выбор соответствующей кадровой политики, которая приведет к длительной жизнеспособности учреждения в изменяющихся условиях. Кадровая политика имеет специфические особенности в различных отраслях и сферах [24, с. 137]. Особенно важное значение приобретает её разработка в органах государственной власти и местного самоуправления.

Стержнем кадровой политики организации выступает система стратегий, включающая и стратегию управления персоналом, представляющую собой приоритетное направление, разработанное руководством организации, направленное на формирование конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, ориентированного на достижение долгосрочных целей и реализацию общей стратегии организации [25, с. 74].

На современном этапе оправдано использование ресурсного, ориентированного на внешнюю среду подхода к управлению персоналом современной организации [5, с. 6].

В таких условиях, кадровая политика организации должна формировать стратегию устойчивого саморазвития хозяйственной системы. Она требует расширения функционала отдела управления персоналом на основе интегрированного планирования развития человеческих ресурсов организации, при понимании того факта, что конечной целью реализации кадровой политики саморазвивающейся организации является развитие корпоративной культуры, этики организации, её ценностей. Последнее в свою очередь способствует росту удовлетворённости трудом, не только через эффективную организацию оплаты труда – компенсационную политику, но и посредствам феноменального воздействия корпоративной культуры на систему управления персоналом [2, с. 86].

Следовательно, оптимизация системы управления персоналом основа для долгосрочного функционирования, что в рамках предприятия требует формирования кадровой политики, как регламентирующего внутрифирменного института, определяющего основы стратегии управления персоналом.

Кадровая политика организации - это вытекающее из миссии и стратегии фирмы генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм механизма организации по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие потенциала в сфере кадров, на создание квалифицированного и высокопроизводительного коллектива дающего высокую производительность и обладающего достаточной квалификацией, который способен своевременно реагировать на изменяющиеся требования рынка.

2. Человеческий фактор в управлении организацией ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ»

2.1. Общая характеристика ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ»

Организационно-правовая форма предприятия – общество с ограниченной ответственностью.

Основной задачей ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» является получение и максимизация прибыли. Прибыль предприятия формируется от реализации и ремонта промышленного электрооборудования.

Основной ассортимент компании это не только дизельные генераторы, но и их комплектующие. Также компания выступает в роле подрядчика и субподрядчика в тендерах на строительство дизельных электростанций от таких крупных компаний как: ООО «Газпром трансгаз Томск» и ОАО «Томскнефть».

Организационная структура ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» определена характером производственных процессов и обеспечивает взаимодействие всех подразделений фирмы (рисунок 2).

Рисунок 2 – Организационная структура ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ»

Управление деятельностью ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» осуществляется директором. Штат ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» состоит из линейного и функционального персонала.

Организационная структура ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» является линейно-функциональной структурой управления, в которой сочетаются как линейные, так и функциональные принципы организации между производственными управленческими элементами системы.

Для осуществления поставленных целей деятельности ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» происходит разветвление организационной структуры в отдельные сектора, в которых непосредственным образом происходит централизация выполняемых ими функций.

Преимущества такой структуры:

- стимулирует деловую и профессиональную специализацию,

- уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях,

- улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки данной структуры:

- отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

Аппарат управления (директор, бухгалтер, руководители отделов – менеджеры) руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ», определяет техническую политику и направления технического развития предприятия, организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, организует учет, формирует единую экономическую политику, организует работу по обеспечению подбора, расстановки кадров, обеспечивает комплекс материально-техническими ресурсами.

Директор является единственным учредителем и единоличным исполнительным органом общества, осуществляет руководство текущей и стратегической деятельностью общества, осуществляет весь комплекс мер по обеспечению нормального функционирования общества:

- руководит всеми видами деятельности предприятия;

- организует взаимодействие структурных подразделений предприятия;

- обеспечивает выполнение предприятием планов по продажам, всех обязательств перед бюджетом, поставщиками, банками;

- принимает меры по обеспечению предприятия кадрами, обеспечивает разработку, заключение и выполнение коллективного договора;

- обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия;

- осуществляет руководство работой по экономическому планированию на предприятии;

- за отсутствием кадрового специалиста возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия;

- определение потребности компании в товарах, поиске и отборе надежных поставщиков, заключение договоров или контрактов, а также с контроль за точным исполнением этих договоров;

- ведение коммерческих переговоров и координация работы с ключевыми клиентами;

- анализ информации о позиционировании конкурентов, об изменении рыночной ситуации на рынке.

Бухгалтерия – обеспечивает организацию учета и отчетов подразделениях и на предприятии в целом, организует учет поступающих денежных средств, материальных ценностей и основных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского баланса, расчеты по заработной плате, начисление и перечисление платежей в бюджет, расчеты с банками по ссудам. Осуществляет контроль за расходованием средств предприятия, участвует в проведении анализа по данным бухгалтерского учета, составлении бухгалтерской отчетности. За отсутствием кадрового специалиста бухгалтер возглавляет работу по кадровому учету;

Отдел по розничной торговле – осуществление эффективной организации розничного товарооборота: планирование закупок, товаротранспортных потоков, контроль за сроком годности и качеством полученных товаров, формирование отпускных цен согласно ценовой политики предприятия. Осуществление технической, информационной и рекламной поддержки предприятия.

Сервисный отдел – осуществляет дополнительные к продажам сервисные услуги по установке и ремонту оборудования, оказание сервисного обслуживания.

Склад – основные функции отдела связаны с получением товаров, проверкой купленных товаров на предмет количественного и качественного соответствия условиям договора поставки, хранением и отпуском товаров на реализацию.

Миссия компании – максимально содействовать развитию и продвижению бизнеса своих клиентов через самые современные технологии.

На основании миссии была сформулирована стратегия компании, которая предполагает:

- удержание лидирующих позиций на целевых рынках;

- расширение клиентской базы;

- приоритетное внимание долгосрочной перспективе, а не сиюминутной выгоде;

- постоянный рост экспертизы в своей сфере: изучение и применение самых новых и результативных технологий управления продуктом и брендом.

Чтобы быть лидером на рынке, компания фокусирует свое внимание на том, что:

- умеет делать лучше других на целевом рынке;

- востребовано на рынке;

- соответствует интересам собственника и сотрудников;

- является экономически выгодным.

Основной стратегической целью компании является создание взаимовыгодных отношений с поставщиками. Расширение компании, путем дифференциации услуг и увеличения количества рабочих мест.

На основании миссии и стратегии компании формулируются ее стратегические цели и тактические задачи по достижению этих целей. В системе планирования в равной мере задействованы все подразделения компании: от прогноза продаж на будущий период и доход от них, до подготовки рекламных материалов для запланированных проектов.

2.2. Анализ кадровой политики ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ»

С целью анализа кадровой стратегии предприятия проанализируем состав и структуру персонала ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» (таблица 1).

Таблица 1 – Состав и структура персонала ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» по категориям 2016-2017 гг., чел.

Категории работников	2016 год		2017 год		Отклонения
Категории работников	Кол- во	Удельный вес, %	Кол- во	Удельный вес, %	Абс.	Отн.
Руководители	6	16	6	19	-	+3
Производственный персонал	17	45	13	41	-4	-4
Торговый персонал	10	26	8	24	-2	-2
Рабочие	5	13	5	16	-	-3
Итого	38	100	32	100	-6	-

Как показывают данные таблицы 1, за исследуемый период общая численность сотрудников ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» сократилась на 6 человек: производственного персонала на 4 человека, и торгового персонала на 2 человека.

Состав и структура трудовых ресурсов ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» по стажу работы представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Состав и структура трудовых ресурсов ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» по стажу работы 2016-2017 гг., чел.

Показатель	2016 год		2017 год		Отклонения
Показатель	Численность работников	Удельный вес, %	Численность работников	Удельный вес, %	Абс.	Отн.
до 1 года	16	42	13	41	-3	-1
от 1 до 2 лет	12	32	10	31	-2	-1
более 2 лет	10	26	9	28	-1	+2
Всего	38	100	32	100	-6	-

Анализируя качественный состав персонала предприятия по стажу работы можно сделать вывод о том, что наибольший удельный вес составляют работники, стаж которых составляет до 1 года (в 2016 году – 42 %, в 2017 году – 41 %). Удельный вес работников, стаж которых составляет более 2-х лет за исследуемый период вырос незначительно – на 2 % (в 2016 году – 26 %, в 2017 году – 28 %).

Состав и структура трудовых ресурсов ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» по образованию приведены в таблице 3.

Таблица 3 – Состав и структура трудовых ресурсов ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» по образованию 2016-2017 гг., чел.

Показатель	2016 год		2017 год		Отклонения
Показатель	Кол-во	Удельный вес, %	Кол-во	Удельный вес, %	Абс.	Отн.
среднее	12	32	10	31	-2	-1
ср. специальное	16	42	14	44	-2	+2
высшее	10	26	8	25	-2	-1
Всего	38	100	32	100	-6	-

Анализируя качественный состав персонала ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» по образованию можно отметить, что максимальный удельный вес составляют работники со средним специальным образованием (в 2016 году – 42 %, в 2017 году – 42 %).

Состав и структура трудовых ресурсов ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» по возрасту приведены в таблице 4.

Таблица 4 – Состав и структура трудовых ресурсов ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» по возрасту 2016-2017 гг., чел.

Показатель	2016 год		2017 год		Отклонения
Показатель	Кол-во	Удельный Вес, %	Кол-во	Удельный Вес, %	Абс.	Отн.
До 20 лет	6	16	5	16	-1	-
От 20 до 30	12	32	10	31	-2	-1
Старше 30	20	52	17	53	-3	+1
Всего	38	100	32	100	-6	-

Анализируя качественный состав персонала ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» по возрасту можно сделать вывод о том, что наибольший удельный вес составляют работники старше 30 лет (в 2016 году – 52 %, в 2017 году – 53 %). Это свидетельствует о том, что на предприятии работает в большей части персонал старшего возраста.

Далее целесообразно проанализировать коэффициенты, характеризующие движение персонала (таблица 5).

Таблица 5 – Динамика изменения численности персонала ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» за 2016-2017 гг., чел.

Показатель	2016 год	2017 год	Отклонение
Показатель	2016 год	2017 год	Абс.	Отн.
Среднесписочная численность персонала	38	32	-6	84
Количество принятого персонала	10	14	4	140
Количество уволившихся работников в т. ч. по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины	3	6	3	2
Количество работников проработавших весь год	25	12	-13	48
Коэффициент оборота по приему рабочих (строка 2/строка1), %	26	44	+18	-
Коэффициент текучести кадров (строкаЗ/строка 1), %	7	19	+12	-
Коэффициент постоянства персонала предприятия (строка4/строка 1), %	66	38	-28	-

Проанализировав данные таблицы 5 можно сказать, что в 2017 году количество выбывших составило 6 человек. По сравнению с 2017 годом в 2016 году коэффициент постоянства состава снизился на 28 %, коэффициент текучести кадров увеличился на 12 %. Данные тенденции можно охарактеризовать как негативные.

Таким образом, целесообразно перейти к анализу системы управления персоналом в ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ». Для анализа системы управления персоналом ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» проведена оценка функций системы HR-менеджмента компании (таблица 6).

Таблица 6 – Оценка функций системы HR-менеджмента ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ»

Подсистема управления персоналом	Существующий уровень выполнения
Анализ и планирование	Не выполняется
Подбор, отбор и найм	Выполняется ограничено
Аттестация	Выполняется
Развитие	Выполняется ограниченно
Мотивация	Выполняется ограниченно
Учет	Выполняется
Адаптация	Не выполняется
Создание условий труда	Выполняется
Социальное развитие	Не выполняется
Кадровая безопасность	Выполняется

Данные таблицы 6 показывают, что из 10 базовых функций управления персоналом в ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» должным образом выполняется 4, или 40 % от вышеприведенных функций, 3, или 30 % – не выполняется вообще, 3, или 30 % выполняются частично.

При подборе персонала в ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» используются следующие источники поиска кадров:

- размещение объявлений в средствах массовой информации;

- размещение объявлений в Интернете (специальные сайты по поиску персонала);

- размещение объявлений в Центре занятости;

- рекомендации друзей и родственников;

- рекомендации сотрудников;

- внутренняя база фирмы (резюме соискателей, желающих работать в организации).

Критериями оценки соискателей является их трудовая деятельность, образование, личные качества (инициативность, коммуникабельность, творческий подход к работе, активность, ответственность), а также приятная внешность.

Все соискатели при обращении в ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» заполняют предложенный образец анкеты, по которому руководитель рассматривает, подходит ли кандидат на вакантную должность.

В процессе подбора и расстановки кадров определяется пригодность каждого кандидата для выполнения обязанностей по конкретной должности с учетом и профиля полученной им подготовки, деловых качеств.

Подбор и отбор персонала в процессе найма персонала в ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности, из которого руководитель ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» подбирает более подходящих работников.

Поиск персонала с целью дальнейшего отбора в компании ведется как из внешних, так и внутренних источников.

В таблице 7 отражены используемые методы поиска персонала с целью дальнейшего отбора персонала в ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ».

Таблица 7 – Используемые методы поиска персонала с целью дальнейшего отбора в ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ»

Показатели	Составляющие показателей	%
Внешний набор	Публикация объявлений в СМИ	2
Внешний набор	Обращение к агентствам по трудоустройству	20
Внутренний набор	Использование кадрового резерва	78

Как видно из таблицы 7, в ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» наиболее распространенным методом подбора персонала является использование кадрового резерва – внутренней базы фирмы, менее распространенным методом является публикация объявлений в СМИ (2 %).

Более наглядно используемые методы подбора персонала в ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» отражены на рисунке 3.

Рисунок 3 – Структура методов подбора персонала в ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ»

Как видно из рисунка 3, наиболее предпочтительным методом подбора кадров в ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» является внутренний подбор, а именно выдвижение работников из кадрового резерва (78 %).

Продвижение по службе своих работников в ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» обходится дешевле по сравнению с внешним набором. Кроме того, это повышает заинтересованность персонала, улучшает моральный климат и усиливает привязанность и лояльность работников к организации.

В процессе найма кадров в ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» предполагается отбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе подбора. В большинстве случаев выбираются кандидаты, имеющие наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности.

В таблице 8 отражены методы сбора информации о кандидате, используемые при отборе кадров в ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ».

Таблица 8 – Методы получения информации при отборе кандидатов в ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» и их оценка

Методы	Оценка, доля в % в общем итоге
Испытания	32
Собеседование	58
Центры оценки	10

Как видно из таблицы 8, наиболее распространенным методом получения информации при отборе кадров в ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» является собеседование, а наименее распространенным – использование центров оценки (рисунок 4).

Рисунок 4 – Структура методов отбора персонала в ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ»

Таким образом, в ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» используется два источника подбора кадров – из внутренних и внешних источников. При этом для возможности воспользоваться кандидатами из внутренних источников, в компании создается кадровый резерв.

Под адаптацией в ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» понимается процесс интеграции нового сотрудника в профессиональные, организационные и социальные условия работы в компании. Целевой аудиторией данного процесса являются все новые сотрудники. Важно отметить, что для сотрудников разных категорий предусмотрены разные программы адаптации.

Адаптация в ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» имеет три основных функции: организационную, содержательную и мотивирующую.

К задачам первой относятся создание условий труда, ознакомление нового сотрудника с правилами и процессами своего подразделения, а также внутренними нормативными документами, необходимыми сотруднику для его дальнейшей деятельности и обеспечение прохождения всех необходимых мероприятий, предусмотренными регламентом по адаптации сотрудников.

Задачами содержательной функции является формирование у адаптанта четкого понимания должностной инструкции, постановка целей на испытательный срок, создание условий для реализации сотрудника как профессионала, а также постановка задач, способствующих новых навыков у сотрудника и достижению лучших результатов.

Мотивирующая функция заключается в создании дружественной и благоприятной для труда атмосферы, стимулирующей сотрудника к достижению новых целей, оказании поддержки при реализации сложных задач и выстраивании взаимоотношений внутри коллектива, помощи при выстраивании необходимой сети контактов для выполнения задач.

Общее ознакомление предусматривает ознакомление и получение общего представления об истории, миссии и корпоративной (организационной) культуры ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ».

На данном этапе новый работник получает общее представление об организации, знакомится с основной политикой и стратегией, с порядком и сроком выплаты заработной платы, с дополнительными льготами, с правилами охраной труда и техникой безопасности, с правилами внутреннего трудового распорядка.

Далее наступает такой этап адаптации персонала как введение в отдел нового работника. Данный этап предусматривает ознакомление и получение представления об отделе, в котором будет работать сотрудник ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ». На этом этапе работник представляется сотрудникам отдела, знакомится с положением об отделе, процедурами, правилами, инструкциями, предписаниями, основными целями и задачами отдела.

Введение в должность предусматривает ознакомление принятого работника с основными задачами рабочего процесса и технологическими процедурами отдела. В штат подразделения ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» входят сотрудники данного отдела, руководитель отдела и назначаемый адаптанту наставник.

Наставник занимается обучением адаптанта, который прошел стартовый курс и находится на этапе перехода от теории к практике. 90 % своего рабочего времени наставник занимается непосредственно обучением и 10 % – своей непосредственной работой.

Наставник в течение десяти дней обучает сотрудника и передает ему собственный опыт.

Основными функциями наставников являются инструктаж адаптанта по операциям, в которых последний сомневается и психологическая поддержка адаптанта в новой должности.

Инструктаж подразумевает объяснение новому сотруднику поэтапного выполнения любой из операций, указанных в его должностной инструкции, а также конструктивную критику на работу сотрудника и рекомендации по усовершенствованию уже имеющихся у адаптанта навыков.

Однако опытные наставники не ограничиваются только формальной функцией своей работы. Они стараются расположить нового сотрудника к себе и к компании в целом, устанавливая не только четкий формальный контакт, но и создается благоприятная психологическая атмосфера, в которой вновь принятый сотрудник может задавать любые вопросы и не бояться быть непонятым или вызвать недовольство.

После прохождения десятидневной стажировки сотрудник приступает к работе на полных правах.

В том случае, если после стажировки сотрудник всё же испытывает сложности при работе на своей должности, руководитель его отдела вправе сделать заявку на дополнительное обучение сотрудника. Срок такого обучения варьируется от 2 до 5 дней в зависимости от уже имеющегося у нового сотрудника опыта и его прогресса в обучении.

Как правило, повторно наставник со стороны наблюдает за работой сотрудника в течение дня и затем дает ему обратную связь.

Критериями адаптированности сотрудника является выполнение нескольких показателей по итогу работы после 3 месяцев со дня вступления в должность.

Если сотрудник обучался только наставником единожды, то критериями оценки являются два основных показателя KPI (ключевых факторов эффективности): транзакционная нагрузка и соответствие стандартам сервиса.

Транзакционная нагрузка – это скорость работы сотрудника. Принято, что сотрудник успешно прошел адаптацию, если показатели его работы превышают 800 произведенных операций за месяц.

Кроме того, например, сотрудник отдела сбыта продукции должен выполнять не менее 90 % стандартов сервиса обслуживания клиентов, в большинстве своем сервис обслуживания клиентов ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» подразумевает навыки работы с компьютерной техникой и телефонией, т.е. ведение клиента от предоставления ему справочной информации по телефону, и заканчивая непосредственно заключением договора на поставку продукции.

Если же новый сотрудник проходил обучение повторно, то критерии адаптации становятся более жесткими.

Сотрудник считается полностью адаптированным, если скорость его работы превышает 1000 операций за месяц, соответствие его работы стандартам сервиса находятся также на уровне не менее 90 %.

Таким образом, происходит регулярная оценка адаптации не только отдельно взятых сотрудников, но и в целом существующих адаптационных программ на основе совокупности показателей отдельных стажеров.

В конце испытательного срока каждый сотрудник проходит опрос по процессу адаптации. Опрос может быть пройден посредством электронной почты, или на бумажном носителе на выбор респондента.

Такой опрос дает возможность поделиться своими замечаниями и рекомендациями по усовершенствованию программы адаптации, повышает вовлеченность руководителей в данный процесс, оценивает деятельность курирующего нового сотрудника, замеряет позитивный настрой нового сотрудника на достижение будущих целей в компании, а также сравнивает данный настрой с тем, что был до начала деятельности.

За десять дней до окончания испытательного срока (3 месяцев с даты вступления в должность) руководитель обязан дать сотруднику обратную связь по результатам его работы. В случае успешного прохождения необходимо обсудить с сотрудником статус реализации плана по вхождению в должность, а также дальнейшие планы на период от 6 до 12 месяцев.

Анализируя подсистему развития персонала следует отметить, что в ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» используются следующие методы обучения сотрудников:

1) инструктаж – разъяснение и демонстрация содержания конкретного действия и приемов работы в заданных условиях;

2) стажировка – временный перевод сотрудника на другую должность (или последовательная работа на разных должностях) для освоения новых профессиональных навыков;

3) самообучение – индивидуальная самостоятельная подготовка сотрудника, осуществляемая по специально подготовленной программе.

Руководство ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» уделяет внимание повышению квалификации работников, так как репутация компании напрямую зависит от ее кадров, а точнее уровня профессионализма работающих, ежегодно сотрудники компании посещают курсы повышения квалификации.

Руководство ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» изучает потребности в обучении, стремясь выявить несоответствие между наборами знаний / навыков, необходимых соответствующим сотрудникам для реализации стоящих перед ними задач (с одной стороны), и комплексами знаний / навыков, которыми эти сотрудники обладают на самом деле.

Разрабатываются стратегии, направленные на закрытие и ликвидацию несоответствий.

Планы обучения включают в себя проведение конкретных мероприятий. Сотрудники ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» направляются в профессиональные учреждения, центры подготовки.

Периодически проводится контроль эффективности проводимых обучающих мероприятий – прежде всего, с точки зрения формирования у сотрудников соответствующих комплексов знаний / навыков, а также, естественно, с точки зрения результативности их работы.

Таким образом, в ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» построена довольно эффективная система внутреннего обучения персонала.

2.3. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ»

С целью определения проблем в кадровой стратегии ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» было проведено исследования мнения сотрудников компании по различным направлениям кадрового управления.

Результаты исследования мнения сотрудников ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ», участвующих в программе обучения за период 2016-2017 гг., представлены в таблице 9.

Таблица 9 – Результаты опроса сотрудников ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» о программе обучения

Вопрос	Показатель	Итого
Необходимо ли обучение персонала?	Кол-во работников, ответивших положительно, чел.	12
Необходимо ли обучение персонала?	Отн. количество от численности всего персонала, %	37
Проводится ли обучении на должном уровне?	Кол-во работников, ответивших положительно, чел.	8
Проводится ли обучении на должном уровне?	Отн. количество, %	25

Всего в опросе приняло участие 20 сотрудников ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ». По результатам опроса было выявлено, что 12 сотрудников фирмы считает обучение необходимым, недостаточным уровнем обучения недовольно такое же количество респондентов.

При проведении анкетирования были выявлены основные затруднения, возникающие у работников ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» в процессе обучения, они сгруппированы и количественно обобщены в таблице 10.

Таблица 10 – Результаты анкетирования о затруднениях, возникающих в процессе обучения сотрудников ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ»

Показатель	Абс. кол-во, чел.	Отн. кол-во, %
Отсутствие плана-графика профессионального обучения	5	25
Задержки в начале процесса обучения	1	5
Невозможность обращения к руководству	1	5
Отсутствие общения с коллегами	8	40
Отсутствие информации о лицах, к которым можно обратиться по интересующим вопросам	5	25
Всего	20	100

Таким образом, на основании проведенного анкетирования о затруднениях, возникающих в процессе обучения сотрудников ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ», можно сделать следующие выводы:

- 37 % сотрудников считают, что профессиональное обучение необходимо;

- 25 % сотрудников удовлетворены уровнем организации профессионального обучения;

- наибольшая неудовлетворенность сотрудников ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» в системе обучения в связана с отсутствием общения с коллегами (40 %).

По результатам опроса сформулируем недостатки в процессе обучения у сотрудников ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ», устранение которых позволит повысить эффективность действующей системы обучения, это отсутствие стандарта системы обучения персонала и нечеткость взаимодействия со вспомогательными службами при обеспечении рабочего места нового сотрудника.

В целях оценки удовлетворенности трудом персонала ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» был проведен опрос 18 сотрудников. Результаты сведены в таблицу 11.

Таблица 11 – Результаты опроса сотрудников ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» в целях оценки удовлетворенности трудом, %

Вопрос: устраивает ли Вас	Полностью удовлетворяет	Частично удовлетворяет	Совершенно не удовлетворяет
размер зарплаты	63	18	19
условия труда (освещенность, чистота и др.)	95	4	1
взаимоотношения с коллегами	22	71	7
возможности для проявления инициативы в работе	54	36	10
режим работы тяжесть работы график работы	98 95	2 4	1
надежность места работы	98	2	-
перспективы профессионального роста	14	74	12
процесс выполняемой работы	84	16	-

Анализ результатов показывает, что большинство сотрудников ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» удовлетворены условиями труда, режимом работы, и надежностью места работы, процессом самой работы.

Однако остаются настораживающими следующие показатели: удовлетворенность размером заработной платы, взаимоотношения с коллегами, возможностью для проявления инициативы в работе и перспективами карьерного роста. И данные показатели подтверждают, что действующая система управления персоналом не идеальна.

С этой целью была проведена, диагностика психологического климата в коллективе ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» по методике В. Шпалинского и Э. Шелеста. Опросный лист состоит из двух колонок с противоположными по смыслу суждениями. Каждое из них – своеобразный параметр психологического климата первичного коллектива. В левой колонке – суждения, соответствующие признакам здорового психологического климата, в правой – антипод каждого суждения. После суммирования полученных данных итоговые показатели соотносят со шкалой благоприятности социально-психологического климата. Количество опрошенного персонала ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» составило 20 человек.

Результаты диагностики психологического климата в коллективе ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» представлены в таблице 12.

Таблица 12 – Результаты диагностики психологического климата в ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ»

Номер респондента	Баллы	Номер респондента	Баллы
1	32	11	34
2	31	12	29
3	28	13	18
4	27	14	34
5	29	15	28
6	25	16	36
7	25	17	32
8	24	18	34
9	23	19	26
10	30	20	28

Итоговые показатели психологического климата по данной методике находятся в диапазоне от 13 до 65 баллов. Высокой благоприятности психологического климата соответствуют показатели в диапазоне 42 – 65 баллов, средней благоприятности – 31 – 41 баллов, незначительной благоприятности – 20 – 30 баллов. Количественные показатели менее 20 баллов свидетельствуют о неблагоприятном психологическом климате.

Можно сделать вывод, что 35 % опрашиваемых человек считают психологический климат в коллективе средней благоприятности, а именно 7 человек. 60 % респондентов оценивают психологический климат с точки зрения незначительной благоприятности (12 человек). По данным исследования видно, что в целом большинство респондентов оценили психологический климат с точки зрения незначительной благоприятности.

В ходе данного исследования в ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» мною было проведено анкетирование, целью которого было выявление особенностей рабочего процесса сотрудников, проходящих испытательный срок (таблица 13).

Таблица 13 – Результаты анкетирования сотрудников ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» проходящих испытательный срок

Вопрос / Сотрудник	1	2	3	4	5	6	7	Средний срок (по вопросам 4,5,6), мес.
1	8	1	2	4	5	3	РО	4,0
2	12	2	3	6	5	7	К	6,0
3	6	2	3	5	5	5	ЛР	5,0
4	8	2	3	8	3	4	К	5,0
5	24	3	3	4	3	2	К	3,0
6	9	1	2	4	2	3	К	3,0
7	7	2	3	4	3	3	ЛР	3,3
8	9	2	2	5	2	4	РО	3,7
9	8	2	2	3	3	2	К	2,7
10	6	3	3	3	4	2	Н	3,0
11	8	3	3	4	4	3	К	3,7
12	10	2	3	6	4	3	К	4,3
13	18	2	2	6	5	2	К	4,3
14	21	2	3	5	4	3	К	4,0
15	9	2	3	5	3	2	РО	3,3
Средний срок, мес.	10,8	1,9	2,3	5	3,6	3,2	-	3,9

Примечание: РО - руководитель организации; ЛР - Линейный руководитель; Н - Наставник; К - Коллега

Всего в анкетировании приняли участие 15 сотрудников ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» из числа принятых в 2016 – 2017 годах. В 1-6 вопросе необходимо было указать количество месяцев. В седьмом вопросе необходимо было отметить один из вариантов ответа.

Для большей наглядности результаты анкетирования представлены графически на рисунке 5.

Рисунок 5 – Средние сроки адаптации в ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ», мес.

Как видно из представленных выше данных, средний стаж работы опрошенных сотрудников ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» составляет 10,8 месяцев, из которых в среднем 5 месяцев им понадобилось на овладение необходимыми профессиональными навыками и 3,9 месяцев для того, чтобы войти в коллектив.

Эти результаты нельзя считать удовлетворительными: период адаптации связан со стрессовым состоянием сотрудника, в стрессовом состоянии неизбежны ошибки в работе, текучесть кадров и другие негативные последствия.

Важно также отметить, что большинство персонала ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» увольняется, проработав недолгое время, как правило, не более одного года.

В таблице 14 приведены причины увольнения некоторых сотрудников ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ».

Таблица 14 – Причины увольнения сотрудников ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ»

Причины увольнения	2016	2017	Итого	Доля, %
Не устраивает заработная плата	2	2	4	23
Перегруженность работой	-	2	2	11
Не смог адаптироваться на новом месте	2	2	4	23
Плохие условия труда или график работы	1	-	1	5
Нет перспектив карьерного роста	-	1	1	5
Конфликты с руководителем	1	-	1	5
Нет интереса к работе, нет смысла в работе	1	-	1	5
Незнание своих обязанностей	2	1	3	18
Необходимость работать по другой специальности	1	-	1	5
Итого	10	8	18	100

Более наглядно причины увольнения сотрудников ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» представлены на рисунке 6.

Рисунок 6 – Причины увольнения работников ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ», %

Таким образом, основными причинами увольнения работников ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» являются:

1) низкая заработная плата;

2) невозможность адаптироваться на рабочем месте;

3) перегруженность работой;

4) плохие условия труда, график работы;

5) конфликты с руководителем.

Это может свидетельствовать о неэффективной системе управления персоналом, в частности, системы отбора кадров. Поэтому целесообразно считать, что система отбора кадров в ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» нуждается в совершенствовании.

Несмотря на четкую формализацию процесса адаптации, существует ряд преград, препятствующих успешной реализации прописанных норм. Основными проблемами, возникающими при процессе адаптации сотрудников, являются слабая коммуникация внутри компании, а также низкий уровень осведомленности руководителей о тех или иных возможностях и требованиях по отношению к новичкам и непонимание ими важности адаптационного процесса.

Далее были проанализированы данные о причинах, которые указывали сотрудники, проработавшие в ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» менее 1 года, при процессе увольнения по собственному желанию (рисунок 7).

Рисунок 7 – Причины увольнения сотрудников ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» со стажем работы менее 1 года, %

Таким образом, оказалось, что большая часть сотрудников со стажем работы менее 1 года увольняется из-за монотонности деятельности, неподходящего графика и высокой интенсивности работы, вследствие которой сотрудники чувствуют себя уставшими и не могут продолжать работать.

Преобладание уволившихся из-за утомляемости сотрудников говорит о том, что они не были готовы к такому труду, прежде всего, физиологически, а, следовательно, остро встает вопрос о прохождении таким сотрудником психофизиологической адаптации.

Заинтересовавшись этим вопросом, было проведено интервью непосредственно с одним из новичков ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ».

Из интервью было выявлено, что компания действительно не проводит никаких мероприятий, направленных на психофизиологическую адаптацию. Стоит заметить, что работа в ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» требует особого внимания при работе с документами и программным обеспечением, и людям, пришедшим в компанию, на начальных этапах сложно работать с такими большими объемами информации, вследствие чего у сотрудников возникают ошибки.

Другим интересным открытием стало то, что не были разъяснены особенности начисления заработной платы в то время, как одним из основных пунктов программы адаптации является информирование новичков о способе начисления их заработной платы и возможностях получения дополнительных премий. Следовательно, формально прописанные в программе нормы адаптации на практике выполняются не всегда. Таким образом, фактически уровень экономической адаптации сотрудников ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» также является достаточно низким.

Однако в ходе того же интервью был выявлен и тот факт, что компания уделяет большое внимание профессиональной и организационно-административной части адаптации. Все мероприятия, касающиеся приобретения профессиональных знаний и навыков, а также информирования новых сотрудников об устройстве организации, требованиях к ним, были проведены с новичком на практике, а впоследствии оценены наставником и непосредственным руководителем.

Таким образом, система адаптации персонала ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» состоит из нескольких этапов:

- информационного этапа, в ходе которого, сотрудники службы персонала ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» информируют о коллективе, будущей работе. Подробные сведения молодой специалист получает от руководителя подразделения при ознакомлении с местом работы, с членами коллектива;

- коммуникационного этапа, на котором устанавливаются круг общения молодого специалиста в коллективе, его взаимоотношения – как делового характера, так и дружеские;

- социально-интеграционного этапа, при прохождении которого молодой специалист, включается в неформальные отношения ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ», он приобретает первичную роль в социальной структуре, общественной жизни организации;

- профессиональный этап адаптации состоит в достижении молодым специалистом качественных неизменных показателей трудовой деятельности, его непосредственном включении в командное решение производственных задач, в проявлении ответственности с ее последующим признанием в лице руководства и коллектива ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ».

Таким образом, проведенный анализ системы управления персоналом позволил определить, что на предприятии наблюдается текучесть персонала. Это отрицательно влияет на эффективность работы предприятия. По причине частых увольнений возможны сбои деятельности предприятия. Долгий поиск работника, на место ушедшего приводит к необходимости задействовать в работе других сотрудников, а им приходится делать двойную работу.

По результатам оценки удовлетворенности трудом персонала на основе опроса было выявлено, что остаются настораживающими следующие показатели: взаимоотношения с коллегами, возможность для проявления инициативы в работе и перспективы карьерного роста, работники считают, что на предприятии «каждый сам за себя», смена работы является ближайшей перспективой для некоторых сотрудников фирмы. На основании чего можно сделать вывод, что команды в коллективе не существует, и сотрудники решают свои задачи индивидуально.

Компания уделяет большое внимание оценке уровня профессиональной и организационно-административной подготовки сотрудника, в то время как психофизиологические и социальная факторы не оцениваются. Таким образом, нельзя делать точные выводы о том, насколько успешно сотрудник прошел адаптационный период. Сотрудники могут получить и усвоить требуемый набор профессиональных навыков, но вскоре уволиться по причине быстрой утомляемости или отсутствия чувства комфорта при нахождении в трудовом коллективе, так как абсолютно не были адаптированы.

У персонала частые увольнения новичков вызывают крайне отрицательное отношение, так как они не могут положиться на новых сотрудников, не готовых к самостоятельной работе.

Данный факт позволяет говорить о том, что кадровой работе в компании не уделяется должного внимания, это подтверждает и наличие проблем, как в самом коллективе, так и в выполнении функций реализации кадровой стратегии предприятия.

Первостепенной рекомендацией по совершенствованию работы кадровой службы ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» является создание в структуре компании непосредственно самой службы управления персоналом, которая будет заниматься управлением кадрами в организации, способствующим наиболее эффективному использованию человеческих ресурсов для достижения первичных целей организации, поскольку в течении анализируемого периода функции управления персоналом в ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» были возложены на директора, частично на секретаря и бухгалтера компании.

Цель деятельности службы управления персоналом ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» – в первую очередь реализация всех процессов управления персоналом организации.

Служба управления персоналом ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» будет определять, как происходит движение кадровой информации внутри компании и как происходит принятие кадровых управленческих решений.

В качестве основных задач создаваемой службы управления персоналом ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» можно назвать следующие:

- систематизация процессов управления кадрами;

- долгосрочное планирование кадровой политики компании;

- разработка оперативных планов работы с персоналом;

- определение количественных и качественных потребностей организации в персонале;

- прием на работу новых работников с проведением необходимых квалификационных и личностных оценок;

- создание работающей системы мотиваций;

- решение возникающих конфликтов и снижение уровня стресса;

- поддержка оптимальных условий труда;

- внедрение научных методик и инновационных методов в управление персоналом.

Следующими мероприятиями по совершенствованию кадровой политики функций ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ», необходимо предложить мероприятия, которые улучшат ситуацию, сложившуюся в управлении персоналом на анализируемом предприятии в настоящее время:

- оценка эффективности работы кадровой службы;

- совершенствование системы отбора и найма персонала;

- внедрение процесса адаптации персонала.

Основная цель совершенствования отбора персонала в ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» – повышение качества отбора, и тем самым повышение качества состава базового персонала предприятия, а именно:

- введение в организационную структуру ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» квалифицированного специалиста по вопросам управления персонала в целом, а также отбором кадров в частности;

- использование специальных методов в процессе отбора персонала, в частности, анкетирования и тестирования претендентов;

- использование внешних источников найма персонала;

- проведение конкурса на замещение вакантных должностей, так как в ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» отбор кадров осуществляется преимущественно из кадрового резерва;

- организация «вхождения в должность» нового сотрудника, т.к. отбор кадров подразумевает в числе прочих, функции по контролю за адаптацией и возможностью перевода сотрудника на другую должность в случае сложностей его адаптации на новом месте. А система адаптации в ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» неэффективна, о чем свидетельствуют результаты анализа причин увольнения работников;

- для более эффективного процесса отбора кадров использовать аттестацию работников.

Основополагающим документом совершенствования системы отбора кадров в ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» должно стать разработанное «Положение о найме».

«Положение о найме персонала» описывает порядок приема на работу (набора и отбора) сотрудников из внешних источников и перевода сотрудников ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» на другие должности по их желанию. В «Положении» описываются процедуры обязательные для исполнения при найме и переводе.

Документы, разработанные на основании данного «Положения», утверждаются генеральным директором ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ». После утверждения документы становятся частью нормативной базы компании и являются обязательными для исполнения должностными лицами ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» в части их касающейся.

Документы, описанные в данном «Положении», подлежат пересмотру не реже чем один раз в два года. Кадровая служба ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» вносит необходимые исправления и корректировки, и представляет документы на обсуждение. После обсуждения измененная редакция документов утверждается генеральным директором ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ».

Ответственным лицом за разработку и внедрение каждого из мероприятий по совершенствованию процесса отбора персонала в ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» должен быть руководитель кадровой службы.

Второе направление совершенствования системы отбора персонала, а именно – использование специальных методов отбора персонала.

Прежде чем использовать методики отбора персонала необходимо, согласовывать требования к кандидатам на вакантную должность с запросами структурных подразделений ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ».

Для упрощения процесса отбора кандидатов предлагается регламентировать в ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» необходимость разработки карт компетенций, или портрета идеального сотрудника, который будет дополнять набор технических характеристик кандидата личностными характеристиками, необходимыми для успешного выполнении возложенных на него функций.

Определение психологической направленности будущего сотрудника ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» (то есть внутренней потребности) выполнять конкретные должностные функции поможет сделать вывод о том, будет ли данный кандидат заинтересован в достижении высоких производственных результатов.

В настоящее время в качестве метода отбора персонала в ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» используется только собеседование. В целях совершенствования процесса отбора персонала рекомендуется использовать анкетирование, тестирование, собеседование с менеджером по персоналу, собеседование с непосредственным руководством претендента.

Следующей рекомендацией совершенствования системы отбора кадров в ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» является использование внутренних источников привлечения персонала, а именно проведение конкурсного отбора.

Эффективный отбор кадров в ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» должен быть основан на следующих составляющих:

- периодической аттестации каждого сотрудника;

- контроле за адаптацией новых сотрудников;

- выявлении мотивов и причин текучести кадров;

- анализе удовлетворенности трудом по категориям персонала и подразделениям.

Для облегчения работы на этапе вхождения в должность рекомендуется использовать «Папку нового сотрудника». Она должна выдаваться каждому новому работнику в первый день работы в ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ». В папке нового сотрудника может быть описан тот или иной вид деятельности (в зависимости от отдела), рабочее место, профессия или должность.

Цель использования «Папки нового сотрудника» – ввести нового сотрудника в компаративную культуру ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ», обеспечить информационное включение в работу, а также уменьшения дискомфорта в первые дни работы.

«Папка нового сотрудника» является важной частью процесса адаптации и предназначена для введения единой формы процедуры знакомства с ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ», ее корпоративной культурой, принципами работы во всех структурных подразделениях. «Папка нового сотрудника» должна выдаваться менеджером по персоналу. Ознакомление с «Папкой нового сотрудника» происходит на этапах прикрепления куратора и постановки задач новичку куратором, в первые 2-5 дней работы в ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ».

В целом, для сокращения сроков адаптации принятого персонала в ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» рекомендуется:

- закрепление нового сотрудника за наставником для быстрейшего вхождения в должность;

- изучение психологической совместимости принятого сотрудника;

- изучение семейного и бытового положения принятого сотрудника;

- ведения контроля трудовой деятельности со стороны руководителя с принятием конкретных решений по оказанию помощи.

Для принятия решения о методах мотивации трудовой адаптации новых сотрудников ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» рекомендуется использовать тестирование на предмет адаптации в группе. Тестирование на предмет адаптации позволит выявить тип поведения нового сотрудника в коллективе ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ».

Таким образом, неэффективная кадровая работа в ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ», определила необходимость устранения данного недостатка. С этой целью я рекомендую предприятию использовать стратегию развития, с её помощью разработаны предложения по созданию в структуре компании новой службы управления персоналом, которая будет заниматься управлением кадрами в организации и реализацией кадровой стратегии, определять ее основные задачи.

Также необходимо внести правки в юридическое оформление документов в направлении улучшения кадрового резерва компании для повышения определенности специалистов и гарантий карьерного роста.

Дальнейшим развитием системы нематериального стимулирования, помимо существующих элементов, может стать введение в организации почётных званий, например, «Лучший работник месяца (квартала, полугодия, года)», присваиваемых или по подразделениям и видам деятельности или по организации в целом. Возможно, организовать доску почета с размещением фотографий лучших сотрудников на рабочем месте. Для этого необходимо разработать систему критериев, по которым будут выявляться лучшие работники. Данная форма публичного вознаграждения стимулирует сотрудников на полную самоотдачу и значительно повышает их лояльность к компании.

Возможно также дальнейшее развитие системы материального стимулирования.

Например, материальное поощрение за длительный трудовой стаж и приверженность компании. Это может выразиться в том, что для сотрудников, отработавших в компании от 5 лет, на дни рождения и юбилейные даты будет выделяться небольшое денежное вознаграждение, путем премии к заработной плате или перечислением на карту.

Разработанные мероприятия повысят социальную эффективность существующей системы управления персоналом, а именно: улучшится социально-психологический климат в коллективе, снизится текучесть кадров, повысится работоспособность персонала.

Необходимо отметить, что эффективность деятельности анализируемой организации при рассмотренных изменениях во многом зависит от правильности внедрения мероприятий по совершенствованию работы кадровой службы в ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая стратегия - это совокупность целенаправленных действий долгосрочного характера, которые направлены на формирование и развитие производительных способностей персонала, их эффективное использование, что обеспечивает предприятию достижения преимуществ в конкурентной борьбе.

Сотрудники – это главный актив компании. И одной из важнейших целей компании как работодателя – создать благоприятную рабочую атмосферу и дать сотрудникам понять, что их ценят. А подбор, обучение и развитие персонала являются прямым отображением того, насколько компания ценит своих сотрудников.

Объектом исследования выступила кадровая стратегия ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ», которая занимается реализацией и ремонтом промышленного электрооборудования.

Для упрощения процесса отбора кандидатов предлагается регламентировать в ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» необходимость разработки карт компетенций, или портрета идеального сотрудника, который будет дополнять набор технических характеристик кандидата личностными характеристиками, необходимыми для успешного выполнения возложенных на него функций.

В целом, для сокращения сроков адаптации принятого персонала в ООО «ПРОМЭНЕРГОРЕЗЕРВ» рекомендуется:

- закрепление нового сотрудника за наставником для быстрейшего вхождения в должность;

- изучение психологической совместимости принятого сотрудника;

- изучение семейного и бытового положения принятого сотрудника;

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
Бажин А.С. Удовлетворённость трудом как элемент кадровой политики организации / А.С. Бажин // Управление развитием персонала. – 2015. - № 2. - С. 86-91
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 239 c.
Балабанов, И.Т. Инновационный менеджмент / И. Т. Балабанов. – СПБ.: Питер, 2015. - 443 с.
Бахтин М.Б. Стратегические аспекты управления персоналом организации в условиях кризисного развития экономики / М.Б. Бахтин // Интернет-журнал Науковедение. - 2015. - Т. 7. - № 2 (27). - С. 6
Белобородова Н. А. Место и роль кадровой стратегии в общей стратегии управления компанией: электр. науч. журнал // Известия Иркутской Государственной экономической академии. Байкальский государственный университет экономики и права. – 2016. – № 5. – С. 23-25
Васнев С. А. Кадровая статистика. – М.: ИНФРА-М, 2015. - 152 c.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: Юристъ, 2015. – 496 с.
Виханский О. Менеджмент: 5-е изд. / О. Виханский, А. Наумов. – М.: ИНФРА–М, 2016. – 576 с.
Волостных Е. В. Основы кадровой стратегии развития человеческих ресурсов компании // Вестник Российской академии естественных наук. – 2016. – № 15. – С. 110-112
Герман М. В., Помулева Н. С. Человеческий капитал как основной фактор инновационного развития // Вестн. Том. гос. ун-та. Экономика. - 2015. - №1 (17). - С.149-153
Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 499 с.
Завьялов Д. В. Кадровая стратегия как основа успешного развития предприятий малого и среднего бизнеса // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд: сборник материалов XVII Международной научно-практической конференции / Под общ. ред. С. С. Чернова. – Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2015. – С. 47-51
Зуб А. Стратегический менеджмент: теория и практика / А. Зуб. – 2-е изд., перераб. И доп. – M.: Проспект, 2015. – 432 с.
Ибрагимова Н.А. Организация процесса подготовки и принятия кадровых решений // Справочник по управлению персоналом. – 2015. – №10. – С. 154-157
Ивановская Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 695 c.
Ижбулатова О. В. Формирование и реализация кадровой стратегии организации: автореф. дис. / О. В. Ижбулатова. – Саранск, 2015. – 23 с.
Исаева О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
Кибанов А. Я. Стратегическое управление персоналом / А. Я. Кибанов, Л. В. Ивановская; под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 345 с.
Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2015. - 608 c.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник Под ред. А.Я. Кибанова. - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 695 с.
Крымов А.А. Вы - управляющий персоналом. 2 е изд., перераб. и доп.: Бератор. – М.: ИНФРА-М, 2015. - 185 с.
Кудрявцева Е.И. Управленческий потенциал персонала: функции против институций. Монография – СПб. : Социально-гуманитарное знание, 2015. – 196 с.
Россинская М.В., Трегулова Н.Г., Васильева Т.А. и др. Современные подходы к управлению персоналом в различных отраслях и сферах деятельности: монография. Шахты: Изд-во ИСОиП (ф) ДГТУ, 2016. - 168 с.
Таланова Н.В. Взаимосвязь стратегии управления организацией и стратегии управления персоналом / Н.В. Таланова, Н.В. Алексеева // Вестник Российского университета кооперации. – 2015. – № 3 (21). – С. 74
Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / К.Л. Андреев, Н.А. Бушуев, Л.С. Верещагина, В.И. Долгий. - Саратов: Научная книга, 2015. – 345 с.
Человеческий капитал: содержание и виды, оценка и стимулирование / В.Т. Смирнов, И.В. Сошников, В.И. Романчин, И.В. Скоблякова. – М.: Машиностроение-1, 2015. – 175 с.