Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Человеческий фактор в управлении организацией (Сущность влияния человеческого фактора в процессе управления организацией)

Содержание:

Введение

Актуальность курсовой работы заключается в том, что руководители фирм повторяют, что успех предприятия заключен в хороших кадрах. Новейшие технологии, благоприятные внешние и внутренние условия работы, интересные идеи – все это не позволит добиться высокой эффективности работы организации без профессионального подготовленного персонала. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся фактором конкурентоспособности и выживания фирмы.

Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд, тем более с использованием оборудования и ресурсов организации, более эффективен с точки зрения достижения его личных целей.

С усилением тенденций формирования инновационной "экономики знаний" человеческие ресурсы принимают форму системообразующего производственного ресурса, в связи с чем их развитие и мотивация к высокопроизводительному труду становится одной из основных задач менеджмента предприятия, что подчеркивает актуальность темы статьи.

Мотивация трудовой деятельности представляет совокупность движущих сил, побуждающих работника к выполнению определенных действий, направленных на реализацию производственных задач и достижение целей организации. Мотивация труда является ключевым фактором, обеспечивающим качество результатов деятельности персонала.

Объект исследования – ООО «Молторг», предмет исследования - человеческий фактор в управлении организацией, а также управление человеческими ресурсами.

Цель курсовой работы заключается в разработке мероприятий, направлений по совершенствованию влияние человеческого фактора в управлении организацией в ООО «Молторг».

Для реализации данной цели были поставлены основные задачи:

Дать характеристику человеческого фактора в менеджменте;
Рассмотреть человеческий фактор в управлении организацией;
Провести анализ человеческого фактора и мотивации труда в организации;
Рассмотреть предложения по совершенствованию влияния человеческого фактора в управление организацией.

При написании данной работы были использованы современные научные и учебные источники.

Глава 1. Сущность влияния человеческого фактора в процессе управления организацией

1.1 Характеристика человеческого фактора в менеджменте

Несмотря на понимание присутствия человеческого фактора и его существенное влияние на результаты деятельности организации, долгое время требования к управлению людьми не регламентировали данный параметр (за исключением рекомендаций стандартов ISO по обеспечению надежности тандема «человек-машина»).^[1]

Понятие человеческого фактора появилось в управленческом лексиконе достаточно давно, тем не менее, однозначного восприятия этого термина до сих пор не существует, поэтому большинство руководителей рассматривают и воспринимают человеческий фактор на основе собственного образования и личного опыта. В настоящий момент под человеческим фактором рекомендуется понимать любую характеристику (личное качество, особенность, умение), которая присуща конкретному человеку или любому человеку и которая может повлиять на функционирование производства и системы управления.^[2]

В 2015 году в стандарт ISO 9001 были включены требования о том, что одним из управляемых условий по созданию продукции или предоставлению услуг является «осуществление действий по предупреждению ошибок, связанных с человеческим фактором».^[3]

Включение данного требования в стандарты было не просто закономерно, но и необходимо. Основной целью системы менеджмента качества (как и любой другой управленческой системы) является создание условий, при которых риски выпуска и отгрузка потребителю несоответствующей продукции или предоставление несоответствующей услуги сведены к минимуму, а система работает в режиме самонастройки: как по предотвращению появления ошибок и несоответствий, так и по поиску и устранению причин уже проявившихся проблем.

Всего некоторое время назад для приблизительно половины несоответствий, регистрируемых при проведении внешних аудитов, многие организации указывали в качестве причинных их появления «человеческий фактор», «невнимательность исполнителя» и т.п.^[4]

Но ведь система призвана к тому, чтобы не допустить появление таких причин! За редким исключением работники пытаются, если уж не работать хорошо, то, по крайней мере, не совершать ошибок.^[5] Даже если они не являются патриотами своей компании, любая ошибка приводит к психологически некомфортной ситуации («разбору полетов», наказанию, исправлению и переделке работы в ущерб собственному времени), попадать в которую не хочется никому.^[6] Поэтому однозначно можно сказать, что большинство ошибок совершаются людьми из-за того, что сама система позволяет, заставляет или помогает реализации негативных последствий человеческого фактора.

Существует большое количество методик, позволяющих снижать влияние человеческого фактора:

часть из них относится к области управления человеческими ресурсами (например, правильный подбор персонала),
часть является практиками реализации менеджерских функций (мотивация, формирование команды и пр.) , а
часть – это нормирование и регламентация деятельности (правильные понятные и вовремя коммуницированные инструкции).

Одной из таких методик является создание безопасных системы работы (безопасных не только для человека, но и для результатов его деятельности).

Безопасными системами работы считаются все виды документов, которые используют накопленный опыт конкретной организации. Вся информация, включенная в комплекс «безопасная система работы» должны быть доведены до сведения всех работников (собственных и работающих под управлением организации), выполняющих соответствующие виды работ или связанные с выполнением этих работ.^[7]

Новый стандарт ISO 9001:2015 подчеркивает важность понимания всех установленных требований и организацию их выполнения. Все это вместе, выполняемое в определенной последовательности будет способствовать снижению рисков.

В любом случае, снижение влияния человеческого фактора основано на информировании и вовлеченности сотрудников в работы: чем выше вовлеченность и понятней и доступней информация о последствиях тех или иных действий сотрудников, тем менее значительным становится влияние человеческого фактора.^[8] И, кроме того, никто не отменят субъективное противодействие: когда работники предприятия допускают ошибки намеренно из-за возникших кризисных или конфликтных ситуаций в коллективе (умышленно или непреднамеренно), - таком случае требуется тщательная проработка процесса управления персоналом, от этапа правильного подбора персонала, через его адаптацию и постоянный мониторинг.^[9] К сожалению, в настоящий момент практически нет доступной литературы по данной проблематике.

Это связано, во-первых, с тем, что долгое время изучение влияние человеческого фактора носило узкоспециализированный характер (например, изучение влияния человеческого фактора на безопасность) и, соответственно, рассматривалось только как отраслевая проблема направления охраны труда.

Во-вторых, поведение человека менее всего поддается стандартизации даже, если мы говорим об умениях и навыках, а не о стандартных рутинных операциях. В-третьих, сказалась междисциплинарность проблемы, решение которой может быть получено на стыке производственного менеджмента (или менеджмента качества), риск-менеджмента и менеджмента персонала.

Вышеуказанные моменты также отразились на организации обучения в данной области: специализированные программы, включающие рассмотрение влияния человеческого фактора на производственную деятельность и изучение методик снижения этого влияния, появились сравнительно недавно в рамках проведения дополнительной подготовки руководителей разного уровня, сотрудников служб качества и организационного развития, а также специалистов, занимающихся риск-менеджментом.^[10]

Преимуществами такого обучения является не только получение теоретических знаний в различных областях работы с персоналом и системами безопасности, но и обмен опытом специалистов различных организаций, который был приобретен за последние три-четыре года существования требований к управлению человеческим фактором на предприятиях аэрокосмической, атомной, пищевой, медицинской и других отраслей промышленности.

1.2 Значение человеческого фактора в управлении организацией

Мотивация трудовой деятельности представляет совокупность движущих сил, побуждающих работника к выполнению определенных действий, направленных на реализацию производственных задач и достижение целей организации.^[11] Мотивация труда является ключевым фактором, обеспечивающим качество результатов деятельности персонала.

Изучение механизмов побуждения человека к тому или иному действию позволило ученым в дальнейшем сформировать две основные группы теорий мотивации: содержательные (А. Маслоу, Д. Макклелланд, Ф. Герцберг, К. Альдерфер) и процессуальные (Д.С. Адамс, В. Врум, Л. Портер, Э. Лоулер). Основа всех этих теорий состоит в том, что мотивация рассматривается как элемент причинно-следственных связей поведения работающего. Однако во многом результативность мотивирования сотрудников будет зависеть от стиля управления руководителя, что подчеркнуто в "Теории Х" и "Теории Y" Д. Мак-Грегора, а в последующем и в "Теории Z" У. Оучи.^[12]

Мотивационный менеджмент представляет собой деятельность по формированию и поддержанию мотивационного климата предприятия. Под мотивационным климатом следует понимать определенные благоприятные условия выполнения сотрудниками трудовых обязанностей, а также соответствующую модель взаимодействия работника и работодателя, которые позволят наиболее эффективно вовлекать работника в трудовую деятельность.

Мотивационный климат предполагает наличие у персонала предприятия коллективной заинтересованности в достижении целей фирмы и согласия по поводу инструментов ее достижения, т.е., по сути дела, положительную групповую мотивацию работников, основанную на сходных или единых (в идеале) ценностных установках. Комплекс процедур и инструментов мотивационного менеджмента, направленных на формирование благоприятного мотивационного климата, представлен в таблице 1.

Таблица 1

Основные процедуры и инструменты мотивационного менеджмента

Направления мотивационного менеджмента	Характеристика
Формирование и определение мотивационного профиля сотрудников (идеального-оптимального и реального-существующего)	Формирование оптимального мотивационного профиля сотрудников предполагает разработку оптимального мотивационного портрета сотрудника, соответствующего должностным обязанностями каждой конкретной позиции и финансовым возможностям фирмы. Определение реального мотивационного профиля сотрудников предполагает дифференциацию и конкретизацию мотивов, руководящих действиями людей, уже работающих на предприятии. Соотнесение идеального-оптимального и реального профилей позволяет выделить недостатки в существующей системе подбора персонала и управления его мотивацией.
Подбор персонала с учетом мотивационных характеристик	При подборе и отборе персонала важно учитывать не только квалификационные характеристики, но и мотивы кандидатов в контексте их соответствия разработанному идеально-оптимальному мотивационному профилю должности: целесообразнее искать работников, которых устроит содержание труда и условие вознаграждения, чем пытаться адаптировать содержание труда и вознаграждения к запросам работников. Перспективным методом подбора можно признать тестирование по психологическим коэффициентам, включающим коэффициент эмоционального интеллекта EQ (способность человека распознавать эмоции, намерения и мотивацию других людей и свои собственные), коэффициент действия (пассионарности) PQ, коэффициент мышления MQ, что позволяет подобрать работника, способного к ведению наиболее эффективной деятельности в конкретных условиях бизнес-структуры [4, с. 12]. Другим актуальным направлением в рекрутинге может быть использование деловых игр (геймификации отбора): ввиду высокой включенности кандидатов в игровой процесс, стереотипы взаимодействия и поведения стираются, снижается уровень стресса, участник максимально раскрывается, позволяя наблюдателю увидеть его мотивационную специфику и психологические особенности.
Адаптация новых работников к сформированному в компании мотивационному климату	Интеграция новых работников во внутреннюю среду фирмы, предполагающая дополнительное сближение существующего мотивационного профиля работника и оптимального мотивационного профиля, установленного фирмой.
Разработка системы управления мотивацией и стимулирования	Создание комбинации материальных, моральных и социально-организационных стимулов, позволяющих мотивировать работников к наиболее эффективной трудовой активности. Центральными правилами формирования моральных и социально-организационных стимулов управления нематериальной мотивацией являются финансовая обоснованность и уместность ("дай то, что надо, или не давай ничего") [5, с. 253]. Эффективная система нематериальных факторов управления мотивацией персонала позволяет создать максимально благоприятный морально-психологический климат, в определенной степени компенсирующий недостатки комплекса материальных стимулов и ориентирующий сотрудников на самосовершенствование, профессиональный рост и позитивное самовыражение. Вместе с тем, заинтересованность к ведению эффективной трудовой деятельности и профессиональному развитию, как правило, становится системообразующим мотивирующим фактором лишь при достижении определенного уровня благосостояния как в целом в обществе, так и на уровне конкретного индивида. В этой связи только грамотная закладка фундамента из адекватной задачам фирмы системы заработной платы и других финансовых поощрений сотрудников с последующим возведением на этой основе культурной надстройки, предусматривающей своего рода "духовную" мотивацию к труду, позволит предприятию эффективно использовать потенциал человеческих ресурсов.
Мотивационный аудит	Необходимым является постоянный мониторинг результатов функционирования существующей системы управления мотивацией, т.е. проверка соответствия комплекса мер стимулирования, используемых фирмой, целям самой фирмы и ее отдельных подразделений, а также потребностям сотрудников. Важным элементом данного направления мотивационного менеджмента является контроль и постоянный мониторинг изменений мотивационных профилей сотрудников [2, с. 18].

Учет мероприятий по формированию благоприятного мотивационного климата в рамках стратегии предприятия позволит в значительной степени увеличить отдачу от человеческого капитала, которым оно располагает, а также будет способствовать его неуклонному возобновлению и преумножению.^[13] При это теоретические положения всех теорий мотивации должны на практике адаптироваться и трансформироваться с учетом социально-экономической специфики внешней и внутренней среды предприятия.

Велика актуальность управления мотивацией персонала с использованием методов партисипативного управления, открывающего работнику доступ к принятию решений, внесению разнообразных рационализаторских предложений и рекомендаций. Положительная обратная связь, признание ценности каждого работника для компании позволяет сотрудникам ощущать себя партнерами организации и стимулирует подтверждать этот партнерский статус еще более эффективной работой.

Итак, предлагается определять мотивационный менеджмент представляет как системную деятельность по формированию благоприятного мотивационного климата на предприятии с использованием материальных, организационно-структурных и моральных механизмов и стимулов. Системообразующим элементом мотивационного менеджмента является трудовая мотивация, выстраиваемая на основе мотивов - движущих сил, побуждающих работника к выполнению определенных действий.

Мотивационный менеджмент должен быть глубоко интегрирован со всеми системами управления персоналом и предприятием в целом. Основные процедуры и инструменты мотивационного менеджмента включают формирование и определение мотивационного профиля сотрудников (идеального-оптимального и реального-существующего); подбор персонала с учетом мотивационных характеристик; адаптацию новых работников к сформированному в компании мотивационному климату; разработку системы управления мотивацией и стимулирования; проведение мотивационного аудита и контроль трансформаций мотивационных профилей, значимость отслеживания изменений в которых особенно высока: с течением времени могут меняться как цели и задачи развития компании, так и мотивы её работников, ввиду чего необходимым является совершенствование и адаптация мотивационного климата к новым условиям.^[14]

Глава 2. Анализ влияния человеческого фактора в процессе управления организацией ООО «Молторг»

2.1 Характеристика организации

ООО «Молторг» создано в январе 1997 года с целью производства и реализации молочной продукции. Проектная мощность комплекса 45 тонн молока в сутки.

Основная задача ООО «Молторг» - это обеспечение жителей города Дзержинска высококачественными молочными изделиями. Для достижения поставленных целей ООО «Молторг» выделило приоритетные доходные направления развития:

─ внедрение новых технологических линий по производству мороженого;

- развитие розничной торговли молочной продукцией;

- сокращение непроизводительных расходов;

- структурную и технологическую реорганизацию предприятия;

- освоение новых производств;

- расширение ассортимента, улучшение качества производимой продукции;

- удержание уровня цен на достаточно низком уровне.

В настоящее время предприятие представляет собой достаточно крепкий автономно функционирующий хозяйственный механизм, имеющий определенный запас прочности, четкие производственные и инвестиционные программы, слаженный коллектив, способный решить стоящие перед ним задачи.

Руководство предприятия уделяет внимание не только качеству выпускаемой продукции, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику работников предприятия, их уровню образования и профессионализма.

Высокие требования предъявляются в вопросе чистоты и порядка в целом на предприятии, его отдельных подразделениях, производственных и торговых помещениях.

ООО «Молторг» приступило к разработке и введению системы качества на основе международных стандартов «Управление качеством продукции», обеспечивающей контроль качества на всех этапах деятельности предприятия. С этой целью на предприятие создана рабочая группа специалистов под руководством начальника отдела планирования и прогнозирования.

Ежегодным бизнес-планом предприятия определяется порядок, последовательность, сроки и затраты на выполнение взаимосвязанных действий, намеченных на достижение желаемого конечного результата по следующим показателям:

• объем производства в натуральном выражении;

• реализация продукции;

• экономические показатели;

• качество продукции;

• расширение рынков сбыта.

Ценовая политика ООО «Молторг» направлена для достижения следующих целей:

1. стабилизации цен, прибыльности и рыночной позиции;

2. достижение наиболее высоких темпов роста продаж;

3. максимизации рентабельности всех активов предприятия.

Ежегодно готовится приказ о ходе реализации бизнес-плана в текущем году, где подводят итоги достигнутых показателей проведенной работы, в том числе по выполнению организационно-технических мероприятий по качеству выпускаемой продукции и ставятся задачи на следующий календарный год.

На ООО «Молторг» внедрена единая информационная сеть поступления, сбора и обработки информации. Обработка данных и документооборот строится на базе прикладного программного обеспечения MICROSOFT OFFICE XP.

Ведущие наименования продукции, выпускаемой ООО «Молторг», имеют хорошую репутацию среди потребителей, что подтверждается результатами опросов и анкетирования.

2.2 Анализ человеческого фактора и мотивации труда в организации

Как уже говорилось ранее, любая организация создается и управляется людьми. Человеческий фактор в организации трудно переоценить. Взятая для анализа организация - не исключение. На данном предприятии весь процесс производства и управления осуществляется людьми. Представленная схема организационной структуры наглядно показывает влияние человеческого фактора на формирование организации. Во главе организационной структуры стоит директор, с ним согласуются все действия и любая деятельность, осуществляемая в организации.

Директор в данном случае является формальным лидером и от его решений зависит финансовое положение организации. Неформальным лидером же является мастер смены, он выдает рабочие задания для подчиненных, решает их личные проблемы, следит за порядком организации и поддерживает благоприятный моральный климат в коллективе рабочих, занятых непосредственно на производстве.

Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с внешним окружением определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс организационного и материального обмена между организацией и средой. В данной организации человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса предприятия, который она, наряду с другими ресурсами, использует в своей деятельности.^[15]

Линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать и помогать в разработке конкретных вопросов. Следовательно, функциональные звенья не могут отдавать распоряжения производственным подразделениям, но тем не менее должны осуществлять всю техническую подготовку производства.

В этих структурах есть попытка избавиться от недостатков функциональных структур. Данная организация основывается не только на выделении отдельных функций руководителя, но и в создании дополнительных структур под руководителем, основанных на линейных схемах управления.

В управлении персоналом ООО «Молторг» применяются следующие группы методов:

– Административно – организационные методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.

2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

– Экономические методы управления:

1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

– Социально-психологические методы управления:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

2. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с Трудовым кодексом РФ завод самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО «Молторг», утвержденный приказом Генерального директора.

Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников предприятия определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно – хозяйственной деятельности предприятия и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

– должностного оклада,

– доплат,

– премий.

Заработная плата выплачивается в сроки.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором завода на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяются:

– повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

– сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников предприятия установлены следующие доплаты:

– доплата за вредные и тяжелые условия труда – в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

– доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

Снижение премии допускается в следующих случаях:

– причинение материального ущерба предприятию или нанесение вреда его деловой репутации;

– нарушение технологической дисциплины;

– выпуск бракованной продукции;

– нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

– несоблюдение санитарного режима цехов и территории – на 10% при оценке «удовлетворительно».

Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором предприятия и зависит от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

– совершение прогула,

– появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

– распитие спиртных напитков на территории предприятия,

– совершение хищения имущества предприятия.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа Генерального директора предприятия, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения – премия за данный период не начисляется.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, о размере доходов сотрудников предприятия, поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Разделение оплаты труда сотрудников на постоянную и премиальную часть в 2017–2018 годах приведено в табл. 2.

Таблица 2

Анализ фонда оплаты труда ООО «Молторг» в 2017–2018 гг.

Показатель	2017 г., тыс. руб.	2018 г., тыс. руб.	Абсолют. откл. (+,–)	При- рост, %	Структура
Показатель	2017 г., тыс. руб.	2018 г., тыс. руб.	Абсолют. откл. (+,–)	При- рост, %	2017 г.	2018 г.
Оклады	530	665	135	13,5	36,0	34,0
Премиальная часть оплаты труда	945	1290	345	34,5	64,0	66,0
Всего	1475	1955	480	48,0	100,0	100,0

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует также назвать оптимизацию рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и другие.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда.

Используемые ООО «Молторг» социально-психологические методы эффективно осуществляют нематериальное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии проводилось мало мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время. Применяются не совершенные методы управления, распределения и экономического стимулирования которые гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников мало заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

– фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников;

– цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в цехе.

Надо включить в положение о премировании премии за сверхурочные работы, или сформировать специальный фонд поощрения за сверхурочные работы.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «Молторг» так же являются следующие аспекты:

– В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

– В некоторых случаях используется повременная оплата труда, притом, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к снижению производительности труда.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам).

Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи. Рабочее место персонала предприятия должно быть оснащено средствами техники безопасности. Сотрудникам фирмы должны предоставляться такие услуги, как: талоны в спортивные залы, бассейны.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

2. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учетом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.

Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

3. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

4. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.

Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

На основе проведенного исследования системы мотивации персонала ООО «Молторг» можно сделать вывод, что система мотивации персонала предприятия нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

2.3 Предложения по совершенствованию влияния человеческого фактора в управление организацией

Шагом по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами на ООО «Молторг» может стать кадровая психодиагностика.

Кадровая психодиагностика – область психологии, в рамках которой разрабатываются и реализуются методы выявления и измерения индивидуально-психологических особенностей личности-субъекта профессиональной деятельности и трудовых отношений.

Кадровая психодиагностика должна быть направлена на изучение таких качеств работника, которые имеют значение с точки зрения его профессиональной успешности, развития и эффективного межличностного взаимодействия в процессе труда. Индивидуально-психологические особенности личности – динамичная, меняющаяся в процессе жизни и деятельности система. Поэтому их изучение и анализ на химическом предприятии должны строиться с позиции раскрытия потенциала личности для дальнейшего развития.

Необходимо принять решение об использовании в консультационной работе при оценке персонала психологических тестов означает необходимость включения технологической цепочки, состоящей из ряда последовательно реализуемых этапов:

Этап 1 – профессиографический. Осуществляется изучение, анализ и систематическое описание профессиональной деятельности. Результатами такого анализа будут являться:

- профессиограмма – комплексное описание профессиональной деятельности, составленное с учетом выдвигаемых администрацией завода целей (например, профотбор, разработка системы обучения и повышения квалификации, автоматизация технологических процессов и пр.);

- психограмма – список психологических профессионально важных качеств работника, влияющих на его эффективность в процессе достижения профессионально значимого результата.

Этап 2 – критериальный. Результаты анализа трудовой деятельности позволят сформулировать критерии, которые впоследствии могут использоваться при: 1) разработке процедуры профессионального психологического отбора; 2) создании программ адаптации, обучения и развития сотрудников завода; 3) формировании систем материального стимулирования и аттестации персонала.

Этап 3 – технологический. Осуществляется разработка технологии психологического обследования. Под критерии психологической оценки подбираются методики, составляется «тестовая батарея», разрабатывается алгоритм анализа и интерпретации результатов, разрабатываются форма и структура представления результатов.

Конечным результатом психологической диагностики будет являться описание свойств оцениваемого работника – экспертное заключение. Можно выделить два аспекта, существенно влияющих на эффективность его дальнейшего звания. Первый из них имеет содержательный характер с параметрами описания результатов. Второй связан с формой (видом) представления результата.

Параметры описания. При реализации технологического подхода к кадровой психодиагностике существенное значение имеют состав и содержание системы критериев, по которым осуществляется оценка сотрудника (кандидата); структура изложения результатов диагностики; терминология, которая используется для описания. Для того чтобы экспертное заключение могло быть использовано администрацией в качестве основания для принятия кадровых решений, оно должно быть представлено в критериях, совпадающих по содержанию с перечнем свойств (качеств), включенных в психограмму.

Однако применяемые в психодиагностике стандартизированные методики предполагают получение результата в виде баллов по шкалам, содержание которых практически никогда полностью не совпадает с содержанием свойств и качеств, которые требуется оценить (измерить) в рамках практической задачи. Следовательно, существенной становится задача «перевода» промежуточных результатов с языка шкал психодиагностических тестов на язык критериев, на основании которых строится итоговое экспертное заключение. Описанный процесс перевода должен приниматься во внимание и при подборе методик, и при составлении «тестовой батареи». Возможны следующие подходы к преодолению указанных трудностей на рассматриваемом предприятии ООО «Молторг»:

1) использование специалиста-психодиагноста в качестве «черного ящика», в который «на входе» загружаются промежуточные результаты диагностических методик с получением «на выходе» итоговых результатов в структуре и терминах необходимых критериев и психологических качеств. В этом случае консультанту необходимы: а) очень высокая квалификация; б) хорошее знание той профессиональной деятельности, для которой осуществляется профотбор;

2) разработка формального механизма пересчета промежуточных результатов (данных тестов) в итоговые с применением аппарата математической статистики (корреляционный и регрессионный анализ). Такой подход позволяет обрабатывать большой объем информации о результатах оценки при минимальных затратах времени, однако требует серьезной и продолжительной исследовательской работы, существенных затрат на разработку и большого объема данных для верификации. Описанный подход удобен при необходимости многократного решения идентичных задач с большим числом обследуемых при профессиональном отборе кандидатов в организацию. В кадровом консультировании можно использовать четыре основных вида представления результатов диагностики, удобные с точки зрения принятия кадровых решений.

3) Расчет баллов по критериям оценки. Дает информацию о степени выраженности качеств – критериев оценки. Наиболее распространенная форма представления таких данных – «профиль» качеств, представленный в графической или табличной форме. Результаты тестирования в виде баллов по критериям оценки могут эффективно использоваться представителями администрации только при четком и однозначном понимании ими критериев оценки.

4) Результаты ранжирования (рейтинг, место в списке). Поручаются путем сравнения результатов разных людей на основе интегрального (комплексного) балла. Этот способ представления результатов наиболее очевидно представляет положение человека по отношению к другим оцениваемым из данной группы. Он позволяет выбрать лучшего из имеющихся. Однако скрываются индивидуальные специфические особенности отдельного человека, минимизируется возможность анализа его индивидуального стиля деятельности. Кроме того, необходимость использования единого интегрального балла создает технические проблемы при его расчете:

а) определение «вклада» каждого из разнородных по содержанию показателей в общую оценку;

б) определение степени влияния на интегральный балл того или иного диапазона шкалы исходных показателей. В итоге существенно повышается вероятность ошибки со стороны кадрового консультанта и возрастает его ответственность за конечный результат, в связи с чем предъявляются более высокие требования к его квалификации.

3) Результаты категоризации (отнесение к той или иной группе, классу). Такой способ представления результатов представляет собой диагноз в его элементарном варианте («больной» – «здоровый»; «пригоден» – «не пригоден»). В той или иной форме содержит готовое решение, что упрощает использование результата диагностики и в максимальной степени увеличивает ответственность эксперта, а также снимает проблему интегрирования разнородных показателей.

4) Содержательное описание (заключение, портрет, характеристика). Наиболее сложная работа для консультанта, требующая синтезировать имеющиеся у него данные психодиагностики в качественное описание личности. В этом случае ожидается получение целостного «психологического портрета» каждого из оцениваемых. В результатах, представленных таким образом, вероятность технических ошибок ниже, поскольку заключение строится на основе прямого содержательного анализа и описания полученных данных.

Итак, в данной главе были рассмотрены основные методы совершенствования системы управления человеческими ресурсами на рассматриваемом предприятии. Сам процесс управления человеческими ресурсами – довольно сложный и трудоёмкий как физически, так и морально, поэтому просто необходимо помощь психолога – консультанта, который сможет распознать наиболее развитые способности потенциального работника и посоветовать руководителям кадровой службы предприятия на что лучше направить его труд. В мировой практике уже не ново применять различные тестовые задания, кейсы, кроме стандартного собеседования. И поэтому, на данном предприятии необходимо применять такую систему, это поможет как работодателям: повысит эффективность труда, так и работникам: смогут лучше реализовать свои способности и самоутвердится в жизни.

Заключение

Эффективное управление человеческими ресурсами выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Были раскрыты теоретические аспекты стратегии управления человеческими ресурсами.

День ото дня становится все больше организаций, которые осознают, что управление персоналом должно быть интегрировано в общую систему руководства и стратегического планирования. Речь не идет о смене ориентации кадровых служб. Наоборот, утверждается взгляд, что служба персонала должна определять стратегическое направление своей собственной работы, которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления. Учет этих направлений в практической работе позволяет определить возможную организационную структуру службы управления персоналом крупной организации.

В курсовой работе был дан анализ стратегии управления человеческими ресурсами наа предприятии. Была дана общая характеристика организации. Был рассмотрен кадровый аудит предприятия, который включает такие показатели, как численность, возрастной состав, фонд заработной платы работников, систему мотивации персонала.

Было предложено внутрифирменное обучение, которое не достаточно развито на рассматриваемом предприятии. Это проведение различных тренингов и семинаров, которые помогут работникам повысить свой профессиональный уровень, что позволит им эффективнее выполнять возложенную на них работу, в результате – быстрое достижение целей компании и максимизация прибыли за счет снижения временных издержек.

Вторым предложением выступает введение кадровой психодиагностики на предприятии: проведение тестирования для выявления профессиональных особенностей потенциальных работников предприятия и аттестация и подтверждение знаний ранее работающего персонала.

Кадровая психодиагностика – область психологии, в рамках которой разрабатываются и реализуются методы выявления и измерения индивидуально-психологических особенностей личности – субъекта профессиональной деятельности и трудовых отношений.

Так же приводится ряд мероприятий по улучшению стабильности компании на рынке и улучшение информационного оснащения производства.

Таким образом, если применять предложенные рекомендации в комплексе, то кадровая служба издательства повысит свой уровень и уровень работающего персонала, что особенно важно, так как работники рекламных изданий несут большую ответственность не только за себя, но и за мировоззрение и социальное развитие местное население. Поэтому необходимо тщательнее и серьёзнее подходить к процессу выбора потенциальных работников для предприятия.

Список используемых источников

Баронин, С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. – М.: НИЦ ИНФРА– М, 2016. – 160 c.
Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента. В 2– х т.Основы финансового менеджмента / И.А. Бланк. – М.: Омега – Л, Эльга, 2017. – 1330 c.
Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.
Володько, В. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В. Ф. Володько. – Минск: Адукацыя і выхаванне, 2016. – 303 с.
Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: КолосС, 2017. – 246 с.
Всеобщая история менеджмента: учебное пособие / [И. И. Мазур и др.]. – Москва: Елима, 2017. – 776 с.
Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт– Петербург: Питер Пресс, 2017. – 600 с.
Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. – Санкт– Петербург: Питер; Питер Пресс, 2017. – 863 с.
Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c.
Исаченко, И.И. Основы самоменеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. – М.: НИЦ ИНФРА– М, 2017. – 312 c.
Зиновьев, В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2016. – 477 с.
Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов– н– Дону: Феникс, 2016. – 452 с.
Ковалев, В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. – М.: Проспект, 2017. – 544 c.
Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. – М.: Дашков и К, Академцентр, 2016. – 272 c.
Костин, В. А. Менеджмент: учебное пособие / В. А. Костин, Т. В. Костина. – Москва : Гардарики, 2017. – 334 с.
Круи, М. Основы риск – менеджмента / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 390 c.
Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. – Москва: КноРус, 2018. – 499 с.
Маркевич, А.Л. Основы экономики, менеджмента и маркетинга для морских специальностей рыбопромыслового флота / А.Л. Маркевич. – М.: МОРКНИГА, 2017. – 267 c.
Менеджмент: учебник / [С. И. Ашмарина и др.]; под редакцией С. И. Ашмариной. – Москва: Читай!: Рид Групп, 2016. – 572 с.
Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и К, 2017. – 477 с.
Менеджмент: пособие / И. В. Балдин, Г. Е. Ясников. – Минск: БГЭУ, 2017. – 305 с.
Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [А. В. Игнатьева и др.]; под редакцией М. М. Максимцова, М. А. Комарова. – Москва: ЮНИТИ– ДАНА, 2018. – 320 с.
Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. – Москва: КноРус, 2017. – 407 с.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2016. – 672 c.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь. – М.: Вильямс, 2016. – 672 c.
Мясоедов, С.П. Основы кросскультурного менеджмента. Как вести бизнес с представителями других стран и культур: Учебное пособие / С.П. Мясоедов. – М.: ИД Дело РАНХиГС, 2016. – 256 c.
Основы менеджмента: учебное пособие для вузов по специальности «Менеджмент организации» / [Э. М. Коротков и др.]. – Москва: Дашков и К. – Ростов– на– Дону: Наука– Пресс, 2017. – 254 с.
Основы менеджмента: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [Н. Д. Эриашвили и др.]; под редакцией И. В. Бородушко и В. В. Лукашевича. – Москва: ЮНИТИ– ДАНА, 2017. – 270 с.
Основы менеджмента: учебник по специальности «Менеджмент организации» / [А. И. Афоничкин и др.]; под редакцией А. И. Афоничкина. – Санкт– Петербург: Питер, 2017. – 522 с.
Основы менеджмента: учебник для высших учебных заведений по специальности «Менеджмент организации» / А. К. Семенов, В. И. Набоков. – Москва: Дашков и К, 2017. – 553 с.
Попов, В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.Н. Попов, В.С. Касьянов. – М.: КноРус, 2016. – 320 c.
Семенов, А. К. Основы менеджмента: учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. – Москва: Дашков и Кº, 2017. – 575 с.
Теория управления: учебное пособие по специальности «Государственное и муниципальное управление» / В. Г. Игнатов, Л. Н. Албастова. – Ростов – на– Дону: Феникс, 2016. – 478 с.
Управленческие решения: учебник по специальности "Менеджмент организации" / С. Н. Чудновская. – Москва: Эксмо, 2018. – 366 с.

Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c. ↑
Управленческие решения: учебник по специальности "Менеджмент организации" / С. Н. Чудновская. – Москва: Эксмо, 2018. – 366 с. ↑
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2016. – 672 c. ↑
Теория управления: учебное пособие по специальности «Государственное и муниципальное управление» / В. Г. Игнатов, Л. Н. Албастова. – Ростов – на– Дону: Феникс, 2016. – 478 с. ↑
Семенов, А. К. Основы менеджмента: учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. – Москва: Дашков и Кº, 2017. – 575 с. ↑
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь. – М.: Вильямс, 2016. – 672 c. ↑
Основы менеджмента: учебник по специальности «Менеджмент организации» / [А. И. Афоничкин и др.]; под редакцией А. И. Афоничкина. – Санкт– Петербург: Питер, 2017. – 522 с. ↑
Основы менеджмента: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [Н. Д. Эриашвили и др.]; под редакцией И. В. Бородушко и В. В. Лукашевича. – Москва: ЮНИТИ– ДАНА, 2017. – 270 с. ↑
Попов, В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.Н. Попов, В.С. Касьянов. – М.: КноРус, 2016. – 320 c. ↑
Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c. ↑
Баронин, С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. – М.: НИЦ ИНФРА– М, 2016. – 160 c. ↑
Зиновьев, В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2016. – 477 с. ↑
Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов– н– Дону: Феникс, 2016. – 452 с. ↑
Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: КолосС, 2017. – 246 с. ↑
Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 2010. – 492 с., стр.300 ↑