Человеческий фактор в управлении организацией (Роль человеческого фактора в системе разработки и принятии управленческих решений)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования.  Известно, что в современном мире бизнес стремительно развивается, поэтому нередко  предприятие сталкивается с конкурентами на рынке. К тому же конкуренция продолжает усиливаться, что вынуждает предприятие предпринимать конкретные меры  для выживания.  В этой связи главным направлением любой организации становится стремление выстоять в условиях острой конкуренции и оставаться востребованной в течение длительного времени. Принятие управленческих решений является основной функцией управления организацией. . Решения по управлению организацией принимаются конкретным лицом или группой лиц. Поэтому на принятие решений влияние оказывает человеческий фактор. Без принятия управленческих решений функционирование любой организации-предприятия или учреждения невозможно. От принимаемых решений зависит будущее организации.

Поэтому, в данной ситуации важны такие механизмы, которые позволили бы организации держаться, как говорят, на плаву. И немалую роль здесь играет руководитель-менеджер. От его видения ситуации, профессионализма зависит выполнение стратегических задач организации. Он, прежде всего должен обладать определенными умениями и навыками в своей деятельности. Он должен обладать способностями мыслить интуитивно чувствовать ситуации, предвидеть возможные рисковые моменты, обладать аналитическими способностями, быть прагматиком, уметь прогнозировать будущее и принимать конкретные оправдывающие себя решения. Безусловно добиться такого состояния нелегко, здесь следует обладать волевыми качествами, быть готовым к определенным переменам. Хорошо зная внешнюю и внутреннюю среду организации, менеджер в состоянии использовать ее как мотивирующий фактор успеха в своей деятельности. Ведь не секрет, что внутренняя и внешняя среда организации предъявляет современные подходы и требования к позиции менеджера и его возможности управлять процессом. Он должен быть готовым к любым нештатным ситуациям.

Целью работы является определение выявления путей повышения совершенствованию системы разработки и принятия управленческих решений на предприятии.

Достижение поставленной цели обуславливает необходимость решения следующих задач

• рассмотреть теоретические аспекты использование человеческого фактора в разработке управленческих решений;
• провести анализ деятельности персонала с целью выявления проблем управления;

Объектом исследования было выбрано ООО "СП МЕЩЕРА".

Предметом исследования являются анализ и выявления путей повышения роли человеческого фактора разработке и принятии управленческих решений на предприятии.

При написании работы была использована научная, учебная и специальная литература по теме исследования, а также документация предприятия.

В процессе выполнения работы применялись методы экспертных оценок, технико-экономического анализа; компьютерные программы Microsoft Word, Microsoft Excel, Microsoft Visio.

ГЛАВА 1 РОЛЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В СИСТЕМЕ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1. Человеческий фактор в процессе принятия решений

Быстрое изменение внешних и внутренних условий функционирования организации требует перестройки в подготовке менеджеров к работе в новых условиях.

Нам известно, что любая фирма, организация, предприятие испытывает вполне закономерную потребность в постоянном повышении производительности труда. Именно производительный труд дает возможность организации осуществить свою стратегию и тем самым выполнить свою миссию. Производительность труда в свою очередь также способствует повышению мотивации работников за счет повышения уровня их заработной платы. А это значит, что материальная заинтересованность является главным козырем в стабильности предприятия или организации. Минимизируется текучесть кадров, затраты на повышение квалификации работников оправдываются. Поэтому повышение производительности труда, процветание предприятия или организации , а равно и улучшение жизни своих работников обеспечивается руководителями любого уровня. Именно руководитель, фирмы, организации не только определяет цели ставит задачи, ни \умело планирует всю работу, учитывая все нюансы. Для повышения эффективности деятельности организации важно все: и снижение перегрузок в работе сотрудников, обеспечение морально-психологического климата, обеспеченность каждому работнику получения чувства удовлетворенности от своего труда. А это достигается только благодаря личностным качествам руководителя. Умению руководить надо учиться. И руководитель просто обязан знать основы руководства. Личные качества руководителя позволяют ему быть авторитетным в коллективе. А автритет завоевывается не сразу. На любого руководителя прежде всего обращают внимание как на человека уверенного и порядочного. Кроме того руководитель должен обладать и такими личностными качествами как честность и справедливость. Изворотливый, не отвечающий за свои слова руководитель никогда не получит поддержки в коллективе. Что касается руководителя как дисциплинатора, то справедливость с его стороны как в смысле поощрении, так и в смысле наказания должны правильно восприниматься и поддерживаться коллективом. Современный руководитель должен быть энергичным, любознательным, умеющим адекватно вести себя в любых стрессовых ситуациях.

Однако на современном этапе этого становится недостаточно.

Мало обладать выше перечисленными качествами для развития фирмы. Внешняя « оболочка» руководителя может быть обманчивой. Уважение к окружающим и любознательность не сыграют своей роли, если руководитель будет профессионально не подготовлен к своей миссии. Если руководитель не будет в смысле профессионализма знать назначение, стратегию вверенного ему подразделения, то он не сумеет организовать коллектив на производительный труд. Не обладая соответствующими умственными способностями, не умея анализировать сложившуюся ситуацию руководитель не выполнит те задачи, которые стоят в качестве основных в организации. Только тот руководитель, который способен брать на себя ответственность за принятие любого решения, касающегося деятельности организации и за его выполнение, а не перекладывать это на плечи своих подчиненных , способен вывести организацию из рисковых ситуации и пережить с коллективом момент кризиса.

В процессе управления производственной системой непрерывно возникают ситуации, когда руководители различных уровней (от мастера до министра) сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных вариантов действий. Выработка и принятие решения – узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат управленческой деятельности. Процесс принятия определенных управленческих решений в современном менеджменте занимает свою исключительную нишу. Среди множества проблем управленческих дисциплин, и менеджмента в частности, важнейшими, как ни странно, являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия. Решение — это всегда выбор альтернативы. К решениям относится как малозначащий выбор одежды для работы или меню второго завтрака, так и выбор места работы или спутника жизни. Хотя зачастую альтернатив множество, почти все каждодневные решения мы принимаем без систематичного продумывания. Что касается других решений, например, о том, куда направиться жить после окончания университета, или какой стиль жизни удовлетворил бы нас, то мы принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы.^[1] Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания определенным решениям. Однако в управлении принятие решения более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Что еще важнее — управленческие решения могут сильно влиять на поведение и жизнь многих людей.

Решение относится к числу творческих операций в технологии управленческих работ. С одной стороны, по содержанию – это логико-мыслительная деятельность, выполняемая преимущественно руководящим персоналом. С другой стороны, решение – это эмоционально-психологический акт. Как никакой другой вид управленческой работы, решение обусловлено психофизиологическими чертами личности руководителя. Наконец решение выступает как управленческая процедура, следовательно, должна быть тщательно организована, регламентирована с помощью правовых норм.

Проблема выбора не является чисто академической. Она имеет весьма серьезное прикладное значение, которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующих решения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Поэтому процесс принятия решений – центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных, объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов.

В работе проанализированы особенности моделирования, типы используемых моделей и некоторые широко используемые методы принятия решений, а также методы прогнозирования, применяемые в рамках науки управления.

Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Основное, что должно заботить менеджера — не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение — это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Любое управленческое решение в менеджменте является связующим элементом, поскольку его принятие выступает составной частью любой управленческой функции. Таким образом, чтобы понять всю суть этого сложного процесса, необходимо поэтапно рассмотреть его стадии, или фазы. Для детального анализа процесса принятия управленческого решения, что будет целесообразнее познакомиться вначале с их видами, а затем и моделью и методами его принятия и дальнейшей реализации.

1.2. Управленческое решение как волевое действие субъекта управления

Управленческое решение— это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

• Что делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворять, либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности)?

• Как делать (по какой технологии)?

• С какими производственными затратами делать?

• В каком количестве?

• В какие сроки?

• Где (место, производственное помещение, персонал)?

• Кому поставлять и по какой цене?

• Что это даст инвестору и обществу в целом?

УР можно сравнить с дирижером, в ведении и под контролем которого находятся все другие решения.^[2].

Поэтому роль и значение человеческого фактора в данном случае как никогда важны.

Процесс подготовки и реализации УР является ответственным, требующим использования теоретических и методических разработок отечественных и зарубежных ученых, а также накопленного и систематизированного практического опыта.

УР— это волевое действие субъекта управления, основанное на знании и понимании объективных законов функционирования предприятия или организации. Зная законы управления руководитель определяет цели, задачи, программы, а также пути достижения поставленных целей. УР составляет основу процесса управления. Управленческие решения, идущие от руководителя могут иметь фрагментарный характер, но каждое из них вместе взятое ведут к достижению поставленной цели.^[3] В рамках предприятия или организации руководителю приходится принимать все типы решений. Поэтому от инициатора общего УР требуются хорошие знания и в технологических областях, а возможно, и в биологических. Например, главный врач поликлиники обязан принимать и УР, и решения, связанные с техническим обеспечением, и решения в медицинской области на консилиумах, при операциях и т.д.

Требования к управленческим решениям:

- выполнимость

- своевременность

- оптимальность

- законность

- полномочность

- справедливость

- непротиворечивость

- простота

- краткость

- ясность изложения

Управленческое решение - выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью^[4].

Цель управленческого решения — обеспечить движение к реализации поставленных перед организацией задач.

Характеристики управленческих решений:

- временной горизонт

- обратимость

- эффект воздействия

- периодичность

- соответствие "ценностям"

Виды управленческих решении:

- по степени новизны — запрограммированные, незапрограммированные

- по подходам к принятию — интуитивные, основанные на опыте, рациональные

- по масштабам воздействия — общие, частные

- по времени действия — стратегические, оперативные

- по прогнозируемым свойствам — с определенным результатом, с вероятным исходом

- по количеству критериев — однокритериальные, многокритериальные

- по направлениям воздействия — внутренние, внешние

- по глубине воздействия — одноуровневые, многоуровневые

- по способу принятия — индивидуальные, коллективные

Процесс принятия управленческого решения проходит в несколько этапов. На каждом из них роль специалиста, обладающего определенной суммой знаний невозможно умалить. Здесь на помощь профессиональным качествам приходят личностные качества руководителя подразделения.

Стадия 1.Признание необходимости решения: - восприятие и признание проблемы - интерпретация и формирование проблемы - определение критериев успешного решения проблемы

Стадия II. Выработка решения: - разработка вариантов решения - оценка вариантов - выбор вариантов решения

Стадия III. Выполнение решения: - организация выполнения решения - анализ и контроль выполнения решения - обратная связь и корректировка

Алгоритм принятия управленческого решения (интерпретация А. Чернявского)

1. Подготовка решения

-выявление и анализ проблемной ситуации

-формирование целей

-оценка времени и ограничений

-выявление и рассмотрение альтернатив

-предварительный выбор приемлемых альтернатив (основного и запасного решений)

2. Принятие решения

- оценка альтернатив со стороны лица, принимающего решение

- выбор и принятие решений (основного и запасного)

3. Реализация решения

- определение порядка, сроков и методов выполнения решения, мотивации исполнителей

- определение исполнителей и доведение до них решения для выполнения

- обеспечение исполнителей ресурсами и полномочиями

- организация контроля выполнения решения

4. Анализ эффективности решения

- учет, контроль и анализ выполнения решения

- определение эффективности решения

и двух решения: и запасного.^[5]

Соответственно исполнителям также доводятся два задания: основное и запасное. При невозможности выполнения основного задания из-за сбоев в производстве (что характерно для отечественной практики управления) исполнители немедленно переходят к выполнению запасного задания.

Рассматриваемый способ принятия и реализации решения имеет несколько преимуществ:

1) исполнители имеют возможность и время на обдумывание способов выполнения обоих заданий (основного и запасного);

2) при сбоях в производстве из-за несвоевременной поставки материалов, отсутствия электроэнергии и прочего руководитель не теряет времени на выработку нового решения;

3) поскольку исполнители не теряют рабочего времени на получение нового задания, производительность их труда повышается на 25-30 %.

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Основные направления разработки и принятия управленческих решений по совершенствованию производственной деятельности

Проблема организационного обеспечения деятельности орга­низации является одной из основных в разработке управленче­ских решений. Каждая организация — от маленькой ремонтной мастерской до крупной промышленной корпорации — имеет ор­ганизационную структуру. В каждой структуре работают люди. Структура как состав и взаимосвязь звеньев в системе управления может создавать комфортные усло­вия работы или, наоборот, трудности в своевременном получении необходимой информации, в налаживании коммуникаций, может дублировать или «терять» необходимые полномочия и многое другое, что способствует жизнедеятельности организации. Имен­но структура предопределяет прохождение операций по разработ­ке, принятию и реализации управленческих решений.

Каждая структура управляема. А это значит, что во главе ее должны стоять опытные, грамотные в профессиональном отношении люди, способные решить главную стратегическую задачу на должном уровне. Поэтому их знания, опыт, высокий профессионализм является залогом успеха.

Известно, что между подразделениями необходимо устанав­ливать взаимодействия для согласования различных вопросов, что появляются сложные потоки документальной информации. И здесь человеческий фактор как никогда важен. Поэтому столь важно формировать такую организационную структуру, которая свела бы к минимуму возникающие пробле­мы. Это повысит оперативность подготовки управленческих ре­шений, сократит потоки документов и поможет разработать адекватные процедуры принятия решений.^[6]

Созданию эффективной структуры посвящено много работ зарубежных и российских исследователей. В общем, все разрабо­танные методики организационного структурирования исходят из разделения процесса управления на отдельные задачи с после­дующей координацией действий по их решению.

Несмотря на огромное количество публикаций о разработке, совершенствовании и развитии процессов структуризации (рест­руктуризации), идеального способа построения эффективной структуры пока не найдено.

Рассмотрим некоторые способы разработки структуры, осно­ванные на функционально-производственной технологии.

Структуризация управления проходит следующие этапы: ана­лиз характеристик организации как системы; определение функ­ций, раскрывающих содержание процесса управления; учет функ­ций и цикла разработки решения.

Анализ характеристик организации как системы позволяет оп­ределить и сформулировать доминирующие функции управления объектами, выявить их содержание и тем самым указать на основ­ные виды управленческой деятельности (нередко их называют специальными функциями): управление производственными про­цессами, финансами, маркетингом, сбытом продукции.

Определение функций, раскрывающих содержание процесса управ­ления любой конкретной организации, проводится в соответствии с общими функциями: планирования, организации, координиро­вания, мотивации и контроля.

Содержание цикла разработки решения представляет собой по­следовательное и комплексное осуществление разработанных и распределенных специальных функций управления в соответст­вии с подготовкой, принятием, внедрением, контролем и оцен­кой принятого управленческого решения.^[7]

В зависимости от конкретных целей разработки решения, функции цикла решения могут осуществляться разными подраз­делениями (дезагрегированно, в соответствии с принятой струк­турой и полномочиями), одним подразделением (отдел стратеги­ческого развития) или укрупненными (например, отдел стратеги­ческого развития совместно с планово-экономическим отделом). В зависимости от типа управленческого решения в одном подраз­делении (нескольких) может осуществляться один этап процесса его разработки (подготовка) или два (подготовка и принятие, принятие и оценка и др.).

1. Разработка стратегической цели организации осуществляется высшим руководством на основе проведенных исследований пер­спективы развития продукта и организации в целом. Цель должна включать информацию о продукте и системе в целом.

2. В соответствии с разработанной стратегической целью и производственными возможностями устанавливается ассорти­ментный набор продуктов. При большом количестве продуктов определяются: порядок, сроки выведения на рынок и вся сопро­вождающая нормативная документация.

3. Формируются подцели на основе прогнозируемых измене­ний внутренней и внешней среды предприятия (или его подразде­лений, если предприятие большое). В них отражаются главные требования к продукту (иногда они выступают в качестве ограни­чений на свойства продукта или потребностей в дополнительной организации обеспечения качества); определяются взаимосвязи с поставщиками, посредниками, клиентурой; делается прогноз деятельности конкурентов. Выясняются также внутренние потребности, мотивация и стимулирующие факторы подразделений предприятия.

4. Сформированное на предыдущих этапах «дерево целей» пе­рерабатывается в «дерево функций». Для каждого из этапов жиз­ненного цикла (от разработки идеи, вывода на рынок и до про­цесса «умирания», вывода с рынка) каждого продукта или ассор­тиментного набора должны быть разработаны подробные планы действий, которые необходимо предпринять в случае изменений (осуществляются на основе общих и специальных функций).

5. Проводится декомпозиция функций по структурным эле­ментам, определяются взаимосвязи между структурными элемен­тами по обеспечению производства продукта в условиях измене­ний; конструируется организационная структура, обеспечиваю­щая эффективность функционирования всех элементов системы.

6. Определяется управленческий цикл (его продолжительность, параметры для контроля и внесения изменений), проводится со­гласование общего процесса управления с деятельностью всех подразделений.

7. Разрабатывается наиболее эффективный путь делегирова­ния полномочий, распределяются права, обязанности и ответст­венность за разработанные и принятые решения, указываются лица, принимающие решения, и их статус.

Другой подход к структуризации процесса разработки управ­ленческих решений основан на использовании технологии про­граммно-целевого управления (когда приоритет программы может повлиять на структуру организации, ранее принятые це­ли и программы, изменить используемую ранее технологию). Такие технологии разработки управленческих решений харак­терны для крупных организаций, ориентированных на измене­ния рынка.

Прогноз организационной модели и разработки структуры це­лей на высшем уровне руководства формируется в два этапа: пер­вый — формирование первоначального варианта (вариантов) структуры целей и функций, второй — оценка, анализ, корректи­ровка или выбор наилучшего варианта структуры из числа разра­ботанных на первом этапе.

На этапе формирования первоначального варианта структуры целей и функций возможны два случая: разработка целей и функ­ций высшим руководством (это, как правило, наиболее общие це­ни и функции) и разработка целей и функций как предложений, предлагаемых исполнителями («снизу»). Это могут быть и параллельные процессы.

Обычно на уровне высшего руководства для разработки целей используются сферы, вид, структура деятельности, а затем уже используются некоторые признаки, уточняющие формы деятель­ности с учетом особенностей производства и существующей орга­низационной структуры.^[8]

В реальной практике в качестве таких оценок используют: единство признака структуризации в пределах уровня иерархии (позволяет руководителю этих подразделений быстро реагировать на изменения) и мнение руководителя (обычно на высоких уров­нях) для того, чтобы впоследствии выбранные им классификато­ры помогали в управлении.

Практика показала особую важность последнего высказыва­ния. Включенный в процесс разработки руководитель на началь­ном этапе может заранее сформировать такие требования к струк­туре, которые помогут реализовать его личностные качества.

Наряду с такими качественными оценками (требованиями це­лостности) можно использовать и количественные. Например, коэффициент целостности рассчитывает оценку степени центра­лизации управления, а коэффициент связности — для степени использования элементов структуры в целом (предложенные к рассмотрению в информационном подходе к разработке управ­ленческих решений). Тогда оценка этих коэффициентов поможет сделать окончательный вывод и выбрать желаемую степень цен­трализации управления и «свободы» исполнителей.

Когда принята определенная структурная организация и соот­ветствующее «дерево целей», необходимо решить еще одну зада­чу — создать модель принятия управленческих решений.

Под принятием решений понимается установленный в органи­зации в соответствии с ответственностью и властью порядок при­нятия управленческих решений. Этот процесс чаще всего отражает­ся в уставе, положении об организации, подразделении, отделе и является одним из способов реализации административной вла­сти.

Нередко сама административная власть отождествляется с полномочиями (ответственностью и правом) принятия решений.

В процессе установления уровня и объема ответственности намечается степень ответственности каждого руководителя и соз­дается определенный «лабиринт ответственности».^[9]

Разрабатывая лабиринт ответственности, можно использовать ряд объективных закономерностей между объемом администра­тивной власти и численностью занятых (исполнителей).

1. Степень непосредственного административного воздейст­вия снижается с ростом числа занятых (исполнителей).

2. Степень непосредственного административного воздейст­вия снижается с увеличением временного горизонта плана (важно для решений, связанных с развитием организации).

3. Степень непосредственного административного воздейст­вия на подчиненных снижается с ростом числа противоречивых целей (важно при определении уровня детализации решения в ус­ловиях неопределенности).

4. В любом случае есть хорошее правило: «Остановись — огля­нись — прислушайся».

5. Ясная политика и общие задачи повышают степень админи­стративного воздействия.

Эти закономерности важно знать при определении структуры.

Но разработка структуры основывается не только на законо­мерностях. Еще до принятия решений можно выявить структур­ные проблемы, воспользовавшись методикой их проектного про­гнозирования. Рассмотрим основные элементы такой методики на примере создания структуры администрации.^[10]

Известно:

1. Список управленческих решений, принятие которых необ­ходимо для реализации поставленных целей.

2. Информационное обеспечение и (или) документы, необхо­димые для принятия управленческих решений.

3. «К» документов обеспечивают «N» управленческих реше­ний.

4. Для принятия управленческих решений требуются такие документы, которые могут оказаться общими, т. е. один и тот же документ используется для принятия нескольких решений.

5. Число групп управленческих решений, которые должны быть в соответствии с этим ограничением сформированы в задачи подразделений.

Требуется: сформировать заданное число групп управленческих решений так, чтобы каждая группа использовала минимальное ко­личество необходимых для подготовки решений документов.

Это очень важная практическая задача, так как ее решение — это повышение эффективности управленческих решений за счет минимизации обработки информации, перегруженности в рутин­ной работе и обеспечения единства распорядительства.

Распределение функций управления по элементам организа­ционной структуры способствует однозначному закреплению управленческих решений (или процедур) за определенными уров­нями управления. Безусловно, здесь должны учитываться и про­фессионализм управленческих работников, и распределение пол­номочий по подготовке и утверждению управленческих решений. Осуществить такое распределение решений в соответствии с уровнем иерархии и уровнем компетенции — нелегкая задача.

Существуют формальные приемы распределения решений, которые используют типовые структуры управления. В них фиксированы количество и наименование уровней управления, чис­ленность и наименования функциональных подразделений и т. д. Наиболее распространенный подход, когда за основу берут мат­ричную структуру управления, так как ее легче трансформировать в любые другие типы. В результате, когда определены все про­цедуры принятия управленческих решений, итоговым докумен­том является распределение функциональных обязанностей.

2.2. Роль человеческого фактора в разработке проекта по совершенствованию системы разработки и принятия управленческих решений на предприятии

Всеобщее обучение работников принципам бережливого производства к организации своей трудовой деятельности является одним из непременных условий успешного внедрения бережливого производства. Непосредственное обучение всех работников на курсах, проводимых консалтинговыми компаниями, может оказаться накладным, поэтому представляется целесообразным обучить хотя бы несколько человек и использовать их для дальнейшей передачи полученных знаний. Одной из наиболее эффективных форм обучения считается семинар-тренинг, совмещающий изложение теоретического материала с его последующим закреплением в игровой форме. Результативность семинара определяется, прежде всего, тем, насколько качественно он был подготовлен.

Специализирующиеся на проведении обучающих курсов консалтинговые компании, имеют в своем арсенале профессионалов, необходимые технические средства и большую практику обучения. Однако качество внутреннего семинара, при соответствующей подготовке, может оказаться не хуже. Основное внимание следует уделить следующим направлениям подготовки:

- определение цели семинара;

- выбор и подготовка лекторов;

- подбор теоретического материала;

- разработка практических занятий;

- подготовка необходимых технических средств;

- создание неформальной атмосферы мероприятия.

Для того чтобы оценить необходимость обучения принципам бережливого производства, необходимо оценить кадровый потенциал ООО «СП МЕЩЕРА» .

Таблица – Оценка карового потенциала 2017г.

№ п.п	Показатели	Ед. изм.
1	Среднесписочная численность работающих, в т.ч.:	чел.	2262
1.1	основных рабочих	чел.	838
1.2	вспомогательных рабочих	чел.	963
1.3	Руководители, специалисты	чел.	461
2	Среднемесячная зарплата 1 работающего	руб.	18 589
3	Среднемесячная зарплата 1 основного рабочего	руб.	15 992
4	Среднемесячная зарплата 1 вспомогательного рабочего	руб.	15 550
5	Среднемесячная зарплата 1 руководителя, специалиста	руб.	30 048
6	Фонд оплаты труда всего персонала	т.р.	508 095
7	Производительность труда, рассчитанная через произведенную продукцию в учетных ценах на 1 января 2017г.	т.р./ чел	1342,9

Для того чтобы определить количество обучаемых по программе Бережливое производство, необходимо оценить качественный состав ООО «СП МЕЩЕРА» .

Таблица - Качественный состав работников (уровень образования)

Уровень образования	2015 год	2016 год	2017 год
неполное среднее	376	370	118
среднее общее	224	214	733
начальное проф.	1310	1258	238
среднее проф.	1129	1092	880
высшее проф.	178	172	312

Рис - Качественный состав работников (уровень образования)

На предприятии регулярно проходят обучение и переподготовку все категории работающих.

Таблица – Оценка обучения с 2016г. по 2017г.

Категория обучаемых	2015 год	2016 год	2017 год
Всего	1190	956	647
в т.ч. рабочие	140	99	3
в т.ч. руководители	158	64	44
в т.ч. специалисты	892	793	600

Рис. - Оценка обучения с 2016г. по 2017г

Продолжительность программы: 120 академических часов, стоимость обучения 1 690 тыс. руб.

Удобное время занятий: 2-3 раза в неделю по будням.

Выдаваемый документ: Свидетельство об обучении.

В программе:

• систематизация необходимых знаний по основным направлениям работы в области бережливого производства в современной организации;
• в процессе интерактивного обучения слушатели в короткий срок получают систему знаний, умений и навыков, а также средства решения любых возможных ситуаций в своей профессиональной деятельности;
• минимум абстрактной теории, максимум конкретной практики;
• интенсивная работа в малой группе означает глубокую проработку навыков;
• каждый слушатель получит подборку методических материалов по основным разделам курса. Слушатели смогут в своей дальнейшей деловой деятельности вернуться к полученной информации и освежить в памяти изученное;
• возможность пройти индивидуальные консультации специалистов по вопросам управления качеством;
• сильный преподавательский состав - занятия ведут тренеры-практики с большим опытом работы в менеджменте и реальном бизнесе.

В результате обучения слушатели:

• получат необходимые знания и инструменты, необходимые для понимания и внедрения принципов бережливого производства;
• научатся разбираться в технологиях решения практических задач в области бережливого производства;
• воспользуются возможностью обсуждать специфические задачи, стоящие перед руководителем, в кругу равных - коллег, единомышленников, людей, стремящихся к профессиональному развитию и росту.

Более полное использование организацией знаний навыков и умений работников, полученных в результате их обучения, позволяет достаточно быстро окупать инвестиции, направленные на цели бережливого производства. Через обучение предприятие получает возможность повышения способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и к всё более жёстким требованиям рынка. Обучение позволяет не только сохранить и распространить среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, но и пропагандировать новые подходы и ориентиры в области эффективного управления производством по принципам бережливого производства.

Заключение

Таким образом, в качестве основного фактора успеха любой организации является эффективное управление человеческими ресурсами. Именно грамотная, постоянно контролируемая внутренняя среда, в которой реализуется трудовой потенциал, получают развитие способности персонала, его обучение выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха.

Человеческий фактор в управлении организацией играет ведущую роль. Именно от умения руководителя анализировать, моделировать, принимать адекватные решения, умения управлять людьми зависит в конечном счете успех компании, выполнение ей своей миссии.

Как нам видится, именно обновление процесса обучения призвано сегодня подготовить таких руководителей-управленцев, которые были бы способны решать стратегические задачи и тем самым обеспечить наиболее высокий уровень функционирования предприятия и повышение его авторитета на современном рынке.

Современная система подготовки менеджеров предусматривает возможность и необходимость усиления качественной составляющей. Современный специалист-менеджер должен обладать большим спектром знаний. Поэтому модульная, профильная подготовка таких специалистов является требованием времени. Многопрофильность менеджера способна не только повысить общий уровень компетенций специалиста, но и позволит выработать у него такие умения и навыки, которые будут соответствовать их реальным проявлениям при выполнении тех или иных стратегических задач организации. Особенно это касается руководящего звена. Руководитель, прежде всего, должен быть стратегом, должен быть менеджером и занимать правильную, с точки зрения менеджмента позицию в решении тех или иных проблем в стратегическом решении и проектной деятельности.

Мы знаем, что опытный, обладающий профессиональными знаниями руководитель пользуется не только авторитетом у подчиненных, но и может оказывать профессиональное решающее влияние на результаты деятельности предприятия. Только ответственный, добросовестный, умный, понимающий, знающий дело руководитель не всегда может обеспечить выполнение стратегии предприятия. А это значит, что он в некоторой степени может тормозить выполнение главной стратегической задачи. Миссию предприятия может обеспечить только руководитель, обладающий знаниями и навыками, отвечающими современным требованиям. Потому сегодня и актуальна проблема подготовки менеджеров для успешной работы любой компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. -М.,: Альпина Бизнес Букс, 2016.
2. Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Машина, которая изменила мир.-М.: Попурри, 2017.
3. Тайити Оно. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства. — М: Издательство ИКСИ.
4. Паскаль Деннис. Сиртаки по-японски: о производственной системе Тойоты и не только. — М. Издательство ИКСИ, 2017 .
5. Ясухиро Монден. Система менеджмента Тойоты. — М. Издательство ИКСИ, 2017.
6. Лайкер Джеффри. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира -М.,: Альпина Бизнес Букс, 2015.
7. Морозов А.А. Экология человека, компьютерные технологии и безопасность оператора. // Вестник экологического образования в России. - 2013, № 1. – С. 13-17.;
8. Оценка обучающих программ: Практическое пособие. - М.: «Грошев Дизайн», 2017 г., - 116 с.;
9. Хоббс Д. П. Внедрение бережливого производства: практическое руководство по оптимизации бизнеса. — Минск: Гревцов Паблишер, 2017.
10. Вебер, М. Бизнес-вычисления: практика расчета основных показателей; ОМЕГА-Л, - 2014. - 143 c.
11. Волков А.И., Птускин А.С. Проблемы и перспективы управления стоимостью бизнеса на основе сбалансированной системы показателей // Российское предпринимательство. — 2013. — № 24 (246). — c. 41-47.
12. Джеффри Марк Маркетинг, основанный на данных. 15 ключевых показателей, которые должен знать каждый; Манн, Иванов и Фербер - Москва, 2013. - 563 c.
13. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Инновационный подход к сбалансированной системе показателей // Российское предпринимательство. — 2015. — № 6 Вып. 2 (161). — c. 86-90.
14. Золотые страницы. Лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей; Олимп-Бизнес - Москва, 2016. - 416 c.
15. Исаев Д.В. Концептуальное проектирование системы управления по ключевым показателям // Российское предпринимательство. — 2015. — № 3 Вып. 1 (154). — c. 58-62.
16. Кайль В.В. Возможности использования сбалансированной системы показателей на российских предприятиях // Российское предпринимательство. — 2013. — № 10 (232). — c. 65-70.
17. Кандалинцев В. Г. Инновационный бизнес. Применение сбалансированной системы показателей; Дело АНХ - Москва, 2016. - 168 c.
18. Кандалинцев В. Г. Инновационный бизнес. Применение сбалансированной системы показателей; Издательский дом «Дело» РАНХиГС - Москва, 2014. - 198 c.
19. Каменова М., Громов А., и др.; Под ред. Каменковой М.С. Моделирование бизнеса. Методология ARIS. – М.: Серебряные нити, 2015. – 213с.
20. Каплан Роберт, Нортон Дейвид Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию; Олимп-Бизнес - Москва, 2013. - 314 c.
21. Льюис К.Д. Методы прогнозирования экономических показателей.; Книга по Требованию - Москва, 2012. - 134 c.
22. Титоренко Г.А. Автоматизированные информационные технологии в экономике. – М.: Компьютер, ЮНИТИ, 2008. – 321 с.

1. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 2016. , с.176 ↑

2. Вумек П., Джонс Т. производство. Как от и вашей компании. -М.,: Букс, 2016. ↑

3. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 2016. - с.219 ↑

4. Исаев Д.В. по // предпринимательство. — 2015. — № 3 Вып. 1 (154). — c. 58-62. ↑

5. Джеффри. Дао Toyota: 14 мира -М.,: Букс, 2015. ↑

6. Тайити Оно. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства. — М: Издательство ИКСИ. ↑

7. Монден. Тойоты. — М. ИКСИ, 2017. ↑

8. Вебер, М. Бизнес-вычисления: практика расчета основных показателей; ОМЕГА-Л, - 2014. - 143 c. ↑

9. Смирнов Б.М. Кадровое нововведение в системе управления персоналом. - М.: ГАУ, 2016.- с.116 ↑

10. Морозов А.А. Экология человека, компьютерные технологии и безопасность оператора. // Вестник экологического образования в России. - 2013, № 1. – С. 13-17.; ↑