Человеческий фактор в управлении организации ( Теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В основе любой организации лежит человеческий фактор^[1], который включает в себя знание субъектом управления своего дела, умение организовать собственный труд, а также работу коллектива. Ключевой фигурой любой организации выступает профессионал, который способен управлять, видеть перспективы развития организации, уметь быстро оценивать реальную ситуацию, находить оптимальное решение для достижения поставленной цели. Таким образом, менеджер должен обладать определенными профессиональными и личными качествами, соответственно основой человеческого фактора является личность, а именно: психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе.

Актуальность курсовой работы базируется, прежде всего, на том, что основной потенциал любого предприятия заключается в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокая эффективность работы достигнута не будет. Кроме того, необходимо отметить, что вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу является долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Объектом исследования является человек, как важнейший элемент производственного процесса на предприятии.

Субъектом курсовой работы является человеческие ресурсы в организации, аспекты взаимодействия и их влияние на организацию и наоборот.

В качестве объекта исследования выступает организация ООО «Абрис».

Предметом исследования избирается человеческий фактор в организации ООО «Абрис», а также управление человеческими ресурсами.

Целью курсовой работы является определение степени влияния человеческого фактора на формирование и деятельность организации ООО «Абрис».

Для достижения поставленной цели обозначим круг задач, требующих решения:

• изучить понятие «человеческий фактор» и его социально-психологическую сущность;
• рассмотреть критерии и показатели человеческого фактора;
• определить роль человеческого фактора в управлении организацией;
• проанализировать влияние человеческого фактора в управлении организацией на примере ООО «Абрис»;
• разработать предложения по внедрению мероприятий, направленных на совершенствование влияния человеческого фактора в управлении ООО «Абрис»;
• подвести итоги выполненной работы

Информационной базой для выполнения курсовой работы являются научная литература по выбранной теме исследования; учебники и учебные пособия, которые в системном порядке излагают основные проблемные и актуальные вопросы по изучению степени влияния человеческого фактора в управлении организацией.

Методы исследования курсовой работы включают в себя сбор, обработку и анализ теоретического материала, а также материала научно-практических статей и документов организации ООО «Абрис».

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

Глава 1. Теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией

1.1 Понятие «человеческий фактор» и его социально-психологическая сущность

Понятие «человеческий фактор»^[2] нашло применение в различных науках, таких как: менеджмент, философия, социология, психология, педагогика, медицина и пр.

Человеческий фактор представляет собой внутренний мир людей, включает их потребности, интересы, установки, переживания, направленности и пр. Не зная закономерностей деятельности и поведения людей сложно добиться высокой эффективности управления. Таким образом, руководитель современной организации должен обладать не только знаниями в области технологий, экономики, но и располагать информацией о закономерностях деятельности и поведения людей.

Примечательно то, что при недостаточном понимании проблем человеческого фактора возникают самые различные производственные неурядицы, наиболее характерны конфликты, текучесть кадров, снижение качества продукции и соответственно производительности труда. Данное понятие впервые было введено в научный обиход Фредерик Тейлор, основоположник системы повышения производительности труда посредством его интенсификации. По мнению Ф. Тейлора главной причиной низкой производительности является несовершенная система стимулирования рабочих^[3].

Особый вклад в изучение степени влияния человеческого фактора на управление организацией внес Генри Файоль, осуществивший разработку последовательной системы принципов учета закономерностей человеческого фактора в управлении. Г. Файолем также были рассмотрены вопросы стимулирования труда в применении к деятельности высшего звена управления.^[4]

Особое значение в рассмотрении данного вопроса играет хоторнский эффект. В результате хоторнских экспериментов было установлено, что производительность труда и качество продукции непосредственно зависят не от условий работы, а также не от физиологического состояния рабочего либо формы оплаты его труда, а прежде всего от социальных и психологических факторов^[5]. В том случае если рабочие исследуемых групп осознавали, что являются предметом пристального внимания со стороны руководства либо своих непосредственных начальников, то они с удовольствием отзывались на намерение руководителей повысить эффективность труда. Таким образом, можно с уверенностью сказать, что причиной положительных реакций рабочих были не столько изменения материального порядка, а скорее социальные и психологические аспекты ситуации.

Как правило, слагаемыми человеческого фактора являются:^[6]

• степень социальной активности;
• уровень квалификации рабочего;
• степень профессиональной и общей подготовки сотрудника;
• уровень производственной инициативы;
• физическая подготовка и состояние здоровья работника;
• уровень гражданской ответственности.

Также следует отметить, что человеческий фактор, как экономико-политический термин, представляет собой, прежде всего, предмет интересов современной общей теории систем, эргономики и психологии труда, а также социологии. При этом следует учитывать, что внимание к человеческому фактору обусловлено преимущественно необходимостью ускорения социально-экономического развития, обеспечению которого способствуют авторитарные и административно-бюрократические методы управления.

Как уже упоминалось выше, человеческий фактор необходимо рассматривать как проявление всей совокупности личностных качеств человека, оказывающих влияние на его трудовую активность. Данный аспект указывает на ключевую роль человека в процессе производства.

Таким образом, человеческий фактор - это совокупность работников организаций и учреждений, объединенных для совместной деятельности. Если данное определение рассматривать в структурном плане то это, прежде всего личность, рабочая группа, трудовой коллектив.^[7]

Вместе с тем, в заключение необходимо акцентировать внимание на том факте, что в теории и практике управления под человеческим фактором, как правило, понимаются потенциальные и реальные возможности человека, реализуемые в процессе общественного воспроизводства. Основной задачей управления человеческим фактором является, создание таких организационных условий, при помощи которых указанные возможности могли бы быть реализованы максимально эффективно.

Что же касается зарубежной практики исследования человеческого фактора, то он рассматривается наряду с другими факторами общественного воспроизводства - экономическим, машинным, природным, информационным. В данном контексте смысл человеческого фактора заключается, прежде всего, в том, что, несмотря на достижения в развитии сверхсложной техники и тончайшей технологии, роль человека-работника не уменьшилась, а возрастает.

С помощью такого понимания человеческого фактора осуществляется экономико-социологический анализ, ведется обсуждение путей активизации и оптимизации деятельности человека преимущественно в производственном процессе, проводится исследование закономерности экономического поведения личности. Но, по мнению автора работы, подытожив все определения термина «человеческий фактор», следует отметить, что это прежде всего есть активность людей.

1.2 Критерии и показатели человеческого фактора

Деятельность по управлению персоналом должна базироваться на основе документов:

• Конституции РФ;

• Трудового Кодекса РФ;

• Гражданского кодекса РФ;

• Декларации прав человека;

• коллективного договора;

• опыта лучших организаций;

• религиозных писаний;

• устава;

• стратегии кадровой политики страны и организации.

При этом должны учитываться: национальный состав работников, тип производства, вид собственности, отрасль народного хозяйства, численность персонала, уровень благосостояния сотрудников, а также их культурный уровень.

Управление человеческими ресурсами рассматривается как важный элемент процесса производства и управления организацией. Однако существует иной подход, при котором человек в организации определяется как личность, со своими особенностями, потребностями, мотивами, ценностями и отношениями.

На них оказывает влияние большое количество различных факторов. В целом, их можно объединить в три блока:

1. Иерархическая структура организации. Основное средство воздействия в данном случае – это отношения типа «власть-подчинение».

2. Культура. На поведение любого индивида оказывают влияние нормы, установки и ценности, выработанные обществом, организацией, группой людей.

3. Рынок. Данный фактор основан на равновесии интересов продавца и покупателя.

Как правило, все эти факторы оказывают влияние на человеческий фактор не по отдельности, а в совокупности.

Кроме того, на трудовую деятельность конкретного работника, его поведение, степень эмоциональной стабильности, а также индивидуально-личностные особенности оказывают влияние тип личности и тип темперамента^[8].

Наиболее распространенный в психологии критерий категоризации или показатель изменения черт личности – это деление людей, предложенное Юнгом, на экстравертов и интровертов. Экстравертам присущи активность, открытость, инициативность. Интроверты же, наоборот, замкнуты, необщительны, социально пассивны, а также склонны к самоанализу и переживаниям.

Для определения темперамента работника, как правило, используется стандартная классификация личностей на четыре типа: холериков, сангвиников, флегматиков и меланхоликов.

Холерики активны и целеустремлённые, отважны и бескомпромиссны. У них ослаблен инстинкт самосохранения и в высшей степени развит инстинкт доминирования, сохранения достоинства и исследовательский подход. По своей природе холерики – лидеры, воины, первопроходцы и исследователи.

Сангвиники быстры, легко переключаются с одной задачи на другую, общительны, гибки, оптимистичны. В работе сангвиники ориентируются на риск, темп, быстрый результат, свободу действий.

Флегматики замкнуты, медлительны, терпеливы, миролюбивы стабильны, обладают уравновешенной нервной системой. По призванию – создатели, хранители и опора жизни. Флегматики отличаются логичностью рассуждений.

Меланхолики склонны к переживаниям, размышлениям, высокой чувствительности. Они быстро утомляются и погружаются в свой внутренний мир. Меланхолики обладают высоким интеллектом и творческими способностями.

Все сотрудники организации имеют различные мотивации на труд, разные уровни квалификации, демонстрируют различные степени производительности и качества труда, нуждаются в различных видах стимулирования. Все эти характеристики сочетаются в социальной типологии личностей человека, которая базируется на трех слагаемых: «хочу», «знаю», «умею».

«Хочу» демонстрирует потребности человека, его внутреннюю мотивацию.

«Знаю» отражает умственный и интеллектуальный потенциал работника, его информационный опыт.

«Умею» характеризует рациональный опыт сотрудника, его навыки, умения применять различные технологии, методики, способы осуществления той или иной деятельности.

Для того чтобы правильно сформировать модель успешного взаимодействия и нейтрализовать негативное воздействие человеческого фактора в процессе реализации инновационной стратегии, руководству компании прежде всего необходимо определиться с целями, которые ставит перед собой собственно организация. А уже потом можно разрабатывать краткосрочные и долгосрочные задачи команды.

Часто приходится слышать выражение "Наша команда участвует в разработке..." или "Наша команда маркетологов реализовала проект...". Нередко руководители, используя слово "команда", хотят акцентировать внимание на количестве работающих в компании сотрудников. Хотя данный контекст больше применим к описанию деятельности рабочих групп, состоящих из людей, реализующих ту или иную задачу.

Кроме того, важнейшими показателями эффективности управления человеческими ресурсами являются положительные финансовые показатели организации, рост производительности труда и т.п. Расчет этих показателей осуществляется путем проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Проблема развития человеческого капитала в России тесно связана с вопросами социального неравенства и дифференциацией доходов населения. Для получения качественного образования людьми из всех социальных групп нужны возможности, которые должно предоставлять государство. Высококвалифицированные сотрудники должны иметь возможности профессиональной реализации на рынке труда с возможностью получения дохода, обеспечивающего их превосходство относительно профессий, не требующих высокой квалификации.

Политика^[9] предприятия в области управления персоналом (кадровый менеджмент) - элемент стратегического управления предприятием, отражающий взгляды и цели, а также ключевые средства и методы определения и обеспечения потребностей предприятия в персонале. Основная задача кадровой политики на современных предприятиях- снижение текучести кадров, реализация принципов формирования успешно действующей команды специалистов, которые способны реализовать свою деятельность в направлении развития и стабильного функционирования предприятия в условиях конкуренции.

1.3 Роль человеческого фактора в управлении организацией

Становление кадрового менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении XX века делилось на периоды, для которых были характерны четко выраженные принципы, идеи, доктрины и подходы к управлению персоналом. В период между первой и второй мировыми войнами существовали два основных подхода в работе с персоналом:^[10]

• доктрина научной организации труда;
• доктрина человеческих отношений.

Доктрина научной организации труда особое внимание уделяла совершенствованию технологии, включая «Тейлоровский конвейер» и характеризовалась сведением к минимуму возможности вмешиваться человеку в технологии, делая их тем самым независимыми от квалификации и прочих характеристик рабочей силы, в то время как доктрина человеческих отношений была ориентирована на значение морально психологических факторов влияния на персонал.

Представителем первого подхода был известен американский инженер Ф. Тейлор. Представителем второй - социолог Е. Мейо^[11], который провел эксперимент, направленный на определение роли человеческих отношений в повышении производительности труда проводились в Хоторне (США) на заводе компании Wеstеrn Еlесtriс. Необходимо отметить, что изначально работы проектировались в тейлоровской традиции, однако, исследователи планировали оптимизировать процесс труда, а полученные результаты не соответствовали существующим представлениям и оказались для ученых полной неожиданностью.

В выбранных контрольной и экспериментальной группах ввели различные условия труда: для экспериментальной группы была создана повышенная освещенность помещений, что в результате вызвало увеличение производительности труда, а контрольну группу поместили в помещение со стандартным уровнем освещения - производительность труда осталась неизменной.

На следующем этапе исследований в экспериментальной группе еще больше увеличили степень освещенности, что вновь вызвало рост производительности труда; но, что было неожиданностью для ученых, в контрольной группе – при неизменной освещенности – производительность труда тоже увеличилась.

На третьем этапе исследования в экспериментальной восстановили стандартный уровень освещения, а производительность труда продолжала увеличиваться; тот же рост производительности был отмечен и в контрольной группе.

Эти неожиданные результаты вынудили исследователей несколько изменить условия проведения эксперимента и осуществить еще несколько добавочных исследований. В соответствии с нововведениями изменяли уже не только уровень освещения, но увеличили площадь рабочей комнаты, улучшили систему оплаты труда, ввели дополнительные перерывы, количество выходных увеличили до двух в неделю. При введении всех этих мероприятий производительность труда повышалась, однако, когда, в соответствии с условиями эксперимента, новшества были отменены, производительность труда немного снизилась, но при этом осталась на уровне более высоком, чем была до проведения эксперимента.

Мэйо высказал предположение^[12], в эксперименте существует некая переменная, такой переменной он назвал факт участия работниц в эксперименте, который характеризовался осознанием важности собственного участия в определенном мероприятии, и по большому счету это событие стало большим мотиватором, чем все вышеуказанные причины. Мэйо истолковал это как проявление особого чувства социабильности – потребности ощущать себя «принадлежащим» к какой-то группе.

Научный менеджмент человеческих ресурсов формировался и под воздействием теории Д. Мак-Грегора^[13]. В его книге «Человеческая сторона предприятия», опубликованной в 1960 году, он писал: «мы сможем усовершенствовать наши управленческие способности лишь в том случае, если признаем, что контроль состоит в избирательной адаптации к человеческой природе, а не в попытках подчинить человека нашим желаниям. Если же попытки установить такой контроль безуспешный, то причина этого, как правило, кроется в выборе негодных средств».

По мнению Д. Мак-Грегора формирование менеджеров только в малой доле является следствием формальных усилий менеджмента в его управленческом саморазвитии. В значительно большей степени это результат осознания менеджментом природы своих задач, всей своей политики и практики. Поэтому встают на ложный путь те, кто пытается изучить развитие менеджмента только в терминах формального функционирования управленческих программ.

Д. Мак-Грегор, за весь период истории выделяет два главных поворота в применении к средствам контроля поведения людей в организациях. Первый метод заключался в переходе от применения физического насилия к опоре на формальную власть. Необходимо отметить, что этот процесс растянулся на века. Второй поворот осуществлялся, в период последнего столетия, хотя стартовал в далеком прошлом; это поворот от формальной власти к лидерству.

Кроме того, необходимо учесть, что состояние персонала предприятия, а также уровень его профессиональной подготовки, способность наемных работников принимать оптимальные решения в соответствии с поставленными задачами и, как результат, приносить доход организации находятся в непосредственной зависимости от теоретических подходов и практических методов подхода к людям, которые применяют в своей повседневной деятельности менеджеры компаний. Иначе говоря, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.

При этом под кадровой стратегией следует понимать определенное руководством организации приоритетное направление действий с учетом ее стратегических задач и ресурсных возможностей, необходимых для достижения долгосрочных целей ориентированных на формирование высокопрофессионального, ответственного, сплоченного коллектива.^[14]

Также необходимо принимать во внимание, что реализация кадровой стратегии находится в непосредственной связи с оценкой ее эффективности. Таким образом, верно выбранная кадровая стратегия способствует:^[15]

• своевременному укомплектованию кадрами рабочих и специалистов с целью обеспечения бесперебойного функционирования производства;
• формированию требуемого уровня трудового потенциала коллектива предприятия с минимизацией затрат;
• стабилизации коллектива с учетом интересов работников, а также предоставлению возможностей способствующих квалификационному росту и получению других льгот;
• формированию высокой мотивации к высокопроизводительному труду;
• рациональному использованию рабочей силы в соответствии с квалификацией, полученной в результате со специальной подготовкой и пр.

При этом следует помнить, что невыполнение кадровой стратегии либо ее реализация со значительно меньшим эффектом может повлечь за собой:^[16]

• изменение общей стратегии, что в свою очередь нарушит производственную деятельность фирмы;
• изменение ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;
• трудности, связанные с быстрой окупаемостью средств, вкладываемых в рабочую силу;
• нежелание работников каким-либо образом реагировать и действовать в необходимом для предприятия направлении.

Несмотря на тот факт, что человеческий фактор играет ключевую роль в управлении организацией, необходимо принимать во внимание, что люди наименее поддаются управлению. Наиболее сложной проблемой организационного управления является сложность исполнения. При этом следует помнить, что индивидуальные свойства предопределяют способность работника выполнять то или иное полученное задание. В свою очередь организационная поддержка способствует исполнению поставленной задачи.

Каждый руководитель должен принимать во внимание индивидуальные особенности поведения личности в организации. Кроме того с возрастом осуществляется наработка опыта, в свою очередь формирующие определенные стереотипы. Также следует отметить, что сохранение работоспособности человека с возрастом непосредственно зависит от поставленных перед ним задач, а также от степени сложности заданных целей.^[17]

В заключение данной главы необходимо отметить, что оценивая эффективность кадровых процессов можно выработать такую систему работы с персоналом, которая будет способствовать выполнению задачи привлечения и удержания лучших работников, а также их развитию.

Глава 2. Анализ влияния человеческого фактора в управлении организацией ООО «Абрис»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

Компания ООО «Абрис»^[18] была основана в г. Москва в 2005 году. Издательство ООО «Абрис» включает в себя несколько глянцевых изданий. Одним из них является «Приглашение к путешествию». С 2009 года журнал издается и в городе Челябинск.

В организации ООО «Абрис» используются эффективные методы и системы управления, сотрудники стремятся к совершенству и открывают новые горизонты. Основной ценностью организации являются люди. А рост заключается в инновациях и отношениях, базирующихся на сотрудничестве.

ООО «Абрис» имеет линейную организационную структуру (рисунок 1).

Рисунок 1 - Схема организационной структуры в ООО «Абрис»^[19]

В компании ООО «Абрис» систематически проводит мероприятия, направленные на развитие системы управления, по увеличению прибыли.

Также на сегодняшний день система управления ООО «Абрис» представляет динамичную структуру, которая совершенствуется по мере развития компании, расширения масштабов ее деятельности и решаемых задач.

Система управления ООО «Абрис» состоит из системы:^[20]

• стратегического управления, обеспечивающей реализацию корпоративной стратегии в целом, а также стратегий отраслей компании;
• бюджетного управления, обеспечивающей ряд процедур перспективного планирования, мониторинга текущей деятельности и своевременного реагирования на изменение ситуации на рынке города.

В процессе реализации функций управления ООО «Абрис» реализуются следующие задачи:^[21]

• Осуществление управления эффективностью;
• осуществление развития профессиональных навыков персонала;
• реализацию эффектов масштаба и синергии.

Также необходимо отметить, что развитие профессиональных навыков работников реализуется посредством комплекса действий, ориентированных на повышение уровня организационного развития компании и включающих в себя^[22]:

• стимулирование дополнительного интереса работников к осуществляемой ими деятельности;
• внедрение современной техники;
• повышение профессиональных навыков сотрудников компании.

Для развития кадров в ООО «Абрис» осуществляются следующие мероприятия:

• привлекаются бизнес-тренеры за счет компании;
• проводятся сертифицированные курсы для сотрудников;
• организуются корпоративные выезды на мастер-классы по продажам, по новым технологиям компьютерного дизайна;
• осуществляется юридическое развитие;
• осуществляется развитие информационных технологий.

Реализация эффектов масштаба и синергии предполагает выявление и реализацию преимуществ от объединения коллектива в группы, создания специализированных центров компетенции.

Результатом решения данной задачи является ряд показателей, а именно:^[23]

• рост прибыли компании за счет производства и отдела продаж;
• повышение эффективности посредством имеющихся материальных, информационных и человеческих ресурсов и пр.

Кроме того, необходимо акцентировать внимание на том, что на данный момент реализованы либо запланированы следующие области: материально-техническое обеспечение; информационные технологии; юридическое обеспечение.

ООО «Абрис» является одним из лучших издательств г. Челябинск, отличающееся высокоэффективными и конкурентоспособными кадрами и направлениями в своей сфере деятельности.

Стратегическими целями ООО «Абрис» является:^[24]

• образование единого холдинга рекламных печатных изданий г. Челябинск, посредством выкупа франшизы других издательств;
• формирование комплекса финансово устойчивых направлений, реализующих конкурентоспособную продукцию и услуги;
• достижение лидерства среди рекламных изданий г. Челябинск.

2.2 Анализ управления персоналом ООО «Абрис»

Прежде чем анализировать систему управления персоналом ООО «Абрис» целесообразно определиться со стратегическими целями, которые ставит пред собой компания.

Ключевыми стратегическими целями ООО «Абрис» являются:^[25]

• реализация культурно-просветительской, познавательной и воспитательной функций средства массовой информации;
• получение прибыли посредством оказания рекламных и иных платных услуг.

По состоянию на 25.05.2018 в компании ООО «Абрис» работают 24 человека, при этом средняя заработная плата за 2017 год составляет 21 548 рублей (рисунок 2).

Рисунок 2 – Среднесписочная численность работающих по отраслям деятельности за 2017 год в г. Челябинске.

Анализируя рисунок 2 приходим к выводу, что основная часть персонала задействована в блоке продаж издательства.

Вместе с тем, заработная плата достигает максимального значения также в сфере продаж (рисунок 3).

Рисунок 3 – Среднемесячная заработная плата работающих по отраслям деятельности за 2017 год, руб. в г. Челябинск.

В соответствии с приведенными данными фактический фонд заработной платы отдела производства в 2017 году насчитывал 1 260 000 млн. рублей.

В сравнении с 2016 годом фонд заработной платы в 2017 году возрос на 13,9%, что в рублевом эквиваленте составляет 153 766, 1 тыс. рублей.

Данный аспект объясняется рядом причин, которые приведены в
таблице 1.

Таблица 1. Причины фактического увеличения фонда оплаты труда в 2017 году относительно 2016 года

Факторы, повлиявшие на рост фонда оплаты труда	Влияние на фонд оплаты труда, тыс. руб.
увеличение размера выплат, обусловленных повышением тарифных ставок и окладов с 1.02.2017 г. за работу в вечернее время, а также за работу в праздничные и выходные дни, оплата отпусков и пр.	116 791, 1
премиальные выплаты по итогам работы за2016 год по более высоким тарифным ставкам, нежели в предыдущем периоде	9 814
увеличение размера выплат уволенным сотрудникам, обусловленное ростом количества уволенных сотрудников в результате сокращения штата, а также в связи с выходом на пенсию	31 879
прочие выплаты	5 282
Итого:	163 766,1
Факторы, оказавшие влияние на снижение фонда оплаты труда	Отклонение, тыс. руб.
отсутствие выплат из дополнительного фонда стимулирования	3 501
сокращение количества выплат на горюче-смазочные материалы	5 065
снижение количества выплат за трудовые заслуги и в честь профессиональных праздников	2 546
Всего:	10 000

Анализируя данные таблицы 1, наблюдается факт снижения фонда дополнительного стимулирования, фонда выплат на горюче-смазочные материалы, но вместе с тем фиксируется увеличение размера выплат уволенным сотрудникам в результате сокращения штата.

Анализ деятельности кадровой службы персонала целесообразно выполнять с целью выявления недостатков и осуществления мероприятий для дальнейшего изменения положения в лучшую сторону. Полученные в результате проведенного анализа данные, позволяют судить о том, в какой степени работники чувствуют действия отдела кадров и применяемые мотивационные меры, а также степень соответствия их действительности.

При этом следует учитывать, что любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий доход для работника, а также высокий уровень жизни его семьи.^[26] Примечателен тот факт, что оплата труда, должна находиться в непосредственной зависимости от профессиональных навыков сотрудника, а также от его вклада в развитие компании.

При этом необходимо отметить, что нематериальное стимулирование на предприятии развито не достаточно. Руководство ООО «Абрис» предоставляет возможность сотрудникам посещать дополнительные курсы по повышению квалификации, но данной возможностью пользуются не многие. Кроме того на предприятии отсутствует сильная организационная культура.

Эффективность использования потенциала работника характеризуется следующими факторами:^[27]

• степенью поддержки и развития способностей и профессиональных навыков работника;
• совместной с работником разработкой материальных и социальных стимулов;
• тесным взаимодействием с администрацией организации по вопросам медицинского обслуживания, развития спортивных навыков работников и пр.

Руководство ООО «Абрис» с целью стимулирования своих сотрудников активно применяет экономические, социальные и административные методы.

Ключевым экономическим методом мотивации персонала в ООО «Абрис» является заработная плата, которая начисляется по повременно-сдельной, а также сдельной системе оплаты труда. Применение сдельной системы оплаты труда предусматривает тот факт, что размер заработка работника обусловлен количеством выработанной им за определенный срок продукции (выполнение плана продаж, плана производства, процента производства готовых макетов). Таким образом, разумно предположить, что уровень заработка работника возрастает прямо пропорционально уровню выработке. Также необходимо отметить, что для администрации и отдела распространения применяется система должностных окладов. Кроме того предусмотрена премия, не превышающая 35% от суммы оклада, а также непосредственно связанная с результативностью работы компании. Немаловажным аспектом является и то, что работникам выплачивается единовременное вознаграждение за выслугу лет, начисляемое рабочим, а также руководителям и служащим, стаж работы которых на данном предприятии составляет полный календарный год. В ООО «Абрис» работникам предусматривается выплата надбавок, включающая оплату за время сверхурочной работы, а также двойная оплата за работу в выходные и праздничные дни. Кроме того предусмотрена выплата материальной помощи на похороны, и в случае если сотрудник находится в тяжелых материальных условиях.

С целью социальной мотивации в ООО «Абрис» проводятся следующие мероприятия, а именно: проводятся курсы повышения квалификации сотрудников, оказывается материальная помощь работникам.^[28]

Мероприятия проводимые с целью повышения трудовой дисциплины включают в себя административные методы мотивации персонала, предусматривающие наложение штрафов, взысканий, в некоторых случаях предусмотрено увольнение с работы.

При этом целесообразно акцентировать внимание на том, что основными методами стимулирования работников является система оплаты труда, а также благоприятные условия работы в ООО «Абрис».

В компании ООО «Абрис» материальный фактор имеет ключевое значение для персонала и включает в себя:^[29]

• достаточно высокий уровень заработной платы, как ключевой показатель деятельности компании;
• непосредственную связь уровня заработной платы и дохода с самооценкой работника, а также его статусом в обществе;
• благоприятный микроклимат в коллективе;
• значительное внимание уделяется системе оплаты труда и справедливости оценки труда.

Также необходимо отметить, что отсутствует полное удовлетворение работников системой оплаты и уровнем заработной платы. Кроме того в коллективе присутствует факт сопоставления уровня заработной платы с другими работниками отдела или с людьми, работающими на аналогичной должности в другой компании.

Таким образом, вышеприведенные условия свидетельствуют о значимости уровня заработной платы, как фактора мотивации работников компании ООО «Абрис», но в целом сотрудники не удовлетворенны уровнем заработной платы.

Вместе с тем в ООО «Абрис» моральное стимулирование предусматривает присваивание за достижение высоких результатов в работе званий, поощрений наградами и благодарностями в письменной форме, проведение конкурсов профессионального мастерства и пр.^[30]

В ООО «Абрис» с целью выявления показателей заинтересованности сотрудников, проводился опрос всех сотрудников, в том числе и руководителей. Результаты опроса приведены в таблице 2.

Таблица 2. Наиболее значимые факторы для работника ООО «Абрис»

Мотивация	Количество человек	% опрошенных
Материальная мотивация	22	92
Комфортные условия труда	10	42
Психологический климат в коллективе	11	46
Использование информационных технологий	18	75
Стабильность компании	20	83
Уважительное отношение со стороны руководства компании	20	83
Элементы творческой деятельности	10	42
Гибкий график работы	5	21

Анализируя полученные в результате опроса данные целесообразно отметить, что опрошенные наиболее значимыми факторами считают материальную мотивацию; стабильность работы компании, а также уважение со стороны руководства.

Немаловажным для ООО «Абрис» является рост текучести кадров, поскольку после окончания высшего учебного заведения молодые специалисты охотно идут работать в данную сферу, однако достаточно часто меняют место работы, подыскав место с более высоким уровнем заработной платы. В данном конкретном случае выходом из ситуации может стать применение на практике эффективной системы мотивации для молодых специалистов, а также для уже работающего персонала.

Рассмотрим основные факторы, способствующие повышению эффективности труда в ООО «Абрис».^[31]

Учитывая результаты опроса, приведенные в таблице 2, автор приходит к выводу, что необходимо рекомендовать улучшить отношение руководства к сотрудникам ООО «Абрис», что в свою очередь будет способствовать росту их производительности труда. Данный вариант занял второе место, как и фактор стабильности компании, его отметили 83% опрошенных работников. Немаловажную роль для работников играют нематериальные факторы стимулирования, но первостепенное значение играет все-таки материальный доход, посредством которого удовлетворяются первостепенные потребности человека, приведенные в пирамиде потребностей по А. Маслоу.^[32]

В основании пирамиды потребностей по А. Маслоу лежит физиология (утоление голода, жажды, сексуальной потребности и пр.). Более высокую ступень занимают потребности в безопасности, а также потребности в привязанности и любви, а также необходимость относиться к той или иной социальной группе. Следующую ступень занимают потребности в уважении и одобрении, на более высоком уровне находятся познавательные потребности. Далее следует потребность в эстетике. И наконец, наивысшую ступень пирамиды занимает стремление к раскрытию внутреннего потенциала. Также необходимо принимать, что каждая из потребностей не обязательно должна быть утолена в полном объеме, зачастую достаточно частичного удовлетворения своих потребностей для перехода на следующую ступень.

Таким образом, приходим к выводу, что для повышения эффективности труда работникам постоянно необходимо совершенствовать факторы мотивации, поскольку к любому положительному изменению сотрудники достаточно легко и быстро привыкают, что в свою очередь обуславливает необходимость постоянного улучшения условий оплаты труда, а также условий работы и стимулирования персонала.

Глава 3. Предложения по внедрению мероприятий по совершенствованию влияния человеческого фактора в управлении организацией ООО «Абрис»

С целью усовершенствования управления человеческими ресурсами в ООО «Абрис» целесообразно проведение кадровой психодиагностики.

Кадровая психодиагностика^[33] представляет собой область психологии, в рамках которой осуществляется разработка и реализация методов выявления и измерения индивидуально-психологических особенностей личности-субъекта профессиональной деятельности и трудовых отношений.

Как правило, кадровая психодиагностика включает в себя несколько этапов:^[34]

Профессиографический этап, предусматривающий изучение, анализ и систематическое описание профессиональной деятельности. На данном этапе осуществляется формирование «психологического портрета» работника. На практике, в ходе исследования устанавливается, что профессионалы, которые обладают различными психологическими особенностями, демонстрируют одинаково высокий результат работы.

Критериальный этап, в ходе которого осуществляется оценка работника по ряду критериев, которые в свою очередь влияют на материальную мотивацию работника в его дальнейшей деятельности.

Технологический этап, предусматривает разработку технологии психологического обследования.

Результатом психологической диагностики, как правило, является описание свойств работника, подтвержденное экспертным заключением.

Кроме того, способом усовершенствования методов материальной мотивации может являться пересмотр системы премирования.

Так, например, целесообразно «разбить» премиальную часть на равноценные еженедельные выплаты сотруднику, что будет стимулировать работника к получению еженедельной награды, объем которой зависит исключительно от его профессиональной деятельности.

Кроме того руководителю ООО «Абрис» рекомендуется рассмотреть возможность повышения уровня окладной части или процентной части с первого квартала 2017 года, ориентируясь на уровень прибыли в 2016 году.

Также вполне закономерно, что в процессе работы ООО «Абрис» возникает необходимость работать в выходные и праздничные дни, а также работать в вечернее время суток. С одной точки зрения, эти часы так же оплачиваются работнику, а с другой – возможно свидетельствуют о его непрофессионализме. Многие крупные компании в подобных случаях используют метод «3 предупреждений». Таким образом, если работник систематически задерживается на рабочем месте после окончания рабочего дня, ему выносятся предупреждения, и после третьего предупреждения ему предлагается уйти из компании по собственному желанию, поскольку он не в состоянии справится с объемом доверенной ему работы в установленные сроки. В качестве материальной мотивации в ООО «Абрис» для выполнения профессиональных обязанностей в рамках рабочего времени с 9 – 00 до 18 – 00 можно выдавать единоразовую премию.

Кроме того, рекомендуется ввести ряд мероприятий по улучшению отношений руководитель-работник.

В данном случае можно прибегнуть к детской игре «День наоборот»^[35], где руководители меняются местами со своими подчиненными. В ходе данной игры «руководитель» проявляет отношение к своим «работникам» таким образом, каким он считает, оно было проявлено к нему. По окончании рабочего времени необходимо провести внеплановое собрание, на котором руководители и работники обменяются впечатлениями и смогут предложить те или иные изменения в психологическое отношение в коллективе.

С целью обоснования необходимости внедрения вышеприведенных мероприятий был проведен опрос всех сотрудников ООО «Абрис». Цель опроса заключалась в том, чтобы определить насколько данные внедрения будут способствовать формированию более комфортного климата в рабочем коллективе. Результаты опроса приведены в таблице 3.

Таблица 3. Результаты опроса сотрудников

Суть изменения	Кол-во человек	% опрошенных
Осуществление еженедельных выплат	15	62,5
Увеличение процентной или окладной части	24	100
Сравнительный анализ условий труда с аналогичной компанией	11	46
Выплата единоразовых премий	23	96
Проведение бизнес-игр	24	100

Анализируя данные таблицы 3, автор приходит к выводу, что для 100% персонала наибольший интерес представляет изменение процентной или окладной части по итогам работы за 2017 год, а также бизнес-игры с руководством, предусматривающие смену ролей. Еще одним немаловажным фактором является выдача единоразовых премий, поскольку руководство и работники считают, что подобное вознаграждение способствует улучшению организационной дисциплине в компании.

В заключительной части курсовой работы были рассмотрены ключевые методы совершенствования системы управления человеческими ресурсами на ООО «Абрис». При этом необходимо акцентировать внимание на том, что процесс управления человеческими ресурсами весьма сложен и трудоёмок не столько физически, сколько морально, что вызывает необходимость в помощи психолога – консультанта, который поможет выявить наиболее развитые способности потенциального работника и рекомендовать руководителям кадровой службы предприятия на каком качестве каждого сотрудника необходимо акцентировать внимание. На ООО «Абрис» также целесообразно применять подобную систему, что поможет повысить эффективность труда, и будет способствовать реализации способностей каждого работника.

Человеческие ресурсы являются одной из основных конкурентных преимуществ субъектов хозяйствования, в связи с этим процесс формирования персонала приобретает ключевую функцию на предприятии. Хорошая, взвешенная политика формирования персонала становится одним из залогов успеха и является результатом определенного процесса; системы мер.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение выполнения курсовой работы необходимо отметить, что на современном этапе развития общества эффективное управление человеческими ресурсами является одной из практических задач, ведущих к экономическому успеху, прежде всего по той причине, что оно ориентировано на обеспечение благоприятной среды, в которой реализуется трудовой потенциал работников, осуществляется развитие личных способностей, а также общественное признание своих достижений.

В первой главе курсовой работы были раскрыты теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией.

Человеческий фактор представляет собой внутренний мир людей, включает их потребности, интересы, установки, переживания, направленности и пр. Не зная закономерностей деятельности и поведения людей сложно добиться высокой эффективности управления. Таким образом, руководитель современной организации должен обладать не только знаниями в области технологий, экономики, но и располагать информацией о закономерностях деятельности и поведения людей.

Особый вклад в изучение степени влияния человеческого фактора на управление организацией внесли Г. Файоль, Ф. Тейлор, Е. Мейо, Д. Мак-Грегор.

Также необходимо принимать во внимание, что реализация кадровой стратегии находится в непосредственной связи с оценкой ее эффективности.

Кроме того, каждый руководитель должен принимать во внимание индивидуальные особенности поведения личности в организации. Кроме того с возрастом осуществляется наработка опыта, в свою очередь формирующие определенные стереотипы. Также следует отметить, что сохранение работоспособности человека с возрастом непосредственно зависит от поставленных перед ним задач, а также от степени сложности заданных целей.

Вторая глава курсовой работы носит практический характер. В данной главе проводится анализ влияния человеческого фактора в управлении организацией ООО «Абрис».

В организации ООО «Абрис» используются эффективные методы и системы управления, сотрудники стремятся к совершенству и открывают новые горизонты. Основной ценностью организации являются люди. А рост заключается в инновациях и отношениях, базирующихся на сотрудничестве.

Ключевыми стратегическими целями ООО «Абрис» являются:

• реализация культурно-просветительской, познавательной и воспитательной функций средства массовой информации;
• получение прибыли посредством оказания рекламных и иных платных услуг.

В ходе анализа были выявлены основные недостатки в кадровой стратегии ООО «Абрис». На основании изученных данных автором работы были разработаны предложения и рекомендации по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ООО «Абрис».

Третья, заключительная глава курсовой работы содержит рекомендации по системе совершенствованию влияния человеческого фактора в управлении организацией ООО «Абрис». В результате опроса работников ООО «Абрис» пришли к выводу, что необходимо внедрять внутрифирменное обучение, которое развито на достаточно низком уровне.

Также целесообразно введение кадровой психодиагностики на ООО «Абрис», предусматривающее проведение тестирования с целью выявления профессиональных особенностей потенциальных работников предприятия и введение аттестации для подтверждения знаний уже работающего персонала.

Кроме того проводится ряд мероприятий, направленных на улучшение стабильности компании на рынке и совершенствование информационного оснащения производства. В результате комплексного внедрения предложенных рекомендаций кадровая служба ООО «Абрис» значительно повысит свой уровень и уровень работающего персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алавердов, А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: Учебник / А.Р. Алавердов. - М.: МФПУ Университет, 2012. - 656 c.
2. Алехина О., Павлутский А. Служба персонала // Управление персоналом. - 2014. №9. - с. 54.
3. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами.Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 c.
4. Ветлужских, Е. Управление человеческими ресурсами. / Е. Ветлужских - З-е издание, дополненное и переработанное - М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. - 148с.
5. Гаузнер Н. Инновационная стадия развития: новая модель использования «человеческих ресурсов» // Проблемы теории и практики управления. -2015. - №1.
6. Генкин, Б.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. - М.: Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 464 c.
7. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2016. - 392c.
8. Дуракова И.Б. Управление персоналом. Отбор и найм: учебник. М.: Центр, 2012. 365 с.
9. Ивановская B., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 2015. - 210 с.
10. Исаева, О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
11. Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. - М.: Дело АНХ, 2015. - 422 c.
12. Минков, Е.Г. Мотивация: структура и функционирование / Е.Г. Минков. - М.: Феникс, 2012. - 416 с.
13. Пархимчик Е. Теория и практика менеджмента. Кадровая политика и порядок ее формирования // Персонал. - 2016. - №1. - С. 7-10.
14. Современные кадровые технологии в органах власти: монография / А.М. Беляев, Е.Д. Богатырев, А.И. Галкин и др.; под общ. ред. С.Е. Прокофьева, А.М. Беляева, С.Г. Еремина. М.: Юстицинформ, 2015. 662 с.
15. Травин, В.В. Управление человеческими ресурсами. Модуль IV: Учебно-практическое пособие / В.В. Травин. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 128 c.
16. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. - К.: МАУП, 2016. - 288 с.
17. Официальный сайт издательства ООО «Абрис» URL: http://abris-map.ru/test/

1. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами.Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 c. ↑

2. Алавердов, А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: Учебник / А.Р. Алавердов. - М.: МФПУ Университет, 2012. - 656 c. ↑

3. То же. ↑

4. Ветлужских, Е. Управление человеческими ресурсами. / Е. Ветлужских - З-е издание, дополненное и переработанное - М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. - 148с. ↑

5. Генкин, Б.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. - М.: Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 464 c. ↑

6. То же. ↑

7. Дуракова И.Б. Управление персоналом. Отбор и найм: учебник. М.: Центр, 2012. 365 с. ↑

8. Современные кадровые технологии в органах власти: монография / А.М. Беляев, Е.Д. Богатырев, А.И. Галкин и др.; под общ. ред. С.Е. Прокофьева, А.М. Беляева, С.Г. Еремина. М.: Юстицинформ, 2015. 662 с. ↑

9. От греч. politika - общее (государственное, общественное) дело. ↑

10. Генкин, Б.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. - М.: Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 464 c. ↑

11. Там же. ↑

12. Ивановская B., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 2015. - 210 с. ↑

13. Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. - М.: Дело АНХ, 2015. - 422 c. ↑

14. Дуракова И.Б. Управление персоналом. Отбор и найм: учебник. М.: Центр, 2012. 365 с. ↑

15. Генкин, Б.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. - М.: Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 464 c. ↑

16. Травин, В.В. Управление человеческими ресурсами. Модуль IV: Учебно-практическое пособие / В.В. Травин. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 128 c. ↑

17. Травин, В.В. Управление человеческими ресурсами. Модуль IV: Учебно-практическое пособие / В.В. Травин. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 128 с. ↑

18. Официальный сайт издательства ООО «Абрис» URL: http://abris-map.ru/test/ ↑

19. Там же. ↑

20. Официальный сайт издательства ООО «Абрис» URL: http://abris-map.ru/test/ ↑

21. Там же. ↑

22. Там же ↑

23. Официальный сайт издательства ООО «Абрис» URL: http://abris-map.ru/test/ ↑

24. То же. ↑

25. Официальный сайт издательства ООО «Абрис» URL: http://abris-map.ru/test/ ↑

26. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. - К.: МАУП, 2016. - 288 с. ↑

27. Пархимчик Е. Теория и практика менеджмента. Кадровая политика и порядок ее формирования // Персонал. - 2016. - №1. - С. 7-10. ↑

28. Официальный сайт издательства ООО «Абрис» URL: http://abris-map.ru/test/ ↑

29. Там же. ↑

30. Официальный сайт издательства ООО «Абрис» URL: http://abris-map.ru/test/ ↑

31. Официальный сайт издательства ООО «Абрис» URL: http://abris-map.ru/test/ ↑

32. Минков, Е.Г. Мотивация: структура и функционирование / Е.Г. Минков. - М.: Феникс, 2012. - 416 с. ↑

33. Алехина О., Павлутский А. Служба персонала // Управление персоналом. - 2014. №9. - с.54. ↑

34. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. - К.: МАУП, 2016. - 288 с. ↑

35. Пархимчик Е. Теория и практика менеджмента. Кадровая политика и порядок ее формирования // Персонал. - 2016. - №1. - С. 7-10. ↑