Содержание:

Введение

Менеджмент в общем виде можно определить как систему экономического управления производством, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов управления. К менеджменту относятся теория управления и практические образцы эффективного руководства, под которым понимается искусство управления.

Человеческий фактор - устойчивое выражение, которым обозначают психические способности человека как потенциальный и актуальный источник (причину) информационных проблем, либо проблем управления техникой при использовании этим человеком современных технологий. Решение текущих и перспективных задач любого общества связано, прежде всего, с определяющей ролью человеческого фактора. Человеческий фактор представляет собой главный компонент общественного развития, который образуется посредством участия людей в процессе создания материальных и духовных ценностей, оказания социально необходимых услуг.

Актуальность темы заключается в том, что решающую роль в кадровой политике и стратегическом управлении кадрами человеческий фактор играл всегда, и недооценка его в значительной мере способствовала в дальнейшем проявлению многих негативных тенденций во всех сферах общества.

Целью курсовой работы является изучение человеческого фактора в управлении организацией. Из данной цели вытекают следующие задачи:

• изучить трудовые ресурсы как категорию человеческого фактора производства;
• выявить роль человеческого фактора в менеджменте;
• провести анализ трудовых ресурсов кафе «Кочетова» ООО «ПТК-Сервис»;
• предложить мероприятия на совершенствование системы управления трудовыми ресурсами кафе «Кочетова».

Объектом исследования являются кафе «Кочетова» ООО «ПТК-Сервис». Предметом исследования выступает человеческий фактор и его роль в деятельности организации.

В ходе исследования используются следующие приемы и методы: общенаучный метод теоретического системного анализа, метод группировок, системный анализ, качественный анализ примеров из российской практики управления человеческими ресурсами в организации.

Источниками информации для написания работы послужили базовая учебная литература, теоретические труды ученых в рассматриваемой области, статьи и обзоры в специализированных и периодических изданиях, справочная литература и прочие актуальные источники информации.

Теоретическую основу исследования составили работы таких отечественных и зарубежных специалистов в сфере теории организации и менеджмента.

Практическая значимость курсовой работы обусловлена тем, что проведенное комплексное исследование представляет интерес для работников и специалистов в области менеджмента, так и в любой другой сфере деятельности, а также руководителей предприятий и организаций.

В структурном выражении курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения.

Глава 1. Трудовые ресурсы как категория человеческого фактора производства

1.1. Управление людьми как компонент общего процесса управления

Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее, может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции.

Так, одни авторы в качестве подсистем выделяют техническую, административную (управленческую) и человеческую, или личностно-культурную. Другие в управлении предприятием выделяют две части:

• управление деятельностью;
• управление людьми.

Управление деятельностью складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производимой работы, контроля над выполнением заданий.

Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя как менеджера.

Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников – персонал, получил название управления персоналом (кадрами) [1, С.129].

Понятие «управление персоналом (кадрами)» по смыслу близко к понятию «управление человеческими ресурсами». И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.

Не случайно концепция управления персоналом несколько лет назад стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). А это значит, что сообразуясь со стратегией развития, предприятие как производственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь).

Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест [13, С.27].

Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений.

Это стало аргументом для некоторых ученых при выделении управления человеческими ресурсами в особое направление менеджмента, когда акцентируется внимание на стратегических аспектах решения проблемы трудообеспеченности предприятия, на социальном развитии кадров, в то время как «управление персоналом» рассматривается ими как текущая оперативная работа с кадрами.

На смену широко распространенной практике работы с кадрами, ориентированной на потребление рабочей силы в условиях стабильной занятости, а также жестких организационных структур, приходят новые модели управления, предусматривающие:

• создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;
• использование «пакетов» мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений;
• формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;
• гибкое и адаптивное использование «человеческих ресурсов», повышение творческой и организаторской активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры.

Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются: признание в труде; достижения в труде; содержание труда; ответственность и самостоятельность; возможность профессионального продвижения; возможность развития личности работника.

Рассматривая свою работу с позиций составляющих качества трудовой жизни, работник оценивает имеющиеся у него возможности раскрыть свой потенциал как всю совокупность имеющихся у него знаний, опыта, интеллектуальных, творческих и организаторских способностей. При положительном результате такой оценки формируется мотивационный настрой на высокопроизводительный труд и стабильную работу на предприятии [11, С.78].

Таким образом, новые подходы к управлению кадрами ориентируются не только на решение текущих вопросов и оперативные изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, на планирование повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом, как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития.

1.2. Сущность трудовых ресурсов

Для характеристики человеческого (личного) фактора производства используются такие понятия, как «рабочая сила», «трудовые ресурсы», «личность».

Рабочая сила представляет собой совокупность физических и умственных способностей человека, которые он использует для производства материальных благ и услуг.

По отношению к непосредственному процессу труда она выступает как потенциальная величина, в то время как труд – это функционирующая способность, функционирующая рабочая сила.

Рабочая сила как товар, в отличие от других видов товара, обладает качественной особенностью: ей присуща значительная пластичность, способность активно изменять свои характеристики и тем самым активно влиять на конъюнктуру спроса и предложения. Естественно, каждый человек имеет свой, присущий только ему диапазон товарных характеристик, востребуемых рынком труда. У одних он шире, у других – уже: все зависит от наличных знаний, умений, навыков, т.е. от того, что в широком смысле называют опытом личности, а также от ее способностей приобретать новый опыт – как осознаваемых, так и потенциальных, о которых иногда не подозревает и сама личность.

Под трудовыми ресурсами понимается все социально активное население.

Цель управления этим видом ресурсов – социальная активизация населения в решении бытовых, семейных, культурных, экологических, экономических проблем [14, С.9].

Из приведенных определений видно, что это нетождественные категории, но они тесно связаны между собой. Труд не может быть осуществлен без способности к труду, а способность к труду реализуется только в процессе труда. Трудовые ресурсы – это совокупные способности к труду всего общества.

В то же время приведенные определения рассматривают понятия «рабочая сила» и «трудовые ресурсы» как пассивные объекты внешнего управления.

Термин «фактор» определяется в словарях как причина, движущая сила чего-либо, т.е. в противоположность термину «ресурс» он подчеркивает активную роль чего-либо, в данном случае – человека.

Для выражения нового взгляда на роль человека в производстве в экономической литературе с середины 80-х годов все чаще стали использоваться термины «человеческий фактор» и «трудовой потенциал». При этом обычно предполагается, что понятие человеческий (или иногда личностный) фактор фиксирует внимание на активной роли человека в экономике. Это в наибольшей степени соответствует новой социальной ситуации, характеризующейся недостаточно эффективным использованием живого труда.

В понятие «человеческий фактор» вкладывается более широкий и глубинный смысл, чем в понятия «рабочая сила» и «трудовые ресурсы». Многие ученые (Р. Лайкерт, М.X. Мескон и др.) отмечали, что человеческий капитал является даже более ценным, чем материальный, поэтому человеческие ресурсы имеют особое значение для развития общества в целом и каждой фирмы в отдельности. При этом речь идет не о «человеческом факторе», а именно о «человеческих ресурсах».

1.3 Состав и характеристики трудовых ресурсов

Человеческие ресурсы обладают системообразующим качеством, от них зависит эффективность использования всех остальных ресурсов. В современной экономике человеческие ресурсы выступают как трудовые ресурсы, как трудоспособное население, ограниченное определенными возрастными пределами. Предпосылкой развития общественного производства, главной производительной силой выступает население – та его часть, которая обладает совокупностью физических и духовных способностей, позволяющих ему трудиться.

Человеческие ресурсы включают в себя как занятое, так и незанятое в экономике трудоспособное население.

Человеческие ресурсы включают две категории ресурсов. Первая – трудоспособное население в трудоспособном возрасте. Вторая – работающее население вне пределов трудоспособного возраста.

Человеческие ресурсы обладают количественной и качественной характеристикой, образуя в своей совокупности абсолютную меру, предопределяющую трудовой потенциал общества, который, в свою очередь, имеет количественный и качественный аспекты [3, С.39].

Количественный аспект характеризуется следующими параметрами:

• общей численностью трудоспособного населения;
• количеством рабочего времени, которое отрабатывает работающее население при сложившемся уровне производительности и интенсивности труда.

Качественный аспект определяется следующими показателями:

• состоянием здоровья, физической дееспособностью трудоспособного населения;
• качеством трудоспособного населения с точки зрения уровня его общеобразовательной и профессионально-квалификационной подготовки.

1.4. Человеческий капитал как качественный аспект человеческих ресурсов

Категория «человеческий капитал» понимается как второй (качественный) аспект, характеризуемый уровнем образования, способностью повышать доходы и производительность работников, вносить вклад в общее экономическое развитие.

Если человеческие ресурсы представляют собой совокупность физических и умственных способностей, применяемых в трудовой деятельности, то человеческий капитал – стоимостная категория, имеет стоимость и цену на рынке труда.

Трудовую деятельность можно рассматривать как:

а) труд регламентированный;

б) труд творческий (интеллектуальный или инновационный).

Неоднородность интеллектуального капитала человека выражается, прежде всего, в том, что одна его часть неотделима и не отчуждаема от человека-владельца (она не может быть воспроизведена и передана другому), другая же, наоборот, может быть «скопирована» и отчуждена в пользу другого субъекта.

Соответственно, интеллектуальный капитал можно разделить на две составляющие:

• 1. Человеческий капитал, воплощенный в работниках – в их опыте, знаниях, склонности к нововведениям, к развитию культуры вообще и усвоению философии фирмы, в частности.
  2. Структурный капитал, включающий патенты, лицензии, торговые марки, модели, программы, организационную структуру, электронные сети, базы данных и т.п. Именно он создает для владельца фирмы преимущества в конкуренции на рынках товаров, услуг, капиталов.

Человеческий капитал как необходимый элемент экономического роста следует рассматривать со следующих сторон:

а) реальной производительной деятельности, в которой свою роль играет любой капитал и ресурсы, как процесс неотделимый от использования профессионально-квалификационного уровня и научно-технических знаний рабочей силы;

б) приобретения и эксплуатации больших природных ресурсов и капитала путем применения новой техники и рабочей силы с соответствующими профессионально-квалификационными характеристиками.

Понятие экономики, основанной на знаниях (или «интеллектуальной экономики»), получившее в последние годы распространение в мировой экономической литературе, отражает признание того обстоятельства, что научные знания непосредственно определяют параметры экономического роста, создавая основу для инноваций и формирования квалифицированной рабочей силы. На долю наукоемких отраслей обрабатывающей промышленности и сферы услуг ныне приходится в среднем более половины ВВП ведущих индустриальных стран. Именно эти отрасли отличаются наиболее высокими темпами роста объемов производства, занятости, инвестиций, внешнеторгового оборота. Все это, в конечном счете, предопределяет конкурентоспособность предприятий и выпускаемой ими продукции на внутреннем и мировом рынках [7, С.17].

В хозяйственной деятельности при принятии решений все многообразие неэкономических переменных (геоэкономических, экологических, социальных, биологических, исторических, культурных, психологических и т.д.) предприниматель учесть не в состоянии. Здесь нужна новая сила, а именно всесторонние знания, начиная от знания особенностей своего предприятия, региона и страны и кончая знанием тенденций развития мировой экономической системы. Для того чтобы ускорять темп экономического роста, необходимо повышать производительность труда, уровень образования и профессиональной подготовки рабочей силы. Все это не возможно без грамотно организованной системы мотивации на предприятии.

Глава 2. Роль человеческого фактора в менеджменте

2.1. Человеческий фактор в менеджменте, его характеристика

Основу менеджмента составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности. Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкости мышления, умением идти на риск, реализовывать намеченные планы, быть лидером в коллективе. [12, С.15]

Основой человеческого фактора является личность: психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе. В связи с этим создается функциональная структура.

Менеджменту в управление персоналом и в решении социальных проблем коллектива необходимо руководствоваться этой структурой, для того чтобы:

• заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе и овладении новыми знаниями и сферами деятельности индивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал;
• ориентация на здоровый психологический климат в коллективе;
• умение найти необходимый инструмент, средство воздействия на коллектив и каждого его члена.

В целях зарождения энтузиазма, желания эффективно трудиться есть наиболее ответственная и сложная задача менеджера. В этой связи важное значение имеет способность менеджера акцентировать внимание на достижении каждого сотрудника, умение выразить благодарность за достигнутый результат, создать материальные и моральные стимулы к труду. Все это требует специальной системы подготовки и переподготовки менеджеров. [5, С.132]

Классическое понимание традиционного менеджмента основано на разделении процесса управления по функциям.

Однако традиционное определение менеджмента «управлять - это значит предвидеть и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать» уже не в полной мере отвечает реальной ситуации, сложившейся в современной экономике, основными характеристиками которой являются:

• изменения в характере современного менеджмента, который, с одной стороны, превращается в интегрированный процесс, объединяющий все вышеуказанные функции, а с другой стороны, приобретает модульную структуру, включая появление множества видов менеджмента - маркетинговый менеджмент, инновационный, бюджетный и др.;
• появления ряда новых функций, таких как развитие культуры менеджмента, постоянные инновации, интеллектуальный творческий процесс развития и использования индивидуальных внутренних ресурсов менеджера и человеческого капитала организации, интеллектуальное лидерство в управлении командами и проектами, влияние менеджера на имидж своей организации;
• нестабильность и динамичность внешних и внутренних условий, которые приобрели турбулентный характер, вынуждают менеджеров самостоятельно постоянно реорганизовывать и изменять свои цели;
• внимание к конечным результатам и эффективности управленческой деятельности, а не к функциям, деятельности, процессу;
• радикальное изменение взаимоотношений между персоналом и руководством: никто не должен «управлять людьми»; задача - вести людей за собой; цель - сделать продуктивными специфические сильные стороны личности и знания каждого индивида;
• качественно новый вид децентрализации управления, создающей максимальную свободу менеджеру-преобразователю, формирование новых внутренних сетевых структур управления в виде команд, рабочих групп для решения проблем развития;
• новые интеллектуальные факторы современного управления, проявляющие себя в изменении уровня квалификации кадров менеджеров, используемых ими новых методах планирования и новых высоких информационных технологиях и технических средствах (высокопроизводительные ЭВМ и их сети, телекоммуникации, Интернет);
• фактор риска, который в современной экономике стал одним из приоритетных в принятии управленческих решений.

Современный менеджмент - это специфическое средство, специфическая функция, специфический инструмент для производства организациями результата. Выполнение этой сверхзадачи требует расширить сферу ответственности менеджера, в которую входят все факторы, влияющие на деятельность организации, и ее результаты: как внутренние, так и внешние, как подконтрольные, так и полностью от нее независящие. Это обстоятельство требует стратегического подхода к управлению как по вертикали (на всех иерархических уровнях), так и по горизонтали (управление функциональными областями); стратегия - дело всех сотрудников. Человеческий фактор становится ключевым фактором успеха функционирования предприятия: [8, С.15]

• Лояльность к работающим.
• 100% ответственность - как обязательное условие успешного менеджмента.
• Коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали.
• Атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работающих. Постоянное обучение всех, везде и всегда.
• Долевое участие каждого работающего в общих результатах.
• Своевременная реакция на изменения в окружающей среде.
• Методы работы с людьми, обеспечивающие удовлетворенность работой. Переход от авторитарного стиля руководства к лидерству.
• Непосредственное участие менеджеров в работе групп на всех этапах как условие согласования и целостности.
• Умение контактировать с покупателями, поставщиками, исполнителями, руководителями и т. п.
• Этика бизнеса.
• Честность и доверие к людям.
• Использование в работе фундаментальных основ менеджмента.
• Видение организации, т. е. четкое представление о том, какой она должна быть.
• Качество личной работы, постоянное самосовершенствование.

Реализация принципов управления в современных условиях предъявляет высокие требования к личности менеджера.

2.2. Эффективный менеджмент и человеческие ресурсы

Одна из важнейших функций менеджмента - сделать продуктивными вверенные ему человеческие ресурсы. В современном менеджменте очень популярен взгляд на человека с точки зрения его способностей к организованной деятельности. Дуглас Мак Грегор в своей работе «Человеческий фактор в производстве» пришел к выводу, что в практике управления персоналом существует два подхода: теория Х и теория У. [6, С.178] Эти теории отражают естественные противоречивые отношения человека к труду. Задачей эффективного менеджмента является создание таких условий, при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом. Действительность такова, что теория Х (т.е. способ «кнута и пряника») в цивилизованных странах не срабатывает даже применительно к работникам физического труда: «кнут» сегодня не доступен менеджеру, а «пряник» перестал быть единственным стимулятором добросовестной работы. Поэтому все процветающие корпорации США придерживаются подхода У, по которому главной обязанностью эффективного менеджера является достижение заинтересованности работников в труде и эффективности их работы. Дуглас Мак Грегор создал свою теорию, а японец Уильям Оучи , основываясь на его теории, развил свой подход в управлении персоналом и назвал его теорией Z (приложение 1).

Для успешного менеджмента важно также и то, в какой форме принимаются управленческие решения на фирме. Существуют следующие формы управленческих решений:

А 1 - жесткая авторитарная форма. При этом руководитель ставит цель перед подчиненными, идеи работника менеджера не интересуют, для чего необходимо достижение цели работник не знает, весь риск за целесообразность результатов несет только руководитель.

А 2 - смягченная авторитарная форма. При этом руководитель объясняет работнику целесообразность достижения результатов, что улучшает качество выполнения работы

Авторитарные формы присущи патриархальному стилю руководства и были единственными до недавнего времени в нашей стране. Работник при этом является только исполнителем, а информация снизу к руководителю не поступает.

К 1 - первая консультативная форма. На индивидуальном уровне руководитель приглашает подчиненного, обсуждает с ним проблему, выясняет его мнение, но решение принимает самостоятельно, о чем работник может и не знать. Эта форма соответствует крылатой фразе «мы посоветовались, и я решил».

К 2 - вторая консультативная форма. При этом руководитель поручает группе подготовить согласованный вариант решения проблемы, знакомится с мнением группы специалистов, но оставляет за собой право принятия окончательного решения.

Эти формы более прогрессивны, чем авторитарные, но в последнее время наиболее преуспевающие американские топ-менеджеры стремятся к использованию такой формы принятия решения, как:

Д - полное делегирование полномочий. При этом руководитель передает полностью права и ответственность за принятие решений в конкретном направлении одному из работников фирмы.

Г - групповая форма принятия управленческого решения. Эта форма используется японскими предпринимателями. Ее преимущество заключается в откровенном обмене информацией и идеями между высшим руководством и работниками. Топ-менеджеры не принимают решения по стратегическому развитию предприятия до тех пор, пока руководители среднего звена и работники не осознают сути проблемы и не дадут свои предложения.

Управленческие решения А 1 , А2, К1, К2 быстро готовятся и принимаются, но затем требуется много времени для их реализации, поскольку далеко не все работники при этом понимают цели руководства. Такой подход целесообразен только при ситуационном управлении (использовании многообразия тактик). Для определения стратегических целей значительно эффективнее групповая форма принятия решения, несмотря на то, что требуется много времени при подготовке. Большая трата времени оправдана сплоченностью фирмы при достижении долговременных результатов

Проблеме использования человеческих ресурсов топ-менеджеры процветающих фирм уделяют пристальное внимание. В связи с этим было много попыток разработать идеальную модель менеджера и одной из наиболее удачных, стала идеальная модель менеджера разработанная Чейз Манхэттен Бэнк (приложение 2). [16, С.146]

Наша страна имеет богатейшие человеческие ресурсы, при эффективном использовании которых наш экономический успех будет огромен, но для того, чтобы его достичь, все наши руководители должны изменить свое отношение к менеджменту и заменить систему распределения на систему вознаграждения.

2.3. Личностные ценности работников как фактор менеджмента

Личностные ценности оказывают сильное влияние на мотивацию и поведение человека. Так, люди с разными ценностями выбирают различные способы реализации схожих мотивов. Например, желание добросовестно выполнить должностные обязанности в нестандартной ситуации побудит одного работника ждать ясных распоряжений от руководителя, а другого — проявить инициативу и предприимчивость.

Ценности являются руководящими жизненными принципами, поскольку по ним люди сверяют, что действительно важно и значимо, а что не существенно. Так, ценность семьи побуждает некоторых женщин отказываться от карьеры, связанной с ненормированным рабочим графиком и командировками, если члены семьи выражают неодобрение приоритету профессиональных амбиций.

Исследователи разделяют личностные ценности на базовые и инструментальные. К базовым ценностям относят те, которые значимы для человека сами по себе. В качестве примера можно назвать успех, мир и гармонию, безопасность и свободу, здравый смысл и спасение души. К инструментальным ценностям относят то, что имеет значение как средство или способ достижения целей, например смелость и великодушие, способности и кругозор, помощь и независимость. [2, С.99]

Влияние личностных ценностей на поведение человека зависит от степени их ясности и непротиворечивости. Размытость ценностей обусловливает непоследовательность поступков, поскольку оказывать влияние на такого человека легче, чем на человека с четкими и несомненными ценностями. Сила личности напрямую зависит от степени кристаллизации личностных ценностей: степени их ясности для человека и отсутствия противоречий между различными ценностями. Ясные и непротиворечивые ценности проявляются в активной жизненной позиции, ответственности человека за себя и окружающую его ситуацию, готовности идти на риск для достижения целей, инициативе и творчестве. Критериями ясности личностных ценностей являются:

• регулярные размышления о том, что важно и неважно, хорошо и плохо;
• ясность смысла жизни;
• способность подвергнуть сомнению свои ценности;
• открытость сознания для нового опыта;
• стремление понять взгляды и позиции других;
• открытое выражение своих взглядов и готовность к дискуссии;
• последовательность поведения, соответствие слов и дела;
• серьезное отношение к вопросам ценностей;
• проявление твердости и стойкости по принципиальным вопросам;
• ответственность и активность.

Оказание помощи и поддержки работникам в прояснении их личностных ценностей и культивирование значимых для организации ценностей становятся повседневной задачей профессиональных менеджеров. Прояснение личностных ценностей включает: [13, С.29]

• Изучение, оценку и критическое осмысление существующих ценностей.
• Сравнение личностных ценностей работника с ценностями компании.
• Выявление позиции работника по вопросам, которые ранее им игнорировались.

Итак, успех оказания помощи работникам в прояснении и формировании личностных ценностей, соответствующих стратегическим целям компании, определяется деликатностью менеджеров и проявлением искреннего уважения к ценностям работника.

Глава 3. Анализ трудовых ресурсов кафе «Кочетова» ООО «ПТК-Сервис»

3.1. Общая характеристика и организационная структура предприятия

ООО «ПТК-Сервис» (Петербургская топливная компания) была создана в 1994 году по инициативе и при участии Администрации Санкт-Петербурга в целях развития городского топливного рынка, а также обеспечения бесперебойного снабжения бюджетных и муниципальных предприятий и организаций нефтепродуктами.

Компания успешно развивалась и смогла стать лидером рынка нефтепродуктообеспечения Северо-Запада. Сейчас ПТК реорганизована в вертикально-интегрированную структуру по работе с нефтепродуктами от нефтеперерабатывающих заводов до конечного потребителя, центральное место в которой занимает ЗАО «Петербургская топливная компания».

Филиал ООО «ПТК-Сервис» в Мурманской области имеет 16 автозаправочных станций, 3 автомойки, 2 паркинга, 2 мотеля и 2 кафе.

Кафе «Кочетова» является частью автозаправочного комплекса АЗС «ПТК-Сервис», который включает также современный Евромаркет и новейшую бесконтактную мойку.

Адрес АЗС «ПТК-Сервис»: г. Мончегорск, ул. Комсомольская, 16а

В 2016 году АЗС была реконструирована, интерьер кафе был полностью обновлен, куплено новейшее кухонное оборудование, в меню появились десятки новых интересных и вкусных блюд русской и европейской кухни.

Режим работы кафе: круглосуточно.

Количество посадочных мест: 35.

Организационная структура кафе «Кочетова» изображена на схеме (рис. 1).

		Директор кафе
		Администратор кафе
Официанты		Бармены		Шеф-повар		Технолог-калькулятор
				Повара		Уборщицы
				Посудомойки

Рис. 1. Организационная структура кафе «Кочетова»

Директор кафе находится в прямом подчинении у Управляющего АЗС.

Численность персонала кафе по состоянию на 1 января 2019 года представлена в таблице 1.

Таблица 1

Штат кафе «Кочетова»

Должность	Количество сотрудников		Коэффициент обеспеченности трудовыми ресурсами
	План	01.01.2019
Директор кафе	1	1	100%
Администратор ресторана	2	2	100%
Технолог-калькулятор	1	1	100%
Шеф-повар	1	1	100%
Повар	3	3	100%
Бармен	2	2	100%
Официант	6	6	100%
Посудомойка	2	2	100%
Уборщица	2	2	100%
Итого	20	20	100%

3.2. Анализ системы управления трудовыми ресурсами

Систему управления кафе можно охарактеризовать как устойчивую. По состоянию на 1 января 2019 года в кафе «Кочетова» свыше 3 лет работает 2 человека, от 3 до 2 лет – 3 человека, от 2 до 1 года – 9 человек, от 1 года до 6 месяцев – 4 человека, и менее 6 месяцев 2 человека (рис. 2).

Рис. 2. Диаграмма продолжительности работы сотрудников в кафе «Кочетова»

Группировка сотрудников по уровню образования (рис. 3) позволяет сделать вывод о том, что большинство сотрудников имеют среднее специальное образование. Это связано с том, что основную часть штата ресторана составляет обслуживающий персонал.

Рис. 3. Структура работников кафе «Кочетова» по уровню образования

Оценка уровня квалификации сотрудников (рис. 4) свидетельствует о том, что большинство сотрудников (79 %) соответствуют требованиям должности.

Рис. 4. Структура работников кафе «Кочетова» по уровню квалификации

Рис. 5. Структура работников кафе «Кочетова» по оценке профессиональных характеристик

Из рисунка 5 видно, что уровень трудового потенциала наибольшей части работников предприятия 60 % сотрудников соответствует требуемому для выполнения должностных функций. Однако существенную долю 17 % персонала составляют работники, профессиональные качества которых не соответствуют требованиям должности. Есть также работники, трудовой потенциал которых не используется в процессе работы, значительно превышая требуемый для выполнения должностных обязанностей уровень (6 % сотрудников). Требования к квалификации персонала предъявляются в соответствии с занимаемой должностью.

Руководство кафе предпочитает подбирать управленческие кадры внутри своей организации. Развитие карьеры сотрудников компании, их продвижение по службе своих сотрудников выгодно для компании с точки зрения финансового и психологического аспектов. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к компании. Первоначальный отбор претендентов проводится в несколько этапов: анкетирование, несколько собеседований, и после отбора остаются лучшие из претендентов.

Обучение персонала всех уровней является частью корпоративной культуры, ключевой составляющей развития персонала в целом, способствующей укреплению конкурентного преимущества кафе «Кочетова».

Анализ показателей качества элементов оргкультуры позволяет сделать вывод о том, что в кафе «Кочетова» уделяется необходимое внимание организационной культуре. Это видно из ниже приведенной таблицы 2.

Таблица 2

Показатели качества элементов организационной культуры кафе «Кочетова»

Компоненты культуры организации	Измеряемые показатели 2018 год	Уровень показателя в организации в 2018 году
Качество мониторинга результатов делового поведения персонала – культуры труда	Прирост числа премированных сотрудников, повысивших квалификацию за счет организации, кадровых перемещений	Более 70%
Соответствие провозглашаемых целей и миссии организации преследуемым целям	Степень соответствия: несоответствие, частичное соответствие, полное соответствие.	Частичное соответствие

Продолжение таблицы 2

Качество культуры ведения бизнеса	Финансовая устойчивость, законопослушность, надежность в партнерстве, наличие (увеличение) устойчивых хозяйственных связей.	Полное соответствие
Качество культуры внутренней (производственной) среды предприятия	Улучшения производственного дизайна, прилегающей территории, помещений, статус и качество наглядной агитации, степень комфортности (удовлетворяет, не удовлетворяет, наличие улучшений), организация труда (наличие улучшений).	Удовлетворительное, проводятся частичные улучшения
Качество культуры коммуникаций	Количество обращающихся документов (наличие улучшений), культура документооборота, изменение в длительности процесса разработки и утверждения документов, увеличение информатизации основных процессов.	Полное соответствие
Качество организационной структуры	Регламентация обязанностей, ответственности и полномочий, исполнительской дисциплины, разумной требовательности. Оптимизация, улучшение этих показателей.	Необходимы частичные изменения

Система оплаты труда сотрудников кафе «Кочетова» представлена в виде «Правил начисления и выплаты вознаграждения сотрудникам».

В качестве основополагающих в этот документ заложены следующие императивы ма­териального и морального стимулирования:

1. Формирование рыночного менталитета и самостоятельное освоение механиз­мов функционирования цивилизован­ного предпринимательства.
2. Добросовестное исполнение служебных прав и обязанностей, постоянное про­явление инициативы в целях оптими­зации коммерческой деятельности Компании.
3. Бережливое отношение к материальным средствам Компании, экономия всех ее затрат, связанных с использованием по­мещения, электричества, телефонной и электронной техники, транспорта.
4. Обеспечение непрерывного роста де­нежных доходов Компании и снижение ее материальных потерь.

Структурно «Правила начисления и выплаты вознаграждения сотрудникам» состоит из следующих разделов:

1. Базовый месячный оклад. Для каждой должности устанавливается базовый месячный оклад. Месячные оклады устанавливаются соответствующим распоряжением руководителя направления.
2. Премия личных показателей. Премия личных показателей рассчитывается как произведение процентной ставки премии личных показателей на соответствующий объем лично оказанных услуг.
3. Бонусы. Бонус – премия, выплачиваемая работнику, достигшему лучшего результата по конкретному заранее установленному критерию. Критерии начисления, размеры и правила начисления бонусов устанавливаются распоряжениями руководителей направлений.
4. Праздничные дни. Работа в праздничные дни оплачивается по двойному тарифу.
5. Отпускные. Каждый сотрудник имеет право на ежегодный оплачиваемый отпуск в 30 календарных дней. По письменному заявлению сотрудника ему может быть предоставлен дополнительный неоплачиваемый отпуск, продолжительность которого определяется по соглашению с руководителем сотрудника.
6. Премия. Премиальное вознаграждение представляет собой дополнительное к должностному окладу денежное вознаграж­дение, выдаваемое работнику при проявле­нии им служебного рвения и высокого про­фессионализма, приложения усилий по сбе­режению в коллективе здоровой морально-психологической обстановки, соблюдении корректности в служебной субординации.

Для определения суммы премиального воз­награждения предлагаются следующие кри­терии:

• реальный вклад (в денежном выраже­нии) в доходы кафе;
• инновационность служебных действий и их эффективность;
• деловой риск, его реальная или перс­пективная полезность;
• отсутствие пропусков работы (по болез­ни, за свой счет и т.п.).

Премиальное вознаграждение оп­ределяется по итогам каждого месяца рабо­ты сотрудника предприятия по указанным выше показателям и является составной частью его зарплаты.

Подводя итоги анализа системы управления персоналом кафе «Кочетова», сведем все полученные результаты в единую таблицу, характеризующую наличие в организации признаков стратегического управления персоналом (Приложение 3).

3.3. Мероприятия, направленные на совершенствование системы управления трудовыми ресурсами кафе «Кочетова»

В результате анализа были выявлены слабые места в системе стратегического управления персоналом кафе «Кочетова». Основными недостатками являются:

1. Слабый уровень кадровой политики, которая предполагает:

• высокий уровень кадрового обеспечения деятельности предприятия (количественного и   качественного состава кадров);
• наличие резерва кадров на выдвижение;
• наличие системы непрерывного обучения персонала;
• проведение постоянной оценки влияния внешних факторов на кадровую политику  предприятия, основанную на современном состоянии и перспективах развития предприятия, а также состоянии  рынка труда.

В кафе «Кочетова» отсутствует резерв кадров на выдвижение, а также не применяется практика оценки влияния внешних факторов на кадровую политику.

2. Частичное использование методов проведения аттестации, тестовых программ по квалификационному и психологическому уровням персонала, современным методам управления поведением руководителей и исполнителей в трудовых коллективах.

Наряду с постоянной аттестацией рядовых специалистов в кафе «Кочетова» не применяются методики оценки руководящих сотрудников. Этот факт не только влечет за собой риск неуспешного менеджмента организации, но также способен оказать негативное влияние на корпоративную культуру и лояльность сотрудников. Как известно, аттестацию персонала следует начинать с руководящего состава.

3. Не полное использование возможных способов мотивации труда в управлении персоналом.

В кафе «Кочетова» применяются методы материального и нематериального стимулирования сотрудников, а именно:

• эффективная система оплаты труда;
• корпоративное обучение;
• льготное пользование услугами.

Однако существуют возможности усиления материальной и нематериальной мотивации персонала и расширения способов стимулирования сотрудников.

Таким образом, в целях совершенствования системы стратегического управления персоналом кафе «Кочетова» могут быть предложены следующие мероприятия:

• развитие кадровой политики;
• внедрение новых методик аттестации персонала;
• совершенствование системы мотивации сотрудников. В рамках этого направления необходимо обратить внимание на мероприятия по совершенствованию системы социального страхования, а также на укрепление и развитие корпоративной культуры.

Заключение

Обобщая результаты исследования необходимо отметить, что управление трудовыми ресурсами – это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.

В ходе исследования мы проанализировали систему управления трудовыми ресурсами кафе «Кочетова» ООО «ПТК-Сервис» в г. Мончегорск и выяснили, что руководство компании ориентировано на управление человеческими ресурсами. В связи с этим одной из важнейших функций управления персоналом предприятия является развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест. В компании практикуется модель управления, предусматривающая:

• создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;
• использование «пакетов» мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений;
• формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;
• гибкое и адаптивное использование «человеческих ресурсов», повышение творческой и организаторской активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры.

Поэтому подход к управлению в кафе «Кочетова» ориентируются не только на решение текущих вопросов и оперативные изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, на планирование повышения качества трудовой жизни работника и коллектива.

Анализ системы управления персоналом в компании показал, что наряду с неоспоримыми достоинствами, среди которых наличие стратегии управления персоналом, грамотное планирование работы с сотрудниками, ведение регулярного исследования рынка труда, проблем занятости и образования, организация работы с молодыми специалистами, существует и ряд недостатков этого направления деятельности организации, а именно:

• слабый уровень кадровой политики;
• лишь частичное использование методов проведения аттестации, тестовых программ по квалификационному и психологическому уровням персонала, современным методам управления поведением руководителей и исполнителей в трудовых коллективах;
• не полное использование возможных способов мотивации труда в управлении персоналом.

В связи с этим в целях совершенствования системы управления трудовыми ресурсами кафе «Кочетова» были предложены следующие мероприятия:

• развитие кадровой политики;
• внедрение новых методик аттестации персонала;
• совершенствование системы мотивации сотрудников. В рамках этого направления предложено обратить внимание на мероприятия по совершенствованию системы социального страхования, а также на укрепление и развитие корпоративной культуры.

Список литературы

1. Афонин, И.В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены / И.В. Афонин. – М.: Дашков и Ко, 2016. – 302 с.

Берг, А.И. Организация и управление. Вопросы теории и практики. / А.И. Берг - М.: ЮНИТИ, 2014. – 274с.

1. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин. – М.: Юристъ, 2017. – 350 с.

Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник. / И.Н. Герчикова - М.: Юдана, 2016. – 356 с.

Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала - М.: ЮНИТИ, 2017. – 628 с.

Джонсон, Р. Системы и руководство. / Р. Джонсон - М.: Инфа - М, 2014. – 234с.

1. Добрынин, А.И. Человеческий капитал в транзитивной экономике: формирование, оценка, эффективность использования / А.И. Добрынин, С.А. Дятлов, Е.Д. Цыренова. – СПб.: Наука, 2016. – 216 с.

Жуковский, И.А. Стиль руководителя / И.А. Жуковский // Управление персоналом. - 2018. - №4. - С.14-17.

1. Карташова, Л.В. Стратегия управления человеческими ресурсами и оценка её эффективности. / Л.В. Картошова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2019. – № 1. – С. 4.

Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. / А.И. Кибанов - М.: Проспект, 2016. – 278 с.

1. Кибанов, К.Я. Управление организацией / К.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М., 2017. – 882 с.

Либман, А.М. Власть и организационное развитие / А.М. Либман // Менеджмент в России и за рубежом. - 2017. - №5. - С.12-15.

1. Линь, С. Качество человеческого капитала как фактор экономического роста / С. Линь // Проблемы современной экономики. – 2018. – № 1. – С. 27-29.
2. Маусов, Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления / Н. Маусов // Проблемы теории и практики управления. – 2018. – № 6. – С.8-12.
3. Моргачев, Д. Маркетинг в ресторанном бизнесе / Д. Моргачев // Объединенная ресторанная консалтинговая группа / – Режим доступа: http://www.restorante.com.

Одегов, Ю.Г. Управление персоналом. / Ю.Г. Одегов - М.: Инфа, 2015. – 264 с.

Приложения

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Показатели стратегического управления персоналом в кафе «Кочетова»

Показатель	Признаки	Наличие в кафе «Кочетова»
1	2	3
1. Наличие стратегии управления персоналом	1. Наличие стратегии работы с персоналом на основании кадровой политики предприятия, внутренних особенностей и внешней среды. 2. Акцент на управление изменениями и инновациями, расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений.	Соответствие
2.Наличие системы управления персоналом предприятия (СУП)	1. Наличие единых принципов и функций стратегического управления развития персонала. 2. Наличие оптимальной организационной структуры управления предприятиями. 3. Наличие подсистем СУП. 4. Наличие конкретных методов работы с персоналом на предприятии, включающих тестирование, найм и отбор персонала, аттестацию, работу с резервом на выдвижение и др..	Соответствие
3. Планирование работы с персоналом	1. Планирование и обучение персонала, планирование переподготовки и повышения квалификации персонала. 2. Планирование трудовой карьеры, разработка программ продвижения и высвобождения персонала. 3. Планирование потребности в персонале, планирование развития персонала, адаптированное для структурных изменений в организации. 4. Стратегическое кадровое планирование.	Соответствие
4. Наличие кадровой политики предприятия	1. Уровень кадрового обеспечения деятельности предприятия (количественного и   качественного состава кадров), резерва кадров на выдвижение, системы непрерывного обучения персонала,  работы кадровой службы предприятия. 2. Оценка влияния внешних факторов на кадровую политику  предприятия, основанную на современном состоянии и  перспективах развития предприятия, а также состоянии  рынка труда.	Не полное соответствие

Продолжение приложения 3

1	2	3
5. Исследование рынка труда, проблем занятости и образования специалистов	1. Использование рыночных механизмов для формирования политики предприятия в области занятости. 2. Реализация трудового законодательства, взаимоотношения с профсоюзами, рационального использования кадрового потенциала. 3. Повышения квалификации и переподготовки входящих в систему непрерывного образования специалистов.	Соответствует
6. Применение организационного поведения как метода управления персоналом организации	1. Наличие методов проведения аттестации, тестовых программ по квалификационному и психологическому уровням персонала, современным методам управления поведением руководителей и исполнителей в трудовых коллективах.	Не полное соответствие
7. Работа с резервом кадров на выдвижение	1. Наличие методик субъективной и объективной оценки кандидатов в резерв. 2. Наличие компьютерных программ.	Несоответствие
9. Организация работы с молодыми специалистами	1. Использование методов работы с молодыми специалистами, основанные на отечественном и зарубежном опыте, нормах права, и методики планирования карьеры специалистов.	Соответствие
10.Использование мотивации труда в управлении персоналом	1. Наличие и успешное использование проработанных программ мотивации персонала.	Не полное соответствие