Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Человеческий фактор в управлении организацией (Понятие человеческого фактора)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Для повышения конкурентоспособности хозяйствующих субъектов становится эффективное использование потенциала управленческого персонала, который является мощным средством развития современных методов управления. Управление человеческими ресурсами является ключом к более эффективному использованию персонала и представляет собой значительно усовершенствованную форму традиционного подхода к управлению персоналом. Руководители любой компании ставят перед собой определенные цели. Во многом успех зависит от того насколько правильным будет совершенствование системы управления персоналом предприятия. Данная система - это набор методик и технологий, которые способствуют организации работы с сотрудниками фирмы. В систему включены не только процессы найма персонала, но также и обучения, аттес тации и оценки. Данная тема является на сегодняшний день особо острой, так как при современных условиях внутренняя и внешняя среда любой организации меняется очень быстро, и могут возникнуть проблемы управления персоналом. Для этого необходимо постоянное совершенствование системы управления персоналом организации. Если коммерческие компании более гибкие и способны быстрее приспосабливаться к изменениям, государственные учреждения перенимают новые подходы в управление человеческими ресурсами значительно медленнее. Этим обусловлена актуальность выбранной темы. Объект исследования: управление организацией на примере ООО «Альтернатива». Предмет исследования: человеческий фактор и управлении организации. Цель исследования: провести всесторонние исследование человеческого фактора в управлении организации. Задачи: – рассмотреть особенности понятие человеческого фактора; – определить роль человеческого фактора в управлении; – исследовать концепция управления человеческими ресурсами; – провести анализ управления организацией на примере ООО «Альтернатива»; – предложить пути совершенствования управления организацией ООО «Альтернатива». Структура курсовой работы: введение, 3 главы, заключения список использованных источников. В введении обосновывается актуальность выбранной темы и поставленные задачи. В первой главе рассматриваются общие положения о человеческом факторе и особенностях роли человеческого фактора в управлении организации. Во второй главе проводиться анализ особенностей управления организацией на примере ООО «Альтернатива». В третьей главе предлагаются пути совершенствования управления организацией ООО «Альтернатива». В заключении подводятся выводы по всей рассмотренной работе. В списке использованных источников отмечается литература при помощи которой была написана курсовая работа. Методологическую и теоретическую основу курсовой работы составили фундаментальные концепции и разработки отечественных и зарубежных ученых-экономистов, специалистов в области менеджмента и управления персоналом, исследования отечественных и зарубежных ученых по вопросам внутрифирменного обучения персонала, а также другие исследования из области менеджмента организации. При написании курсовой работы использовались труды следующих авторов:Албагачиева А.А., Алавердов А.Р., Армстронг М., Веснин В.Р., Герчиков В.И., Дейнека А.В., Ивановская Л.В., Кибанов А.Я., Магура М.И., Маслова В.М., Полосухина М. В., Рувенный И.Я., Химич Ю.С. и другие авторы

Роль человеческого фактора в управлении

1.1 Понятие человеческого фактора

Наиболее популярное толкование понятия «человеческий фактор» звучит следующим образом: это потенциальная возможность того, что в той или иной ситуации человек примет нелогичное, невыгодное или просто неверное решение. Смысл в том, что многие системы работают с участием в них человека, а значит, существует вероятность нарушения алгоритма в том звене, где определяющий выбор делает человек, а не машина. Присутствие человека и его активной деятельности практически во всех сферах жизни нельзя сбрасывать со счётов. Человеческий фактор сопровождает созидание и становится причиной разрушения. Человек с совокупностью его знаний, душевного состояния и поведения остаётся важным элементом работы любой системы, несмотря на научно-технический прогресс и обоснованное желание учёных исключить его из функциональной цепочки с целью ускорения и безопасности процесса.^[1] Термин «человеческий фактор» запустил в жизнь английский экономист Бенджамин Сибом в 1921 году. Его книга называлась «Человеческий фактор в предпринимательстве». До этого в той же Британии в научно-экономических кругах имел хождение похожий термин «человеческий элемент», но его использование чаще сводилось к понятию «люди-человеки» и указывало на зависимость результата процесса от действий индивидуума. В 30-х годах в СССР предприняли попытку более детально раскрыть понятие термина, но окончательное определение человеческого фактора, как составляющего элемента процесса взаимодействия человека и машины, было дано американскими учёными. В конце 50-х годов в Европе и в Советском Союзе термин приравняли к понятию эргономики, которая была призвана определить место человека в некой системе, обеспечить его комфортное пребывание в той системе, посредством чего улучшить качество работы и повысить эффективность. На том и успокоились. Всплыл «человеческий фактор» во всей красе у нас лишь в 1985 году с лёгкой подачи Михаила Сергеевича Горбачёва, призвавшего тот самый человеческий фактор проснуться и активно включиться в перестройку. В последние годы термин стал очень часто использоваться в сообщениях об авариях, катастрофах и трагических происшествиях с многочисленными людскими жертвами. Постепенно понятие человеческого фактора стало ассоциироваться с халатностью, невнимательностью, бестолковостью и разгильдяйством.^[2] Широкое применение получил термин и в сфере бизнеса и предпринимательства. Примечательно, что как-то постепенно у нас стало нормой обобщать бизнес и предпринимательство, хотя это разные понятия, и говорить о негативных последствиях человеческого фактора и там, и там. Бизнес есть коммерция, деловая активность, фирма, крупная компания. Человеческий фактор способен загубить самый перспективный бизнес. Он же способен вдохнуть невиданную силу и привести к завидному успеху самый сомнительный бизнес. Предпринимательство не есть бизнес. Предпринимательство возникает на фоне бизнеса, когда у кого-то зреет явная неудовлетворённость своим материальным и моральным положением, что является толчком к поиску новых путей и свежих решений. Подобные предприимчивые люди организовывают свой бизнес либо дочернюю компанию. Таким образом, предпринимательство развивает бизнес, а двигателем предпринимательства является человеческий фактор, выполняющий созидательную роль.^[3] По сути дела, понятий термина «человеческий фактор» всего два, все остальные являются вытекающими из них производными. 1. Человеческий фактор – это человек как таковой со всем набором качеств, параметров, способностей и возможностей, которые формируются и проявляются в определённых условиях. Если человек органично вписывается в некую систему, если ему в этой системе комфортно, то можно говорить о движении вперёд. Если же какие-то характеристики были проигнорированы, в результате чего человек ощущает психологический дискомфорт и нежелание сливаться с процессом/обстановкой/коллективом, то проявится тормозящее действие человеческого фактора. Необходимо учитывать, что одни характеристики человека сложились исторически и были впитаны с молоком матери, а другие были сознательно приобретены, сформировались и закрепились в течение жизни: – врождённые характеристики (антропометрия), а также полученные в процессе воспитания (нравственность, жизненные принципы и ценности, нормы поведения, национальные особенности); – приобретённые качества, как то привычки, знания и навыки, жизненные ориентиры и планы, информированность, представление о гражданском долге, правах и свободе, выводы о социальной справедливости. Именно человеческий фактор обеспечил нам победу над фашизмом, ибо о технической оснащённости армии того периода не стоит говорить в превосходной степени. Именно на человеческий фактор делал ставку Горбачёв, затеявший перестройку, неустанно напоминая о грандиозной роли советского человека в истории страны и его активном участии во всех политических и социальных событиях.^[4] Человеческий фактор подразумевает ошибочность принятых человеком решений, что затем проявляется в поступках, противоречащих логике и здравому смыслу. О человеческом факторе говорят в том случае, когда происходит рассогласованность в действиях человека и техники, объединённых общей целью. Ошибочность шагов, предпринимаемых человеком, в этом случае нельзя считать преднамеренной – напротив, он абсолютно уверен, что поступает правильно. Причины принятия ошибочных решений кроются в ограниченности возможностей человека, что особо ярко проявляется на фоне социальных, психологических и физиологических проблем. По этой причине в английском языке термины «человеческий фактор» и «надёжность человека» считают идентичными. Самыми главными источниками принятия человеком ошибочного решения можно назвать: – недостаточность объективной информации; – недостаточность знаний и практического опыта; – отсутствие внешнего контакта и поддержки, невозможность посоветоваться; – неадекватное физическое и психоэмоциональное состояние^[5] Чрезвычайно опасна переоценка своих возможностей и вера в собственную непогрешимость (читай: в правильность принятого решения и логичность последующих действий) человеком, вовлечённым в ситуацию, но не обладающим ни соответствующими знаниями, ни практическим опытом. Перефразируя господина Шендеровича, беда такого субъекта не в его злодейской сущности, а в том, что он банальный двоечник. Психологическая разбалансировка и нестабильность, которой неподвластны технические устройства, очень часто становится причиной фатальных ошибок, допускаемых человеком: – перевозбуждение и всплеск эмоций обусловлены переживанием сложившейся ситуации и ожиданием результата предпринятых действий, а индивидуальные особенности человека, его импульсивность, личные обстоятельства лишь подливают масла в огонь; – заторможенность и скованность могут быть вызваны служебными конфликтами, общей физической усталостью или состоянием здоровья, нерешительностью, излишней старательностью и услужливостью, слабой выносливостью; – рассеянность внимания возникает при монотонной работе без эксцессов и форс-мажоров, что ведёт к расслаблению и потере бдительности;

– психическое напряжение, вызываемое целым рядом обстоятельств, выливается в поспешность или замедленность реакции, что недопустимо при отказе приборов или мгновенно меняющихся обстоятельствах.^[6] Отсутствие контакта и невозможность согласовать манёвры зачастую усиливает волнение, что нередко блокирует собственные знания и толкает на алогичные поступки. Именно поэтому учёные и конструкторы сложной техники прилагают все усилия, чтобы минимизировать последствия поведения человека и влияния человеческого фактора, ведущего к необратимым последствиям – трагедиям с большим количеством жертв, авариям и катастрофам. Невероятно велика та ужасная лепта, которую внесли деяния человека в создание аварийных ситуаций, повлёкших за собой страшные катастрофы с гибелью людей. Чаще всего мы слышим о его проявлениях в производстве, на транспорте, медицине, военных манёврах. Путей развития трагической ситуации, как правило, всего два. Ошибочное решение, ставшее следствием паники или низкой квалификации, приводит к неверным поступкам, которые, в свою очередь, становятся причиной развития или углубления аварийной ситуации. Несанкционированные действия, которые расцениваются как преступные, ведущие к катастрофе. Около 80% жутких аварий в атомной энергетике произошли по вине человеческого фактора. Яркими тому примерами катастрофы на ThreeMileIsland в Пенсильвании 1979 года и Чернобыльская авария 1986 года. Обе атомные трагедии привели к тяжёлым последствиям и многочисленным жертвам. В обоих случаях к катастрофе привели ошибочные манипуляции операторов. Чтобы свести к минимуму разрушительное действие человеческого фактора, сейчас максимально автоматизируют отдельные операции производственного процесса, тщательнее отбирают персонал, много времени уделяют повышению квалификации, проводят психологическое тестирование и отрабатывают на тренажёрах действия в ситуациях, приближенных к аварийным. Крупнейшая по количеству жертв авиакатастрофа, которая унесла около 600 жизней людей, произошла в 1977 году на Канарских островах. Тогда пилотом была неправильно принята команда диспетчера. Большая часть крушений авиалайнеров происходит именно по причине человеческого фактора.^[7]

1.2 Роль человеческого фактора в управлении

Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд, тем более с использованием оборудования и ресурсов организации, более эффективен с точки зрения достижения его личных целей. А «цель организации не имеет значения для отдельного человека» (Чарльз Барнард). В управлении организацией человеческий фактор имеет два основных направления: 1. Человеческий фактор в управляющей системе – в принятии решений. 2. Человеческий фактор в управляемой системе – при исполнении принятых решений, решений руководства требований нормативных документов (инструкций, положений, регламентов…). Личные цели доминируют и у руководителей нижнего и среднего звена, и у топ-менеджеров, и даже у руководителя организации, если он не собственник. Личные цели доминируют даже тогда, когда несколько руководителей являются собственниками и такие организации часто распадаются на единоличные. И проблема в том, что результат принимаемого решения ничем не определен – соответственно он и не поддается контролю. Например, начальник отдела снабжения заключает договор с «откатом» – результат достигнут – организация получила необходимые ей материалы. Только часть финансовых ресурсов организация потеряла – они пошли в карман начальнику отдела снабжения, и он серьезно мотивирован на такую оппортунистскую деятельность – деятельность во вред организации. Аналогично может действовать и любой руководитель, принимающий решения и определяющий, какой результат получит организация от принимаемого решения (какой личный результат от принятого решения получит и он).^[8] Эффективное принятие решений возможно только в том случае, если человек несет ответственность за принимаемые решения (Френк Найт). Для чего необходим контроль, в противном случае принимаемые решения будут иметь основную направленность на достижение личных целец. И самым адекватным контролером является потребитель продукции организации (Френк Найт). Соответственно принимаемые решения должны оцениваться с точки зрения результата, который потребитель дает организации, за те решения, за которые потребитель "голосует рублем". ^[9] Отметим, что отмеченный оппортунизм характерен для искусственных организаций, создаваемых собственником для достижения его личных целей, причем вид собственности не имеет большого значения. В естественных организациях такого оппортунизма не наблюдается: коллективный оппортунизм просто невозможен (коллектив не может действовать во вред самому себе), а индивидуальный оппортунизм быстро пресекается коллективом. Контроль коллектива естественной организации – это самый эффективный контроль. Ведь коллектив здесь полностью заинтересован в результате, получаемом от потребителя. В искусственных организациях, создаваемых собственником для достижения его целей, возможен и коллективный оппортунизм, когда весь коллектив во главе с руководителем принимает решения для достижения своих целей с нанесением ущерба организации в целом. Здесь самое основное - это как соотносится задаваемая внешняя цель с личными целями человека. Если человек сам принимает участие в целеполагании на равноправных условиях (при гетерархии, а не иерархии), то устанавливаемые коллективные цели будут соответствовать и его внутренним целям - он будет внутренне мотивирован на достижение этих целей. Если же ему будут устанавливаться внешние цели, не исходящие из его внутренних целей, то, для достижения этих целей, ему необходимы и внешние стимулы. Однако еще не определены такие внешние стимулы, которые соответствовали бы и целям организации, и целям человека. Да такие стимулы и не могут быть созданы: «обзорное исследование нескольких тысяч статей и книг, в которых рассматривались факторы, формирующие то или иное отношение к работе, а также результаты отношения к работе в области производительности и качества труда, показало, что в данной сфере царит разброд мнений и неразбериха». Они могут создаваться только при равноправном коллективном целеполагании.^[10] Человеческий фактор тормозит и развитие организации, как со стороны управляющей системы, так и управляемой. Ведь развитие организации требует организационных изменений, и заранее неизвестно чем они закончатся и для руководителей, и для подчиненных. В управляющей системе каждый стремится получить как можно больше личных выгод от проводимых изменений (выгоды организации на втором плане). В управляемой – «если изменение влечет отрицательные последствия, то группа образует оппозицию ему, чтобы не подвергнуть опасности получаемые ею выгоды. … Если человек считает, что предлагаемое изменение лично ему невыгодно, то единственно разумной реакцией для него будет сопротивление его введению» (Стенли Янг) – коллективный оппортунизм.^[11]

1.3 Концепция управления человеческими ресурсами

Руководителю субъекта хозяйствования жизненно необходимо профессионально владеть инструментарием кадровогоменеджмента.

Коллектив коммерческой организации неразрывно связан с производственным процессом. Рядовые сотрудники, составляющие основу рабочего персонала, вносят свой вклад в обеспечение роста (или падения) производства, исходя из индивидуального отношения к делу. Безразличие к результатам своей деятельности рано или поздно приведет к браку, снижению производительности и рентабельности производства, росту себестоимости выпускаемой продукции.

Заинтересованность в результатах труда, неутолимая страсть к любимой профессии, напротив, создают условия для небывалого роста производственного потенциала ^[12] Эффективное руководство трудовыми ресурсами на предприятии нацелено на безостановочный рост их продуктивности. Персонал, способный ежегодно наращивать производительность труда на 20 процентов, по определению недосягаем для конкурентов. Чтобы эффективно управлять подчиненными сотрудниками и достигать таких результатов, руководитель обязан примечать механизмы и скрытые закономерности взаимоотношений с коллективом и изо дня в день оттачивать навык управления людьми. Для области знаний и соответствующей ей сферы практической деятельности, направленной на поиск высококвалифицированного персонала, способного за счет своего труда обеспечивать достижение предприятием экономически значимых результатов, придуман специальный термин – управление персоналом предприятия. ^[13] В английской транскрипции используется его аналог – HRM (от Human Resources Management) или HR-менеджмент (отсюда – HR-менеджеры, «коллеги» наших специалистов по кадрам). В равной степени употребительными синонимами понятия «управление персоналом предприятия» являются: – менеджмент персонала; – руководство трудовыми ресурсами; – кадровый менеджмент; – распоряжение человеческим капиталом. Управление людскими ресурсами хозяйствующего субъекта предполагает комплексное воздействие на всех членов коллектива и затрагивает такие сферы, как наем сотрудников, их профессиональное обучение и мотивацию, выстраивание стратегических отношений. Эффективность управления человеческими ресурсами напрямую зависит от глубины понимания руководителем психологии и физиологии своих подчиненных. Отсеивание еще на этапе отбора заведомо непригодных и неспособных к выполнению трудовых обязанностей кандидатов позволяет в будущем сэкономить предприятию на их переобучении и повышении квалификации и избавиться от издержек, связанных, например, с выпуском недоброкачественной продукции.^[14] Американские, европейские, теперь уже и азиатские традиции подготовки высококвалифицированного персонала для промышленных и производственных предприятий указывают на необходимость воспитания кадров еще со школьной скамьи, чуть ли не «с пеленок»… Но и эти подходы не могут быть догмами в современных условиях. Бурное развитие IT-сферы, создание технологий электронного соподчинения сотрудников, возникновение целой армии фрилансеров, эффективно выполняющих свои трудовые функции без прямых контактов со своими работодателями, небывалые возможности по аутсорсингу непрофильных процессов однозначно требуют от менеджеров «шлифовки» старых подходов и методов управления, прилаживания их к новым условиям. Эффективная организация управления трудовым коллективом должна обеспечивать: оптимальную интенсивность труда; качество условий труда, обеспечивающих сохранность здоровья членов трудового коллектива; решение бытовых и социальных проблем работников предприятия; приумножение трудового потенциала рабочих и управленцев; повышение роли самоуправления в низовых звеньях управленческой иерархии (участках, цехах); эффективный расчет численности персонала и продуманную его расстановку; совершенствование технологических процессов, присущих конвейерному типу производства; формирование обновленной нормативной культуры, обязывающей максимизировать самодисциплину и вовлеченность каждого члена трудового коллектива в дела компании^[15] Система управления персоналом Формирование эффективной системы руководства трудовым коллективом на предприятии немыслимо без изучения и осознания структуры этой системы. В такой системе обязательно присутствует субъект (тот, кто управляет) и объект (тот, кем управляют, или то, чем управляют субъекты). Субъекты управления на предприятии делятся на две группы: внутренние (являются частью трудового коллектива или управленческого персонала) и внешние (воздействуют на персонал извне). Примеры внутренних субъектов управления персоналом: руководящий состав (директор, его заместители, главный бухгалтер, главный инженер, руководители структурных подразделений предприятия) кадровые службы, занимающиеся подбором, приемом на работу, перемещением и расстановкой кадров; неформальные лидеры, пользующиеся авторитетом среди трудящихся и других членов коллектива; профсоюзные организации и внутриорганизационные объединения работников коммерческой организации. К числу внешних субъектов управления персоналом на предприятии относят: собственников (учредителей) фирмы, в подчинении которых находится дирекция и другие органы управления предприятием; предпринимательские объединения и организации, членами которых является предприятие; государство в целом, а также государственные организации и учреждения, уполномоченные на регулирование хозяйственной деятельности посредством принятия законов и подзаконных нормативных актов, а также обязательных к исполнению предписаний ^[16] Управленческие подсистемы Система управления рабочими и менеджерами хозяйствующего субъекта может быть представлена в виде совокупности подсистем, разграниченных по функциональному признаку. Наиболее важными управленческими подсистемами считаются:

линейное руководство (ежедневная деятельность управленцев всех уровней: от бригадира до директора компании);

прием на работу и учет персонала (деятельность кадровой службы);

развитие персонала, включающее стимулирование в рабочей среде изобретательства и рационализаторства, а также систематическое обучение и переобучение работников всех уровней;

регулирование трудовых отношений (разрешение конфликтных ситуаций, оказание помощи в преодолении стрессовых ситуаций, психологическая помощь);

мотивация (комплекс стимулирующих мер по дифференциации оплаты труда в зависимости от достигнутых результатов каждым членов коллектива);

обеспечение надлежащих условий труда (эргономичность помещений, охрана предприятия или отдельных должностных лиц, экологичность производства);

правовое обеспечение деятельности фирмы и ее представительств и филиалов (разрешение трудовых споров, юридическое сопровождение хозяйственной деятельности, исковая и претензионная работа);

совершенствование организационной структуры управления персоналом (анализ системы управления трудовыми ресурсами коммерческой организации, разработка и реализация научно обоснованных мероприятий); Каждой подсистеме обычно соответствует отвечающее за ее воплощение структурное подразделение (отдел, служба). Очевидно, число подсистем управления людьми на малых и крупных предприятиях может существенно разниться^[17] Большинство теорий выделяют три основных стиля руководства, являющихся объединением различных методов: авторитарный (директивный или автократический); либеральный; демократический. Авторитарный Концентрация власти в руках одного человека — руководителя и есть авторитарный, или директивный стиль руководства. Решения по всем вопросам принимаются руководителем, непринятие инициативности сотрудников, наказания, штрафы, нетерпимость критики, жесткий контроль — характерные черты данного стиля. Авторитарный стиль управления это — недопустимость различного рода вольностей и неформальных отношений между подчиненными и руководством, наличие дресс-кода, четкого режима работы, регламентирование всех мероприятий. К негативным сторонам можно отнести: низкая инициативность сотрудников; большой процент увольнений; концентрация всей ответственности в руках руководителя (или нескольких управленцев); Помимо этого, автократический стиль управления имеет и преимущества: оперативность принятия решений на высоком уровне. Обусловлена отсутствием необходимости их согласования; высокий уровень корпоративной дисциплины; хорошая информированность руководителя о всех этапах организации труда в компании. Однако, такая манера управления показывает себя эффективной в условиях кризиса и экстремальных ситуациях, когда возникает необходимость в четком и быстром руководстве ^[18] Характеристика этой формы руководства была свойственна в советский период и до сих пор применяется на некоторых отечественных предприятиях. Демократичный Характерная особенность — децентрализация полномочий и активное задействование персонала в принятии решений. Такой стиль Возможность полноценного участия в процессе достижения результата, служит дополнительным стимулом и мотивацией сотрудников. При демократическом стиле руководства в управлении коллективом, исполнители хорошо разбираются в тонкостях процессе труда и могут инициировать необходимые коррективы и изменения. Существует два вида демократического руководства: Консультативный. Отличается высокой степенью доверия между руководящим и исполнительным звеном. Первый прислушивается к мнению и использует лучшие предложенные варианты решений. Последние — удовлетворены принципами руководства, поддерживают его и оказывают посильную помощь в достижении результата. Преобладающая стимулирующая мера — поощрение . Партисипативный. Начальник доверяет коллективу в полной мере, всегда прислушивается и принимает к реализации конструктивные предложения. Характерен широкий обмен мнениями и опытом. Сотрудники участвуют в процессе постановки целей и самостоятельно контролируют процесс из достижения. При этом, руководитель не снимает с себя ответственности за последствия всех решений и действий. Преимущества: высокий моральный дух коллектива; низкая текучесть кадров; минимизация ошибок, за счет рассмотрения большого количества мнений и принятия коллегиального решения. Недостатки: не оперативное принятие решений; возможность потери рычагов влияния на коллектив и перехода к анархическим явлениям.^[19] Либеральный Анархический или либеральный стиль управления это сочетание принципов описанных ранее стилей. Наличие руководителя является формальным, где он выполняет посредническую роль между сотрудникам и высшим руководством. Такой стиль допустим в коллективах, где каждый является автономной единице, не нуждающейся в прямом руководстве. Руководитель ставит задачи и отходит на второй план, предоставляя возможность самостоятельной реализации задания. Часто встречается в научно-технических коллективах. Возможно временное функционирование коллектива при таком управлении, в условиях подготовки компании к продаже или реорганизации. Сочетание нескольких стилей Каждая форма организации процесса труда имеет свои плюсы и минусы. Учитывая, что задача любого руководства — достижения эффективности процесса труда, важно понимать, какие факторы ее определяют: особенности руководителя; специфика деятельности компании или организации; уровень квалификации и профессионализма персонала; готовность сотрудников к участию в процессе принятия решений и соучастию в управлении; политическая и экономическая обстановка в стране; ситуация в отрасли; и другие.^[20] Все попытки определить идеальный стиль руководства, подходящий каждому управленцу не принесли результата. В большей степени из-за того, что процесс и эффективность управления персоналом зависит не только от выбранного метода. Учитывая это, была разработана теория ситуационного лидерства, предполагающая перемены в поведении руководства, в случае, если того требуют условия. Формат Исходя из личных качеств сотрудников, можно выделить четыре формата управления: 1. Поддержка сотрудников — применим в коллективе, где сотрудники имеют большую потребность в уважении личности и причастности к коллективному труду; 2. Инструментарный — нацелен на формирование необходимых условий труда и отсутствии постоянного контроля и четких указаний. Справедлив для квалифицированных сотрудников с высоким уровнем самоорганизации и автономности; 3. Целевой — применим в условиях стремления сотрудников к получению результатов деятельности и их уверенности в собственных способностях. Роль руководителя заключается в постановке посильных задач и обеспечении условий для их реализации. При таком способе руководства не предусматривает принуждения 4. Дискуссионный — такой стиль предполагает задействование сотрудников к процессу управленческой деятельности, использование предлагаемых идей и широкое обсуждение^[21] Форма В зависимости от профессионализма и зрелости сотрудника, выделяют такие формы управления: первый уровень — сотрудники не умеют или не хотят отвечать за результаты своего труда. В такой случае, руководитель выбирает форму управления, основанную на четких указаниях и требовании определенного результата; второй уровень — сотрудники готовы нести ответственность за свою работу, но на практике не могут этого делать по каким-либо причинам. Руководитель сочетает организационный метод управления с поддержанием стремления персонала к самовыражению и ответственности; третий уровень — сотрудники обладают необходимыми условиями и способностями к самоорганизации и ответственности за свой труд, но не стремятся этого делать. Руководство, в данном случае, должно привлекать сотрудников к принятию решений, активизировать в них чувство причастности к процессу и результату, формировать условия для проявления потенциала; четвертый уровень — сотрудники с достаточным уровнем зрелости для выполнения самостоятельных задач и готовы это делать. В такой ситуации, специалисты рекомендуют создавать условия для совместного управления, путем делегирования полномочий. Управление в нестабильных условиях В особых случаях, требующих незамедлительного вступления в силу нововведений, может быть полезен авторитарный стиль. В большинстве же ситуаций, снижение сопротивления и привлечение коллектива к новшествам возможно, путем применения демократического, партисипативного стиля управления.^[22] Выбор оптимального стиля Эффективное управление организацией заключается не в придерживании единого, однажды выбранного стиля. В соответствии с рекомендациями социологов, современный руководитель должен проявлять гибкость, учитывать влияние сложившейся ситуации, особенности различного типа сотрудников. Оптимальным решением будет сочетание всех типов управления

2. Анализ управления организацией на примере ООО «Альтернатива»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Альтернатива»

Полное фирменное наименование общества – Общество с ограниченной ответственностью «Альтернатива». Сокращенное фирменное наименование общества – ООО «Альтернатива».

Род деятельности: швейное производство. Ассортимент ООО «Альтернатива» представлен следующей продукцией:

- рабочая одежда (куртки, брюки, комбинезоны, фартуки и т.д.);

- мужские и женские трикотажные изделия, демисезонные пальто и др.;

- трикотажные изделия для детей и взрослых (пижамы, ночные сорочки, домашние и прогулочные костюмы).

Рисунок 1 - Численность персонала ООО «Альтернатива» в 2015-2017гг. (чел.)

Как видно из рисунка 1 в 2017 г. по сравнению с 2015 г. произошло уменьшение численности персонала, это связано с тем, что предприятие в 2006 г. строило маркетинговую политику, направленную на наибольший охват рынка. Кадровая политика ООО «Альтернатива» воплощается, прежде всего, в планировании персонала. Приоритеты кадровой политики ООО «Альтернатива» более эффективно достигаются при системном подходе к кадровому планированию, на основании которого достигается оптимальная структура персонала предприятия.

Рисунок 2 Возрастной состав персонала на 01.01.18 г. (%)

Как видно из рисунка 2 преобладающую часть персонала составляет работники в возрасте 30-49 года, т.е. молодые специалисты и рабочие, которые предъявляют большие требования к заработной плате, условиям труда, материальным и нематериальным стимулам, нежели работники старшего возраста.

2.2 Оценка эффективности управления в ООО «Альтернатива»

Система управления на ООО «Альтернатива» административная, включающая в себя полный и всеобъемлющий контроль со стороны высшего руководства за деятельностью основных подразделений предприятия.

Функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя – Генерального директора.

Через своих замов, руководителей производства проводятся решения в жизнь – через соответствующих руководителей служб исполнителей. Т.е. генеральному директору, при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений – управлений, отделов, бюро.

Так, к преимуществам линейно-функциональной системы на ООО «Альтернатива» можно отнести:

глубокую проработку стратегических вопросов;
освобождение главного линейного руководителя от необходимости заниматься глубоким анализом проблем;
такая структура – первый шаг к более эффективным органическим структурам.

Одним из недостатков линейно-функциональной структуры управления являются:

чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали – подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации;
отсутствие тесных взаимодействий на горизонтальном уровне между производственными отделами;
недостаточно четкая ответственность.

Высшим органом ООО «Альтернатива» является общее собрание его акционеров.

Следующим по важности в структуре стоит совет директоров. В совет директоров входят держатели контрольного пакета акций. В компетенцию Совета директоров ООО «Альтернатива» входит решение вопросов общего руководства деятельностью ООО «Альтернатива», за исключением вопросов, отнесенных уставом Общества к исключительной компетенции общего собрания акционеров.

Руководство текущей деятельностью ООО «Альтернатива» осуществляется единоличным исполнительным органом - директором.

Права и обязанности директора определяются Уставом и Положением о директоре, утверждаемым Советом директоров. Сроки и размер оплаты услуг директора определяются Положением о директоре и контрактом. Контракт с директором подписывается председателем Совета директоров или лицом, уполномоченным Советом директоров.

Существовавшая организационно-управленческая структура ООО «Альтернатива» являлась линейно - функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной.

Функциональная структура несет в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения. Основными из них можно назвать:

развитие скорее «узких» специалистов - технарей, нежели управляющих (менеджеров); для ООО «Альтернатива» это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работают высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность - менеджер (профессиональный управленец);
ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;
структура «сопротивляется» расширению профильности производства и диверсификации деятельности;
руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;
большинство структурных подразделений ООО «Альтернатива» по типу своей деятельности (внешней активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.

Подразделения и работники предприятия, выполняющие определённую функцию управления, образуют функциональную подсистему управления предприятия ООО «Альтернатива». На предприятии различают техническую, экономическую, производственную, внешних хозяйственных связей и социальную подсистемы управления.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

Система управления ООО «Альтернатива» может быть охарактеризована как стабильная. Существуют следующие средства внутренней коммуникации:

Личные (непосредственные) беседы между участниками команды, а также телефонные разговоры между сотрудниками различных отделов (областей) предприятия.
Обсуждения и заседания - это коммуникации между различными уровнями иерархии, которые более формализованы (и формальны), чем личные беседы сотрудников. Так же, как и последнее, это средство коммуникации выступает не только в форме консультирования по вопросам, но и взаимного обмена информацией.
Повседневное использование электронной почты. Цель - взаимная координация деятельности между сотрудниками.

Однако, несмотря на информационную открытость, между сотрудниками существует определённая дистанция, что выражается в формальной манере обхождения (например, обязательная вежливость), а также в формальном стиле одежды. Эти нормы отличаются между отделами - в зависимости от степени формализации отношений, но автоматически принимаются сотрудниками в пространстве центрального офиса.

2.3 Факторы, снижающие эффективность управления в ООО «Альтернатива»

На эффективность управления оказывает влияние большое количество факторов. Их влияние можно рассмотреть как с точки зрения работодателя, так и с точки зрения работника. Таблица 1 - Распределение ответов сотрудников на вопросы о степени влияния факторов на эффективность организации труда (%)

Факторы, влияющие на размер заработка	Большое влияние	Среднее влияние	Отсутствие влияния
Ваши усилия	34,78	60,87	4,35
Образование и опыт работы	43,48	52,17	4,35
Статус (привлекательность, имидж организации)	26,09	60,87	13,04
Заинтересованность администрации в работнике	30,43	69,57	0,00
Инициатива, предприимчивость, энергия работника	39,13	56,52	4,35
Прочие факторы	30,43	69,57	0,00

По результатам исследования наибольшее влияние на эффективность управления оказывают факторы: образование и опыт, инициатива, предприимчивость, энергия и усилия самого работника. Такой фактор, как заинтересованность администрации в работнике, не оказывает влияния. Приведенные выше данные свидетельствует о том, что такой элемент как оплата труда, является тормозящим фактором, что говорит о его крайне неблагоприятном воздействии на климат коллектива. Необходимы меры, повышающие удовлетворенность работников этим фактором. Непосредственное воздействие на степень удовлетворенности работников оказывают не только экономические стимулы, но и такие компоненты производственной жизни, как: содержание работы, условия и организация труда, рабочее место, распределение работ. Судя по результатам опроса, удовлетворенность сотрудников организации вышеназванными элементами достаточно высока. Таблица 2 - Удовлетворенность сотрудников некоторыми элементами среды предприятия

Элементы	Всего опрошено	Из них								Уровень удовлетворенности
		Удовлетворен		Частично		Не удовлетворен		Не знаю
		чел	%	чел.	%	чел	%	чел.	%
Содержанием работы	15	9	60	2	13,5	2	13,5	2	13	0,66
Условиями труда	15	11	92	1	4	0	0	3	4	0,76
Организацией труда	15	9	60	4	27	0	0	2	13	0,73
Рабочим местом	15	11	74	3	22	0	0	1	4	0,83
Своей специальностью	15	12	79	2	13	1	4	0	0	0,86
Перспективами роста	15	5	35	5	35	2	13	3	17	0,50
Распределением работ	15	9	65	5	31	0	0	1	4	0,76

Анализируя данные таблицы 2, можно сделать вывод о том, что все факторы, за исключением удовлетворенности перспективами роста, носят стимулирующий характер. В среднем около 70% сотрудников вполне довольны своей работой. Чуть больше 20% высказали неполное удовлетворение различными элементами среды предприятия. Около 7% затруднились ответить, и лишь 3% работой в целом не довольны. Таким образом, наибольшее удовлетворение работникам доставляет существующий уровень организации рабочих мест и условия труда. Уровень удовлетворенности по этим элементам составляет 0,83 и 0,76 балла соответственно. И здесь важно заметить, что руководство организации приложило немало усилий для получения такой высокой оценки. Каждое рабочее место обеспечено всем необходимым как непосредственно для самой работы (компьютерной техникой, телефонной связью и пр.), так и для создания благоприятных условий труда (современная удобная мебель и пр.) Перспективами своего профессионального роста в организации довольны немногие. По мнению большинства опрошенных, профессиональный рост связан только с продвижением по служебной лестнице. Этого в организации достичь сложно, поскольку все вакантные должности уже давно заняты, и в ближайшее время ситуация вряд ли изменится. На основании проведенного исследования, автором выявлены следующие проблемы в системе управления ООО «Альтернатива»: 1. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного роста. 2. Неудовлетворенность стилем руководства. 3. Невозможность самореализации на занимаемой профессиональной позиции и отсутствие перспектив карьеры в организации. 4. Низкая степень морального стимулирования. Основными проблемами в управлении ООО «Альтернатива» являются: 1) поверхностный анализ внутреннего потенциала, которые приводят к постановке нереальных целей, достижение которых не подкрепляется ни финансовыми, ни материальными ресурсами; 2) профессиональная некомпетентность менеджеров, затрудняющая процесс управления предприятием; 3) невовлеченность работников в управление, слабая обратная связь в процессе контроля и выполнения поставленных целей и задач.

Разработка предложений по повышению эффективности управления в ООО «Альтернатива»

Основными направлениями, способствующими повышению эффективности организации ООО «Альтернатива» можно назвать следующие:

1. Повышение профессионализма в управлении.

Непрофессионально принятое решение ничуть не лучше слишком тесной обуви или неправильно назначенного лечения. Поэтому нужно вести работу по повышению квалификации работников.

2. Применение современных технологий управления.

3. Информация требует должного внимания.

Ни одно управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям.

4. Принять эффективное управленческое решение не такая простая задача.

Выработка и принятие управленческого решения - сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработка и принятие управленческого решения невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается.

Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

5. Надо пользоваться услугами консультантов.

Сегодня уже понятно, что руководитель не обязан, да и не в состоянии, одинаково хорошо разбираться во всех областях деятельности предприятия.

6.Выполнение принятого решения надо контролировать.

Совершенствование системы контроля повысит эффективность принимаемых решений.

7.Управленческий процесс надо, по возможности, автоматизировать.

Несмотря на многие достижения в работе менеджмента в ООО «Альтернатива» существуют недостатки данной работы. В частности отсутствует системная оценка работы менеджеров.

Оценка труда позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям и нормативам, помогая выявить те аспекты работы персонала, которые нуждаются в улучшении. Процесс оценки позволяет выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива. С одной стороны, он позволяет собрать необходимую информацию для планирования и организации обучения работников, а с другой - повысить их мотивацию, скорректировать производственное поведение сотрудников и получить основания для их материального поощрения.

Оценивая работу, руководство в той или иной степени оценивает и рабочее поведение персонала. Оценка рабочего поведения основывается на том положении, что существуют эффективные и неэффективные виды поведения, определяющие успех выполнения той или иной работы (или мешающие достижению установленных показателей). При этом основным показателем эффективности рабочего поведения являются результаты, к которым оно приводит.

Организовать работу сотрудников компании наиболее эффективно и создать благоприятный психологический климат в коллективе также помогает изучение личностных качеств и индивидуальный подход к каждому работнику. Одним из инструментов в решении этой задачи является психологическое тестирование.

Многие виды профессий предполагают наличие у человека тех или иных психологических качеств, которые не всегда поддаются развитию и коррекции. В связи с этим существуют ограничения на определенные виды деятельности для того или иного человека. Тесты позволяют вовремя обнаружить эти ограничения и тем самым предотвратить лишние затраты на обучение, решение личностных проблем, которые могут возникнуть в связи с неудачно выбранной профессией.

Ситуаций, в которых рекомендуется проводить психологическое тестирование персонала, довольно много. Комплексы методик психологического тестирования группируются в зависимости от задач, которые ставит перед собой менеджер компании.

На этапе отбора кандидатов основная цель состоит в том, чтобы отсеять тех людей, которые по своим психологическим параметрам не соответствуют требованиям той или иной должности. Их назначение - дать кадровику представление о наиболее типичных проявлениях поведения кандидата, его возможных проблемах при адаптации в коллективе и в процессе дальнейшей трудовой деятельности.

Кроме того, при отборе кандидатов необходимо проводить психологические тесты, направленные на проверку специальных знаний и умений и наличие у кандидатов полного набора профессионально важных качеств, а также профессионально недопустимых качеств. Так, для работника, чья деятельность связана с обслуживанием ценных бумаг, к профессионально важным качествам можно отнести способность к концентрации внимания, к недопустимым - чрезмерную рассеянность.

На этапе кадрового планирования работник по кадрам выясняет, какой информацией о сотрудниках компании он не обладает, и собирает недостающие сведения. Прежде всего кадровой структуре необходима информация о профессиональных навыках сотрудников (руководителей тестируют на скорость принятия решений, секретарей - на организованность, пунктуальность), кроме того, выясняют различные психофизиологические и когнитивные параметры - уровень концентрации внимания, скорость реакции, оперативность и точность восприятия информации. Такие исследования необходимы, чтобы поддерживать систему постоянного мониторинга состояния человеческих ресурсов компании.

Аттестация сотрудников компании должна проводиться регулярно, поскольку на основании результатов, полученных в результате аттестации, происходят важные кадровые изменения, должностные повышения, увольнения и т.д. В связи с этим любой организации требуются аттестационные методики для каждой категории работников или для каждой должности компании.

Мероприятия по обучению и развитию персонала необходимо проводить только после того, как кадровый отдел соберет информацию о том, какие сложности возникают у сотрудников компании в процессе работы. Предварительное тестирование и опросы необходимы для разработки эффективной программы обучения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление людскими ресурсами хозяйствующего субъекта предполагает комплексное воздействие на всех членов коллектива и затрагивает такие сферы, как наем сотрудников, их профессиональное обучение и мотивацию, выстраивание стратегических отношений. Эффективность управления человеческими ресурсами напрямую зависит от глубины понимания руководителем психологии и физиологии своих подчиненных. Руководителю субъекта хозяйствования жизненно необходимо профессионально владеть инструментарием кадровогоменеджмента. Коллектив коммерческой организации неразрывно связан с производственным процессом. Рядовые сотрудники, составляющие основу рабочего персонала, вносят свой вклад в обеспечение роста (или падения) производства, исходя из индивидуального отношения к делу. Безразличие к результатам своей деятельности рано или поздно приведет к браку, снижению производительности и рентабельности производства, росту себестоимости выпускаемой продукции. Заинтересованность в результатах труда, неутолимая страсть к любимой профессии, напротив, создают условия для небывалого роста производственного потенциала. Эффективное управление трудовыми ресурсами на предприятии нацелено на безостановочный рост их продуктивности. Чтобы эффективно управлять подчиненными сотрудниками и достигать таких результатов, руководитель обязан примечать механизмы и скрытые закономерности взаимоотношений с коллективом и изо дня в день оттачивать навык управления людьми.

Система управления в ООО «Альтернатива» консервативна, основана на старых методах работы, что отражается, прежде всего, на качестве и содержании работ служб и подразделений. Программы, разрабатываемые на предприятии, слабо аргументированы, имеют существенные отклонения от проектных показателей, не реализовываются в плановые сроки. Основными направлениями, способствующими совершенствованию системы управления ООО «Альтернатива» можно назвать следующие: повышение профессионализма в управлении и применение современных технологий управления. Таким образом, успех в значительной степени обусловлен характером отношений между руководством компании и сотрудниками, а также между сотрудниками и клиентами компании. Только эффективное руководство персоналом на всех уровнях окажет решающее влияние на будущее фирмы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Абрамов Е. Г. Оценка и управление формированием интеллектуальных активов наукоемких организаций: монография. - М.: Креативная экономика, 2016. - 172 с.
Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: МФПУ Университет, 2013. - 192 c.
Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 239 c.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.
Володько В. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. – Минск: Адукацыя і выхаванне, 2016. – 303 с.
Воропаев С. Н. Менеджмент: учебное пособие. – Москва: КолосС, 2017. – 246 с.
Всеобщая история менеджмента: учебное пособие /И. И. Мазур. – Москва: Елима, 2017. – 776 с.
Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 282 c.
Григорьева И.С. Роль руководителя в развитии сотрудников компании // Управление развитием персонала. – 2015.– №4 – С. –61–62
Дейнека А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
Ивановская Л.В. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 695 c.
Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
Коротков Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров. – Москва : Юрайт, 2016. – 640 с.
Круглова Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие. – Москва: КноРус, 2018. – 499 с.
Лахметкина Н.И. Управление персоналом (для ссузов). - М.: КноРус, 2017. - 208 c.
Ловчева М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: Учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2018. - 80 c.
Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2013. - 263 c.
Масалова Ю. А. Качество человеческих ресурсов как объект управления в системе высшего образования // Известия Иркутской государственной экономической академии. - 2016. - № 1. - С. 107-114.
Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / под редакцией М. М. Максимцова. – Москва: ЮНИТИ– ДАНА, 2018. – 320 с.
Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям. – Москва: КноРус, 2017. – 407 с.
Решетникова К.В. Конфликты в системе управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности "Менеджмент организаций", "Государственное и муниципальное управление", "Управление персоналом". - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 175 c.
Шипилова О.В. Лояльность персонала - необходимое условие успешности компании //Кадры предприятия. 2014. –№ 4.– С. 50-58.
Чекан А. А. Основные тенденции в управлении персоналом: прогнозы и реалии // Вестник Московского государственного областного университета. Серия: Экономика. - 2017. - № 2. - С. 162-168.

Володько В. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие– Минск: Адукацыя і выхаванне, 2016. – С. 123 ↑
Решетникова К.В. Конфликты в системе управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности "Менеджмент организаций", "Государственное и муниципальное управление", "Управление персоналом". - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – С.45 ↑
Ивановская Л.В. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – С. 328 ↑
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – С. 119 ↑
Ивановская Л.В. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – С. 330 ↑
Володько В. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие– Минск: Адукацыя і выхаванне, 2016. – С. 125 ↑
Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: МФПУ Университет, 2013. – С. 47 ↑
Коротков Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров. – Москва : Юрайт, 2016. – С. 211 ↑
Шипилова О.В. Лояльность персонала - необходимое условие успешности компании //Кадры предприятия. 2014. –№ 4.– С. 54 ↑
Масалова Ю. А. Качество человеческих ресурсов как объект управления в системе высшего образования // Известия Иркутской государственной экономической академии. - 2016. - № 1. - С. 111 ↑
Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / под редакцией М. М. Максимцова. – Москва: ЮНИТИ– ДАНА, 2018. – С. 125 ↑
Чекан А. А. Основные тенденции в управлении персоналом: прогнозы и реалии // Вестник Московского государственного областного университета. Серия: Экономика. - 2017. - № 2. - С. 165 ↑
Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров. - М.: Проспект, 2016. – С. 130 ↑
Дейнека А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров . - М.: Дашков и К, 2015. – С. 95 ↑
Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2013. – С.23 ↑
Шипилова О.В. Лояльность персонала - необходимое условие успешности компании //Кадры предприятия. 2014. –№ 4.– С. 55 ↑
Круглова Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие. – Москва: КноРус, 2018. – С. 241 ↑
Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2013. – С. 136 ↑
Масалова Ю. А. Качество человеческих ресурсов как объект управления в системе высшего образования // Известия Иркутской государственной экономической академии. - 2016. - № 1. - С. 110 ↑
Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / А. В. Тебекин. – Москва: КноРус, 2017. – С. 248 ↑
Ивановская Л.В. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – С. 337 ↑
Коротков Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров. – Москва : Юрайт, 2016. – С. 286 ↑