Человеческий фактор в управлении организацией (Управленческий профессионализм и его основы)

Содержание:

Введение

Человеческий фактор представляет собой основу любой организации. Именно человеческий фактор следует признать в качестве субъекта управления организацией. Эффективное управление заключается в организации грамотной работы персонала.

Во главе организации управления слеует выделить управляющего. Именно он должен уметь организовать работу всего коллектива, грамотно расставить цели организации, делегировать свои полномочия. Грамотный управляющий должен видеть перспективы деятельности предприятия, уметь реагировать на критические ситуации. Управляющий должен обладать профессионализмом и быть хорошим психологом.

В основе человеческого фактора лежит личность, а именно его составная часть – его психологический: психологический облик.

Цель курсовой работы заключается в выявлении влияния человеческого фактора на эффективную работу предприятия. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

-рассмотреть теоретические аспекты управления человеческими ресурсами;

-провести оценку профессионального управления предприятием;

-познакомиться с формированием делового организационного поведения;

-рассмотреть на конкретном примере эффективное управление человеческими ресурсами.

В данной работе были использованы следующие методы: сбор и анализ научной литературы.

Актуальность темы исследования заключается в том, что эффективную работу предприятия обеспечивают человеческие ресурсы.

Объект исследования - человеческий фактор в организации, а также управление человеческими ресурсами.

Глава 1. Теоретические аспекты профессионального управления

1.1.Управленческий профессионализм и его основы

Грамотный руководитель должен обладать определенными навыками. Среди них следует упомянуть о технических, человеческих и концептуальных навыках. Наличие технической квалификации подьверждается знаниями и способностями управленческого работника вразличных областях, например в бухгалтерском учете, конструировании и дизайне, финансах и т.д. 

Отличительной особенностью грамотного руководителя является наличие высокой технической квалификации. Зависимость руководителя от технического уровня снижается в процессе повышения его отвественности.

Его техническая квалификация в данном случае становится зависимой от технической грамотности его работников.

Следующее важное качество управленца заключается в умении работать с персоналом. Руководитель должен эффективно взаимодействовать с работниками и уметь создать команду. Данное качество является очень важным для любого руководителя.

Следующее важное качество, которым должен обладать руководитель – это наличие концептуальных способностей. Данное качество заключается в умении руководителя анализировать поведение персонала. Это качество является наиболее важным для руководителей высшего звена.

Следует отметить, что первое качество позволяет совершенствовать производственный процессы на предприятия, второе качество и третье заключается в возможности повышать эффективность управления людьми.^[1]

В наши дни для предприятий становится актуальным взаимодействие с производственным персоналом, испольщование их профессиональных знаний.

Следует отметить, что умение руководителя грамотно организовать работу, эффектино взаимодействуя с коллективом, позволяет достичь высоких производственных результатов.

Обеспечить эффективное управление людьми позволяет наличие ряда компетенций у руководителя.

Грамотный руководитель должен обладать следуюшими компетенциями:

1. стратегическим видением;
2. предприимчивостью;
3. ориентацией на клиентов;
4. мотивацией достижений;
5. всесторонним обоснованным принятием решений;
6. организационными навыками.

Профессиональное управление организацией возможно путем:

1)выдвижения стратегических ориентиров;

2)поиском новых управленческих моделей;

3)расширением возможностей стимулирования работников предприятия;

4)перестройкой управленческой структуры предприятия в соответствии с требованями рынка;

5)формированием готовности у руководителей к мотивационным преобразованиям.

Для менеджеров – профессионалов характерно проведение постоянного монитринга на предприятии и разработка стратегических планов по улучшению его деятельности. Разработка стратегических планов долна опираться на потребности клиентов.^[2]

Именно менеджеры выступают в качестве инициаторов по разработке и реализации проектов.

Особенности профессионального управления заключаются в делегирование функций в облати оперативного управления. Следует отметить, что основной упор профессиональные менеджеры делают на развитие и совершенствование творческого потенциала персонала предприятия.

В период кризисных являений в России для управленческх стратегий характерно наличие консервативного характера. Важно отметить, что перестройка системы управления на предприятии без учета ценностей работников имела неудачный исход. В преоритете оказались те предприятия, который воспользовались радикальным совершенствованием систем управления предприятия.

В современных условиях многие предприятия занимаются разработкой долгосрочных стратегий развития, направленных на решение производственных задач совместно с совершенствоанием управления людьми.

1.2. Качества труда и профессионализма персонала: их взаимосвязь

Такое понятие, как «профессионализм» предствляет собой способность работника достигать определенные профессиональные результаты. Понятие качества труда является достаточно сложным понятием.

Профессионализм работника определяется его образовательнмы уровнем, его опытом.

Образование и опыт работы способствуют достижению определенных профессиональных результатов. Однако важном отметить, что не только эти два фактора оказывают положительное влияние на результаты деятельности предприятия.

Повышению результатов деятельности предприятия способствует целенапрвленное внедрение и соблюдение стандартов ИСО и выполнение отдельных задач в области высокогокачества труда.

В наши дни низкие результаты работы предприятия связаны с тем, что не все руководители уделяют должное внимание организации рабочих мест. Пренебрегая данной составляющей, руководитель провоцирует сниджение эффективности деятельности предприятия^[3].

В процессе повышения качества труда важно наличие доверея своему руководителю. Из вышесказанного можно сделать вывод о том, что необходимо вести разработку новых критериев для определения уровня профессионализма и методов его повышения.

Ниже представим следующие понятия.

К активам следует отнести все факторы, которые способствуют достижению профессиональных результатов. Активами являются следуюшие факторы: образование, опыт, уровень доверия к организации, уровень руководства. К пассивам следует отнести все фаткоры, которые, напротив не дают достигать профессиональные результаты. Представим факторы, которые относятся к пассивам: усталость, длительность проезда к месту работы, шум на рабочем месте.

Среди показателей, которые характеризуют профессионализм работника можно назвать:

Результат является младшим показателем профессионализма. Данный показатель представляет собой отношение актива к пассиву. Он позволет охарактеризовать достигнутый результат работы. Еще один показатель это мощность. Он является старшим показателем и находится он результат возведенный в квадрат, умноженный на величину пассива. Данный показатель позволяет охарактеризовать величину уровня сложности достигнутых успехов. Мощность представляет собой старший показатель относительно результата. Именно данный показатель позволяет отразить способности специалиста к достижению определенных результатов при различных условиях труда, как правило, тяжелых.

Работа является высшим показателем. Он находится как произведение величины мощности на величину времени. Даннй показатель дает возможность охарактеризовать общий объем выполненных работ за определенную величину времени. Данный показатель позволяет охарактеризовать способности работника добиваться определенных результатов в тяжелых условиях труда в долгосрочной перспективе.

Проведение расчета числовых значений представленных показателей осуществляется, опираясь на значения профессиональных факторов. Эти факторы объединяются в шесть групп. Они представляют собой части группы профессиональных показателей и дают возможность раскрыть их структуру.

Для того, что оценить важность соотношений между профессиональными факторами существует специальная матрица.

Эта матрица имеет двоичный вид. Она образуется при помощи попарного ранжирования каждого фактора с 55 другими факторами. При помощи проведения такого ранжирования были получены базовые оценки.

Для оценки этих факторов можно использовать возможности экспертов. Эксперт проводит оценку каждого фактора. Суммируя базовые и экспертные оценки получается общая важность фактора. Проблемы, у которых имеется наивысшая общая важность, должны быть решены первыми.

Данный метод не противоречит другим методам и нашел широкое применение в практике.

Определение порядка формирования экспертных оценок осуществляется методок определения соответствий между профессионализмом сотрудников в прогнозируемом качественном труде на предприятии. При использовании данной методики разработывается программа исследования, разработываются инструкции, различные нормативы по качественному состоянию труда и профессиональным компетенциям работников.

В соответствии с данной методикой экспертные оценки определяют, опираясь на шесть групп факторов, входящих в таблицу с профессиональными факторами.^[4]

Первую группу составляют экономические факторы. Они позволяют оценить материальное благосостояние работника.

Вторую группу составляют временные факторв. Данная группа включает четыре фактора. К первому фактору следует отнести время, которое затрачивает работник для того, чтобы повысить свою квалификацию. Вторым фактором является выполнение непрофильных работ. К третьему фактору следует отнести время, затраченное на проезд в транспорте, отпуск и т.д.

Третью группу составляют экологические факторы. Данные факторы характеризуют психофизическое состояние работника при улучшении условий труда. К данной группе относят величину уровня шума, уровень загрязнения воздуха, показатель температуры, величину уровня вибрации.

Четвертую группу составляют личные факторы. Жанная группа факторов дает возможность охарактеризовать личные характеристики специалиста.

Пятую группу составляют организационные факторы. Эта группа включает в себя качество управления предриятием и дает возможность оценить профессионализм руководства.

Шестую группу составляют государственно-организационные факторы. Эта группа факторов характеризует политику, которую ведет государство, а также дает возможность оценить уровень его развития. В данную группу включаются факторы, которые непосредственнно связаны с развитием государства и его экономикой: международные стандарты, историческая справка, величина продолжительности жизни и др.

Использование представленных методик позволет оценить профессиональное состояние руководства и работников.

Глава 2. Взаимосвзяь человеческого факторв в достижении результата деятельности предпрития

2.1. Понятие человеческих ресурсов и его роль в работе предприятия

Персонал предприятия представляет собой главный ресурс предприятия.

Человеческие ресурсы – это качества и свойства человека, которые позволяют ему эффективно выполнять какую - либо деятельность. Разные авторы по-разному определяют данное понятие^[5].

Именно человеческие ресурсы способны обеспечивать эффективное производство, высокую производительность труда.

Важно рассмотреть понятие «персонал» и основные группы персонала, оценить его роль в производственном процессе.

Персоналу принадлежит одна из главных ролей в успешном функционировании предприятия. Персонал оказывает значительное влияние на все управленческие государственные структуры.

Для менеджмента характерна связь со всеми составляющими организации.

Менеджмент представляет собой взаимосвязанные действия для установления целей, а также для формирования и использования ресурсов, которые имеются у организации.

Для менеджмента характерны определенные функции и действия. Место менеджмента у организации представим на рисунке 1.

Менеджмент не эквивалентен.

Содержание управления зависит от природы организации.

Управление - это категория умственного труда, которую осуществляет человек при помощи нервно - психологических усилий (слушание, чтение, говорение, контактирование, наблюдения, мышления и тому подобное).

Управленческие действия целесообразно могут различаться по назначению, конкретному содержанию, формам и методам осуществления, по степени сложности.

Процесс создания и реализации продукта

Действие и функция управления

1. РЕСУРСЫ:

- трудовые

- материальные

- ФИНАНСОВЫЕ

- информационные

2. ПОЛОЖЕНИЕ В СРЕДЕ

3. ДИНАМИКА РАЗВИТИЯ

4. СТРАТЕГИЯ

1. ПОСТАВЛЕННЫЕ ЦЕЛИ

2. ПОЛУЧЕННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

Процесс управления

Исходное состояние

Конечное состояние

Рис.1. Место процесса управления в организации

Управление предприятием представляет собой основу всего управленческого многообразия. Управление можно представить в виде способа воздействия на производственный процесс с целью обеспечения условий эффективного производства^[6].

Управление делиться на две составляющие на управление людьми и управление деятельностью предприятия. Управление на предприятии представляет собой систему взаимоотношений между руководителями и подчиненными, которое осуществляется для достижения наивысших результатов деятельности предприятия. В управлении соединяются воедино как человеческие, так и материальные ресурсы для достижения такой цели, как выполнение задач, которые стоят перед предприятием^[7].

Основу управления человеческими ресурсами предприятия составляет система его развития. От того насколько эффективно работает данная система, зависит результат работы предприятия, а именно-его прибыль.

Система развития персонала предполагает:

• вырабатывать стратегию;
• прогнозировать и планировать потребность в персонале;
• проводить профессиональное обучение;
• повышать квалификацию работников;
• планировать деловую карьеру;
• организовывать адаптацию персонала;
• формировать кадровую культуру^[8].

Сформулируем основные цели развития персонала:

• обеспечить компанию подготовленными и заинтересованными в развитии компании кадрами;
• повышать потенциал персонала;
• решать задачи, способствующие развитию бизнеса;
• повышать эффективность труда;
• снижать текучести кадров;
• осуществлять подготовку руководителей;
• осуществлять адаптацию к новым технологиям.

На организацию системы развития персонала могут оказывать влияние различные факторы.

К таким факторам можно отнести внешнюю среду (потребителей, конкурентов, поставщиков); технический прогресс, стратегию развития предприятия, организационную структуру предприятия^[9].

Влияние перечисленных факторов оказывает влияние на организацию системы развития персонала через возрастающую потребность в новых знаниях и умениях. Организация системы развития персонала находится в тесной взаимосвязи с рядом общеизвестных наук.

Организация развития персонала напрямую связано с такими науками как психология, социология, менеджмент, управление персоналом, теория управления и т.д. Выявленные цели организации системы развития персонала предполагают решение определенных задач в процессе, непосредственно самой организации^[10].

Перечислим эти задачи: осуществление побора персонала, найм, расстановка персонала, увольнение, а также организацию эффективной системы компенсаций и льгот.

Задачи расстановки можно понимать либо как задачи о назначении, либо как задачи синтеза и оптимизации организационной структуры.

На следующем рисунке наглядно представим составляющие системы развития персонала (рисунок 2).

Развитие персонала

Адаптация персонала

Мотивация

персонала

Обучение

персонала

Продвижение

персонала

Рис.2. Развитие персонала

Согласно представленного рисунка, составляющими системы персонала являются: адаптация персонала, мотивация персонала, обучение персонала, продвижение персонала.

Можно выделить основную классификацию задач организации системы развития персонала (табл. 1).

Таблица 1 - Основные задачи организации системы развития персонала

Организация системы развития персонала
С точки зрения организации (предмет управления «привязан» к функциям сотрудников)	С точки зрения личности (предмет управления с позиций организации «привязан» к эффективности выполнения сотрудниками своих функций)
Подбор Найм Расстановка Увольнение	Индивидуальное развитие	Коллективное развитие
	Адаптация Мотивация Профессиональное развитие (обучение) Продвижение
Компенсация и льготы

Одной из важных задач в организации системы развития персонала является обучение^[11].

В зарубежной практике выработано три основных концепции по обучению персонала:

- концепция специализированного обучения, которая ориентирована на сегодняшний день или на перспективу, эта концепция относится непосредственного к соответствующему рабочему месту. Эффективность этой концепции не продолжительна, позволяет укрепить чувство собственного достоинства работника;

- концепция многопрофильного обучения. Эта концепция является более эффективной, т.к. способствует повышению внутрипроизводственной и внепроизводственной мобильности работников. У работника имеется возможность для выбора, он становится менее привязанным к рабочему месту. Несмотря на свою эффективность, эта концепция является достаточно рискованной, потому, что повысив свою квалификацию, работник может совершенно свободно покинуть данное предприятие.

- следующая концепция – это концепция обучения, ориентированная на личность. Цель этой концепции заключается в развитии основных человеческих качеств, которые заложены природой или приобретаются на практике. Такая концепция является характерной для работников, занятых научными исследованиями.

Ключевой момент в системе развития персонала - это выявление потребностей предприятия (рисунок 3).

Определение потребностей в обучении

Распределение ресурсов

Определение целей обучения

Составляющие учебных планов и программ

Выбор методов обучения

Обучение

Определение критериев оценки

Оценка эффективности обучения

Профессиональные знания и навыки

Рис.3. Модель обучения персонала

На рисунке 3 представлена модель обучения персонала. Порядок формирования этой модели включает определение потребностей в обучении, распределение ресурсов, в том числе определение целей обучения, выбор методов обучения, учебные планы и программы, непосредственно обучение. Результатом обучения является получение профессиональных знаний и навыков.

Важным моментом в модели обучения является выявление критериев оценки обучения и непосредственно оценка эффективности обучения.

Оценить эффективность обучения напрямую достаточно сложно, для этого используются различные тесты, наблюдения, открытые анкетирования и обсуждения.

Анализируя зарубежные практики развития персонала, автор работы предлагает остановиться на китайской практике организации системы развития менеджеров высшего звена.

Таким образом, человеческие ресурсы представляют собой основной ресурс деятельности любой организации. Структура персонала характеризуется составом и количественными соотношениями отдельных групп работников.

Развитие персонала представляет собой комплекс мероприятий, которые направлены на повышение профессиональной и управленческой компетентности работников предприятия для того, чтобы эффективно достигать его цели и задачи. На развитие персонала оказывает влияние различные факторы. Среди них: факторы внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики); технический прогресс, стратегия развития предприятия, организационная структура предприятия.

Организация, функционирующая в новой рыночной среде, должна самостоятельно решать вопросы, связанные с совершенствованием системы управления персоналом. Эффективное управление персоналом служит залогом достижения оптимального финансового результата для каждого предприятия.

2.2. Критерии и методика оценки влияния человеческого фактора в достижении финансовых результатов фирмы

Главная цель в системе управления человеческими ресурсами заключается в получении кадров с высоким уровнем подготовки, мотивации к работе, заинтересованных в процветании предприятия.

С точки зрения администрации предприятия главная цель в системе управления представляет собой получение прибыли^[12].

Состав подсистем системы управления персоналом предприятия зависит от целей и функций управления персоналом. В научной литературе существуют разные подходы к выделению функциональных подсистем системы управления персоналом предприятия (рисунок 4).

Так кроме подсистемы линейного руководства выделяется десять функциональных подсистем, которые заключаются:

- в планировании и маркетинге персонала;

- в управлении наймом и учетом персонала;

- в управлении трудовыми отношениями;

- в обеспечении нормальных условий труда;

- в управлении развитием персонала;

- в управлении мотивацией и стимулирование труда персонала;

- в управлении социальным развитием;

- в развитии оргструктуры управления;

- в правовом обеспечении управления персоналом;

- в информационном обеспечении управления персоналом.

Рис.4.Графическая схема подсистем системы управления персоналом

Система управления персоналом

Управление планированием и маркетингом персонала

Управление наймом и учетом персонала

Управление трудовыми отношениями

Управление мотивацией

Управление развитием организационных структур

Управление развитием социальным развитием

Стратегическое управление персоналом и кадровой политикой

Управление информационным обеспечением системы управления персонал

Управление правовым обеспечением персонала

Управление условиями труда

Управление развитием персонала

Эффективное функционирование системы управления человеческими ресурсами позволяет определить вклад в процесс достижения целей организации. Управление персоналом может настолько эффективным насколько успешным образом, персонал предприятия пользуется своим потенциалом в процессе реализации целей предприятия. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности его руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ему характеристиках^[13].

В экономической литературе представлены следующие критерии эффективности управления персоналом (рисунок 5).

Действенность

Экономичность

Качество

Производительность

Нововведения

Прибыльность

Критерии эффективности управления персоналом

Психологические

Непсихологические

(эффективность коллектива)

Удовлетворенность коллективом

Самооценка коллектива

Мотивация персонала

Авторитет руководителя

Рис.5. Критерии эффективности управления персоналом

Как видно, прибыль входит в число критериев эффективности, не подменяя собой все прочие. Эти критерии могут быть использованы применительно к оценке эффективности любого персонала.

Эффективная стратегия управления персоналом компании необходима для соединения в единое целое подсистем управления персоналом. Она способна стимулировать и оптимизировать их влияние на сотрудников организации, в частности, на их квалификацию, трудовые и другие качества^[14].

Система управления персоналом содержит не только функциональные подсистемы, но и полсистемы, которые обеспечивают сам процесс управления. В качестве основных таких подсистем следует отметить подсистему правового обеспечения, подсистему технического обеспечения и подсистему информационного обеспечения системы управления людьми. Деление системы управления персоналом на подсистемы не является однозначным, но состав функций, выполняемых системой в целом, постоянен. В зависимости от размера и специализации организации меняется только трудоёмкость их выполнения.

Управление человеческими ресурсами реализуется через его развитие.

Существуют различные методы развития персонала.

Например, для такой категории персонала, как линейные менеджеры и руководители характерным является применение такого метода, как самообучение, проведение тренингов и семинаров^[15].

Развитие менеджеров и квалифицированных специалистов предусматривает использования таких методов как развитие на основе обратной связи, тренинги и семинары, обучение на основе опыта других, выполнение специальных заданий или проектов. Для развития рабочих используется метод развития на рабочем месте, на основе обратной связи, обучение на основе опыта других, электронное обучение.

Выбирая метод развития работника, целесообразно учитывать индивидуальность работника, который учится, для того, чтобы в дальнейшем получить эффективную и максимальную отдачу от обучения.

Однако выбора правильного метода недостаточно для эффективного развития персонала и получения желаемой отдачи от пройденного обучения.

Одним из важных условий эффективного развития работника является квалификационное определение задач развития, на формулировку цели.

Цель развития должна формироваться с учетом, во-первых, навыков, которых недостаточно для выполнения поставленных задач, решение конкретных вопросов, достижения поставленных целей, во-вторых — умений, которые требуются для продвижения карьеры.

Для того, чтобы повысить эффективность развития персонала обязательно требуется учесть психологическое состояние человека, которое в значительной степени оказывает влияние на работника в процессе обучения.

В процессе обучения может возникнуть множество проблем, среди которых: фобии, страхи, комплексы, низкая самооценка, высокомерие, пассивность, оценка качества учебного курса вместо оценки полученных знаний, навыков, опыта, а также сравнение и оценка суждений и др.

В современной практике предприятиями для повышения эффективности развития персонала все способности человека делятся на три типа по степени возможности их развития. Это: поверхностные, глубинные и способности со средней степенью возможности развития.

Глубинные способности являются личностными характеристиками работника. Развитие таких способностей представляет собой затратный и сложный процесс. Сложность развития состоит в том, что человек пытается сохранить свои ценности, мотивы, поведение которые начинают формироваться еще с детства^[16].

Способности, которые просто развить включают в себя способности на уровне знаний, умений и навыков.

Способности со средней степенью возможного развития можно развить не только при желании индивида, но и в зависимости от его интеллектуальных качеств. Следует отметить, что определение способностей в процессе развития персонала дает возможность сформировать усовершенствованную профессиональную деятельность работника от эффективного к лучшему уровня^[17].

Провести анализ существующей системы организации развития персонала можно при использовании традиционных методов анализа. На первом этапе важно провести качественный и количественный анализ персонала. Более подробно остановится на оценке профессионального уровня персонала.

Наиболее точным вариантом анализа системы развития персонала следует признать проведение тестирования и анкетирования работников предприятия^[18].

Тест должен включать вопросы касаемо уровня образования работника, его возможностей в повышении квалификации на предприятии, его желании повышать квалификацию, о возможностях дополнительного обучения на предприятии и т.д.

Можно в опрос включить вопросы об используемых на предприятии методах развития персонала. Обработав полученные анкеты, возможно, оценить существующую ситуацию развития персонала на предприятии^[19].

Эффективность системы развития персонала можно оценить, используя традиционные критерии оценки эффективности системы управления персонала.

Оценка эффективности управления персоналом основывается, прежде всего, на информации о работниках: процессе продвижения по службе, их профессиональных, квалификационных, половозрастных характеристик, медицинских и психологических параметров, производительности и новаторской активности.

Чтобы достигнуть поставленные цели, требуется четко представлять основные критерии эффективности и конечный результат производства через систему различных показателей.

Основой этой системы показателей являются различные нормы и нормативы, которые разрабатываются в рамках самого предприятия.

К таким показателям относятся: нормативы численности, нормативы затрат времени, нормативы обслуживания, нормативы удельных расходов сырья и материалов, и т. д.

Представленную систему показателей дополняют различными справочно-нормативными показателями, которые действуют в целом по стране или отрасли.

Такими показателями являются: нормы амортизационных отчислений, нормы отчислений прибыли в резервный фонд, ставки налогов, сроки уплаты налогов, проценты за кредит и т. д.

Использование всех представляющих интерес показателей, которые формируются из внешних и внутренних источников, дает возможность создания на каждом предприятии целенаправленной системы информационного обеспечения, которая ориентирована не только на эффективное текущее и оперативное управление по формированию и использованию прибыли, но и на принятие стратегических решений.

Для анализа можно использовать метод абсолютных и относительных разниц, индексный метод. Наиболее полно провести анализ финансовых результатов позволяет факторный анализ. Такой анализ позволит получить точные результаты для проведения анализа и оценки качества работы предприятий.

Чтобы сформировать работоспособный коллектив, порой приходится пересматривать принципы поиска, отбора и найма специалистов. Совершенствование управления персоналом на предприятии может включать в себя внедрение новых систем тестирования и оценки работников, смену источников поиска кандидатур и другие нововведения^[20].

В качестве вывода по главе, необходимо отметить:

Основная цель использования человеческого фактора в управлении предприятием - обеспечить организацию такими работниками, которые позволят ей эффективно достигать своих целей. Субъектом управления персоналом в организации является руководство, в подсистемах (структурных подразделениях) — руководители структурных подразделений.

Методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.

Различают: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.

Затраты на персонал оказывают существенное влияние на финансовые результаты предприятия. Для определения резервов повышения финансовых результатов предприятия необходимо проведение анализа и выявление факторов, оказывающих отрицательное влияние на финансовые результаты.

Глава 3. Влияние человеческого фактора в деятельности предприятия ООО «Камкий кабель»

3.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Объект исследования данной работы - общество с ограниченной ответственностью «Камский Кабель»

Организационно-правовая форма – Общество с ограниченной ответственностью;

Место расположения – Пермский край (субъект Российской Федерации, входящий в состав Приволжского федерального округа) Юридический адрес – 614030, г. Пермь, ул. Гайвинская, 105.

Общество с ограниченной ответственностью «Камский кабель» производит кабельно-проводниковую продукцию. Для её изготовления предприятие использует современный производственный комплекс «Камкабель», самый крупный в России. Численность персонала на 31.12.2017г. 3600 человек.

Основные цели компании:

1. всестороннее взаимодействие с Заказчиком, понимание его потребностей и целей.
2. своевременное и полное удовлетворение потребностей Заказчика в качественной продукции.

Основные принципы работы:

• высокое качество оказываемых услуг,
• минимальные сроки поставки, отгрузки и отмотки продукции,
• индивидуальный подход к каждому клиенту,
• лояльная ценовая политика,
• гибкая система скидок.
• Основными принципами предприятия являются максимально полное удовлетворение потребностей клиентов, чёткое выполнение всех обязательств, персональный подход к каждому клиенту и гибкая ценовая политика.

Современное технологическое оборудование, мощная испытательная база предприятия обеспечивают выпуск качественных кабельно-проводниковых изделий с различными видами изоляции:

• бумажно-пропитанной;
• резиновой;
• из ПВХ пластиката;
• сшитого полиэтилена;
• фторопластовых пленок;
• стеклонитей;
• эмальлаков;
• других современных материалов.

Самая широкая в отрасли номенклатура предлагаемых предприятием изделий включает в себя более 35 000 маркоразмеров кабелей и проводов, выпускаемых, как по российским (ГОСТ и ТУ), так и по зарубежным стандартам IEC (МЭК), а также национальным стандартам других стран (Великобритании BS, Германии DIN).

Вся продукция, производимая ООО «Камский кабель», имеет маркировку «Камкабель».

Компания сотрудничает с известными на всю Россию заводами ООО «Рыбинскабель», ООО «ТД Амурский кабельный завод», АО «Промстройкабель», АО «РОССКАТ», ООО «Сарансккабель», ООО «Провод-К». Качество предлагаемой нами продукции документально подтверждается установленным ГОСТом и техническими условиями. Компания предоставляет сертификаты соответствия и пожарной безопасности. Вся без исключения продукция соответствует как Российским, так и международным стандартам качества.

Организационная структура управления - это способ увязать все разнородные элементы организационной системы, понять подчинение структурных единиц. Руководство должно построить такую схему управления, которая будет достигать основную цель организации, продуктивно выполнять задачи и взаимодействовать с внешней средой, а так же равномерно распределять нагрузку на сотрудников для повышения их производительности. Все это позволит удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей наиболее эффективно.

Организационная структура ООО «Камский кабель» (Рисунок 6).

Под руководством исполнительного директора находятся технический директор, директор по качеству, зам. исполнительного директора, главный бухгалтер.

Техническому директору подчиняются следующие подразделения:

• отдел капитального строительства;
• ремонтно-строительный участок;
• отдел главного технолога;
• отдел главного механика;
• отдел главного энергетика;
• бюро технических переводов;
• отдел автоматизации и КИПиА;
• отдел по охране труда и окружающей среды;
• группа пожарной безопасности.

Таким образом, можно сказать, что организационная структура на производстве ООО «Камский кабель» является – Линейно-функциональной.

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Создается иерархия уровней управления, образуя ее ступенчатый характер, т.е. скалярную цепь.

Важно оценить влияние внешней среды, действующей на предприятие.

При анализе внешней среды были выделены основные факторы:

Рис.6. Организационная структура

Оценку воздействий различных факторов внешней среды: политических, экономических, социальных и технологических на ООО «Камский Кабель» представим в таблице 2.

Таблица 2 - Оценка воздействий внешней среды на ООО «Камский Кабель»

Фактор	Возможность	Угроза
Политические факторы (Р - факторы)	Изменение законодательства Формирование правовой базы для развития малого и среднего предпринимательства	Влияние со стороны властных органов
Экономические факторы (Е-факторы)	Индексация ЗП Уменьшение налогов и пошлин	Рост инфляции Изменение уровня цен Рост инфляции Снижение доходов населения
Социокультурные факторы (S-факторы)	Технический прогресс Интернет-технологии	Изменение покупательских предпочтений
Технологические факторы (Т-факторы)	Расширение рекламной деятельности Предоставление дополнительных услуг Использование современных технологий Расширение ассортимента товаров и услуг	Появление новых конкурентов Опасность воздействия существующих конкурентов

Немалое значение для компании имеют поставщики, от которых зависит степень готовности организации к производству и продаже, более того могут возникнуть ситуации, когда срок подачи заявок строго ограничен и необходимо быстрое принятие решений, которое также зависит от скорости взаимодействия с поставщиками.

Наибольшим спросом в нашей стране пользуется силовой кабель, на который приходится 81% всего потребления кабеля в стране. Это связано с активным развитием энергетической отрасли, в частности:

• энергетические компании активно используют силовой кабель с изоляцией из сшитого полиэтилена и самонесущие провода для воздушных линий электропередач;
• в настоящее время идет расширение мощности при передаче электроэнергии, происходит замена существующих сетей;
• рост темп строительства распределительных сетей и потребность в проводах для ЛЭП.

Многолетняя работа с данным поставщиком дает следующие преимущества:

• лояльность ценовой политики;
• сокращенный срок доставки заказов;
• возможность изготовления эксклюзивных заказов по эскизам заказчиков.

Данная отрасль имеет прочное положение на рынке и пользуется стабильным спросом населения. Увеличение спроса соответственно влечет за собой повышение предложения, а значит усиление конкуренции в отрасли. Поэтому важно следить за появлением новых конкурентов и поведением «старичков». Оценку конкурентоспособности предприятия желательно проводить несколькими методами, так как это обеспечит максимальное соответствие полученных результатов реальному положению конкурентных сил на рынке и позволит определить комплексный показатель конкурентоспособности предприятия с учетом большего количества факторов.

Ключевыми факторами успеха фирмы являются: эффективное управление, современные технологии, повышение качества продукции и снижение издержек.

Рассмотрим динамику основных экономических показателей деятельности ООО «Камский Кабель» за 2015- 2017 гг. (таблица 3).

Таблица 3 - Экономические показатели ООО «Камский Кабель» за 2015- 2017 гг.

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Изменение 2017 к 2016
				тыс.руб.	%
1	2	3	4	5	6
1. Выручка, тыс. руб.	19325213	21421775	23517251	4 192 038	21,7
2. Полная себестоимость, тыс. руб.	17025266	18131772	21229569	4 204 303	24,7
3. Прибыль от продаж, тыс. руб.	338029	1364800	75255	-262 774	-77,7
4. Чистая прибыль, тыс. руб.	9781	464995	114612	104 831	1071,8

Продолжение таблицы 3

1	2	3	4	5	6
5. Стоимость основных фондов, тыс. руб.	80451	134381	121211	40 760	50,7
6. Среднесписочная численность работников, чел.	3240	3190	3600	360	11,1
7. Выработка на 1 работника, тыс. руб./чел. (стр. 1 / стр. 6)	5964,6	6715,3	6532,6	568,0	9,5
8. Фондоотдача руб./руб.	240,21	159,41	194,02	-46,19	-19,2
9. Рентабельность продаж, %	1,75	6,37	0,32	-1,43	-
10. Рентабельность общая, %	0,05	2,17	0,49	0,44	-
11. Дебиторская задолженность, тыс.руб.	3683797	2932506	3986326	302529	8,2
12. Кредиторская задолженность, тыс.руб.	2377739	1889247	1679246	-698493	-29,4
13. Оборачиваемость дебиторской задолженности, дн.	70	50	62	-8	-11,1
14. Оборачиваемость кредиторской задолженности, дн.	51	38	29	-22	-43,4

Исходя из данных, представленных в таблице 3, можно сделать следующие выводы:

В 2017 г. по сравнению с 2015 г. выручка от реализации увеличилась на 4 192 038 тыс. руб. или 21,7%.

При этом наблюдался также рост себестоимости в 2017 г. относительно 2015г. на 4 204 303 тыс. руб. или 24,7%. Превышение темпов роста себестоимости над темпом роста выручки следует признать отрицательным фактом.

Прибыль от продаж возросла с 338029 тыс. руб. в 2015 г. до 75255 тыс. руб. в 2017г. За период чистая прибыль увеличилась на 104831 тыс. руб. или в 1000 раз, что обусловлено превышением прочих доходов над прочими расходами. Стоимость основных фондов предприятия по годам увеличилась, в целом за период ее увеличение составило 40760 тыс. руб.

Среднесписочная численность работников незначительно изменялась по годам (с 3240 чел. в 2015 г. до 3600 чел. в 2017 г.).

При этом выработка на 1 работника (в тыс. руб.) увеличилась в 2017г. относительно показателя 2015 года на 568,0 тыс. руб./чел. или на 9,5%.

За анализируемый период отмечается снижение кредиторской задолженности на 698493 тыс.руб. или на 29,4%. Дебиторская задолженности, наоборот, увеличилась на 302529 тыс.руб. или на 8,2%. Данный факт может свидетельствовать об увеличении оттока оборотных средств и снижению платежепспособности предприятия

Показатели рентабельности продаж и общей рентабельности работы предприятия имеют достаточно низкие значения, при этом рентабельность продаж уменьшается с 1,75% в 2015 г. до 0,32% в 2017 г., при этом общая рентабельность увеличилась с 0,05% до 0,49%.

3.2. Оценка человеческого фактора в управлении предприятием

Цели управления персоналом в ООО «Камкабель»:

1. Организация такой системы отбора и найма кадров, которая позволяет привлекать к работе только самых достойных.

2. Постоянное развитие персонала на благо компании.

3. Создание для персонала всех необходимых условий для качественной трудовой деятельности.

4. Содействие персоналу в профессиональном развитии.

Миссия в области управления персоналом – привлечение квалифицированных сотрудников и повышение их квалификации для максимально качественного обслуживания клиентов.

Оценка управления персоналом включает в себя технологии в области управления персоналом: подбор, отбор, найм, мотивацию, аттестацию, обучение и развитие персоналом.

Анализ персонала целесообразно начать с оценки обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами в 2017 г. (таблица 4). Среднесписочная численность на конец 2017 г. составила 1586 человек.

Таблица 4 - Обеспеченность ООО «Камкабель» трудовыми ресурсами за 2015 - 2017 гг. (чел.)

Категория сотрудников	2015г.	2016г.	2017г.
Среднесписочная численность персонала, чел.	3240	3190	3600
В том числе управление	927	966	1026
Производственный персонал, чел.	2313	2224	2574

На следующем этапе проведем анализ движения рабочей силы компании за период 2015-2017 гг. (см. табл.5).

Таблица 5 - Данные о движении персонала ООО «Камкабель» (чел.)

Показатели движения	2015г.	2016г.	2017г.
Численность персонала на начало года, чел.	3250	3230	3150
Принято на работу, чел.	65	88	904
Выбыло, чел.	85	168	4
В том числе: уволено за нарушение трудовой дисциплины	70	35	4
Численность персонала на конец года, чел.	3230	3150	4050
Среднесписочная численность персонала, чел.	3240	3190	3600
Коэффициент оборота по приему сотрудников	0,02	0,03	0,25
Коэффициент оборота по выбытию сотрудников	0,03	0,05	0,001
Коэффициент текучести кадров	0,02	0,01	0,001

Для характеристики движения рабочей силы ООО «Камкабель» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала. За анализируемый период наблюдается увеличение данного коэффициента. Это говорит о высокой степени приема персонала в организацию.

Коэффициент оборота по выбытию (Кв) рассчитывается как отношение количества уволившихся сотрудников к среднесписочной численности персонала: Показывает достаточно низкий показатель увольнения сотрудников в организации к концу анализируемого периода.

Коэффициент текучести кадров (Ктк) рассчитывается как отношение количества уволившихся сотрудников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала: Текучесть кадров в организации низкая.

Основываясь на целях и миссии в области управления персоналом, можно сказать, что кадровая стратегия направлена на привлечение наиболее квалифицированных специалистов, а также на постоянное повышение квалификации уже привлеченных специалистов.

Отбор кадров и наем персонала в ООО «Камкабель». Основная цель подбора персонала – подыскать максимально соответствующего требованиям работы кандидата в течение определенного времени с наименьшими затратами.

Основные этапы набора персонала: определение требований к соискателю, выбор источника новых кадров, отбор кандидатов (анализ резюме и проведение собеседований), оформление документов в процессе приема на работу.

Основные критерии отбора работника: опыт работы, образование, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности, его потенциальные возможности.

Обеспечение нормальных условий труда. Организация труда на предприятии строится с полным учетом трудового законодательства. Все работники компании имеют полный социальный пакет: оплачиваемые больничные, оплачиваемый ежегодный отпуск в течение 28 дней, оплачиваемый декретный отпуск. На предприятии действует Коллективный договор.

В целом, можно говорить о высокой эффективности организации труда на предприятии: все работники имеют свои формально закрепленные функции, и их повседневная деятельность связана с выполнением данных функций. Функционал работников отражен в должностных инструкциях.

Работа сотрудников построена на основе правил внутреннего распорядка, рассмотрим некоторые выдержки из этого положения:

1. Каждый работник имеет право на ежедневный перерыв на обед в течение одного часа.

2. Досрочные уходы на обед и опоздания с обеда запрещены.

3. График рабочего дня может быть изменен на основании личной просьбы работника с разрешения директора предприятия.

4. Опоздания на работу запрещены.

Мероприятия по охране труда и противопожарной безопасности на предприятии включают в себя ряд инструктажей: первичный, целевой, повторный.

Далее необходимо проанализировать оплату труда и систему мотивации персонала. Оплата труда в ООО «Камкабель» дифференцируема для каждой категории персонала:

Всем сотрудникам периодически могут выдаваться определенные бонусы (как в денежном, так и в не денежном эквиваленте), но их использование происходит не часто.

Премии выплачиваются на основании разработанного «Положения о премировании».

Положение о премировании разработано с целью поощрения сотрудников при выполнении и перевыполнением своих профессиональных функций.

В соответствии с настоящим Положением сотрудникам выплачиваются следующие виды премии: ежемесячно, по итогам за квартал, разовые премии за образцовое исполнение трудовых обязанностей и заданий.

Выплата премий осуществляется на основании приказа директора компании, размер премиального фонда на квартал утверждается в установленном порядке ежегодно, исходя из средств, предусмотренных в разделе: «фонд оплаты труда» на текущий год.

Оплата труда производится два раза в месяц, аванс 27 числа каждого месяца, окончательный расчет 12 числа каждого месяца.

В целом, необходимо отметить, что в существующей системе мотивации существует ряд проблемных моментов: ограниченность мотивирующих средств и воздействий, работники не всегда видят связь между трудовым вкладом и уровнем материального вознаграждения, персонал не устраивает то, что в структуре оплаты труда преобладает премиальное вознаграждение, а не постоянный оклад.

Далее необходимо рассмотреть управление развитием персонала. Все сотрудники ООО «Камкабель» проходят повышение квалификации, но с разной периодичностью.

Система развития персонала в ООО «Камский кабель» представлена выполнением следующих функций:

• развитие и обучение персонала (в 2015г. – 300 чел., в 2016 – 256 чел., в 2017г. – 218 чел.
• адаптация персонала,
• оценка и аттестация персонала;
• вознаграждение и мотивирование персонала;
• планирование карьеры,
• работа с кадровым резервом.

1) Обучению персонала в ООО «Камский кабель» уделяется большое внимание, здесь существует система внутриорганизационного развития персонала. Руководство ООО «Камский кабель» понимает, что капиталовложения в подготовку и обучение принесут ощутимую материальную выгоду организации, что развитие персонала – основа выживания организации, его роста и конкурентоспособности.

Обучение не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием у работников необходимых навыков. В ходе обучения работникам передается информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженность персонала к своей организации и включенности в её дело.

Организацией обучения и подготовки персонала занимается отдел кадров компании, а также руководителей структурных подразделений, проводится в соответствии с «Типовым положением об образовательном учреждении дополнительного профессионального образования (повышение квалификации)».

С целью формирования плана обучения определяется потребность в обучении на год. Каждое подразделение подает заявку на обучение.

Заявки для включения в годовой план профессиональной подготовки персонала предоставляются в отдел кадров до 25 января текущего года.

Обучение и подготовка персонала осуществляется в соответствии с годовым планом профессиональной подготовки персонала.

План профессиональной подготовки персонала состоит из следующих разделов: повышение квалификации руководителей высшего, среднего и низшего звена, специалистов и служащих.

На обучение, которое не предусмотрено по плану, руководителем подразделения оформляется заявка.

В 2017 году количество обученных работников на предприятии составило 205 человека. По сравнению с 2016 годом, в котором прошли обучение 218 человека. Обучение проводится по программам, которые разрабатывает компания и утверждает директор.

При индивидуальной подготовке обучаемый изучает теоретический курс самостоятельно, консультируясь у преподавателей теоретического обучения из числа руководителей и специалистов данного подразделения.

Для повышения квалификации работников используются различные курсы. Планирование и учет учебной работы предполагает разработку точного плана занятий, графика сдачи экзаменов и т.д.

Обучение проводится по расписанию. Отдел кадров по согласованию с руководителем устанавливает в расписании последовательность, время и место проведения теоретического обучения.

В 2017 году в ООО «Камский кабель» (в анализируемом городе) количество повысивших свою квалификацию составило 65 человек, что на 5 человек меньше, чем в 2016 году, что обусловлено снижением финансирования на мероприятия по повышению квалификации и ростом стоимость самих курсов.

2) Повышение квалификации и переподготовка руководителей, специалистов и служащих.

Под переподготовкой понимается получение дополнительного профессионального образования работника по новой специальности. Переподготовка проводится в целях оперативного обеспечения кадрами структурных подразделений организации в связи с организационно-структурными изменениями и появлением новых производств и видов деятельности.

Повышение квалификации в ООО «Камский кабель» осуществляют по договорам с образовательными учреждениями, имеющими соответствующую лицензию, либо на семинарах, где преподавателями выступают специалисты и руководители, либо путем самообразования (систематического самостоятельного обучения).

Обучение осуществляется с отрывом и без отрыва от основной работы. При направлении работника на обучение руководитель подразделения знакомит его с приказом под роспись, копия приказа направляется в отдел кадров. За работником, направленным на обучение с отрывом от работы, сохраняется его место работы (должность) и средняя заработная плата по основному месту работы. Когда обучение производится за пределами установленной продолжительности ежедневной работы (смены) или в выходные дни, оплата труда производится в порядке, предусмотренном статьями 152,153 Трудового кодекса РФ на основании справки-подтверждения из образовательного учреждения.

Образовательное учреждение по окончании учебы выдает документ установленного образца: свидетельство, удостоверение, сертификат, диплом и другие. Копии документов об обучении и копии протоколов с результатами обучения хранятся в личных делах сотрудников в отделе кадров.

Ниже представим план по обучению персонала на 2018г.

Таблица 6 - План по обучению персонала на 2018г. ООО «Камский кабель» в анализируемом городе

Месяц	Мероприятие	Количество человек	Стоимость, руб.	Бюджет, руб.
1	2	3	4	5
январь	Повышение квалификации продавцов-консультантов	20	15000	300000
февраль	Тренинг – Эффективное управление	14	5000	70000
март	-	-	-
апрель	Курсы по эффективным продажам	15	12000	180000
май				0
июнь	Повышение качества обслуживания	13	12000	156000
июль	-	-	-
август	Повышение квалификации продавцов-консультантов	12	15000	180000
сентябрь
октябрь	Тренинг – Эффективное управление	12	5000	60000
ноябрь	-	-	-
декабрь	Курсы по эффективным продажам	13	12000	156000
Итого в год		-	-	1102000

Таким образом, затраты на обучение в 2018 году составили 1102 тыс. руб. Работа по созданию резерва кадров предусматривает систему отбора, подготовки и проверки на практике будущих руководителей и специалистов, позволяет обеспечить непрерывную подготовку кандидатов на руководящие должности, рост их деловых и профессиональных качеств.

Работа с резервом, порядок отбора кандидатов, формирования резерва и назначения на должность проводится в ООО «Камский кабель» в соответствии со стандартом предприятия «Работа с резервом. Порядок отбора кандидатов, формирования резерва и назначения на должность», который устанавливает порядок отбора кандидатов для резерва кадров, формирования и учета резерва, определяет требования к работникам организации, зачисленным в резерв, регламентирует работу с резервом кадров и назначение на должности.

Формирование резерва кадров в организации возлагается на отдел кадров и руководителей подразделений. Резерв формируется сроком на три года.

Структура резерва строится по трем уровням управления: высшему, среднему и низшему в соответствии с утвержденным штатным расписанием. В структуре резерва выделяют две группы: оперативный и перспективный резерв. Оперативный резерв состоит из преемников или дублеров кандидатов на замещение должностей руководителей, готовых приступит к работе немедленно или в ближайшем будущем. Стратегический резерв состоит из молодых перспективных сотрудников, которые могут занять определенные должности в перспективе.

Формирование резерва преследует цель отбора и подготовки кандидатов, обладающих необходимыми профессиональными, деловыми и морально-психологическими качествами для замещения должностей руководителей и специалистов различно уровня.

Средства на подготовку и обучение резерва предусматриваются в смете на подготовку кадров.

Формирование резерва кадров на предприятии возлагается на отдел управления персоналом и руководителей подразделений. Базой резерва являются специалисты предприятия; руководители различных уровней; работники предприятия, обучающиеся без отрыва от производства в учреждениях высшего профессионального образования, положительно зарекомендовавшие себя на производстве.

Ниже представим план замещения должностей на 2018-2019гг.

Таблица 7 - План замещения должностей на 2018-2019гг.

Структурное подразделение	Должность	Заработная плата, руб.	Новое структурное подразделение	Новая должность	Новая заработная плата, руб.
Отдел продаж	Менеджер продаж	30000	Отдел продаж	Начальник отдела продаж	40000
Бухгалтерия	Бухгалтер	28500	Экономический отдел	Экономист по планированию	32500

Резерв формируется сроком на три года. Формирование осуществляется в два этапа. На первом этапе производится подбор кандидатур по подразделениям. Списки готовят руководители подразделений и предоставляют их в ОУП по его запросу. Отдел управления персоналом составляет предварительный список резерва по предприятию. На втором этапе производится оценка кандидатов по профессиональным, деловым и личностным качествам, исходя из требований к должности, для которой готовится резерв. Оценка кандидатов производится по существующим методикам оценки:

а) качественная оценка кандидатов по психологическим и психофизиологическим критериям с применением автоматизированной системы;

б) экспертами путем выставления оценок, выраженных в баллах, в оценочном листе.

Как правило, экспертами выступают непосредственный руководитель кандидата, коллеги, подчиненные. К экспертной оценке могут привлекаться независимые эксперты из сторонних организаций.

На данном этапе определяется соответствие кандидатов требованиям должности, для которой готовится резерв. Экспертную оценку организует отдел управления персоналом. Работники, зачисленные в резерв, уведомляются об этом через руководителей подразделений.

На кандидатов, зачисленных резерв, составляется учетная карточка. Ведение учетный карточек осуществляет инженер по подготовке кадров ОУП.

На каждого кандидата составляется индивидуальный план подготовки сроком на три года, который позволяет индивидуализировать и ускорить подготовку кандидата к работе в соответствующей должности. План разрабатывается руководителем подразделения, куда готовится резерв, совместно с кандидатом в двух экземплярах: первый – кандидату, второй – в ОУП для контроля.

1. Подготовка кандидатов на замещение конкретных должностей осуществляется адресно с учетом их особенностей.

Рекомендуется индивидуальный план подготовки кандидата составлять из следующих пунктов и разделов:

а) раздел 1: индивидуальная подготовка включает в себя самостоятельное изучение вопросов экономики, управления производством и персоналом, системы менеджмента качества, углубленное изучение специальных, профессиональных вопросов, разработку документации (как самостоятельно, так и совместно), участие в работе над разрешением узких мест в подразделении;

б) раздел 2: в резервируемой должности стажировка включает в себя планируемое исполнение обязанностей кандидатом на период замещения в резервируемой должности. Основной целью стажировки является практических навыков работы, проявление потенциальных и реальных возможностей кандидата, определение перечня его деловых и профессиональных качеств, уровня подготовки к работе в будущей должности. Результаты стажировки вносятся в учетную карточку кандидата;

в) раздел 3: повышение квалификации включает в себя обучение на предприятии или в образовательных учреждениях;

г) раздел 4: практическое участие в семинарах или конференциях включает в себя обоснованные предложения руководителя подразделения об участии кандидата в перечисленных мероприятиях.

Требующие специального изучения на курсах, мероприятия индивидуальных планов включаются в общий план профессиональной подготовки персонала.

Ниже представим план индивидуальной подготовки (таблица 8).

Таблица 8 - План индивидуальной подготовки

Номер строки	Наименование мероприятия	Срок исполнения	Результаты исполнения	Оценка выполнения работы, подпись руководителя подготовки
1	2	3	4	5
1	Повышение образовательного уровня, необходимого для замещения должности экономиста по планированию	20 дн.	Повышен уровень	Выполнено
2	Направление на курсы повышения квалификации, профессиональную подготовку, переподготовку, стажировку	20 дн.	Повышен уровень	Выполнено
3	Самообразование	В течение года	Изучен материал	Выполнено
4	Приобретение навыков, необходимых для работы по должности кадрового резерва	14 дн.	Приобретены навыки	Выполнено
4.1	Возложение исполнения обязанностей на период временного отсутствия лица, замещающего должность	14 дн.	Повышен уровень	Выполнено
4.3	Подготовка рефератов, информации, документов по вопросам, входящим в компетенцию должности по кадровому резерву	10 дн.	Подготов-лены	Выполнено
4.4	Участие в организации проведения мероприятий, входящих в компетенцию структурного подразделения, в состав которого входит должность по кадровому резерву	10 дн.	Повышен уровень	Выполнено

Контроль за выполнением индивидуальных планов совместно с отделом кадров осуществляется руководителями отдельных подразделений. Специалист по подготовке кадров записывает результаты каждого собеседования в учетную карточку кандидата.

Отдел кадров разрабатывает план работы с резервом кадров на основе индивидуальных планов подготовки кандидатов, который далее утверждается заместителем директора. Ниже представим общий план профессиональной подготовки персонала (таблица 9).

Таблица 9 - Общий план профессиональной подготовки персонала

Категории персонала

Виды, формы и периодичность подготовки, повышения квалификации и переподготовки

Профессиональная подготовка и профессиональное обучение

Повышение

Профессиональная переподготовка2

В очной форме без отрыва от основной деятельности, не более 72 часов.

В очной форме с отрывом от основной работы не менее 72 часов.

В очно-заочной форме с отрывом или без отрыва от основной работы

Инструктаж по ТБ и ПБ:

Занятия по пожарно-техническому минимуму

Обучение приемам оказ. первой помощи постр.

Подготовка по новой должности

Проверка знаний:

Стажировка

Дублирование

Контрольные трен-ки:

Спецподготовка

Профессиональная переподготовка

Дополнительное профессиональное образование

Руководители

Ведущие менеджеры

Специалисты (включая технических исполнителей)

Другие специалисты, служащие

Основной формой мотивации данного предприятия следует признать повременно-премиальную оплату труда, то есть труд всех сотрудников рассчитывается исходя из часовой ставки, умноженной на количество отработанных часов по табелю, плюс премия за качественное выполнение работы и плановых показателей, рассчитываемая как % от оклада. Для того чтобы не допускать негативного эффекта, который оказывает простая фиксированная оплата труда, было решено делать надбавку в размере 20% от оклада, чтобы стимулировать выполнять работу качественно и выполнять плановое задание.

Управление деятельностью предприятия построено на основе функций, выполняемых каждым элементом данной системы. Во главе находится директор, осуществляющий общее руководство предприятием и координацию деятельности руководящего состава.

В качестве общего принципа управления деятельностью предприятия можно обозначить принцип возрастания объема координационной работы по мере специализации управленческих подразделений на функциях и видах работ.

Миссия в области управления персоналом – привлечение квалифицированных сотрудников и повышение их квалификации для максимально качественного обслуживания клиентов.

В целом в ООО «Камкабель» сформирована достаточно эффективная система управления персоналом, но, тем не менее, на основе результатов наблюдения в ней можно выделить ряд недостатков: например, недостатки в системе отбора персонала, мотивации, развитии персонала.

Организация использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. За анализируемый период отмечается значительный рост затрат на оплату труда что обусловлено увеличением численности работников увеличением окладов и премий.

Проведенный анализ управления человеческим фактором ООО «Камкабель» позволяет сделать ряд выводов.

В 2017 г. по сравнению с 2015 г. выручка от реализации увеличилась на 4 192 038 тыс. руб. или 21,7%.

Прибыль от продаж возросла с 338029 тыс. руб. в 2015 г. до 75255 тыс. руб. в 2017г. За период чистая прибыль увеличилась на 104831 тыс. руб. или в 1000 раз, что обусловлено превышением прочих доходов над прочими расходами.

Среднесписочная численность работников незначительно изменялась по годам (с 3240 чел. в 2015 г. до 3600 чел. в 2017 г.).

При этом выработка на 1 работника (в тыс. руб.) увеличилась в 2017г. относительно показателя 2015 года на 568,0 тыс. руб./чел. или на 9,5%.

Предприятие обеспечено качественным и количественным составом персонала. Текучесть кадров на предприятии имеет низкое значение.

Темпы роста среднегодовой заработной платы превышают темпы роста производительности труда. Данный факт свидетельствует о том, что персонал предприятия не замотивирован к продуктивной работе. Кроме того, значительный рост затрат на оплату труда является одной из причин увеличения себестоимости продукции и соответственно, сказывается на снижение финансовых результатов предприятия

Проанализировав систему управления персоналом в ООО «Камский кабель» можно выделить следующие проблемы:

1. В качестве основного мотиватора предприятие использует заработную плату. Увеличение заработной платы ведет к увеличению себестоимости продукции, услуг, что в свою очередь, оказывает отрицательное влияние на показатели прибыли предприятия.
2. На предприятии в той или иной степени реализуются функции управления персоналом. Среди недостатков следует отметить отсутствие программы развития персоналом.

Заключение

Актуальность темы данной работы заключается в том, что от человеческий фактор является основой успешной деятельности предприятия. В связи с этим проведение оценки управления человеческими ресурсами является очень важным разделом в системе проведения анализа финансовых результатов деятельности предприятия.

Человеческий фактор в управлении предприятием представляет собой реализацию определенного подхода к управлению персоналом организации, при котором сотрудники рассматриваются как наиболее ценный ресурс в конкурентной борьбе.

Различают: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.

Затраты на персонал оказывают существенное влияние на финансовые результаты предприятия. Выявление резервов на персонал позволяет выявить основные моменты в оптимизации финансовых результатов.

Объект исследования данной работы является ООО «Камский Кабель». Основными принципами предприятия являются максимально полное удовлетворение потребностей клиентов, чёткое выполнение всех обязательств, персональный подход к каждому клиенту и гибкая ценовая политика.

Анализ динамики основных экономических показателей свидетельствует о том, что В 2017 г. по сравнению с 2015 г. выручка от реализации увеличилась на 4 192 038 тыс. руб. или 21,7%.

Прибыль от продаж возросла с 338029 тыс. руб. в 2015 г. до 75255 тыс. руб. в 2017г. За период чистая прибыль увеличилась на 104831 тыс. руб. или в 1000 раз, что обусловлено превышением прочих доходов над прочими расходами.

Среднесписочная численность работников незначительно изменялась по годам (с 3240 чел. в 2015 г. до 3600 чел. в 2017 г.).

Анализ персонала свидетельствует о том, что предприятие в целом обеспечено качественным и количественным составом персоналом.

Предприятие в целом эффективно использует человеческие ресурсы.

Система развития персонала представляет собой составную часть системы управления персоналом в целом.

Анализ организации развития персонала компании свидетельствует о том, что существующие традиционные методы развития персонала не достаточно эффективны, нет современных форм развития персонала.

Существует низкая степень удовлетворенности сотрудников системой профессионального развития.

Библиографический список

1. Акимова, Т.А. Теория организации [Текст]: учеб. пособ. для студ. вузов, обучающихся по спец. "Менеджмент" / Т.А. Акимова. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2013. - 367 с.

2. Баранников, А.Ф. Теория организации [Текст]: учебник для вузов / А.Ф. Баранников. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2014. - 700 с.

3. Иванцевич, Дж.М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления [Текст]: учебник для вузов / Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2014. - 304 с.

4. Калигин, Н.А. Принципы организационного управления [Текст]: учебник / Н.А. Калигин. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 272 с.

5. Латфуллин, Г.Р. Теория организации [Текст]: учебник для вузов / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - СПб: Питер, 2015. - 395 с.

6. Менеджмент в России и за рубежом [Текст]: журнал / учредитель ООО "Финпресс". - 2015, май - № 2. - М.: Финпресс, 2015.

7. Мильнер, Б.З. Теория организации [Текст]: учеб. для студ. вузов, обучающихся по экон. спец. / Б.З. Мильнер. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 480 с.

8. Мильнер, Б.З. Теория организации [Текст]: учебник / Б.З. Мильнер. - 7-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 864 с.

9. Огарков, А.А. Управление организацией [Текст]: учебник / А.А. Очарков. - М.: Эксмо, 2014. - 512 с.

10. Основы менеджмента [Текст]: учеб. для вузов / под ред. Т.Е. Березкиной, Д.Д. Вачугова. - М.: Высшая школа, 2015. - 376 с.

11. Основы социального управления [Текст]: учеб. пособ. / Под ред. В.Н. Иванова. - М.: Высшая школа, 2014. - 271 с.

12. Тронин, Ю.Н. Менеджмент и проектирование фирмы [Текст]: учеб. пособ. Для студ. вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 416 с.

13. Управление персоналом [Текст]: журнал / учредитель ООО "Журнал "Управление персоналом". - 2014, июнь - № 11 (190). - М.: Управление персоналом.

14. Управление персоналом [Текст]: журнал / учредитель ООО "Журнал "Управление персоналом". - 2014, январь - № 1 (203). - М.: Управление персоналом.

15. Управление персоналом [Текст]: журнал / учредитель ООО "Журнал "Управление персоналом". - 2014, апрель - № 7 (185). - М.: Управление персоналом.

16. Управление современной компанией [Текст]: учебник / под ред. Б. Мильнера, Ф. Лииса. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 342с.

17. Цыпкин, Ю.А. Менеджмент [Текст]: учеб. пособ. Для студ. вузов. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 288 с.

Приложение 1

Рис.1. Координация при различных стилях управления

Приложение 2

Рис.2 Различия в принятии организационных решений в традиционной, партисипативной и делегирующей организациях

Приложение 3

Рис.3. Принципиальная схема структуры партисипативной организации

1. Акимова, Т.А. Теория организации [Текст]: учеб. пособ. для студ. вузов, обучающихся по спец. "Менеджмент" / Т.А. Акимова. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2013. - 367 с. ↑

2. Баранников, А.Ф. Теория организации [Текст]: учебник для вузов / А.Ф. Баранников. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2014. - 700 с. ↑

3. Иванцевич, Дж.М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления [Текст]: учебник для вузов / Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2014. - 304 с. ↑

4. Калигин, Н.А. Принципы организационного управления [Текст]: учебник / Н.А. Калигин. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 272 с. ↑

5. Калигин, Н.А. Принципы организационного управления [Текст]: учебник / Н.А. Калигин. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 272 с. ↑

6. Иванцевич, Дж.М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления [Текст]: учебник для вузов / Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2014. - 304 с. ↑

7. Огарков, А.А. Управление организацией [Текст]: учебник / А.А. Очарков. - М.: Эксмо, 2014. - 512 с. ↑

8. Управление персоналом [Текст]: журнал / учредитель ООО "Журнал "Управление персоналом". - 2014, июнь - № 11 (190). - М.: Управление персоналом. ↑

9. Огарков, А.А. Управление организацией [Текст]: учебник / А.А. Очарков. - М.: Эксмо, 2014. - 512 с. ↑

10. Иванцевич, Дж.М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления [Текст]: учебник для вузов / Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2014. - 304 с. ↑

11. Управление персоналом [Текст]: журнал / учредитель ООО "Журнал "Управление персоналом". - 2014, июнь - № 11 (190). - М.: Управление персоналом. ↑

12. Основы менеджмента [Текст]: учеб. для вузов / под ред. Т.Е. Березкиной, Д.Д. Вачугова. - М.: Высшая школа, 2015. - 376 с. ↑

13. Основы менеджмента [Текст]: учеб. для вузов / под ред. Т.Е. Березкиной, Д.Д. Вачугова. - М.: Высшая школа, 2015. - 376 с. ↑

14. Тронин, Ю.Н. Менеджмент и проектирование фирмы [Текст]: учеб. пособ. Для студ. вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 416 с. ↑

15. 17. Цыпкин, Ю.А. Менеджмент [Текст]: учеб. пособ. Для студ. вузов. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 288 с. ↑

16. Управление персоналом [Текст]: журнал / учредитель ООО "Журнал "Управление персоналом". - 2014, июнь - № 11 (190). - М.: Управление персоналом. ↑

17. Основы менеджмента [Текст]: учеб. для вузов / под ред. Т.Е. Березкиной, Д.Д. Вачугова. - М.: Высшая школа, 2015. - 376 с. ↑

18. Цыпкин, Ю.А. Менеджмент [Текст]: учеб. пособ. Для студ. вузов. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 288 с. ↑

19. Тронин, Ю.Н. Менеджмент и проектирование фирмы [Текст]: учеб. пособ. Для студ. вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 416 с. ↑

20. Управление персоналом [Текст]: журнал / учредитель ООО "Журнал "Управление персоналом". - 2014, июнь - № 11 (190). - М.: Управление персоналом. ↑