Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Человеческий фактор в управлении организации на примере автосервиса (Теоретические основы понятия человеческого фактора в управлении организации Сильный действует рукой, мудрый — умом, а хитрый — кем-то другим.))

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы подтверждают следующие моменты: в современных условиях, влияние человеческого фактора, является почти основной проблемой как построения эффективной системы управления, так и деятельности компании в целом.

Многочисленные источники как экономической периодики, так и доступных средств массовой информации кишат фактами, про кризисные ситуации и их последствия, спровоцированные или совершенные пресловутым человеческим фактором. Таким образом, предприятия должны находить способы построения такой системы управления, которая бы максимально исключала человеческие ошибки. Ключевой фигурой управленческой системы является управляющий, с сформированным видением перспективы развития компании, быстро реагирующим на влияние внешних факторов, оценивающем реальную ситуацию и способным найти оптимальное, эффективное решение.

Объектом - настоящего является организационный процесс, сформированный в действующем предприятии автосервиса.

Предметом - исследования являются принятия управленческих и влияние человеческого фактора на результат организационного .

Цель - состоит в влияния человеческого фактора и выработки алгоритма решения некоторых проблем.

Для поставленной цели решить следующие :

- понятие и человеческого фактора управлении и организационном процессе;

- изучить типологию поведенческих ошибок в принятии решений;

- методы и способы выявления проблем в организационном процессе;

- изучить организационную структуру компании и выявить основные проблемы, которые хотим решить с помощью данного исследования;

- рекомендации по решению выявленных проблем.

Методология изучения - использовались методы анкетирования и наблюдения и методы анализа материала, его обобщение, сравнение различных зрения и из них предпочтительных.

На основании полученных сведений, в конце работы будут сделаны выводы и заключения.

Глава 1. Теоретические основы понятия человеческого фактора в управлении организации Сильный действует рукой, мудрый — умом, а хитрый — кем-то другим.

1.1. Сущность и человеческого фактора

По разному трактуется сущность и понятие категории «человеческий фактор».

Демчук О.Н., в своем диссертационном исследовании пишет: «Понятие «человеческий фактор» имеет более глубокий смысл, чем предыдущие понятия, именно он представляет собой совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей предприятия, занимающих различный социальный статус, объединенных для совместной деятельности».

Если человеческий фактор рассматривать через призму сферы услуг, то выявляется, что это «совокупность всех физических, творческих, коммуникативных и умственных способностей взаимодействующих и разнородных по квалификационному уровню и профессиональной направленности работников».

Сущность человеческого фактора заключается не только в способности к труду работников, но и другие способности человека, а также его личные качества.

Фредерик Тейлор первым ввел понятие «человеческий фактор». Он описал это как: внутренний мир людей; их потребности, интересы, установки, переживания, направленности и т. д. Поставив перед собой задачу создать систему повышения производительности труда за счет его эффективности, он осознал, что главная причина низкой производительности кроется в несовершенной системе стимулирования рабочих.

Решение проблемы управления людьми не просто сложная задача. Принято считать, что основной причиной критических ситуаций на производстве, повлекших за собой аварии, поломки, катастрофы – являются ошибки совершенные конкретными людьми. Но, не всегда один является виновником. Должны быть созданы такие условия работы и разработанные меры безопасности, которые позволят максимально избежать возникновение несчастных случаев.

Понятие человеческого фактора, как бы его по разному ни называли, это как правило простой организационный риск. Такой риск необходимо учитывать при постановки задач и выработке стратегий. Необходима схема реагирования на непредвиденные ситуации и защиты от основных видов человеческих ошибок.

1.2 Классификация человеческого фактора по различным группам

Раскроем классификацию человеческого фактора.

- группировка по степени умысла:

Виды человеческих ошибок могут быть как неумышленные (уронил ключ на хрупкую деталь, споткнулся и выдернул провод, ошибся с фильтром, оставил невыключенным электроприбор), так и со злым умыслом (кража, увод клиентов, подставить смежного слесаря (личная месть) и т.д.).

- группировка по признаку-причине:

Профессиональные ошибки — ряд ошибок, которые механик может совершить в процессе ремонта машины. Их корни могут крыться в самоуверенности (не протестировал лампочки), в плохом обучении, в непонимании задачи (новенький стесняется спрашивать, мастер не провел контрольный осмотр автомобиля), в замыленности глаза, и т.д.

Материальная или иная выгода — случаи, когда действия человека направлены на получение выгоды. Случайность здесь как правило исключена, человек действует по заранее сформированному плану достижения цели. Против таких ситуаций, нужно предпринимать действия, предупреждающие их возникновение.

- группировка по психологическо-физическому состоянию:

Психоэмоциональное состояние сотрудника — данная составляющая наиболее часто встречается при упоминании словосочетания «человеческий фактор». С данной группой меньше всего работают. У сотрудника резко меняется настроение, он находится в состоянии горя, у него жизненные трудности, он может начать совершать, начнется выгорание и заброшенная работа. Такое состояние человек испытывает под воздействием физиологических процессов и при таком дисбалансе не может работать по-настоящему продуктивно.

Физическое состояние сотрудника — ещё одна составляющая классификации, вызывающая влияние человеческого фактора на бизнес. Под влиянием переутомления, недосыпа или других причин человеку сложно контролировать свои действия и тогда возможны отвлечения внимания, промахи и непреднамеренные ошибки. Часто сотрудники несмотря на физическое недомогание связанное с заболеваниями различных органов, все равно работают, не желая по тем или иным причинам уходить на больничный. Это может быть связано с желанием компании экономить на выплате зарплаты и не оплачивать больничные. Тогда сотрудники, имеющие различные финансовые обязательства продолжают зарабатывать деньги, зачастую усугубляя свое физическое состояние. Это очень способствует возникновению совершению ошибок.

- группировка по межличностным отношениям:

Межличностные отношения общего плана ощутимо сказываются на работе. Дружба и вражда механиков и смен, дружеские или конфликтные отношения руководителя с подчинённым, фаворитизм, разделение сотрудников по каким-то непрофессиональным признакам — камень преткновения в систиеме управления современных компаний, особенно в малом и среднем бизнесе. Конкуренты, фавориты могут мстить, подставлять или наоборот работать на зависть (и ненависть) коллегам. В такой обстановке провоцируются ошибки в работе, отклонения в качестве проведения технического осмотра, нарушаются целостность организационного рабочего процесса.

Межличностные отношения, связанные с семьёй и влечением самая неприятная группа ситуаций, из-за которой компания может понести серьёзные кадровые, интеллектуальные и репутационные потери.

- группа форс-мажорные обстоятельства - настоящий бизнес-риск, в природу которого заложен человеческий фактор в силу того, что все люди по-разному ведут себя в экстремальных условиях. Это отраслевые проблемы, экономический и валютный кризис, технологические катастрофы, природные катастрофы, кражи, грабежи, пожары и т.д. В данных ситуациях, всегда нужно действовать максимально хладнокровно и пытаться сохранить минимально жизнеспособный бизнес, отладить и перестроить процессы исходя из возникших реалий.

1.3 Способы определения и предупреждения возможных ошибок возникающих в процессе работы.

Возможные препятствия для эффективной работы на предприятии могут возникать в следующих случаях:

Во-первых – невыстроенные процессы управления в организации, нечетко определенные роли исполнителей производственных процессов, несформированные принципы сосуществования деятельности поставщиков и менеджерской деятельности, все это сведет эффективное управление компанией к эпизодическому использованию на отдельно взятых рабочих местах.

Во-вторых – одним из самых важных является готовность руководителя в момент принятия какого-либо решения доверить реализацию управленческих задач своим подчиненным. Так, какая бы сложная система управления ни была продумана, как бы хорошо ни были обучены сотрудники, какие бы красивые графики, отчеты и диаграммы ни создавались на всех уровнях, но если для решения любого вопроса касательно финансов, материальных ресурсов и многого другого менеджер должен получить личную подпись генерального - считайте, управления проектами на предприятии нет. Управленцы должны заниматься только отслеживанием происходящего и планированием перспективы, моделированием. Но во всех компаниях постоянно присутствует непредсказуемый элемент, от которого зависит вся деятельность, - генеральный директор. Для фирм, занимающихся множеством сложных и долговременных проектов, лишенный возможности принимать быстрые решения менеджер большую часть времени будет простаивать до очередного посещения начальственного кабинета и получения соответствующих инструкций.

В-третьих – не стоит забывать и о возможности внедрения автоматизированной системы управления. Если структура станции технического обслуживания содержит большой объем процессов, то для эффективного обмена этой информацией и сведения ее в единое целое возможно, необходима автоматизированная система. Современные автоматизированные системы управления обслуживания авторемонтом содержат ряд модулей, набор которых может быть большим или меньшим в зависимости от сложности методологии.

Но, все-таки первична регламентация. То есть, Регламентация + Автоматизация системы управления даст нам идеальный управленческий механизм. Значит нам необходимо выбрать приемлемый продукт, который будет ориентирован на конкретную бизнес-задачу, на потребности пользователей. Не всегда требуется создание громоздкой и сложной системы, как с технической, так и с организационной точки зрения. Иногда простое, легкое и наглядное решение позволяет охватить большой объем потребностей пользователей и оказывается более эффективным, чем масштабный комплексный портал.

Работа, связанная с конкретным управленческим , состоит из фаз:

1) решения;

2) реализация;

3) результатов.

Принятие решения - это центральный управления. присутствует: планировании целей, задач и их достижения; в организации (объединении в продукт); оперативном управлении производства и продукции (); мотивации, и т. д.

Процесс принятия изучает теория решений - , которая рассматривает управления сложными различной природы. Эта наука на фоне и политических . Ее дальнейшее связано с техникой и таких научных , как исследование , системный анализ, создание искусственного . В теории решений широко методы психологии, философии, , информатики.

В научной учебной литературе различные определения «решение», так как решением понимается сам процесс принятия, акт выработки , и результат . Смысл определения зависит от понятия, вкладывается в направление исследования решения.

Выделяя основные понятия решения, можно примерно его определение: решение - процесс и выбора цели способа ее . Принятие решения мыслительным процессом, который предполагает осознание цели способа действия, а также различных вариантов цели. этого процесса его волевой . В принятии интегрируются мировоззрения , его знания, интересы, , суждение и . Поэтому принятие можно рассматривать психологический процесс.

Для предупреждения возможных ошибок возникающих в работе автомехаников в процессе деятельности можно использовать следующие приемы:

Внедрять продуманные правила работы, общие стандарты, которые будут выполняться всеми в компании.
Эффективной мерой является периодическое обучение, моделирование ситуаций, возникающих в процессе работы разных отделов и оборудования, отрабатывать ситуации направленные на соблюдение техники безопасности во время работы, обсуждать нововведения на совещаниях. Профессиональный уровень сотрудников не должен останавливаться в день заключения трудового договора, он должен расти.
Добиваться неукоснительного соблюдения правил и инструкций сотрудниками, чтобы они не снижали уровень внимания к деталям.
Развивать корпоративную культуру, проводить профилактику конфликтных ситуаций, проводить корпоративные спортивные мероприятия.
Усилить контроль выдачи расходных материалов и запасных частей. Это поможет решить проблему не правильным использованием их при ремонте автомобиля.
Исключить непосредственное общение механиков с клиентами, это помешает сотрудникам покидать компанию и уводить клиентов к конкурентам.
Служба безопасности должна проверять сотрудников в момент приёма на работу — как правило, «криминальный талант» возможно где-то отличился и это легко отследить.
Отслеживать резкие изменения в поведении сотрудников — бывает, что смена поведения имеет свой мотив и готовится заблаговременно. Даже внезапно измененная модель поведения (например, напряженные отношения механика и старшего мастера вдруг изменились на приятельские).
Разработать процедуры, поощряющие работников за доведение до сведения менеджмента компании об ошибках, причем не только самих работников, но и их коллег. Особенно о тех, которые повторяются и которые не видит коллега или старший, возможно из-за замыленности глаз. Так будет возможно узнать истинную причину ошибки, и благодаря поощрению, в будущем работники будут сообщать даже о незначительных происшествиях.

Глава 2. Методы и способы выявления проблем, пути использования результатов

2.1. Этапы и методы выявления проблем, пути использования результатов

В рыночных отношений руководителей требуется личных стереотипов, принципов, к принятию . Современная экономика, действующая по законам, :

1) конкретных формулировок и задач с конечными в виде и их ;

2) прогнозирование последствий ;

3) акцента на ресурсов в - поиска выхода критической ситуации (в случае возникновения), не на виновных или недостатков;

4) подхода к решений, многообразные взаимосвязанные (экономические, организационные, , экологические и .). В качестве примера системного подхода, можно предложить алгоритм выявления проблем представленный в Таблице 1.

Таблица 1. Этапы и методы выявления проблем, пути использования результатов.

Этапы	Методы	Результаты	Пути использования результатов
Выявление проблем	1.Диагностическое интервью с руководителем 2.Анкетирование всех сотрудников, обработка экспертом-консультантом	1.выявленные проблемы 2.список всех проблем	Выявленные проблемы используются при анализе проблемного поля
Изучение ситуации в области управления	Наблюдение: посещение планерок, совещаний	Построение схемы бизнес-процесса «как есть»	Выявленные при наблюдении и анализе текущего состояния проблемы дополняют список проблем и далее учитываются в формировании проблемного поля.
Формирова-ние проблемно-го поля	Построение таблицы зависимостей	Выявление степени влияния проблем на негативный результат, составление проблемного поля	Выявленные взаимосвязи служат основой выделения категорий и анализа причинно-следственных связей на следующем этапе
Выявление корневых проблем	Графическая интерпретация выявленного множества проблем	Категоризация проблем.	Список основных проблем, определяющий на 80% негативный результат, позволяет сформулировать направления для внедрения изменений - служат основой двух последующих этапов.
Формиров-ание видения целевой управленче-кой системы	Моделирование "To be"	Построение схемы бизнес-процесса «как должно быть». Оценка улучшений метрик процесса	Моделирование схемы бизнес-процесса «как надо». Дополнение списка проблем

Данный алгоритм максимально точно выявит проблемы, с которыми сталкивается конкретная организация и в дальнейшем поможет сформировать путь для реализации решения.

Управление требует принятия , связанных с , функциями и управления социально-психологическими процессами.

Принципиально подходом к управленческих решений соблюдение принципа (результата спорных вопросов различных мнений процессе выработки ). Консенсус достигается обсуждений и , а также применения различных рационализации выдвигаемых (альтернатив). Принцип большинства, широко распространенный парламентской борьбе, в сфере , имеет ограниченное , так как обеспечивает принятия решения ( альтернатива может меньшинству).

При выработке эффективно применение:

- «мозгового », обеспечивающего глубокую всестороннюю проработку вариантов решения;

-, групповых методов решений;

-метод «Деловая игра» - форма воссоздания предметного и социального состава организационной деятельности, моделирования систем отношений, касающихся данной проблемы. Проведение развертывание особой (игровой) деятельности участников на имитационной модели, воссоздающей условия и динамику деятельности реальной организации. Первая управленческая игра («организационно-производственное испытание») была разработана и проведена в СССР в 1932г. Однако серьезного развития она в тот период не получила и возродилась лишь в 1957 г. в США, где и была проведена с использованием ЭВМ. Обычно деловая игра проводится в четыре этапа: 1) ознакомление участников с целями, задачами и условиями игры; 2) инструктаж относительно порядка проведения игры; 3) разделение участников на несколько ролевых групп; 4) анализ, оценка процесса и результатов игры.

2.2. Основной алгоритм решения проблем

Таким образом, в рамках исследования данного вопроса и нашей работы, мы определим универсальный алгоритм решения проблем, описанный в книге Поташова и Ершова, согласно которого и будем строить решение возникающих задач.

1. Определение проблемы. На этом этапе необходимо выявить и осмыслить суть проблемы, сформулировать критерии, которым должно удовлетворять искомое решение, и ограничения, которые на него накладываются. Главная цель этого этапа – превратить проблему в задачу и в самых общих чертах понять, каким может быть ее решение.

2. Сбор информации. Проблемы, с которыми мы сталкиваемся в реальной жизни, обычно требуют анализа имеющихся данных, полученных разными способами и из различных источников, а также сбора недостающей информации. При этом не стоит сильно увлекаться процессом поиска информации, иначе можно так и не перейти непосредственно к решению. Необходимо собрать достоверные данные. Именно факты, а не суждения и домыслы. Чтобы не принимать решения в состоянии туманности.

3. Структурирование задачи. На этом этапе собранная информация сортируется, оценивается правдивость и важность каждого факта, выявляются ключевые проблемы – то есть те, которые оказывают влияние на множество других факторов.

4. Разработка вариантов решения. Несомненно, это самый интересный и творческий этап. Поэтому именно для него придумано больше всего разных техник и приемов.

5. Выбор решения. Этот этап для многих оказывается самым сложным. К сожалению, приемов, позволяющих делать выбор безошибочно в ста процентах случаев, не существует. Однако есть методы, позволяющие существенно повысить точность выбора.

Диагностика проблемы - это осознание установление «» ситуации. Диагностику можно провести различными способами и методами, в том числе и через анализ проблемного поля.

Руководителю определить суть , зависящих от самого и конкретной ситуации. Факторами, ограничивают возможности решений, быть: ресурсов и средств; уровень квалификации ; отсутствие необходимой и прогрессивных ; этические соображения.

После определения ограничений вырабатываются принятия решений: экономичность, скорость реализации, установки, соответствующий дизайн и . д. К примеру, принятия решения быть максимальная ресурсов ( ресурсосберегающих технологий).

Следующим шагом выдвигаются решения. Учитывая возможности , можно предположить разные варианты решений исходя из выбранных критериев.

На последнем этапе рационального подхода принятию управленческого , необходимо сделать альтернативных решений и осуществить выбор, ориентируясь на критерий принятия .

2.3 Методология проведения исследования

«Правильный менеджмент

– это не марафон, а эстафета»

На первом этапе, для полного выявления проблем мы проведем с руководителем диагностическое интервью с привлечением эксперта-консультанта. Диагностическое интервью является наиболее информативным и мощным методом. В ходе интервью, с помощью существенных и уточняющих вопросов можно определить истинные проблемы организации и выявить их причины.

Помимо интервью при исследовании применим и другие методы получения диагностической информации — изучение вторичных данных, наблюдение и проведение опросов (анкетирования) с целью сбора данных, которые в дальнейшем будут подвергнуты количественному анализу. Это поможет нам выявить проблемы изнутри. Анкетированием охватим всех сотрудников. Обработку анкет проведем с экспертом-консультантом.

Вторичные данные являются экономным и быстрым источником базовой информации. В нашем исследовании мы получим информацию от руководства, непосредственных исполнителей работ и накопленных данных в различных таблицах ведущих специалистов.

При изучении ситуации сложившейся в области управления, на втором этапе, мы применим метод диагностического наблюдения.

«Наблюдение является научным методом исследования, который не ограничивается простой констатацией фактов, а научно объясняет причины конкретного явления. Оно заключается в целенаправленном сборе фактов о поведении и деятельности людей для последующего их анализа.» [10] - пишет в своей статье Екатерина Макарова. Будет осуществлено продолжительное наблюдение, в течение всей программы исследования. По охвату наблюдение будет выборочным — через участие на планерках и совещаниях. Посетим две производственные планерки. По степени участия исследователей наблюдение будет непосредственным.

Выявленные при наблюдении и анализе текущего состояния проблемы дополняют список проблем и далее учитываются в формулировке проблем.

Полученная ходе отслеживания необходима для корректировки действий. Отслеживание и связь занимают работе менеджера времени. этом менеджеру непосредственно контролировать . Это доказывается аспектами. -первых, лучше информация первых рук. Во-, это позволяет подчиненным интерес к выполняемому , что немаловажно лидерского поведения.

Однако менеджер тратит много сил отслеживание и связь, создается довольно ситуация, при растущем компьютеров просто эту функцию работы менеджера. При этом поступает так и с точностью, проявляется недоучет факторов. с тем не может ряд таких менеджера, руководство и контакт.

Наверняка многие руководители понимают, что сталкиваются больше с человеческим фактором, нежели с техническими сложностями. Считается, что нередко 40-50% своего времени руководитель тратит на решение вопросов связанных с решением отношений сотрудников внутри компании, или даже отношений сотрудников с сотрудникам контрагентов. Однако не все учитывают это на практике. В основном управленец любого уровня следит лишь за соблюдением производственного процесса и технологии. Руководитель проводит время в размышлениях о запутанных и интересных головоломках, которые предстоит решать подчинѐнным, будто сам собирается делать эту работу, а не руководить коллективом. Ищут пути автоматизации и эффективности производственного процесса, а направление связанное с человеческим ресурсом, зачастую получает низший приоритет. Источник такой ситуации - процесс воспитания руководителя среднего звена. Он в совершенстве знает как выполнять работу, а как управлять коллективом - нет. Не все понимают, что эффективность и слаженность работы напрямую зависит от атмосферы в коллективе. И не все знают, что такое коллектив.

Есть немного громоздкое, но емкое определение коллектива сделанное Чердаковой Т.А.: «коллектив – это такой уровень развития группы, при котором ее член может пожертвовать своими интересами ради интересов группы и через интерес группы реализовать свой собственный».^[1]

Руководитель уровня управления возложенные на экономические, и политические путем подготовки, принятия и выполнения решений.

Глава 3. Практика применения исследования

3.1. Организационная структура и организационный процесс сервисного центра

Исследуемый сервисный центр располагается в Московской области и представляет собой территорию, на которой располагаются дилерские салоны различных марок автомобилей, преимущественно импортного производства. К салонам примыкают сервисные зоны. Услуги, предоставляемые дилерским центром:

Продажа новых автомобилей и автомобилей, бывших в употреблении;
Техническое обслуживание и текущий ремонт автотранспорта;
Исполнение гарантийных обязательств официального дилера определенной марки при необходимости гарантийного ремонта и пост-гарантийного обслуживания;
Уход за автомобилем (мойка, химическая чистка салона).

Организационная структура состоит из директора сервиса, мастеров приемщиков, мастеров цеха, диагностов, электриков, механиков, техников перегонщиков, мойщиков автомобилей, уборщиков, продавцов-консультантов.

Организационный процесс включает в себя следующие этапы:

Поступают заявки на гарантийное обслуживание или ремонт автомобиля. Мастера приемщики согласовывают с клиентом, когда им удобней записаться на ремонт и объявляют первоначальную стоимость обслуживания.
Автомобиль приезжает в назначенное время и после его приемки и составления документации отправляется на технологическую мойку.
После мойки, техник-перегонщик пригоняет автомобиль в ремонтную зону, где механик делает диагностику автомобиля согласно технической документации и заносит, при необходимости рекомендации по обслуживанию и ремонту.
Мастер приемщик связывается с клиентом и обсуждает работы по рекомендации от диагноста. После этого сообщает мастеру цеха о дополнительных работах, а тот дает задание механику.
После выполнения работ по обслуживаю и ремонту, предлагается комплексная мойка автомобиля (по желанию клиента). И автомобиль выдается клиенту.

3.2 Изучение сложившейся ситуации на предприятии.

Для изучения ситуации мы посетили две производственные планерки. По результатам наблюдения можно отметить, что на производственные совещания сотрудники собираются неохотно и с опозданием, то есть отмечается низкая производственная дисциплина. Совещания проводятся с составлением протокола. Начинается планерка с зачитывания протокола с предыдущей планерки, с обсуждением результатов по поставленным ранее задачам.

Протокол довольно объемный, содержит информацию в разрезе каждого объекта. Исполненные задачи из протокола не убираются (для наглядности) и это способствует постепенному разрастанию его с частичной утратой актуальности. Это, кроме прочего, приводит к увеличению времени на проведение планерок, что отрицательно воспринимается сотрудниками.

Планерка ведется в режиме «вопрос – ответ» со стороны руководителя предприятия. Отсутствуют доклады исполнителей. Расстановка производственных задач транслируется работникам непосредственно и единолично руководителем предприятия, он вынужден вникать в детали проектов вместо того, чтобы заниматься стратегическими решениями. Отсутствуют какие-либо вопросы со стороны участников. Сотрудники не умеют и не пытаются творчески подходить к решению конкретных задач.

Управление на предприятии не эффективно, и можно сказать, что, по сути, компания не управляема. Качество управления может зависеть от двух факторов: организационная структура и информационное обеспечение. Если откорректировать оргструктуру, то, находясь в процессе непрерывного взаимодействия, информационное обеспечение тоже будет меняться.

Таким образом, по результатам наблюдения выявились дополнительные проблемы:

Принятие решений по распределению автомобилей подлежащих ремонту затягивается по причине разрозненной информации.
Сотрудники саботируют выполнение закрепленных за ними задач, в первую очередь концентрируясь на выполнении функциональных обязанностей.
Приходится тратить время на разрешение постоянно возникающих конфликтов интересов заинтересованных сторон и непосредственных исполнителей .
Отсутствие специалиста/службы по внутреннему контролю качества.

В процессе анализа ошибок технологического процесса выделено 4 вида ошибочных действий: пропуск необходимого действия, нарушения порядка (перестановка) действий, автоматический повтор действия, которое при первоначальном выполнении не привело к необходимому результату, и выполнение нового действия, непредусмотренного установленным алгоритмом. В зависимости от продолжительности смены в течение дня, ошибки возникают на уровне навыков, на уровне правил и на уровне знаний.

3.3 Выявление проблем.

Составление примерных вопросов для проведения диагностического интервью с руководителем компании и само его проведение, а также вопросы для анкетирования всех членов коллектива с целью выявления проблем, мы поручили эксперту-консультанту из консалтинговой фирмы ООО «Бизнес-стимул» - главному специалисту Протокову Виктору Ивановичу. Результатом интервью явился следующий перечень проблем:

Длительность сборки запасных частей по заказ-нарядам от механиков, полученных после осмотра автомобиля.

Нехватка оборудования используемого при одновременной работе несколькими механиками в смену.

Длительность доставки со склада расходных материалов при ремонте.

Неисправность инструментов применяемых в ремонте. Не кому ремонтировать неисправный инструмент.

Отсутствие контроля по выборки запасных частей согласно наряд-заказа.

Отсутствие чистоты в ремонтной зоне в начале смены.

Отсутствие информированности руководителя и других заинтересованных лиц о ходе выполнения работ.

Отсутствие на предприятии единого информационного пространства для процесса.

Отсутствие регламента действий с типовыми операциями по взаимодействию смежных отделов.

Несогласованность действий мастера. Неумение мастера своевременно распределять поступивший автомобиль в ремонт.

При анкетировании было опрошено десять механиков, два руководителя среднего звена, и четыре рядовых сотрудника предприятия. Целью опроса было получить сведения о наличии проблем и о готовности коллектива принять планируемые изменения.

По результатам анкетирования стало очевидным, что необходимо особое внимание уделить информированию и разъяснению сотрудникам основных подходов процесса управления.

3.4 Рекомендации по решению выявленных проблем

1. Разработка технологических правил инструкций рабочего места.

Итальянский инженер, экономист и социолог, один из основоположников теории элит Вильфредо Парето однажды обратил внимание, что 20% гороха посаженного в его огороде, дают 80% урожая. Он сделал вывод, что 20% усилий, дают 80% результата.

На каждое правило всегда найдутся исключения, в этом случае также, цифры могут быть 70/30 или 90/10, но при любом соотношении, суть в одном: небольшое количество причин, оказывают непропорционально большое влияние на результат. Такое же соотношение можно обнаружить и в коллективах. 20 человек из сотни работников наиболее эффективны, чем остальные 80. Данный принцип в первую очередь стали применять для оценки эффективности и оптимизации деятельности в различных отраслях промышленности и бизнеса. Все руководители согласятся с тем, что 80% прибыли приносят 20% от всего количества клиентов. По времени: 80% производительности занимает 20% времени, 75% прибыли производят 25% сотрудников.

По этому правилу можно отлично и свою жизнь построить так, чтобы всегда наиболее эффективно использовать временной ресурс и трудовой потенциал. Тогда станешь наиболее конкурентным относительно других коллег. Нужно развивать себя. Почему это удобно? Потому что объект воспитания и развития всегда «при тебе». Что-то пойдет не так, всегда можно быстро исправить, остальное автоматически наладится. По закону философии количественные изменения, всегда переходят в качественные.

Поэтому в любом деле очень уместно использовать готовые, разработанные правила и инструкции. Сотрудникам будет понятнее и легче. Легко будет адаптироваться на предприятии, легко работать. При возникновении типичных ситуациях делать так, как прописано в правилах. Из случая к случаю. Тогда автоматизмом выработаются правильные реакции и действия. И даже в непредвиденных ситуациях легче всего следовать правилам, хотя бы последовательность соблюдать. А для лучшего усвоения правил, можно на общих собраниях прорабатывать некоторые ситуации, на примере аналогичных компаний и произошедших ранее случаях.

Потому как, инструкция это конечно хорошо, но проверять насколько сотрудник понимает как нужно действовать также важно.

Один случай из жизни. Лектор на лекции дает аудитории задание: напишите инструкцию для Аборигена «Как пить воду из стакана». Каждый написал как мог. Затем лектор, брал в руки инструкции и пытался проделать то, что там написано. К примеру, было написано: Подойти к столу, взять стакан… Лектор подошел к столу задом. Не было же написано Как подойти. Взял стакан зубами. Опять же не было написано Чем взять. И так далее. Хохот в аудитории стоял громкий. Этот случай говорит о том, что написать инструкцию это хорошо, но отработка действий по инструкции – это не менее важно.

1. Наставничество и обучение.

Хорошим делом является процесс наставничества. Не зря этот прием применялся раньше на всех производственных, военных и других крупных предприятиях.

Наши молодые специалисты после окончания учебного заведения напоминают машины, которые сходят с российских конвейеров. Не хочу обидеть наш автопром, но это имеет место быть. На наших автомобилях нежелательно сразу ездить. Они нуждаются в предпродажной подготовке. Не зря врачей подпускают к больным через шесть лет аспирантуры. Только после этого он становится настоящим профессионалом.

Идеальный сотрудник, тот который трудится на благо компании от рассвета до заката с горящими глазами. Но, приходится работать с теми, кто есть. Наставник – это специалист, выполняющий работу по подготовке кадров, направленную на определение талантов и выявлению способностей, на воспитание, обучение и совершенствование мастерства, развитие функциональных способностей своих подопечных. В расширенный круг возможностей наставника может входить помощь в формировании определенных качеств характера, личности, мировоззрения.

1. Начальник – друг человека.

Начальником должен быть человек прошедший психологическую подготовку. К сожалении, у нас даже педагоги и воспитатели в детских садах не проходят психологическую подготовку, не разбираются в темпераментах и личностях. Многих проблем бы удалось избежать, если бы руководители знали элементарные правила взаимодействия людей, про их психические реакции, про взаимоотношения в группах и коллективах.

Ведь наука управления людьми, при правильном ее понимании и использовании – это наука управления естественными процессами. Постигнув ее можно управлять людьми так же естественно и не напрягаясь, как происходит развитие в природе.

Применяя некоторые золотые правила, как: «Хвали публично, критикуй один на один». «В формальной группе – руководитель, в неформальной – лидер». «Здоровое сердце не ощущается, хороший руководитель не заметен» и т.п. можно гораздо большее влияние оказать на подчиненных, что обязательно скажется на результате.

1. Подбор идеального коллектива

Идеальным вариантом для работодателя было бы не перебираться кадрами, не занимаясь кадровым подбором и вопросами по созданию трудового, слаженного коллектива, а создать для работников такие условия, чтобы репутация компании сама создавала очередь из тех, кто мечтает удовлетворить свои амбиции трудясь на благо компании, зарабатывая по труду и совершенствуя свои навыки. Ведь, как говорил М.Е.Литвак, автор ряда книг по вопросам психологии общения и управления «Хороший специалист работу не ищет. Работа сама его ищет». А в современных условиях, работодатель стремится лишь к получению собственной выгоды беря на работу низкоквалифицированные кадры, не давая им достойно зарабатывать. Нет системы поощрений. Есть система штрафов и взысканий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях постоянной текучки кадров, сезонности выполняемых работ (в начале весны и конце осени – сезон смены шин) отсутствие хорошо отлаженных процессов, как постановки задач, так и контроля за их выполнением, создается угроза финансовой стабильности компании, что, как правило, ведет к снижению доли рынка предприятия, а в будущем - к возможной потере авторитетного положения в своем сегменте рынка.

Отсутствие налаженных технологических процессов влекут множество прямых финансовых потерь. Наиболее часто завышенные расходы компании возникают по следующим причинам:

В периоды высокой активности по шиномонтажным работам появляется потребность одновременного использования оборудования для смены резины и дисков, а также балансировки колес. Такое оборудование в пределах сервисного цеха имеется одна единица. И соответственно пользуется большой потребностью. Из-за этого две из трех бригад могут простаивать в ожидании освобождения оборудования.

Мастер смены, при распределении поступлении автомобилей в ремонтную зону, некоторое время не распределяет его между бригадами. Снова простой по времени. А перед обедом или окончанием смены начинается работа с ускорением, из-за чего и происходят ошибки в применении того или иного инструмента, последовательности действий или установки деталей. Что-то упускается при последовательных действиях. И уже нет времени на контрольный осмотр мастером перед выдачей автомобиля.

Таким образом, ошибка одного человека – это не всегда только его ошибка, но и ошибка системы управления: системы управления безопасности на предприятии, системы управления предприятия в целом, системы организации труда и отдыха, системы разработанных технологических процессов. Данная проблема требует комплексного подхода.

Решение - выбор альтернативы. Принятие решений - связующий процесс, необходимый для любой управленческой .

На решений, всего, масса внешних внутренних обстоятельств, таких как ориентации менеджера, среда принятия и др.

Решение рассматривать как управленческого труда, а его - как , ведущий к этого продукта. Правильно принимать - это науки и быть познана книг. же правильных это область искусства.. знания и составляют компетентность руководителя и зависимости от последнего говорят эффективно или работающем менеджере.

Принятие представляет собой выбор среди вариантов или направления действий, сокращающих разрыв настоящим и желаемым состоянием . Таким образом, данный процесс в себя различных элементов, но непременно нем присутствуют элементы, проблемы, , альтернативы и - как альтернативы. процесс лежит основе планирования организации. - это решений по ресурсов и их использования достижения организационных .

В организацией принятие осуществляется менеджерами уровней и более формализованный , чем это место быть частной жизни. Дело в , что здесь касается не одной личности, чаще всего относится к или к организации, поэтому повышается за принятие решений. этой связи два уровня в организации: индивидуальный и . Если в случае управленца интересует сам , его внутренняя , то во - интерес в сторону соответствующей среды этого процесса.

Принятие является центральным управленческой деятельности, по отношению которому все могут рассматриваться вспомогательные. под принятием мы будем особый вид деятельности, на выбор из имеющихся . Это определение на три элемента процесса :

-, требующая разрешения;

- или коллективный , принимающий решение;

- альтернатив, которых осуществляется .

На реализации решения меры для решения и его до , осуществляется контроль ходом его , вносятся необходимые и дается полученного результата выполнения решения. Окончательное решение именно руководителем от процедуры и согласования.

Оптимальное - это по какому-либо критерию наиболее эффективное всех альтернативных решение. начинают осуществлять контроля с самого момента, когда они цели и и создали . Процесс контроля из установки , изменения фактически результатов и корректировок в случае, достигнутые результаты отличаются от стандартов. три основных контроля: , текущий и . В процессе и реализации решений важны три вида .

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Архипова Н.И. Исследование систем управления: Учеб. пособие. -М.: Приор, 2012. -212 с.
Балдин К.В. Управленческие решения: учебник. - М.: Дашков и К, 2015.- 494 с.
Баранников А.Ф. Теория организации: Учебник. -М.: ЮНИТИ -ДАНА, 2013. -278 с.
Белов С.Е. Организационное поведение: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 390 с.
Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие. - СПб.: Специальная литература, 2013. -260 с.
Даниляк, В. И. Человеческий фактор в управлении качеством: инновационный подход к управлению эргономичностью [Электронный ресурс] : учеб. пособие / В. И. Даниляк. - М.: Логос, 2011. - 336 с. - (Новая университетская библиотека). - ISBN 978-5-98704-585-5. - Режим доступа: http://znanium.com/catalog/product/468652ёё
Демчук Ольга Николаевна. Влияние человеческого фактора на эффективность деятельности предприятий сферы услуг. Дис. канд. экон. наук . 2004 http://finlit.online/ekonomika-predpriyatiya/vliyanie-chelovecheskogo-faktora-effektivnost.html
Игнатьева А.В. Исследование систем управления: учеб. пособие для студентов вузов. -М.: ЮНИТИ-ДАНА: Закон и право, 2015. - 167 с.
Ильенковой С.Д. Управление качеством: Учебник для вузов/под ред. -3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017.- 352 с.
Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.: Академический

проект, 2000. - 352 с.

Лебедев О.Т. Основы менеджмента. - СПб: Издательский дом МиМ, 2015. - 245 с.
Литвак М.Е., Солдатова Т.А. Как управлять собой, делом и судьбой. Психология управления в действии. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2017.- 319с.
Литвак М.Е., Чердакова В.В. Кто отвечает? Практическое пособие по подбору кадров. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2018.- 346с.
Мескон М. Основы менеджмента. - М., 2016 - 656 с.
Мишин В.М. Исследование систем управления: Учебник для вузов. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. -180 с.
Мыльник В.В. Исследование систем управления: Учеб. пособие. -М.: Академический проект; Трикста, 2015. -60 с.
Павлова О.И. Основы управления предприятием. - М.: Юрайт, 2017. - 309 с.
Пирогова Е.В. Управленческие решения: учебное пособие. - Ульяновск: УлГТУ, 2016. -150 с.
Поршнева А.Г. Управление организацией: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 669 с.
Растригин Л.А., Пономарев Ю.П. Экстраполяционные методы проектирования и управления. - М.: Машиностроение, 2017. -120 с.
Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. -М., 2016. -278 с.
Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 230 с.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: учебник. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017.-329 с.
Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник. - М.: Инфра-М, 2016. -169 с.