Человеческий фактор в управлении организацией (Профессиональное управление)

Содержание:

Введение

Основу любой организации составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива. Центральной фигурой организации выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенными профессиональными и личными качествами.

Основой человеческого фактора является личность: психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе.

Цель курсовой работы - выявить влияние человеческого фактора на формирование и деятельность организации. Для реализации данной цели нами были поставлены следующие основные задачи:

-изучить развитие управления человеческими ресурсами;

-оценить профессиональное управление организацией;

-понять, как формируется деловое организационное поведение;

-рассмотреть модели организационных структур по типу "организация - человек";

-рассмотреть принципы управления человеческими ресурсами;

-изучить роль человеческого фактора в управлении, роль лидера в управлении.

Методы исследования курсовой работы - сбор, обработка и анализ теоретического материала, материала научно-практических статей, а также документов конкретной организации.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Без человека ни одно предприятие не может быть организовано. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Объектом исследования является человек, как важнейший элемент производственного процесса на предприятии.

Объект исследования - человеческий фактор в организации, а также управление человеческими ресурсами.

Глава 1. Профессиональное управление

Основные черты управленческого профессионализма

К наиболее значимым навыкам руководителя обычно относят технические, человеческие и концептуальные. Техническая квалификация характеризует знания и способности индивида в технологических или любых других процессах (бухгалтерский учет, конструирование и дизайн, финансы и др.). Техническая квалификация - отличительный фактор рабочего процесса на операционном и профессиональном уровнях. С повышением ответственности руководителя значение его технической квалификации уменьшается и растет его зависимость от уровня профессионализма подчиненных. Более того, во многих случаях современные менеджеры имеют весьма приблизительное представление о технической стороне производственных процессов. Умение работать с людьми - это навыки эффективного взаимодействия лидера с сотрудниками организации и создания рабочих команд. Руководитель любого управленческого уровня обязан обладать такими навыками. Концептуальные способности - это навыки анализа поведения людей, динамики структур и длительных взаимосвязей (долгосрочное планирование). Значение данных навыков возрастает с переходом менеджера на более высокий уровень иерархии управления. Реализация концептуальных способностей предполагает умение лидера мыслить в абстрактных категориях, работа с людьми - поддерживать отношения с индивидами, а техническая квалификация - понимать производственные процессы.^[1]

Обобщение опыта лучших российских предприятий показывает, что в последние годы они делали ставку на свои силы, на сохранение производственных и научно-технических коллективов, на профессиональное управление. Предприятия взяли на вооружение стратегию выживания (изменение ассортимента продукции, поиск ниши на рынке и т.д.). Многие из руководителей, умело используя внутренние ресурсы предприятий и частично внешние источники, обновляли основные фонды, увеличивали число рабочих мест, успешно преодолевали кризис неплатежей и решали социальные вопросы. Анализ организации управления на указанных предприятиях, деятельности их руководителей позволяет выделить ряд базовых компетенций менеджеров и основных черт профессионализма, к числу которых следует отнести:

1. стратегическое видение;
2. предприимчивость;
3. ориентацию на клиентов;
4. мотивацию достижений;
5. всесторонне обоснованное принятие решений;
6. организационные навыки.

Не меньшее значение приобретают такие компетенции, как целенаправленное влияние на подчиненных, управление исполнением и т.п.

Профессиональное управление организацией предполагает следующие моменты:1)выдвижение стратегических ориентиров;2)поиск новых моделей руководства, позволяющих делегировать права и ответственность и отказаться от избыточной концентрации власти в одних руках;3)расширение стимулов деятельности персонала, ее переориентацию на модель партнерских отношений;4)перестройку структуры организации предприятия и принципов его управления в соответствии с требованиями рынка, снижение роли факторов, тормозящих внедрение инноваций, расширение деятельности управленческих команд;5)формирование у руководителей мотивационной готовности к инновационным преобразованиям, переход от модели выживания к модели развития.

Профессиональные менеджеры систематически анализируют факторы, влияющие на будущее компании. Обоснованный прогноз тенденций рынка позволяет им разрабатывать стратегические планы, предвидеть возможные барьеры на пути к успеху и оперативно находить способы их преодоления. Намечая перспективы своего бизнеса, профессиональные менеджеры всегда исходят из текущих и перспективных потребностей клиентов. Четкая расстановка приоритетов помогает им концентрировать усилия на важных направлениях, анализировать различные альтернативы и находить оптимальные варианты решений, даже если они противоречат сиюминутным интересам.^[2]

Как правило, менеджеры являются инициаторами новых проектов и решений, несут ответственность за корректировку решений в случае непредвиденных изменений или возникновения кризисных ситуаций, за использование ресурсов, а также участвуют в переговорах и несут ответственность за принимаемые решения и их выполнение. Профессиональные менеджеры нацелены на делегирование функций оперативного управления. Учет творческого потенциала подчиненных помогает им находить лучших исполнителей тех или иных работ. Они ставят перед подчиненными четкие цели, выделяя ключевые параметры и способы контроля. Профессиональные менеджеры ориентированы на повышение творческого потенциала своих сотрудников.

Что касается управленческих стратегий выживания предприятий в переходной экономике, то стратегии российских менеджеров в основном носили консервативный характер. Многие аналитики видели в этом консерватизме неспособность к быстрой рыночной адаптации, и лишь в последние годы стало ясно: осознанный консерватизм спас многие российские предприятия от потрясений, обеспечив необходимый потенциал для будущих преобразований. Как показывают исследования, те руководители, которые отказались от кардинальных преобразований на предприятиях, заменив их практикой эволюционных шагов, оказались в более выгодном положении по сравнению со своими более радикальными коллега ми. Радикальная перестройка систем управления без учета "ценностной составляющей" деловой культуры российских предприятий, сложившейся на протяжении десятилетий, во многих случаях привела к тому, что произошла значительная потеря управляемости предприятий.

В центре внимания многих российских предприятий находятся разработка и реализация долгосрочных стратегий развития предприятия, несмотря на то, что груз текущих управленческих задач не только не уменьшается, но и возрастает. Руководителями российских предприятий накоплен позитивный опыт профессионального менеджмента, в частности, по следующим направлениям:

-поиск новых партнеров и заказчиков, новых сфер деятельности;

-ориентация на выпуск уникальной продукции, позволяющей завоевывать новые ниши на рынке;

-расширение номенклатуры продукции в соответствии с требованиями заказчика.

-максимальный учет нужд заказчика, формирование с ним долговременных стратегий партнерства;

-ориентация на модернизацию производства; обучение членов управленческой команды, повышение их образовательного уровня.

Взаимосвязь качества труда и профессионализма сотрудников

Под понятием "профессионализм" понимается способность специалиста к достижению определенных профессиональных результатов. Сложная структура понятия качества труда и механизмов его повышения требует формирования нового взгляда насущность понятия профессионализм и на методы его повышения.

Современный подход к понятию "профессионализм" в экономической науке достаточно ограничен и состоит в том, что уровень профессионализма определяется только уровнем образования специалиста и опытом его работы. Образование и опыт работы нужны для достижения определенных профессиональных результатов, но на достижение этих результатов влияют не только эти два фактора.

Наличие проблем с несоблюдением стандартов ИСО и выполнением отдельных задач в области повышения качества труда в российских организациях, о которых можно судить по публикациям руководителей и специалистов в журналах "АПК: экономика и управление", "Стандарты и качество", "Человек и труд", "Все о качестве". Отечественные разработки", не может быть объяснено только такими категориями как образование и опыт сотрудников. Руководители российских организаций, опираясь на существующую трактовку понятия профессионализм, неэффективно управляют своими компаниями, так как снимают с себя ответственность за создание хороших условий труда, считая их необязательными и не определяющими результаты труда организации.^[3]

Что касается мероприятий по повышению качества труда, то их реализация невозможна без уверенности сотрудников в честности руководителя и уверенности в признании их заслуг. Из вышесказанного можно сделать вывод о необходимости разработки новых критериев определения уровня профессионализма и методов его повышения.

Актив - абсолютно все факторы, способствующее достижению профессиональных результатов. К числу таких факторов относятся образование, опыт, уровень доверия к организации, уровень руководства. Пассив - абсолютно все факторы, препятствующие достижению профессиональных результатов. К числу факторов, определяющих пассив относятся уровень усталости, время на транспорте, уровень шума.

Результат - младший показатель профессионализма, равен отношению актива к пассиву. Характеризует достигнутые результаты в работе. Мощность - старший показатель, равна произведению результата в квадрате на пассив. Характеризует уровень сложности достигнутых успехов. Мощность является старшим показателем по отношению к результату, так как отражает способность специалиста добиваться определенных результатов при тяжелых условиях труда.

Работа - высший показатель, равна произведению мощности на время. Характеризует общий объем выполненных работ за определенный промежуток времени. Является высшим показателем, так как отражает способность специалиста добиваться определенных результатов при неблагоприятных условиях труда в длительной перспективе и является гарантом надежности профессионалов и организаций.

Расчет числовых значений пяти показателей происходит на основе определения значений факторов профессионализма, которые объединены в шесть групп профессиональных факторов и являются составными частями группы профессиональных показателей, а, следовательно, раскрывают их структуру.

Для формирования соотношений важности между факторами была создана матрица профессиональных факторов. Матрица имеет двоичный вид, и была сформулирована путем попарного ранжирования каждого фактора с 55 другими факторами. Путем подобного ранжирования были сформированы базовые оценки, которые равняются количеству единиц данного фактора.

Кроме базовой оценки у фактора есть экспертная оценка. Каждый фактор оценивается по уровню своего состояния в организации или у профессионала. Сумма базовой и экспертной оценок составляют общую важность фактора. Проблемы, связанные с фактором, имеющим наивысшую общую важность, необходимо решать в первую очередь.

При использовании данного метода для оценки профессионализма сотрудников не возникнет противоречий с существующими методами, основанными на присвоении сотрудникам определенного класса или разряда, так как если пренебречь всеми факторами, кроме образования и опыта, на основе которых и присваивается определенный класс или разряд, то данный метод полностью сводится к существующим методам.

Для определения порядка формирования экспертных оценок была разработана и апробирована методика определения соответствия профессионализма сотрудников прогнозируемому качеству труда в организации. Методика включает в себя программу исследования, набор инструкций к организаторам и исполнителям полевых работ, инструкцию к анализу документации организации, содержит описание порядка анализа собранной информации, а также приложения, содержащие аналитический портрет профессионала (профессиональный минимум), нормативы по качеству труда и профессионализму сотрудников и пример расчета показателей в ОАО "Лентелефонстрой".

Экспертные оценки, согласно настоящей методике, определяются на основе шести групп факторов, которые входят в таблицу профессиональных факторов.^[4]

Первая группа - экономическая. Она отражает материальное благосостояние специалиста и уровень его жизни.

Вторая группа - временная. В нее входят четыре фактора: время на повышение квалификации, непрофильные работы (работы, не связанные с профессиональной деятельностью), время на транспорте, время отпуска.

Третья группа - экологическая. Экологическая группа связана с улучшением психофизического состояния персонала посредством улучшения условий труда. В нее входят четыре фактора: уровень шума, загрязнение воздуха, температура, уровень вибраций.

Четвертая группа - личная. Личная группа содержит перечень личных характеристик специалиста. Включает в себя следующие факторы: болезни, стрессы, природные данные, уровень усталости, образование, опыт, прерыв стажа (период, в течение которого специалист не осуществлял профессиональную деятельность), уровень доверия к организации и др.

Пятая группа - организационная. Эта группа связана непосредственно с качеством управления организацией и отражает профессиональный уровень работы руководящего состава. Включает в себя следующие факторы: недавние успехи, уровень руководства, уровень оборудования, уровень доверия организации к своим сотрудникам, средний срок работы сотрудников и др.

Шестая группа - государственно-организационная. Данная группа отражает политику государства в области экономики, а также уровень развития страны. Включает в себя следующие факторы: соблюдение международных стандартов, история организации, средняя продолжительность жизни.

делового организационного

В деловой сфере поведение людей с помощью многочисленных и неформальных социальных - правовых, экономических, , технико-технологических и норм и установлений, как качественных и параметров выпускаемой или оказываемой , так и характера деятельности его и подразделений, и их с внешней по к предприятию средой - , потребителями, государственными и обществом в целом.^[5]

каждого работника, подразделений, их и предприятия в целом и контролируют формальные и социальные нормы. К относятся нормы, закрепленные и подкрепленные . Формальные нормы предприятия представлены регламентов управления, все системы и управления, роль по отношению к формальных норм правовые, административные и нормы федерального, и ведомственного характера. - неформальные нормы - складывающиеся в процессе людей и отраженные в общества (или , если речь о групповых нормах) , правила и требования .

Они играют роль в регулировании этих взаимодействий с формальными нормами.

отметить объективную существующих неформальных . Собственно, социальные при регуляции деятельности будут и действенны в том , когда они реальный процесс людей в ходе ими производственной . Объективные характеристики , ее задачи и , средства выполнения, и связь людей в ее осуществления, взаимодействий, которые для ее , стиль и характер людей, вступающих в взаимодействия, - все создает объективную взаимоотношений людей, и на основе норм (технических, , экономических, правовых). , первичность, заданность процесса, определяющая взаимодействия людей и , которые регулируют взаимодействия, и создают основу вырабатываемых норм. Любые "" для данной нормы идут в с требованиями производственного , и потому будут корректировке не с помощью прочих , но и самим процессом.

Правила этикета являются видом социальных , включенных в систему социального контроля . Соблюдение этих подкрепляется неформальными со стороны окружения, которое , как личность с совокупностью требований, , образцов поведения. этой оценки общественное (групповое) о данном человеке, или порицающее поведение. Как системы социальных , нормы делового выполняют следующие :^[6]

1. Благодаря включенности в социального контроля, выполняют важнейшую - регуляции поведения и деятельности членов группы, что возможной саму деятельность, обеспечивая и порядок.

2. По объективной природе направлены на эффективности делового , оптимизируют деятельность и деловую функцию.

3. средством выражения и доброжелательности, выполняют функцию, помогают и поддерживать хорошие отношения, избегать .

4. Отражая статусные , закрепляют иерархию , выполняя дисциплинирующую .

5. В отношении группы интегративную функцию, сплоченность и однородность группы за единства норм и ожиданий ее . Именно выполнение норм поведения ( с групповыми ценностями) границы группы - в случае, делового или его профессионального сегмента.

6. индивида являются кооптации (включения, ) группой, выполняют само презентации.

7. человеку ориентироваться в , снижают ее , и таким образом функцию своеобразной поддержки.

Вся правил делового построена на ниже приведенных :1. Принцип уважения;2. приоритета старшего;3. приоритета женщины;4. эстетики;5. Принцип .

Организация является управления, в котором и выполняемые ими находятся в постоянной и взаимосвязи. Для синхронизации деятельности и различных частей используется координация.  представляет собой распределения деятельности времени, обеспечения различных частей в интересах выполнения перед ней . Координация обеспечивает , устойчивость организаций.

выше степень труда и теснее подразделений, тем необходимость в координации. работу выполняют человека в одном , то координации не требуется. В организациях, где работники знают друга, обеспечить их работы представляет сложности. В организациях с высокой специализации и распределения достижение необходимого координации требует высшего руководства усилий. Очевидно, если деятельность распределена между подразделений с тысячами , то потребность в неизмеримо возрастает.

следующие виды подразделений предприятия.

1.  взаимозависимость . Подразделения, этой взаимозависимостью, вклад в общее , но непосредственно собой не .

2. Последовательная взаимозависимость.  таком типе работа подразделений, на последующих работы, зависит работы на этапах. При взаимозависимости требуется тесная координация, при номинальной, на более этапах производства.

3.  взаимозависимость. При отношении вводимые производства одного становятся результатом другого, и наоборот.

осуществлении номинальной предприятия используют координацию, не людей непосредственно. обеспечения обоюдной рекомендуется взаимное (отдельными и групповыми ), а для последовательной - планирование (работы и производства).

Проблемы эффективной координации всех подразделений имеют непосредственное к уровню развития , необходимости поддержания информационного обмена.^[7]

руководитель производства указания или информацию через связи, он быть уверен, его сообщение правильно понято и получено. Важным и обратный процесс информации - от к руководителю. На этапе бывают , низшее звено всегда знает, информация нужна для принятия или иных . В этом заключается проблема, так источником информации решений на высоком уровне низшие звенья .

Координационная деятельность с помощью определенных , среди которых такие, как: непрограммируемая, программируемая , программируемая индивидуальная и групповая координация.

осуществления координации могут использовать или несколько подходов (механизмов).

 либеральном стиле  осуществляется неформальными с использованием групповых . Здесь доминируют , большие зоны и менее высокие структуры. При стиле управления внимания уделяется творческих способностей . Все стили имеют ту иную степень и стандартизации, но старается свести к минимуму и структурировать по целям.  стиль управления множеством возможных различных стилей.

организация

Лежащее в партисипативной организации работников всех в управлении предполагает:

1. в принятии решений;
2. в установлении целей;
3. в решении проблем.

отличие модели организации от и с делегированием прав на рис.2( 1.)

Степень и формы в управлении наполняют определенным содержанием. три степени :

1. выдвижение предложений;
2. альтернативы;
3. выбор решения.

Первая - выдвижение предложений - требует введения и других изменений в организацию и может руководителем. Такой все еще применяется на с централизованным руководством.

степень - разработка - требует уже в организации специальных , которые могли эффективно решать задачу. На это выражается в временных или комитетов или , которым поручается данную работу. таких образований быть так хозрасчетные или комиссии (на предприятиях), комитеты набору кадров в группы (на предприятиях), кружки (на японских ).

Третья степень - альтернативы - предполагает, участие в управлении в форме работы советов научно-, технико-экономического и характера. Решения советов нередко обязательными для руководителей, при они создаются. В этих советов , как правило, со следующего уровнем руководителя низкого уровня в организации (Приложение 1.).

В организациях решение с учетом мнения () руководителя и вклада .^[8]

Примеры форм руководства и работников:

по научно- политике (например, : руководитель подразделения, НИОКР, бригадиры участков)

Технико- советы (например, : руководители подразделений, цехов, руководители качества, бригадиры участков)

Советы планированию сбыта (, состав: руководители , начальники отделов и сбыта, представители качества)

Кружки (бригадиры, работники, технико-экономического )

Целевые, антикризисные , комитеты по кадров

Конфликтные (высшее руководство, среднего звена, эксперты, представители качества и работники)

советов, комитетов, качества, конфликтных , как правило, обязательными для , при которых создаются. Одновременно несут ответственность принимаемые решения.

важно обеспечить власти между , комитетами, комиссиями и , при которых создаются.

Партисипативные распространяются на или отдельные управления организацией.

имеют следующие :

-несут ответственность координацию деятельности , подчиненных руководителю, к относится этот ;

-отвечают за деятельности подразделений, в нем, с деятельностью или двух уровней управления и или двух (обычно руководитель уровня представительствует "своего" совета в двух - "нижнем" и "");

-определяют политику ( и процедуры) подчиненных подразделений, совместимую с другими уровнями.

отметить, что не принимают за подотчетные подразделения, они решения только процессов, происходящих их уровне.

советам поручается и одобрение деятельности им руководителя. право уволить за вышестоящим . Таким образом, отдельный руководитель поддержку как , так и снизу.

условия придают организации демократический : каждое лицо в , которое имеет над другими, их совместному . Это предотвращает по отношению к члену организации стороны любого лица.

Основные партисипативного управления в следующем:

Добровольный участия сотрудников в посредством работы в группах, или в опросах, или в комиссиях.

Постоянная и поддержка руководителя малой группе комиссии, предоставление для обсуждения .

Работа сотрудников в группах должны регламентирована, также существовать регламент другим формам (выдвижение предложений, в меж функциональных и др.)

Отсутствие -либо санкций выдвижение идеи и

Все наработки должны рассматриваться, обратная связь любой идее. должны видеть, их работа , что с ней . Даже если отвергнуто, необходимо об этом и объяснить, почему именно такое .

Все идеи, одобрение должны . Руководитель должен внедрению. Если видят, что идеи просто в стол, то быстро угасает.

достижения персонала отмечаться, необходимо персонал знал, из их оказались ценными и в каком направлении . (Приложение 2.)

Отличия других структур

как партисипативный больше относится к в целом, то в организационных структурах не всегда.

, для небольших партисипативная структура будет ничем от эдхократической, или простой. В случае все будут заключаться в методах и принципах . Идея участия в управлении посредством проблем компании и с последующей разработкой вариантов решения проблем может использована в структурах типа. Для достаточно организовать совещания по .^[9]

Все обстоит -другому в крупных . Конечно, на небольших подразделений (, бригад), вполне реализовать партисипативный без каких- структурных преобразований. сделать это в всей организации становится невозможным. если структура организации построена партисипативному принципу, она отличается , что в ней специфические подразделения, обычно не в организациях других . Для реализации подхода создаются постоянно действующие в виде обособленных подразделений. Их должна быть регламентирована. Это быть, например, по развитию, рассматривают предложения , оценивают их, те, которые внедрить и координируют внедрения. Основное такого комитета подобных, но в структурах другого состоит в том, руководитель этого , а также часть являются постоянными и , то есть только этой и не совмещают с другими должностями.

того, отличием структур от является то, любой сотрудник в структуре имеет инициировать процесс . И не просто право, а всячески к этому. Если, , в линейно-функциональной , у сотрудника возникла , как усовершенствовать всего отдела, должен обратиться с к своему непосредственному и уже руководитель решение, что дальше: либо предложение, либо с кем-то персонала, чтобы больше информации, отклонить предложение. В структуре сотрудник как обратиться к непосредственному руководителю, и вынести возникшую на общее , чтобы в процессе понять, насколько ценна, стоит ее принимать стоит еще над ее . Разница состоит в , что в партисипативных создан механизм подобных обсуждений. группы работают постоянной основе и, , любые идеи быть вынесены обсуждение без -либо организационных . Даже если партисипативности реализованы в форме (об мы писали ), то все существует определенный и, следуя ему, просто реализовать сотрудника на в управлении.

Преимущества: ни странно, так как в идей партисипативности человек, то и преимущества партисипативного лежат в области :

Повышается лояльность и его приверженность .

Изменения внедряются болезненно, сотрудники смысл перемен и их.

Противоречия руководителями и подчиненными носят выраженного , нет деления "мы" и "они", воспринимает себя и меньше жалуется начальников.

Кроме , такой стиль направлен на творческой активности , т.к. каждый человек проявить себя и знания, выдвигая или иное для решения задачи. Руководитель партисипативном стиле является координатором процесса, обеспечивая обсуждение наиболее проблем. Он пытается навязать мнение и стремится к диалогу с группой.

меньшее значение и практическая выгода данного подхода. правильно организованной участие в управлении качество принимаемых . Рассматривается большее альтернатив, привносится опыта в обсуждении, больше идей.

стиль управления только создает сопричастности, но и мотивацию. Многое в управлении построено важности повышения взаимодействия. И как , в основу мотивации закладываются не индивидуальные достижения, и в большей мере результат работы . Соответственно каждый заинтересован в участии в и в получении компанией прибыли.

Недостатки: партисипативный подход и свои ограничения. недостатков относятся к неумелому использованию участия, либо к терпения, стремлению все и сразу.

занимают слишком времени, на тратится много времени. Но обсуждениях все и . Никаких изменений в деятельности не и, следовательно, рабочее тратится впустую.

в различных группах ( качества и т.д.) не интереса у рядовых . Они относятся к формально, и часто таких групп сама собой.

принятие решений. , что информированный может решить , его подчиненные обсуждают и тратят на выяснения информации.

Многие не стремятся к и необходимость участвовать в , вырабатывать какие- решения воспринимают пытку. Им проще ежедневно четко очерченные , когда все и понятно, чем решить проблемы, в они мало понимают.

По вопросам подчиненные имеют достаточной для принятия , поэтому принимаемые могут быть .

На третьем участия сотрудники сознательно блокировать им решения принимать заведомо решения, просто предоставленную им .^[10]

Также на уровне участия руководителя подвергается контролю группы, также может к негативным последствиям -за распыления .

На эффективность с участием работников в (второй и третий участия) существенное оказывает поддержание в назначаемости сверху и снизу (либо ) членов советов, и комиссий. Если члены комитета , то нарушается добровольности и соответственно эффективность программ . Если же члены выдвинуты или сами свои кандидатуры, в таком комитете не оказаться , чье мнение ценно для поставленной задачи.

того, если необходимость реформирования структур, то может оказаться задачей, так партисипативные структуры перестраивать, именно счет большой человеческого фактора. связано с тем, требуется время, члены группы друг к другу и продуктивно работать. же, например, в приходит новый , со своим ситуации и идеями, во всем с мнений коллектива, могут начаться и противоречия, конфликтные . Появится много вопросов, возможна уже начавшихся и все это -за возникающих . Группе потребуется время на , чтобы заново конструктивные отношения.

В случаях имеет внедрять партисипативные ?

Партисипативные типы могут используются в рода организациях от их и отраслевой принадлежности. могут распространяться на часть отдельный уровень в , а могут охватывать и всю организацию. внедрение может как сверху, и снизу путем и последовательного охвата уровня за .

Однако, наибольший дает использование подхода в организациях, слабоструктурированной деятельностью. В деятельности, где жестких алгоритмов, а никогда не одинаковых задач, важно постоянно творческий тонус, максимально хорошо партисипативным управлением. относится, прежде , к научной, исследовательской, , консультативной деятельности.

2. Взаимодействия человека и окружения

2.1 Модель человека и организационного

В настоящее время организации рассматривается важный фактор любого бизнеса. человек, с его , желанием или работать на своих или целей формирует как определенный .

Система отношений -организация представляет взаимосвязанных элементов, порядок взаимодействия (работника организации) и . В процессе деятельности предоставляет работнику ресурсы (материальные, и др.) с целью продукт, который в приносит организации и способствует достижению целей. Являясь организации, человек в условиях сформированных сред: организационно-, социокультурной, институциональной, и других, что существенное влияние экономическое поведения .^[11]

Типы организаций взаимодействию "индивидуум - ":

1) корпоративная организация - социальный тип представляет собой людей, объединенных целью, с максимальной и авторитарностью руководства, узкокорпоративные интересы; выражен приоритет корпорации над индивидуума. Мораль организации основывается лояльности по к организации, послушании и , что чаще приводит корпорацию к бюрократической системе.

2) организация - как тип представляет группу людей, единой целью и совместную деятельность; в от корпоративной объединение проходит добровольной и открытой .

Можно выделять, минимум, пять разных уровней в человека как деятельности и организации (в "человек - организация"):1) - профессия (рабочее , трудовой пост, );2) Человек - человек ( субъекты совместной );3) Человек - социальная (профессиональные и межличностные в трудовом коллективе);4) - организация;5)Человек - (как совокупность , социально-экономических исторической эпохи).

В из этих , очевидно, можно два подуровня: а) и функции (социальные , функции, полномочия, , стандарты и т.п.); б) индивидуальность (, субъект своей ).

Едва ли все стороны людей в системе " - организация" могут и, , должны рассматриваться различные по происхождению, содержанию и механизмам управления и деятельностью людей каждом из уровней и подуровней.

, например, управление (, подразделением, людьми) в воплощается отнюдь как обезличенные и процессы. Управление процессы взаимодействия есть одна сторон деятельности , в которой достаточно проявляется не "человеческий фактор" в , но и неоднозначная индивидуальности человека ( профессионализма, мотивации, индивидуальных особенностей).

поведение человека в может быть с двух позиций:1. С взаимодействия человека с окружением. В этом человек находится в модели.2. С позиции , включающей в себя . В этом случае как целое исходной точкой .

Человек, взаимодействуя с окружением, получает него побуждающие к стимулирующие воздействия.

 под воздействием  сигналов со организационного окружения определенные действия.

, осуществляемые человеком, к выполнению им работ и одновременно определенное воздействие организационное окружение.

В , если исходным в взаимодействия человека и окружения выступает , модель этого может быть следующим образом:

.4. Модель включения в организационное окружение

В модели организационное  включает те организационной среды, взаимодействуют с человеком.  воздействия охватывают спектр возможных , которые могут в себя речевые и сигналы, действия людей, световые и т.п. В модели человек  как биологическое и существо с определенными и другого рода , опытом, знанием, , моралью, ценностями и т.п.  на стимулирующие охватывает восприятие воздействий человеком, оценку и осознанное неосознанное принятие об ответных . Действия и поведение  в себя мышление, , речь, мимику, , жесты и т.п. Результаты  состоят из частей: Первая - то, чего добился для , реагируя на , какие собственные , вызванные стимулирующими , он решил.  - что он для организационного , для организации в на стимулирующие , которые организация по отношению к . ^[12]

Организация как организм, имеющий , преобразователь и выход, с внешним окружением образом, соответствующим и содержанию этого , включает человека элемент организации в организационного и материального между организацией и . В данной модели рассматривается как часть входа и в роли ресурса , который она, с другими ресурсами, в своей деятельности, в системная модель взаимодействия имеет вид:

Рис.5. включения человека в окружение с позиций

Социальные организации  существенную роль в мире. Их :

1. Реализация потенциальных и способностей человека;

2. единства интересов (личных, коллективных, ). Единство целей и служит системообразующим ;

3. Сложность, динамизм и уровень неопределенности.

организация, как социальной структуры - объединение институционального , занимающее определенное в обществе и предназначенное выполнения четко функций.

К существенным социальной организации :

1. Наличие целей;
2. воплощение отношений власти;
3. Совокупность положений (статусов) и ролей;
4. Правила, отношения между ;
5. Формализация значительной целей, задач и .

Важнейшими функциями организации в обществе : интеграция и социализация в систему общественных и социальный контроль ее членов в для них .

2.2 Доверие в организациях

населения, его социальных слоев к преобразованиям является фактором и непременным поступательного развития . Содержание понятия точно раскрыл российский психолог . П.Н. Шихирев. Он , что "потребность в связывается с уязвимостью , неопределенностью, оптимизмом и на лучшее в человеке, побуждающими к . Доверяющий полагается самым на , ожидая, что не обманет, подведет, не морального обязательства отношению к беззащитному и . В свою очередь доверяющего человека берет па обязательство выполнить долг, и это доверие становится -психологической основой прочного и долгосрочного ".

При определении изучения рассматриваемой важно исходить того, что человека к каким- явлениям, действиям, зависит, с одной , от его представлений о добросовестности, и справедливости, а с другой - сложившихся в обществе , структуры социально- ценностей на историческом этапе . С философско-социологической зрения проблему можно рассматривать процесс формирования социальных групп свойственным им восприятием честности, , ответственности, пониманием , адекватности процессов и сложившимся представлениям о происходящего, соответствия и представлений результатам усилий.

Существуют базовые характеристики , которые неизменны любой социальной и могут считаться ценностями. Вместе с каждая социальная так или привносит свое этих ценностей и категорию доверия, из собственного действительности. Поэтому изменения в обществе, представлениям людей общечеловеческих ценностях, пользоваться доверием большинства населения и, , получат поддержку. В же время , ориентированные на интересы, неизбежно подвергаться ранжированию условиям доверия у групп населения. В случае следует о социологическом типе системы доверия.

В международных исследований и ранжирование социально- систем по доверия осуществляется с  индекса доверия,  которым понимается надежности институциональной . Например, определяется инвесторов к государственным и структурам, к соблюдению законов и правил. крупномасштабные обследования, в которых система оценивалась по бальной шкале. "один" соответствовала напряженность проблем, "шесть" - отсутствие -либо сложностей.^[13]

менее важен и менее сложен исследования психологический проблемы доверия. как психологическое личности может при слиянии ряда факторов: данного индивидуума, установок, эмоциональных , предыдущего собственного или опыта поколений, адаптивных личности, уровня развития и т.д. В последнее все большее приобретают ценностные , так или связанные с социальным данной личности, характеристиками, мотивацией и т.п. Доверие возникает, человек уверен в и адекватности процессов и своим ценностным , которые во зависят от социального положения в . Иными словами, выше его статус и больше для самореализации, выше степень к происходящим процессам.

как психологическое человека реализуется в поведении. Любые результаты каких- действий вызывают в доверие к ним и повторении данных с неизбежностью ведут к положительной реакции в поведении индивидуума. , что любое явление исследуется на основе и ошибок и в случае воздействия на может быть с последующим закреплением недоверия к: данному , даже если отрицательное действие случайным. Таким , чрезвычайно важно, новые явления, положительное воздействие социально-экономическое , были с самого восприняты положительно отдельными индивидуумами, и социальными группами. отрицательный опыт закрепиться в сознании , вызывая повторяющееся и устойчивое недоверие.

содержание категории носит наиболее и прикладной характер. в экономике можно на различных . В наиболее агрегированном доверие может рассмотрено на - и макроуровне, т.е. на отдельной организации и в целом. В этом повышение уровня в организациях зависит создания условий положительного решения вопросов качества жизни, под понимаются определенная потребностей работника и их удовлетворения. приводятся показатели трудовой жизни, исследовательской корпорацией " труда Америки".

1.  заработная плата -  плата за труд, справедливо дифференциация оплаты . Рекомендуется учитывать индивидуальной ответственности результаты общего , предусматривать дополнительное за длительный работы в компании.

2.  дополнительных выплат -  работнику и его в случае болезни, а оплачиваемое время в связи с праздниками, , оплачиваемые отпуска получения образования.

3.  безопасности труда и здоровья. Сюда относятся установление продолжительности рабочего , пенсионного возраста и факторы, определяющие права работников.

4.  занятости - обеспечение трудового стажа и работника в своем . Предпринимателям рекомендуется на себя расходов, которые в связи с вынужденной места работы ( профессиональное обучение, ).

5. Развитие способностей - программы повышения и профессионального уровня, , самореализации личности.

6.  интеграция - благоприятный -психологический микроклимат; руководителей и подчиненных, откровенности и доверительности, от предрассудков и людей независимо ранга и положения.

7.  работников в управлении и собственностью, поощрение , выдвижения новых . Осознание работника, деятельность его позитивно влияет развитие общества.

8.  на производстве.  обеспечены права и , вытекающие из принадлежности к организации ( слова, право невмешательство в личную , отсутствие какой- дискриминации и право участие во связанных с работой ).

9. Стиль жизни -  должна быть частью жизни . Графики работы, и сверхурочная работа быть разумно с обязанностями перед , свободным временем, для отдыха и личности.

2.3 Виды и доверия

В развитой экономике отношение к тем или рыночным институтам и управления носит многом привычный и характер, основанный историческом опыте. иной характер складывается в развивающейся экономике. Новизна в развивающейся рыночной первоначально вызывает настороженность. Для доверия требуется много времени и доказательств искренности , добросовестности действий, предпринимаемых шагов и . Как показывает , доверие может сменяться недоверием в случае незначительных . Проблема доверия в большей мере оказывать существенное на характер экономических отношений. В с их усложнением в обществе фактор приобретает все экономический вес.

доверия между партнерами - прямой к снижению совокупных издержек. Справедливость тезиса легко "от обратного", проанализировать современный опыт. Отсутствие между партнерами, населением и коммерческими , между населением и - источник прямых потерь: низкой частных сбережений в , отвлечения средств 100% предоплату, низкого акций большинства , бегства капитала, накоплений и т.д. Имеются отказа предпринимателей прибыльных инвестиционных из-за в устойчивость и предсказуемость государственных программ и актов.

Механизм в экономике так иначе основывается психологии доверия индивидуума и группы , что вызывает более полного природы доверия психологической категории. формирования и укрепления доверия в организации на Рис.6. доверия в системах складываются и развиваются следующим направлениям:

- населения проводимым реформам;

-доверие различным финансово- институтам (банкам, , фондам, кредитным и т.д.);

-доверие государственных власти частным ;

-доверие граждан и государственным регулирующим ;

-доверие частных друг другу;

- между партнерами отношений;

-доверие к руководителям и руководителей к ;

-доверие руководителей к другу;

-доверие структурными подразделениями .

Рис.6. Источники в организации

В каждой доверие должно взаимоотношения между работников и высшим персоналом для реализации установленных . Доверие в коллективе успешной совместной , позволяет сообща сложные вопросы, мнениями, разрабатывать решения. Поддержка высших руководителей благоприятные условия решения стратегических , формирования планов, и проведения в жизнь решений и др.

предпосылками доверия к руководителям относятся характеристики и оценки.^[14]

1.  - репутация честного и своему слову .

2. Компетентность - способность к и правильному принятию , содействующих эффективной предприятия в условиях , а также обладание знаниями и навыками общения, необходимыми выполнения обязательств.

3.  - умение правильно результаты работы и достоинству вознаградить .

4. Честность как отношению к своим , так и к акционерам .

5. Последовательность - надежность, и здравый смысл в ситуациях.

6. Лояльность -  или готовность , поддержать и подбодрить .

7. Открытость - психологическая или готовность делиться с другими и информацией.

Доверие порождает слаженность в коллектива, ускоряет принятия и реализации , усиливает конкурентоспособность . Существенным элементом доверия является важнейший элемент управления, как связь, которая оценить правильность руководителями информации, восприятие работниками. в коллективе снижает кадров, тем сокращая административно- расходы на рабочей силы, и переподготовку персонала.

должно стать принципом взаимоотношений различными структурными компании. Тем устраняется один основных недостатков структур управления, возникают противоречия различными подразделениями, обмену информацией ними и согласованию по решению задач. Доверие друг к другу возможность гибко на требования , адаптироваться к изменяющейся среде. Оно созданию временных для выполнения проектов, состоящих работников различных . Важнейшей составляющей микроуровне является доверие высших друг к другу, как это быстрой выработке , взаимозаменяемости, нацеленности реализацию общих компании.

В условиях экономических связей и договорных отношений важно доверие к партнерам по связям. То и возникают ситуации, предприниматели не чиновникам, а работники - своим руководителям. доверие складывается протяжении определенного и предопределяется либо компании - партнера рынке, либо и устойчивостью договорных , гарантирующих от -либо неожиданностей и в деловых отношениях. отношения компаний к другу находят воплощение в форме и заключаемых контрактов, вносимых в них , сроках и форме контрактов, форме . В странах с развитой экономикой, устойчивой , правовой и культурной отношения между , которые поддерживают партнерские связи, строятся вообще письменных контрактов, основе только договоренностей. При доверительных отношений компаниями партнеры требовать гарантий сделки со третьих лиц. В очередь, гарантии лиц, которыми выступать как институты (банки, компании, пенсионные и фонды и т.д.), так и компании, во зависят от , которой пользуются , запрашивающие данные .

В современных условиях отношения становятся предпосылкой долгосрочных связей, выходят рамки взаимодействия компаниями и начинают влияние на взаимоотношения на .

2.4 Влияние человеческого в интеграции бизнеса

всего влияние фактора в интеграции прослеживается в так называемых круговых организациях, которые относятся к перспективной форме организации (демократичная организация, в которой любой руководитель является субъектом коллективной власти работников). Суть структуры круговой организации состоит в том, что вокруг каждого руководителя формируется совет. Любой совет имеет право привлекать к своей работе сторонних представителей: как руководителей других функциональных подразделений, так и внешних клиентов, общественных представителей регионов, представителей структур по охране окружающей среды.

Наиболее эффективно работают советы, в которых подчинённые формируют самую большую подгруппу, в таких советах подчинённые - наиболее важные члены совета (при включении в совет дополнительных представителей подчинённые участвуют в их выборе). Идеальный корпоративный совет должен состоять из представителей работников всех уровней. При этом высшие должностные лица должны формировать особый совет, который состоит из всех руководителей, отчитывающихся непосредственно перед высшими должностными лицами (точно также отдельно могут создаваться советы подчинённых).

Советы руководителей на низовых уровнях организации должны включать всех их подчинённых. Если в структурных звеньях число подчинённых велико (совет может оказаться неэффективным, если число подчиненных больше десятка), то они могут быть разделены на автономные группы и подгруппы. Каждая группа выбирает лидера, который должен отчитываться перед руководителем низового уровня. Групповой лидер участвует в работе совета, состоящего из лидеров подгрупп, менеджера, перед которым они отчитываются, и всех остальных членов группы. Размер группы зависит от функций, выполняемых работниками, от степени взаимодействия между ними. Например, если все работники имеют одни и те же функции и относительно независимы друг от друга, размер группы может быть достаточно большим; а если функции работников различны и они интенсивно взаимодействуют друг с другом, то группа может делиться на подгруппы, контролируемые отдельными руководителями. В круговой организации руководители являются не только формальными, но и неформальными лидерами, обучающими остальных работников.

Эффективность и качество управления в круговой организации зависит от того, насколько автономны структурные единицы организации и как осуществляется кооперация между ними.^[15]

Для успешной трансформации организаций важно изучить мировой опыт и использовать его применительно к текущей ситуации. Компании должны не имитировать организационные структуры конкурентов, а искать возможности компенсировать свои недостатки или получать конкурентные преимущества в форме, соответствующей стилю работы и ситуации в компании. Компании должны относиться к организационной структуре как к приспосабливающемуся организму, который может реагировать ни изменения ситуации и видоизменяться, реструктуризироваться. Например, компания Gillette имеет как минимум шесть организационных структур. Производство по выпуску лезвий организовано одним способом, производство электроприборов Braun - другим, производство зубных щёток - третьим, потому что изделия меняются, а к разной продукции в разных странах и компаниях нужен соответствующий подход. По мнению главного управляющего Gillette А. Зейна, существует три основных направления, по которым создаются разные типы организации - по функциям, производимому продукту и выполняемой работе. Вопрос состоит лишь в том, чтобы проследить изменение взаимодействия между ними.

Глава 3. Практическая часть. Человеческий фактор в организации на примере «БН-Моторс» АвтоВАЗ Орел

Общая характеристика организации

«БН-Моторс» АвтоВАЗ Орел располагается по адресу: г. Орел, ул.  Московское ш., 142, свидетельство о внесении в Единый государственный реестр: 1081101008581 от 03.11 2006г. «БН-Моторс» АвтоВАЗ Орел является дилерским центром III категории ОАО "АВТОВАЗ".

Дилерский центр находится вблизи жилых районов и оживленных дорог. Фасад выходит на главную дорогу. Подъездная дорога в хорошем состоянии.

Площадка дилерского центра составляет 4000,0м² . Имеются парковки для клиентов и служащих. Площадка для хранения товарных автомобилей огорожена, расположена на территории предприятия и составляет 1500 м ² .

Дилерский центр состоит из существующего производственного корпуса с автосалоном. Корпус одноэтажный прямоугольный размерами в плане 54 х 18 м и высотой 6,0м. Автосалон расположен в производственном здании и имеет размер 12 х 18 м.

Автосалон предназначен для продажи:

автомобилей и оформления документов на них;

запасных частей и аксессуаров.

Выставочные образцы аксессуаров и запасных частей расположены в витринах в демонстрационном зале.

Сервисная зона СТО предназначена для выполнения:

предпродажной подготовки автомобилей;

мойки, технического обслуживания и ремонта автомобилей в гарантийный и послегарантийный период;

ремонта агрегатов и узлов;

антикоррозионной обработки.

Предпродажная подготовка автомобилей - это комплекс работ по выявлению и устранению недостатков и повреждений, возникших в процессе транспортировки и хранения автомобилей, и проведение работ, связанных с подготовкой автомобилей к эксплуатации до момента их продажи, выполняемых на предприятиях, имеющих сертификат соответствия на данные работы и аттестованный персонал.

Предпродажная подготовка является обязательным условием гарантии изготовителя в соответствии с требованиями стандарта по предпродажной подготовке легковых автомобилей ОСТ 37.001.082-82 и перечнем обязательных работ, приведенных в сервисной книжке легковых автомобилей. О факте выполнения этих работ в сервисной книжке должна быть сделана отметка.

Техническое обслуживание автомобилей - это комплекс работ (операций), направленных на предупреждение отказов и неисправностей, обеспечение полной работоспособности автотранспортного средства (агрегата, узла, системы) в пределах эксплуатационных характеристик, установленных изготовителем.

Гарантийное обслуживание автомобилей - это комплекс мероприятий, направленных на создание необходимых условий для нормальной эксплуатации автомобилей в гарантийный период, а также на предупреждение и устранение неисправностей, и выдачу владельцам необходимой информации об автомобиле и условиях гарантии.

Гарантийное обслуживание включает в себя техническое обслуживание в гарантийный период эксплуатации и гарантийный ремонт.

Гарантийный ремонт автомобилей - это комплекс работ (операций), связанных с выполнением гарантийных обязательств изготовителя, направленных на устранение неисправностей, и предназначен для восстановления работоспособности автомобиля в пределах эксплуатационных характеристик. В состав сервисной зоны входят следующие производственные участки и посты: - уборочно-моечных работ размером 6,0 х 7,0 м;

-ТО, ремонта и предпродажной подготовки автомобиля, размером 30 х 18 м;

-ремонт агрегатов и узлов размером 6,0 х 4,0м;

-пост антикоррозионной обработки размером 6,0 х 7,5 м;

-пост сушки днища и закрытых полостей размером 6,0 х 7,5 м;

-пост мойки днища и закрытых полостей размером 6,0 х 7,5 м.

Технологическое оборудование принято по участкам в соответствии с выполняемым перечнем услуг и приводится полностью в прилагаемой "Спецификации технологического оборудования".

Предприятие имеет возможность предложить клиенту дополнительные услуги, одобренные ОАО "АВТОВАЗ". При внедрении дополнительных услуг необходимо руководствоваться:

ОК 002-93 (ОКУН) с изм.1,2,3,4,5,6 принят и введен постановлением Госстандарта РФ 28.06.93г. "Общероссийским классификатором услуг населению (ОКУН);

РД 26000.37.101.0057 "Положением о фирменном техническом обслуживании и ремонте автомобилей на предприятиях сервисно-сбытовой сети ОАО "АВТОВАЗ";

И 3100.25100.00015 инструкцией "Порядок допуска к установке на автомобили производства ОАО "АВТОВАЗ" дополнительного оборудования.

Виды деятельности предприятия. Основными целями деятельности «БН-Моторс» АвтоВАЗ Орел являются:

1.Выполнение государственного заказа по обеспечению инвалидов Орловской области спецтранспортом.

2.Техническое обслуживание и ремонт легковых автомобилей.

3.Оптовая торговля автотранспортными средствами.

4.Предоставление прочих видов услуг по техническому обслуживанию автотранспортных средств.

5.Оптовая и розничная торговля автомобильными узлами, деталями и принадлежностями.

Численность работающих «БН-Моторс» АвтоВАЗ Орел: 42 человека, в том числе производственных рабочих - 21, вспомогательных рабочих - 8, ИТР - 4, служащих - 8, МОП - 1.

Схема 1. Функциональная схема дилерского центра

Человеческий фактор в организации «БН-Моторс» АвтоВАЗ Орел

Как уже говорилось ранее, любая организация создается и управляется людьми. Человеческий фактор в организации трудно переоценить. Взятая для анализа организация - не исключение. На данном предприятии весь процесс производства и управления осуществляется людьми. Представленная схема организационной структуры наглядно показывает влияние человеческого фактора на формирование организации. Во главе организационной структуры стоит директор, с ним согласуются все действия и любая деятельность, осуществляемая в организации. Директор в данном случае является формальным лидером и от его решений зависит финансовое положение организации. Неформальным лидером же является мастер смены, он выдает рабочие задания для подчиненных, решает их личные проблемы, следит за порядком организации и поддерживает благоприятный моральный климат в коллективе рабочих, занятых непосредственно на производстве.

Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с внешним окружением определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс организационного и материального обмена между организацией и средой. В данной организации человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса предприятия, который она, наряду с другими ресурсами, использует в своей деятельности.^[16]

Линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать и помогать в разработке конкретных вопросов. Следовательно, функциональные звенья не могут отдавать распоряжения производственным подразделениям, но тем не менее должны осуществлять всю техническую подготовку производства.

В этих структурах есть попытка избавиться от недостатков функциональных структур. Данная организация основывается не только на выделении отдельных функций руководителя, но и в создании дополнительных структур под руководителем, основанных на линейных схемах управления.^[17]

К преимуществам данной рассматриваемой организации можно отнести:

~Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников.

~Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем.

~Возможность привлечения консультантов и экспертов.

~Однако существуют и некоторые недостатки, к которым можно отнести:

~Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями.

~Недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решение не участвует в его реализации.

Заключение

В данной курсовой работе мы постарались раскрыть актуальность темы человеческого фактора в организации, выявили его влияние на формирование и деятельность организации. Для реализации данной цели нами были решены поставленные задачи. Мы изучили развитие управления человеческими ресурсами, профессиональное управление организацией, поняли, как формируется деловое организационное поведение, рассмотрели модели организационных структур по типу "организация - человек", рассмотрели принципы управления человеческими ресурсами, изучили роль человеческого фактора в управлении, роль лидера в управлении, а также увидели на конкретном примере влияние человеческого фактора в организации «БН-Моторс» АвтоВАЗ Орел.

На современном этапе значительно возрос интерес к человеку, как к главному фактору производства, фактору доходов, повышения производительности труда, как к ценному ресурсу, достоянию организации в конкурентной борьбе. Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, которые воздействуют на взаимоотношения между организацией и её работниками. Это означает что управление персоналом тесно связано со стратегией бизнеса. Стратегия управления человеческими ресурсами исходит из единства целей человеческих ресурсов со стратегией бизнеса.

Уровень и результаты работы организации зависят от качества управления. Современный менеджмент выступает не столько в качестве теории и практики управления, организации управления, процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько как искусство управления людьми.

Главный потенциал любой организации заключен в кадрах. Кадры управления - это ресурс, вложение в человеческие ресурсы, кадровая работа становится стратегическим фактором выживания организации.

Человеческие возможности - главное и определяющие в достижении поставленных целей независимо от формы собственности. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не сможет достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Успех подбора работников гарантирует организации возможности удовлетворения своих потребностей в людских ресурсах. Без людей нет организации.

Библиографический список

1. Акимова, Т.А. Теория организации [Текст]: учеб. пособ. для студ. вузов, обучающихся по спец. "Менеджмент" / Т.А. Акимова. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2015. - 367 с.

2. Баранников, А.Ф. Теория организации [Текст]: учебник для вузов / А.Ф. Баранников. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2015. - 700 с.

3. Иванцевич, Дж.М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления [Текст]: учебник для вузов / Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2015. - 304 с.

4. Калигин, Н.А. Принципы организационного управления [Текст]: учебник / Н.А. Калигин. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 272 с.

5. Латфуллин, Г.Р. Теория организации [Текст]: учебник для вузов / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - СПб: Питер, 2015. - 395 с.

6. Менеджмент в России и за рубежом [Текст]: журнал / учредитель ООО "Финпресс". - 2015, май - № 2. - М.: Финпресс, 2015.

7. Мильнер, Б.З. Теория организации [Текст]: учеб. для студ. вузов, обучающихся по экон. спец. / Б.З. Мильнер. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 480 с.

8. Мильнер, Б.З. Теория организации [Текст]: учебник / Б.З. Мильнер. - 7-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 864 с.

9. Огарков, А.А. Управление организацией [Текст]: учебник / А.А. Очарков. - М.: Эксмо, 2015. - 512 с.

10. Основы менеджмента [Текст]: учеб. для вузов / под ред. Т.Е. Березкиной, Д.Д. Вачугова. - М.: Высшая школа, 2015. - 376 с.

11. Основы социального управления [Текст]: учеб. пособ. / Под ред. В.Н. Иванова. - М.: Высшая школа, 2015. - 271 с.

12. Тронин, Ю.Н. Менеджмент и проектирование фирмы [Текст]: учеб. пособ. Для студ. вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 416 с.

13. Управление персоналом [Текст]: журнал / учредитель ООО "Журнал "Управление персоналом". - 2015, июнь - № 11 (190). - М.: Управление персоналом.

14. Управление персоналом [Текст]: журнал / учредитель ООО "Журнал "Управление персоналом". - 2015, январь - № 1 (203). - М.: Управление персоналом.

15. Управление персоналом [Текст]: журнал / учредитель ООО "Журнал "Управление персоналом". - 2015, апрель - № 7 (185). - М.: Управление персоналом.

16. Управление современной компанией [Текст]: учебник / под ред. Б. Мильнера, Ф. Лииса. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 342с.

17. Цыпкин, Ю.А. Менеджмент [Текст]: учеб. пособ. Для студ. вузов. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 288 с.

Приложение 1

Рис.1. Координация при различных стилях управления

Приложение 2

Рис.2 Различия в принятии организационных решений в традиционной, партисипативной и делегирующей организациях

Приложение 3

Рис.3. Принципиальная схема структуры партисипативной организации

1. Акимова, Т.А. Теория организации [Текст]: учеб. пособ. для студ. вузов, обучающихся по спец. "Менеджмент" / Т.А. Акимова. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2015. - 367 с. ↑

2. Баранников, А.Ф. Теория организации [Текст]: учебник для вузов / А.Ф. Баранников. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2015. - 700 с. ↑

3. Иванцевич, Дж.М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления [Текст]: учебник для вузов / Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2015. - 304 с. ↑

4. Калигин, Н.А. Принципы организационного управления [Текст]: учебник / Н.А. Калигин. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 272 с. ↑

5. Латфуллин, Г.Р. Теория организации [Текст]: учебник для вузов / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - СПб: Питер, 2015. - 395 с. ↑

6. Менеджмент в России и за рубежом [Текст]: журнал / учредитель ООО "Финпресс". - 2015, май - № 2. - М.: Финпресс, 2015. ↑

7. Мильнер, Б.З. Теория организации [Текст]: учеб. для студ. вузов, обучающихся по экон. спец. / Б.З. Мильнер. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 480 с. ↑

8. Мильнер, Б.З. Теория организации [Текст]: учебник / Б.З. Мильнер. - 7-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 864 с. ↑

9. Огарков, А.А. Управление организацией [Текст]: учебник / А.А. Очарков. - М.: Эксмо, 2015. - 512 с. ↑

10. Основы менеджмента [Текст]: учеб. для вузов / под ред. Т.Е. Березкиной, Д.Д. Вачугова. - М.: Высшая школа, 2015. - 376 с. ↑

11. Основы социального управления [Текст]: учеб. пособ. / Под ред. В.Н. Иванова. - М.: Высшая школа, 2015. - 271 с. ↑

12. Тронин, Ю.Н. Менеджмент и проектирование фирмы [Текст]: учеб. пособ. Для студ. вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 416 с. ↑

13. Управление персоналом [Текст]: журнал / учредитель ООО "Журнал "Управление персоналом". - 2015, июнь - № 11 (190). - М.: Управление персоналом. ↑

14. Управление персоналом [Текст]: журнал / учредитель ООО "Журнал "Управление персоналом". - 2015, январь - № 1 (203). - М.: Управление персоналом. ↑

15. Управление персоналом [Текст]: журнал / учредитель ООО "Журнал "Управление персоналом". - 2015, апрель - № 7 (185). - М.: Управление персоналом. ↑

16. Управление современной компанией [Текст]: учебник / под ред. Б. Мильнера, Ф. Лииса. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 342с. ↑

17. Цыпкин, Ю.А. Менеджмент [Текст]: учеб. пособ. Для студ. вузов. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 288 с. ↑