Делегирование управленческих полномочий участниками фирмы (Централизация и Децентрализация в управлении)

Содержание:

Введение

Актуальность темы делегирование полномочий. Должен сказать, что делегирование полномочий является очень актуальной темой для компаний, оно присутствует почти на каждом этапе развития бизнеса и является незаменимым инструментом в управлении распределения полномочий, прав и обязанностей компании. Так как чем больше компания, тем больше появляется проблем и ответственности, собственнику отвечать за все действия компании становится невозможно, поэтому делегирование полномочий жизненно необходимо для организаций. Именно поэтому передача полномочий при современных обстоятельствах становится актуальным, делегирование полномочий делает компанию более быстрой и гибкой. Целью исследования является тема делегирование полномочий, а цель исследования данной темы заключается, как и, в общем, для собственного развития, так и, в частности, для углубления в структуру управления компанией. Основной задачей исследования было изучение всех аспектов делегирования полномочий из разных источников. Также стояли задачи:

1. Изучение различных источников.
2. Углубление в тему при помощи разных источников.
3. Использование методов исследования.
4. Анализ полученных теоретических знаний.
5. Анализ полученных практических знаний.

Основным объектом исследования является управляющая деятельность компанией, вследствие чего появляется ряд связанных тем, такие как делегирование полномочий, централизация и децентрализация. Предметом исследования является передача полномочий другим лицам внутри компании. Методы исследования можно разделить на два вида:

1. Теоретический метод – это способ познания, при котором происходит объяснение и систематизация процессов и закономерностей.
2. Эмпирический метод – это способ познания, при котором исследование проходит через какой-либо опыт, эксперимент, наблюдение, измерение или сравнение.

В теоретической части курсовой работы преобладает теоретический метод исследования, а в практической части эмпирический метод исследования. Информационная база была сделана из различных источников, таких как научная литература, учебники, книги и интернет ресурсы.

Теоретическая часть. Глава 1

1. Делегирование полномочий в теории.

1.1. Понятие и сущность делегирования полномочий.

Менеджмент – совокупность принципов, средств, методов и форм управления, направленные на увеличение эффективности роботы предприятия.

Менеджмент и её функции направлены на какой-либо вид управленческой деятельности, осуществляющийся различными приёмами, способами, организацией работы и контролем деятельности.

Одна из самых главных функций менеджмента – это правильное управление через сочетание централизации и децентрализации. Эту функцию характеризует распределение полномочий на принятие решений в какой-либо компании. Из этого следует необходимость передачи руководством полномочий другим лицам для успешного решения проблем.

Полномочия – это право в использование ресурсов организации и направление усилий некоторых сотрудников для выполнения задач организации.

Делегирование полномочий – это передача полномочий или передача части полномочий, функций руководителя подчиненному для достижения более продуктивного использования ресурсов компании.

По теории демократического управления, а если точнее, в теории Электронной демократии, делегирование имеет более широкий смысл – полагается, что у каждого человека уже есть полномочия, по праву рождения или, проще говоря, гражданскими правами. Данные полномочия гражданин может делегировать при каких-либо процедурах другим лицам, например при процессах выбора, для выполнения разных интересов общества, требующих специальных навыков – и так же в том числе управленческие навыки.

В таком понимании традиционное делегирование – это итог права собственности на средство производства.

В теории менеджмента делегирование полномочий является неотъемлемой частью управления людьми, и используются в целях:

1. Освобождения времени руководителя, который делегирует полномочия для решения других возможных проблем компании.
2. Для повышения мотивации людей, которым делегируют полномочия руководителя.
3. Для повышения доверия людей в рабочей среде, которым делегируют полномочия руководителя.
4. Для проверки сотрудника на возможную исполнительность.

Причём при теории Электронной демократии из перечисленных первых трёх целей для делегирования от руководства к подчиненному, остаются без изменений, а последняя, то есть четвертая цель - на возможную исполнительность – уходит, заменяя на более тяжёлый и сложный механизм контроля исполнителя.

Делегирование полномочий можно разделить на два типа:

1. Делегирование по вертикали или вертикальное делегирование – это передача полномочий на принятия решения вниз по иерархическим уровням структуры управления.
2. Делегирование по горизонтали или горизонтальное делегирование – это передача полномочий на принятия решения подчиненным, которые не являются руководителями.

В делегирование входят поведенческие, организационные и экономические аспекты, из-за этого может возникать злоупотребление полномочиями. Правильное делегирование полномочиями приносит пользу организации и её сотрудникам. Делегирование должно привести к лучшему использованию ресурсов организации и улучшению качества рабочей среды.

Как таковой процесс делегирования полномочий связан с установленными рамками, в пределах которых данные полномочия могут передаваться – выход за установленные рамки делегатом называется «превышением полномочий».

Обычно делегированию полномочий подлежат:

1. Специализированная деятельность.
2. Рутинная работа.
3. Частные вопросы деятельности.
4. Подготовительные работы (проекты и тому прочее).

Делегированию полномочий не подлежат:

1. Постановка каких-либо целей.
2. Принятие и решение политики организации.
3. Контроль над результатами.
4. Задачи с особой важностью.
5. Задачи с высокой степенью риска.
6. Нестандартные задачи.

Понятия власти и полномочия достаточно часто путаются. Полномочия определяется как ограниченное право на использование каких-либо ресурсов в данном случае организации, в то время как власть имеет возможность навязать волю, управлять людьми или воздействовать на людей, даже вопреки их мнению. Или, другими словами, можно иметь власть, не имея при этом полномочий.

Делегирование полномочий – это эффективный приём управления, но он должен соблюдаться при нескольких определённых принципах:

1. Правильно и четко определять требуемые действия и уровень исполнения.
2. Определять время отчета о результатах.
3. Информировать коллектив, но который распространяется делегирование.
4. Обеспечить подчиненных самой необходимой информацией.
5. Оценить сроки, а не способы достижения какого-либо результата.
6. Нельзя несколько раз делегировать неинтересные и срывающиеся задачи одному и тому же человеку.
7. Позволять подчинённым выбирать какие-либо делегированные задачи.

Можно выделить несколько вариантов ступеней делегирования полномочий:

1. Полное делегирование: подчиненный, которому делегируют полномочия, должен выполнить задачу, а также он несёт полную ответственность перед более высоким уровнем управления, чем он сам. Сам же начальник освобождён от данной задачи и не несёт участия в ней.
2. Ограниченное делегирование: работник делает данную ему задачу, но при этом ответственность за итог этой задачи несет, как и работник, так и руководитель этого работника
3. Нулевое делегирование: работник делает данную ему задачу, но при этом ответственность за итог этой задачи несёт только руководитель.
4. Делегирование наоборот: работник, которому было поручено задание, перекладывает данную задачу на своего руководителя.

Делегировать можно только два вида полномочий:

1. Линейные полномочия – это такие полномочия, которые передаются только от руководителя к работнику и так далее к другим работникам. Именно такие линейные полномочия дают руководителю возможность направить и управлять своими прямыми работниками для достижения поставленных задач организации. Начальник, который обладает линейными полномочиями, может иметь право принять какие-либо решения и начать действовать в определённых задачах без какого-либо согласия со стороны других руководителей, но только в тех пределах, которые должны быть установлены организацией. Так как линейные полномочия передаются от начальника к более низкому уровню, то тем самым это выстраивает иерархию внутри организации.
2. Штабные полномочия – это совещательный или более точно консультативный личный аппарат, например это может быть администрация президента или секретариат. У штабных полномочий нет какой-либо лестничной иерархии. Большинство полномочий сосредоточенно как раз в штабах. Есть несколько видов штабных полномочий:
   1. Рекомендательные полномочия – они заключаются в том, что человек, который имеет эти полномочия, может при необходимости давать советы нуждающимся в них исполнителям и руководителям, например, как и каким образом лучше решить ту или иную проблему.
   2. Координационные полномочия – это те полномочия, которые позволяют координировать организацию.
   3. Контрольно-отчётные – такие полномочия дают возможность в установленных рамках делать проверку деятельности руководителей и их работников, позволяет требовать от них обязательную информацию, производить анализ и направить полученный результат в какие-либо органы.

1.2 Централизация и Децентрализация в управлении.

В любой организации возникает вопрос распределения полномочий, который является важнейшей проблемой при выборе конструкции организации. При этом существуют два принципиально разных подхода: централизация и децентрализация. Централизация – концентрация прав принятия решений на высшем уровне руководства. Норма управляемости – количество людей, непосредственно подчиненных одному руководителю. Децентрализация – передача или делегирование прав принятия решений на нижние уровни управления. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации, Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса. Это неизбежно приводит к тому, что централизация в одном отношении требует одновременно обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления. Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии. Степень централизации или децентрализации в организации и ее подразделениях измеряется с помощью следующих переменных: - число решений, принимаемых на каждом уровне управления; - важность принимаемых решений для организации; - степень контроля за исполнением принятого решения.

В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений и возникнет необходимость делегирования полномочий (децентрализации). Децентрализация указывает, что власть широко распределена по всей организации, в то время как централизация означает, что власть удерживается на верхней ступени организации.

Централизованные организации – это такие организации, где руководство более высокого уровня оставляет себе большую часть из полномочий, для принятия каких-либо важных решений.

Децентрализованные организации – это такие организации, где полномочия распределены по более низким звеньям менеджмента. В таких организациях, как правило, средний уровень имеет большинство полномочий.

То насколько какая-либо организация централизована по сравнению с остальными, можно определить через её характеристики. Чем больше количество решений могут принять нижестоящие по уровню руководители, тем больше будет децентрализация в организации.

В децентрализованной организации руководитель среднего и нижнего уровня может принимать действия, связанные с затратами на материальные и трудовые ресурсы компании или направлять действия организации в новое русло. Если руководитель нижнего и среднего уровня может принять решение, которое будет затрагивать более чем одну функцию, то, скорее всего такая организация окажется децентрализованной.

В организациях, где децентрализация очень сильная, высшее руководство редко проверяет повседневные, обычные решения подчиненных, чаще всего основываясь на там что эти решения правильные. Оценка действий руководства происходит только на основании суммы достигнутых результатов организации, а также на уровне росте и прибыли компании.

Делегирование полномочий – является частью децентрализации. Как раз одна из целей делегирования полномочий сделать децентрализацию управления компании. Это стоит делать, если масштаб какой-либо организации слишком велик, а также когда надо передать полномочия на более низкие уровни, для выполнения специальных задач организации. При этом передаются только полномочия, ответственность будет нести руководитель работника.

Факторы, которые определяют уровень децентрализации:

1. Восприимчивость руководителей к новым идеям.
2. Готовность руководителя передать полномочия на решения незначительных проблем более низкому звену организации.
3. Доверие руководителя к своим подчиненным.
4. Готовность руководителя осуществлять частичный контроль.

1.2.1 Преимущества и недостатки централизации и децентрализации.

Централизация – это сосредоточение значимых полномочий на верхнем уровне руководства.

Децентрализация – это рассредоточение большей части полномочий с верхних уровней к более низким уровням руководства.

Преимущества централизации:

1. При централизации улучшается контроль над подчиненными, а также координация специальных и независимых функций, уменьшает численность значимых и незначимых ошибок подчинёнными.
2. Достаточная централизация управления позволяет уходить от ситуации, когда разные отделы компании растут из-за других отделов или из-за компании, в общем.
3. Централизация позволит более эффективно и экономно использовать опыт, а также знания отдела центрального административного органа.

Недостатки централизации:

1. Из-за централизации затрачивается больше количество времени на передачу информации, тем самым большая часть либо теряется, либо искажается.
2. Исполнители, которые могли бы разбираться в тех или иных проблемных ситуациях могут быть отстранены от полномочий.
3. Подавление любой инициативы персонала в решении каких-либо задач персонала.
4. Снижение эффективной адаптации отдела к каким-либо новым условиям работы.
5. Оперативность управления начинает снижаться.

Преимущества децентрализации:

1. Управление крупными организациями централизованно не представляется возможным, так как возникает зависимость в передачи огромного количества информации, в свою очередь децентрализовано управлять большой компанией можно.
2. При децентрализации появляется возможность принять решения руководителю, который ближе всего находится к какой-либо проблеме и который лучше всех знает, как её решить.
3. При децентрализации инициатива стимулируется и работнику становится легче почувствовать себя частью организации.
4. Децентрализация открывает возможность в подготовке молодых руководителей к более высоким должностям, давая ему возможность принимать какие-либо решения в задачах в самом начале его карьеры, тем самым это привлекает талантливых руководителей в организацию. При этом считается, что талантливыми не рождаются, а становятся через получение опыта.
5. Децентрализация делает организацию более гибкой.

Недостатки децентрализации:

1. Часто решения представляют из себя тактический характер и оказываются малоэффективными, недостаточными.
2. Происходит ослабление контроля и единства между работниками в действиях.

1.3 Вывод по теоретической части.

В результате анализа и изучения материала по делегированию полномочий, можно сделать выводы:

1. Полномочия могут быть распределены не равномерно внутри компании, так как они могут быть распределены преимущественно на верхних или средних уровнях организации.
2. Делегирование полномочий является неотъемлемой частью предпринимательской и управленческой деятельности, так как при правильном делегировании, освобождается время того, кто делегировал полномочия, тем самым работа внутри компании ускоряется.
3. Не все полномочия стоит делегировать, важные задачи с особой важностью нельзя делегировать нижестоящему руководителю.
4. Правильный баланс между централизацией и децентрализацией, в разных случаях может привести к успеху и к росту всей организации.
5. В небольших организациях большинство задач может приниматься её руководителем, в то время как в больших компания делегирование полномочий жизненно необходимо для всей организации, чем больше организация, тем больше должна быть децентрализация внутри организации.
6. Делегирование полномочий нельзя рассматривать, как передачу полномочий с целью избавиться от каких-либо задач, это должно быть вполне адекватным решением, пережди всего, цель данного действия заключается в том, чтобы оптимизировать и ускорить работу какой-либо организации.
7. Будучи руководителем организации нельзя не делегировать полномочия, организация должна расти и, если при росте не делегировать полномочия, рост компании значительно замедлится.
8. Делегирования полномочий напрямую влияет на централизацию и децентрализацию компании.
9. Полная децентрализация невозможна при маленьких организация, в то время полная централизация невозможна при больших организациях.

Глава 2. Практическая часть.

2.1. Полномочия и делегирование полномочий на практике.

Практическую часть рассмотрим на примере ООО «ИНКРИС», Детский клуб Мозайка. Компания относится к малому бизнесу, основана в 2014 году, оказывает услуги в сфере В2С. Основным режимом рабочего времени всех работников общества является сорокачасовая, пятидневная рабочая неделя с двумя выходными днями. Данный бизнес оказывает услуги по присмотру и уходу за детьми, а также по взаимодействию с их родителями. Руководство и управление текущей деятельностью общества осуществляет генеральный директор и его заместители (далее – администрация). Права и обязанности генерального директора, его заместителей и всех остальных работников установлено в их трудовых договорах и должностных инструкциях. Права администрации Общества:

1. Администрация имеет право заключать, расторгать и изменять договора общества.
2. Администрация имеет право нанимать работников.
3. Администрация имеет право поощрять работников за эффективный труд.
4. Администрация имеет право требовать от работников исполнение трудовых обязанностей.
5. Администрация имеет право требовать от работников бережное отношение к имуществу Общества.
6. Администрация имеет право принимать оплату с клиентов, за оказанные услуги.

Обязанности администрации Общества:

1. Администрация обязана соблюдать законодательство Российской Федерации.
2. Администрация обязана предоставлять клиентам качественные услуги.
3. Администрация обязана предоставлять работникам работу, обусловленную трудовым договором.
4. Администрация обязана правильно организовывать труд работников на закреплённых за ними рабочих местах.
5. Администрация обязана обеспечить безопасное условие пребывание для детей и работников.
6. Администрация обязана обеспечить работникам своевременную оплату труда по трудовому кодексу Российской Федерации.

По части постановки различных задач, организация использует в своей работе методику SMART.

Буква	Значение	Пояснение
S	Specific (Конкретность)	Объясняется, что именно необходимо достичь. Например, «увеличить чистую прибыль собственного предприятия».
M	Measurable (Измеримость)	Объясняется, в чем будет измеряться результат. «Сколько вешать в граммах?» © Если показатель количественный, то необходимо выявить единицы измерения, если качественный, то необходимо выявить эталон отношения. Например, «увеличить прибыль собственного предприятия на 25% относительно чистой прибыли текущего года».
A	Attainable (Достижимость)	Объясняется, за счет чего планируется достичь цели. И возможно ли ее достигнуть вообще. Например, «увеличить прибыль собственного предприятия на 25% относительно чистой прибыли текущего года за счет снижения себестоимости продукции, автоматизации ресурсоемких операций и сокращения штата занятых на исполнении автоматизируемых операций сотрудников на 80 % от текущего количества». А вот совершить кругосветный круиз на резиновой уточке вряд ли удастся.
R	Relevant (Уместность)	Определение истинности цели. Действительно ли выполнение данной задачи позволит достичь желаемой цели. Необходимо удостовериться, что выполнение данной задачи действительно необходимо. Например, если брать «сокращение штата занятых на исполнении автоматизируемых операций сотрудников на 80 %» в качестве отдельной подзадачи, которая также ставится по SMART, то сотрудников можно не увольнять, а перевести на иные должности, на которых эти сотрудники смогут принести компании доход, а не просто экономию. Если брать страховую компанию, то вместо увольнения сотрудникам можно предложить продолжить работу в качестве агента либо не расходовать средства на автоматизацию, а просто увеличить норму выработки.
T	Time-bound (Ограниченность во времени)	Определение временного триггера / промежутка, по наступлению / окончанию которого должна быть достигнута цель (выполнена задача). Например, «к окончанию второго квартала следующего года увеличить прибыль собственного предприятия на 25 % относительно чистой прибыли текущего года за счет снижения себестоимости продукции, автоматизации ресурсоемких операций и сокращения штата занятых на исполнении автоматизируемых операций сотрудников на 80% от текущего количества».

В данной компании присутствует делегирование полномочий по части административно-хозяйственной деятельности в должности Управляющий детским клубом. Организацию документооборота в Обществе осуществляет генеральный директор. Генеральный директор и главный бухгалтер Общества несут личную ответственность за соблюдение порядка ведения, достоверность учета и отчетности. Место хранение документов является местом нахождения единоличного исполнительного органа Общества.

Стоит отметить риски делегирования полномочий, в данном случае основным риском является не выполненная работа подчиненного.

Это малый бизнес и любая ошибка подчинённого сразу сказывается на всём бизнесе, следовательно, в данной организации можно выделить преимущественно ограниченное делегирование полномочий, при котором все несут ответственность за поставленную цель, как руководитель, так и подчиненный.

Причём делегирование полномочий в данной организации преимущественно используется в целях освобождения времени руководителя, который делегирует полномочия для решения других возможных проблем компании. Так же в этой компании по большей части присутствует только горизонтальное делегирование, которое передаёт полномочия на подчинённого, который не является управляющим.

2.2. Вывод по практической части.

В результате анализа и изучения взятой компании ООО «ИНКРИС», Детский клуб Мозайка. Можно сделать выводы:

1. В малом бизнесе делегирование полномочий существует, но в малых количествах.
2. В данном случае можно сделать вывод, что горизонтальное делегирование чаще встречается в малом бизнесе.
3. Даже в малом бизнесе сфера делегирования полномочий является актуальной темой.
4. Один из недостатков делегирования задач и полномочий – это определённый риск не выполненной работы.
5. Для постановки задач, которые можно потом делегировать, можно использовать методику SMART.

Заключение.

Итак, исходя из проведённых исследовательских работ, можно подвести итоги, делегирование полномочий является эффективным и актуальным управленческим инструментом для компании, передача полномочий присутствует почти на всех этапах развития компании, так же можно выделить и делегирование задач, которая перекликается с основной темой и часто бывают взаимосвязаны.

Так же полномочия часто разделены не равномерно внутри компании, и количество полномочий может быть выше на среднем уровне руководства, нежели на высшем уровне. При правильном делегировании полномочий освобождается время для решения более важных задач, при этом организация становится более гибкой. Не стоит забывать, что не все полномочия или задачи можно делегировать, задачи с особой важностью, задачи с высокой степенью риска или важные политические полномочия организации нельзя делегировать нижестоящим руководителям.

Так же стоит выделить тему централизации и децентрализации, так как делегирование полномочий напрямую связана с данной темой. Делегирование полномочий делает организацию более децентрализованной. Итак, чем больше организация, тем больше делегирования полномочий внутри организации, вследствие чего растёт децентрализация самой компании. При правильном балансе централизации и децентрализации организация становится более эффективной.

Что касается малого бизнеса, то делегирование полномочий в малом бизнесе де-юре может попросту не существовать, но при этом де-факто оно существует.

Стоит отметить, что данная тема курсовой была достаточно интересной и данная сфера темы актуальна. В ходе написания курсовой работы были достигнуты поставленные задачи, такие как изучение различных источников, углубление в тему, использование всех методов исследования, анализ теоретических и практических знаний. При написании практической части курсовой работы стала понятна актуальность и значимость данной темы. В результате исследования стало понятно необходимость данных знаний на практике.

Основным недостатком делегирования задач и полномочий является определённый риск не выполненной работы со стороны делегата, а также для делегирования полномочий требуется определённые затраты времени и усилий со стороны руководителей. Дабы избежать или скрыть эти недостатки я рекомендую использовать принципы делегирования, а также правильно и чётко определять требуемые действия от подчиненного.

Библиографический список.

1. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Глава 11. Организация взаимодействия и полномочия Основы менеджмента ISBN 0-06-044415-0, 5-7749-0047-9.

2. Брайан Трейси, «Делегирование и управление».

3. Управление собственным бизнесом, Ю.Б. Рубин.

4. Теория менеджмента, П.А. Михненко.

5. Кейт Кинан, «Делегирование полномочий».

6. Сергей Потапов, «Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах».

7. Концепции делегирования полномочий Архивная копия от 6 октября 2014 на Wayback Machine https://web.archive.org/web/20141006123539/http://inform.od.ua/articles/examen/polnomochiya.htm

8. Эффективное делегирование ответственности и полномочий, А. И Афоничкин. https://www.klerk.ru/boss/articles/317543/

9. Централизация и децентрализация в системе управления организации. https://studfile.net/preview/3565349/page:17/

10. Делегирование полномочий в менеджменте. Основные концепции делегирования полномочий. Виды полномочий в организации. Принципы распределения полномочий. https://studopedia.ru/8_114432_delegirovanie-polnomochiy-v-menedzhmente-osnovnie-kontseptsii-delegirovaniya-polnomochiy-vidi-polnomochiy-v-organizatsii-printsipi-raspredeleniya-polnomochiy.html

11. Делегирование полномочий в организации. https://studme.org/203279/menedzhment/delegirovanie_polnomochiy_organizatsii

12. Что такое делегирование: цели, этапы, основные принципы + советы как правильно делегировать полномочия и не допустить ошибок, Василий Рублёв. https://myrouble.ru/delegating/

13. Научное знание. https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9D%D0%B0%D1%83%D1%87%D0%BD%D0%BE%D0%B5_%D0%B7%D0%BD%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5