Диагностика психологических проблем персонала организации (диагностика психологических проблем персонала организации)

Содержание:

Введение

Психология работы с персоналом порождает психологические знания, которые используются для решения проблемы управления работой рабочей группы.

Личность работника изучается в ряде психологических дисциплин, таких как общая психология, психология труда и инженерная психология. В то же время рабочая группа или рабочая группа изучается по социальной и педагогической психологии.

Отличительной особенностью психологии работы с персоналом является то, что его объектом является организованная деятельность людей. Организованная деятельность - это не простая совместная деятельность людей, объединенных общими интересами или целями, симпатиями или ценностями, это деятельность людей, объединенных в одну организацию, подчиняющихся правилам и стандартам этой организации. организация и проведение их совместной работы в соответствии с экономическими, технологическими, правовыми, организационными принципами и требованиями компании.

Правила, стандарты и требования организации предполагают и порождают особые психологические отношения между людьми, которые существуют только в организации - это отношения управления людьми.

Актуальность темы «Психология работы с персоналом» заключается в том, что социально-психологические отношения выступают как отношения между людьми, опосредованные целями, задачами и ценностями совместной деятельности, т. е. сказать его истинное содержание. Управленческие отношения составляют организованную совместную деятельность, делают ее организованной. Другими словами, это не отношение к деятельности, а отношение, формирующее совместную деятельность. Изучение характеристик эмоционального выгорания при работе с персоналом и разработка критериев эффективности также актуальны.

В социальной психологии отдельный работник выступает как часть, как элемент целого, то есть социальной группы, вне которой его поведение невозможно понять.

В психологии работы с персоналом в то же время отдельный сотрудник, социальная группа и команда действуют в контексте организации, членами которой они являются, и без которой их анализ с точки зрения управления является неполным.

Изучение личности работника в организации, анализ влияния организации на социально-психологическую структуру и развитие команды - все это и многое другое подтолкнуло меня к более глубокому изучению психология работы с персоналом.

Комплексный подход к работе с персоналом как к элементу всех функций выявил новый характер управления - функцию управления персоналом.

Целью работы является диагностика психологических проблем персонала организации.

В процессе изучения необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть персонал предприятия и его классификация;

- диагностика персонала и его потенциала для организации;

- диагностика психологических проблем персонала организации.

Объектом исследования данной работы является диагностика психологических проблем персонала организации

Предметом работы служит диагностика персонала организации.

Для написания работы в качестве нормативно-правовой базы использовались законы РФ, постановления Правительства РФ, постановления, разъяснения Министерства Финансов РФ.

Теоретической основой работы являются литература в области управления и психологии в организации.

Глава 1. Диагностика психологических проблем персонала организации

1.1 Персонал предприятия и его классификация

Под кадрами мы часто слышим всех сотрудников компании, характеризующихся полом, возрастом, профессиональной квалификацией, социально-психологическими компонентами и другими структурными компонентами. Работники с профессиональным исполнением и специальной подготовкой классифицируются как персонал. Трудовой потенциал объединяет всех работников со способностью работать. Число потенциальных работников больше, чем количество работников для той части, которая включает неквалифицированных и неквалифицированных работников.

Персонал включает в себя людей и весь спектр их индивидуальных качеств, в том числе социально-психологических. Сотрудники являются частью экономического и инновационного пространства компании, в котором идеи и преобразования должны быть реализованы не только в рабочей среде компании, но, и чтобы получить определенные результаты. Вот почему современные организации придерживаются философии преобладания человеческих ресурсов над другими типами ресурсов и считают, что важный потенциал для эффективного функционирования компаний заключается в их сотрудниках, их квалификации и их приверженности интересам бизнес.^[1]

Таким образом, персонал предприятия выступает в качестве более широкой концепции, которая включает в себя понятие «персонал». Предметом управления персоналом являются как сами сотрудники, так и их отношения друг с другом в процессе достижения целей компании, достижения наиболее полного и эффективного развития с использованием всех сотрудников. потенциалы в действующих производственных системах.

Персонал может быть рассмотрен для нескольких групп, потому что они имеют сложную и взаимосвязанную структуру (рисунок 1).

Рисунок 1 - Многообразие структур персонала

Состав и подчинение взаимосвязанных звеньев управления, которые включают аппарат управления и производственные подразделения, называются организационной структурой.

Разделение функций управления между руководством и отдельными подразделениями отражает функциональную структуру. Функция управления является частью процесса управления, ориентированного на определенное направление (качество, работа и зарплата, бухгалтерский учет и т. д.)^[2]

Участвуя в творческом процессе на производстве, посредством коммуникативных и поведенческих ролей, команда характеризуется ролевой структурой. Для изобретателей и организаторов характерны творческие роли: генераторы идей, ученые, критики, занимающие активную позицию в поиске альтернативных решений и решений проблемных ситуаций.

Содержание и степень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией определяют роль коммуникации: лидеры, коммуникации, координаторы.

Психологические модели, характерные для поведения людей на работе, дома, в отпуске, в конфликтных ситуациях, показывают поведенческие роли: оптимисты, нигилисты.

Кадровая структура организации отражает состав персонала с количественной и профессиональной точки зрения, характеризует все подразделения и список должностей, размер заработной платы и заработной платы.^[3]

Рабочий коллектив предприятия как совокупность групп по полу, возрасту, национальному и социальному составу, уровню образования, семейному положению характеризуется социальной структурой.^[4]

Распределение персонала и его перемещения в резерве категорий и групп должностей отражает статистическую структуру. Используя его, вы можете считать, что люди, работающие в основном и вспомогательном подразделениях НИОКР, в аппарате управления, занимающиеся созданием продуктов, услуг или обслуживанием этих процессов - основные виды персонала, а работники ремонтных, жилищно-коммунальных и социальных служб - это незначительные виды деятельности. Все их подразделения занимают руководящие, специализированные и рабочие должности, и основная информация о них содержится в оперативных отчетах.^[5]

Аналитическая структура делится на общую и частную и определяется на основании специализированных исследований и расчетов. На уровне организационной структуры персонал делится по старшинству, уровню образования и профессии.

Более детальный анализ структуры позволяет отобразить соотношение отдельных категорий работников: тех, кто много работает; заниматься физическим трудом; выполнять ручное обслуживание машин и механизмов; заняты в обрабатывающих центрах и др.

Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников разных рабочих групп с характерным объемом работы каждой рабочей группы, выраженным во времени.^[6]

В силу характера трудовых функций персонал делится на рабочих и служащих (рисунок 2).

Рисунок 2 - Классификация персонала по характеру трудовых функций

Рабочие напрямую создают богатство или предоставляют производственные услуги. Принято проводить различие между первичными и вторичными работниками. Первые занимаются технологическими процессами, которые изменяют форму, структуру, свойства, пространственное положение предмета работы, в результате чего создаются материальные продукты или услуги. Второе касается обслуживания оборудования и рабочих станций во вспомогательных подразделениях - ремонт, инструменты, транспорт, хранение.^[7]

Работники также классифицируются по профессии, возрасту, формам и системам оплаты труда и стажа работы.

В число сотрудников также входит вспомогательный вспомогательный персонал, который в основном занимается предоставлением услуг, не связанных с основным видом деятельности - дворники, курьеры, уборщики непроизводственного назначения, водители автомобилей и автобусов, перевозящие сотрудников.^[8]

Сотрудники организуют деятельность людей, управляют производством, административными, финансовыми, бухгалтерскими, закупочными, юридическими, исследовательскими и другими вопросами. Сотрудники относятся к профессиональной группе людей, занимающихся главным образом умственной и интеллектуальной работой. Они объединены в несколько подгрупп. В основном менеджеры выполняют общие функции управления. Они условно подразделяются на три уровня: высший (организации в целом), средний (основные структурные подразделения) и нижний (в сотрудничестве с исполнителями). В лидеры также входят их заместители и их главные специалисты, государственные инспекторы. Вместе они образуют администрацию, в которую также входят люди, которые не связаны с управлением, но выполняют вспомогательные функции управления, например, сотрудники по персоналу.^[9]

Еще одна подгруппа сотрудников среди самых многочисленных - это специалисты в различных областях. Они заняты созданием и внедрением в производство новых знаний и общих знаний в виде теоретических и прикладных разработок, а также разработкой вариантов решения отдельных производственных и управленческих задач, решение которых ответственность менеджеров. В зависимости от уровня подготовки выделяются специалисты высшей и средней степени. Первые управляют производственными, техническими и творческими процессами, последние являются интерпретаторами работы.^[10]

Совокупность знаний, навыков и личных качеств, необходимых человеку для успешного выполнения своих профессиональных обязанностей, называется профессиональной компетентностью, которая может быть потенциальной и реальной. Первый основан на тканях, способностях, физических и психических свойствах человека; второе развивается постепенно благодаря развитию новых знаний и навыков.^[11]

Квалификация работника определяется такими факторами, как уровень общих и специальных знаний, опыт работы на данной должности или аналогичный, необходимый для освоения профессии. Для менеджеров это также уровень организационных навыков. Степень квалификации работников, позволяющая им успешно решать возложенные на них задачи, можно назвать компетенцией. Мы выделяем следующие типы (рисунок 3).

Функциональная

Интеллектуальная

Профессиональная

компетентность

Ситуативная

Социальная

Рисунок 3 - Виды профессиональной компетентности

Квалификация присуждается специальной комиссией на основе углубленного изучения знаний и опыта данного лица и юридически фиксируется в документах: дипломах, сертификатах и ​​т. д. ^[12]

Функциональная компетентность характеризуется профессиональными знаниями и умением их применять.

Интеллектуальная компетентность выражается в способности к аналитическому мышлению и реализации комплексного подхода к выполнению своих функций. Ситуационная компетентность означает способность действовать в соответствии с ситуацией. ^[13]

Социальная компетентность предполагает наличие коммуникативных и интеграционных способностей, способность поддерживать отношения, влиять, реализовывать свои собственные, правильно воспринимать и правильно интерпретировать мысли других и выражать свое отношение к ним. уважать. и разговаривать.^[14]

Основой профессиональной компетентности является профессиональная компетентность - совокупность психологических и психофизических характеристик личности, необходимых для осуществления эффективной профессиональной деятельности.^[15]

В условиях современного этапа научно-технических исследований наблюдается явная тенденция к быстрому устареванию знаний и опыта персонала, что выражается в несоответствии индивидуальных знаний и опыта по сравнению с современные требования к работе и профессии.^[16]

Поэтому необходимо своевременно проводить периодическую диагностику персонала с целью принятия профилактических мер для повышения квалификации, подготовки или переподготовки персонала.

1.2 Диагностика персонала и его потенциала для организации

В основе многих мероприятий в области управления персоналом лежит диагностический инструмент для персонала и его потенциала для организации. Использование этого инструмента позволяет измерить возможности персонала для достижения своих целей, рассчитать сумму расходов на персонал и их возврат на инвестиции. В зависимости от цели и задач контрольной меры, диагностика в каждом отдельном случае требует индивидуальной методики оценки и набора критериев. Поэтому, на наш взгляд, диагнозы персонала не следует рассматривать в одиночку. В случае управления развитием персонала, диагностика должна быть важной отправной точкой в ​​этом процессе.

Диагностика персонала, на наш взгляд, представляет собой процесс оценки и анализа показателей трудового потенциала, определения уровня их развития и выявления причин их недостаточной эффективности и / или потенциала развития с целью обеспечить реализацию целей и задач организации или повысить ее эффективность.^[17]

Диагностика персонала используется для:

- управления эффективностью работы сотрудников, оценивать соответствие профессиональных навыков персонала установленным требованиям, корректировать работу сотрудников;

- определение программ обучения и развития персонала

- сосредоточиться на областях развития сотрудников.^[18]

Проанализировав научный материал и практические разработки в области управления развитием персонала, мы обнаружили, что в настоящее время существует много диагностических методов, которые мы смогли выделить, охарактеризовать и сравнить друг с другом, указав место применение различных методов в области управления персоналом, в частности управления развитием персонала. Результаты этого анализа представлены в таблице 1.

Поэтому диагностические критерии должны включать как качественные показатели трудового потенциала, характеризующие квалификацию и личный потенциал сотрудников, так и количественные показатели для оценки работы персонала, которые непосредственно отражаются на уровне целей. организации. к целям отделов и сотрудников напрямую. Диагностическая модель в этом случае будет представлять собой систему взаимосвязанных частных показателей.

Таблица 1

Методы диагностики персонала и его потенциала для организации

Продолжение таблицы 1

Каждый из приведенных выше методов оценки имеет свои преимущества и недостатки, что ограничивает место их применения.

Основной задачей диагностики персонала, планирования его развития и реализации новых мер является обеспечение соответствия кадрового потенциала долгосрочной стратегии организации.

Основной задачей диагностики уровня развития человеческих ресурсов является выявление ключевых критериев оценки работника. Основными критериями оценки и развития сотрудников являются: квалификационный потенциал, включая образование, профессионализм, интеллект и способности сотрудников; а также личностный потенциал, в том числе социализация, отношение работников к работе, личностные характеристики, направления ценности. Проанализировав варианты диагностики и оценки работника, мы смогли определить характеристики показателей для работника организации и представить их в таблице 2.

Таблица 2

Показатели диагностики и оценки трудового потенциала работника

На основании таблицы можно сделать вывод, что для оценки квалификационного потенциала сотрудников могут использоваться оценки, основанные на следующих показателях: эффективность, профессиональные знания, профессиональная переписка, компетентность. Оценка личного потенциала оценивается с использованием показателей эффективности, навыков и ценностей сотрудников. Следовательно, ключевые показатели, оценивающие кадровый потенциал персонала, адаптированные к целям и задачам управления, включают:

1. Оценка эффективности, направленная на создание условий для роста эффективности организации с учетом ее целей и задач, а также тенденций развития отрасли.

2. Оценка уровня развития навыков, выступающая в качестве ключевого инструмента для внедрения клиентоориентированного подхода к организации в условиях жесткой конкуренции, своевременной адаптации поведения сотрудников к функциональным изменениям в рамках организация и во внешней среде.^[19]

Чтобы получить общее представление о трудовом потенциале сотрудников компании из набора различных критериев оценки, необходимо создать систему взаимозависимых показателей, которая бы отражала содержание всех элементы трудового потенциала с учетом их взаимодействия. Благодаря этому можно будет постоянно сравнивать уровень трудового потенциала сотрудника, различных отделов между ними и с организацией в целом. Вот модель того, как критерии оценки личного потенциала сотрудников взаимодействуют с целями и задачами организации, а также меры по развитию личного потенциала. персонал организации (рисунок 4).

Уровень производительности труда работников является основным критерием оценки трудового потенциала работников. Эффективность сотрудников оценивается путем сравнения поставленных бизнес-целей с результатами, фактически достигнутыми сотрудниками.

Бизнес-задачи сотрудника включают в себя тактические или стратегические задачи, которые являются неотъемлемой частью реализации служебных целей компании и напрямую связаны с основными сервисными функциями и должностью сотрудника. Управление эффективностью работы сотрудников выступает в качестве системного подхода к повышению производительности труда сотрудников и достижению организационных целей.

Рисунок 4 - Модель взаимосвязи критериев оценки трудового потенциала персонала

Для оценки эффективности работы сотрудников в управлении используется метод масштабирования. В этом методе критерием оценки является уровень соответствия и разница между результатом и целями, установленными в процентах или баллах. Шкалы измерения ожидаемых результатов можно разделить на следующие виды:

1. Процентная шкала, где ожидаемое значение измеряется в процентах (реализация плана действий, соответствие стандарту);

2. Шкала «Чем больше, тем лучше», где результат можно измерить в абсолютном выражении (части, часы, проекты), и чем больше абсолютные единицы, тем лучше;

3. Шкала «Чем меньше, тем лучше», где плановое значение можно измерить в абсолютных единицах (ошибки, жалобы, нарушения), и чем меньше запланированные единицы, тем лучше.^[20]

Шкалы могут использоваться в зависимости от характера целей, однако необходимо различать пороговые уровни в соответствии с результатами: целевое / ожидаемое значение, верхний порог (превышение ожиданий), нижний порог (минимально приемлемый), нет результат (менее приемлемый).

Вот примеры целей, поставленных в соответствии с предложенной методологией (Таблица 3).

Таблица 3

Примеры постановки целей для оценки результативности работника

Шкала оценки	Цель	Результат (% выполнения цели)		Пороговые значения
1	2	3		4
Процентная	Обеспечить оплату счетов контрагентам в срок не более 2 недель с момента выставления закрывающих документов в 100% случаев в период с 01.01.2012 по 31.12.2012	Целевое значение, цель достигнута (100%)		100% своевременных оплат
		Нижняя граница, неудача (50-80%)		80% своевременных оплат
		Отсутствие результата, цель не достигнута (0%)		<80% своевременных оплат
Больше – лучше	Провести 10 встреч с клиентами в период с 01.01.2012 по 01.03.2012	Верхняя гран (110-120%)	ица, успех	15 встреч с клиентами
		Целевое результат клиентов) (100%)	значение, новых достигнут	10 встреч с клиентами
		Нижняя неудача (60-80	граница, %)	5 встреч с клиентами
		Отсутствие результата, цель не достигнута (0%)		<5 встреч с клиентами

Поскольку ценность достижения отдельно поставленных целей для бизнеса не одинакова, имеет смысл разделить цели в соответствии с их приоритетом. Для этого используется система взвешенных приоритетов, в которой каждой цели присваивается свое значение в общем объеме целей - вес, выраженный в процентах. Достижение каждой цели должно быть важным для работника, поэтому для мотивации вес цели должен составлять не менее 10%. Таким образом, вес всех целей составит 100%. Когда положительный результат достигается для всех целей, задач и проектов в соответствии с планом эффективности, работник может считаться эффективным.

Вторым основным критерием оценки трудового потенциала сотрудников является оценка навыков сотрудников в соответствии с требованиями организации.^[21]

Компетентность - это ожидаемое организацией поведение, которое сотрудник должен продемонстрировать на рабочем месте, оно определяет его успех как сотрудника этой организации. Навыки включают в себя знания, навыки, мотивацию, способности, деловые и личные качества, которые проявляются в поведении работника в процессе достижения его целей. Набор ключевых навыков, необходимых сотрудникам в конкретной организации, называется моделью навыков. Модель компетенций позволяет:

- прояснить поведение, которое работник и организация в целом ожидают от работника;

- корректировать действия работников для обеспечения индивидуальной и коллективной эффективности;

- желательно, чтобы работник понимал свои «сильные стороны» и «слабые стороны» и планировал дальнейшее развитие навыков и личных целей;

- выявить работников организации и внешних кандидатов, чьи коммерческие и личные качества соответствуют потребностям организации.

В контексте управления развитием личного потенциала персонала определение модели квалификации для сотрудников является отправной точкой для формирования плана развития навыков, а также для профессионального развития.

На наш взгляд, лучший способ оценить навыки персонала - это использовать индикаторы и метод описания, благодаря которому содержание навыка становится очевидным в сочетании с общей шкалой баллов для оценки навыка, что позволяет уменьшить результат оценки всех навыков и, следовательно, определить полный уровень трудового потенциала работника.

1.3 Диагностика психологических проблем персонала организации

Психологическая диагностика персонала организации является одним из центральных мест организационной психологии. В этом случае психологические и диагностические задачи могут быть очень разнообразными. В самом общем смысле главная цель здесь - получить как можно больше информации о психических свойствах сотрудников, работающих в этой организации, так или иначе, что может повлиять на эффективность их профессиональная деятельность.

Среди множества методов, используемых для психологической диагностики персонала, есть две основные группы методов получения информации, каждая из которых имеет свои преимущества перед другими, что означает, что они довольно эффективно дополняют друг друга.^[22]

Первая группа методов основана на использовании различных типов методов тестирования, которые позволяют психологу оценивать степень выраженности различных психических характеристик человека, что может в какой-то мере быть связано с успешностью его деятельности. , профессионал. Традиционно этот подход можно охарактеризовать как «объективный», поскольку большинство используемых методов тестирования предоставляют действительно объективную информацию об индивидуальных психологических характеристиках, присущих данному человеку. Объективность результатов диагностики здесь обеспечивается стандартизацией оборудования для стимуляции, унификацией процедуры испытаний и цифровой обработкой полученных данных.

Вторая группа методов включает использование диагностических методов, таких как беседа и интервью. Этот подход определяется как «субъективный» подход, потому что здесь информация интерпретируется в соответствии с субъективными позициями психолога, проводящего интервью. Обратите внимание, что использование этих методов предоставляет информацию, которую нельзя получить с помощью методов тестирования. Прежде всего, это касается способности человека правильно справляться в соответствующих ситуациях, его способности четко выражать свои мысли в устной форме, его способности логически аргументировать свою позицию и т. д. ^[23]

Подробнее рассмотрим каждую из этих групп методов.

Основной целью применения тестовых методов для диагностики персонала организации является выявление уровня тяжести ряда индивидуальных психологических характеристик. Во-первых, он включает характерологические и интеллектуальные характеристики личности человека. Следует отметить, что для диагностики этих признаков могут быть использованы универсальные методы, предназначенные для использования в различных областях практической психодиагностики, а также методы, разработанные специально для выявления взаимосвязи этих характеристик с характеристиками профессиональной деятельности. Это методы, которые отражают основное содержание области, отличной от практической психодиагностики, называемой «профессиональной психодиагностикой».

Среди наиболее традиционных методов тестирования профессиональной психодиагностики, связанных с оценкой личностных качеств, следует прежде всего рассмотреть методологию Д. Голланда и опросник Э. Майерса и С. Бриггса.

Анкета Д. Голланда основана на поиске соответствия между типом личности и типом профессиональной среды. Д. Холланд считает, что максимальная адаптация этих характеристик создает наиболее оптимальные условия для эффективной профессиональной деятельности человека. Он определяет шесть типов личности и профессиональной среды, включая реалистическую, исследовательскую, художественную, социальную, предпринимательскую и общепринятую.

Каждый тип личности имеет свои психологические особенности и, следовательно, люди со схожим типом личности формируют и доминируют в соответствующем типе профессиональной среды. Кроме того, содержание типа профессиональной среды включает в себя определенную специфику профессиональной деятельности, которая характерна для этой среды.

Д. Холланд считает, что по своему содержанию выступают следующие профессиональные типы: реалистичные - социальные, исследовательские - предпринимательские, художественные - общепризнанные. Если тип личности противоположен типу профессиональной среды, то на работе человек будет постоянно испытывать чувство внутреннего дискомфорта и его профессиональная деятельность будет неэффективной.

Следует отметить, что использование этой методики для профессиональной диагностики персонала в первую очередь требует достаточно четкой классификации специфики деятельности всей организации или ее отдельных подразделений в определенном виде деятельности. профессиональная среда. Это позволит вам более точно определить степень соответствия между типом личности человека и типом профессиональной среды. ^[24]

Типологический опросник Э. Майерс и К. Бриггс построен на теории типов К. Юнга и позволяет описать 16 возможных типов личности, каждый из которых имеет свои четко определенные особенности как с точки зрения общих особенностей личности, так и с точки зрения особенностей личности, влияющих на выполнение профессиональной деятельности. Принадлежность человека к определенному типу личности определяется на основе оценок, полученных по четырем биполярным шкалам.

1. Экстраверсия – интроверсия.

2. Ощущение – интуиция.

3. Мышление – чувство.

4. Суждение – восприятие.

По мнению авторов методики, каждая из четырех шкал характеризуется определенной психологической функцией. Соответственно, каждый из полюсов отдельной шкалы отличается собственными особенностями данной функции (таблица 4).

Таблица 4

Функции шкал опросника Э. Майерс и К. Бриггс

Экстраверсия (Е)	Интроверсия (I)	Функция: Направление энергии
Направлен не энергии на окружающий мир людей и вещей	Направление энергии на внутренний мир своих идей и впечатлений
Ощущение (S)	Интуиция (N)	Функция: Получение информации
Получение текущей и конкретной информации от своих органов чувств	Получение информации, с учетом ожидаемых результатов и имеющихся для их достижения возможностей
Мышление (Т)	Чувство (F)	Функция: Принятие решений
Принятие решений на основе логики и объективного анализа причин и следствий	Принятие решений на основе своих оценок и субъективных взглядов на других людей
Суждение (I)	Восприятие (Р)	Функция: Образ жизни
Планомерный и организованный подход к жизни	Гибкий и свободный подход к жизни

В зависимости от результатов теста каждому субъекту присваивается четырехбуквенный код, отражающий его принадлежность к одному из 16 возможных типов личности. Кроме того, каждый из этих типов анализируется на несколько позиций, отражающих его основные содержательные характеристики. Это включает в себя: стиль деятельности, стиль руководства, предпочтительную рабочую среду, потенциальные пробелы и основные рекомендации по их преодолению.^[25]

Таким образом, анкета Э. Майерса и К. Бриггса позволяет нам проанализировать каждый из 16 возможных типов личности и получить достаточно полную картину ее характерных свойств, которые могут во многом определить характер достижения путем человек своей профессиональной деятельности.

Помимо оценки характеристик практики психологической диагностики персонала, важное место занимает оценка интеллектуальных и когнитивных характеристик. Как правило, это чаще всего диагностируется как общий уровень интеллектуального потенциала человека, а также развитие индивидуальных особенностей его интеллектуальной сферы.^[26]

В практике профессиональной диагностики персонала оценка интеллектуальных и когнитивных способностей человека позволяет, с одной стороны, ответить на вопрос, насколько эффективно человек будет выполнять действия, требующие достаточно высокого развития интеллект в целом. С другой стороны, определить, в какой степени характеристики развития отдельных интеллектуальных подструктур соответствуют основному содержанию конкретной профессиональной деятельности.

Среди тестов, которые определяют общий уровень интеллектуальных характеристик, мы должны сначала выделить определенное количество методов, направленных на диагностику этого типа интеллекта, чаще всего определяемого как невербальный интеллект. Этот тип интеллекта в основном определяется наследственными и природными факторами и относительно свободен от влияния социокультурных факторов. К ним относятся: тест интеллекта Р. Кеттелла, прогрессивный матричный тест Д. Равена, тест Домино А. Anstey. Все задачи в этих тестах имеют невербальный характер, и результатом тестов на них является общий IQ.

Другая группа интеллектуальных тестов направлена ​​на диагностику другого типа интеллекта, определяемого как вербальный интеллект. Этот тип интеллекта в основном связан с различными факторами окружающей среды, и в первую очередь с обучением, образованием и профессиональной подготовкой человека. Наиболее часто используемый тест этой группы в целях диагностики персонала можно рассматривать как тест «структуры интеллекта» Р. Амтхауэра. Он предназначен для оценки уровня интеллектуального развития с целью выработки рекомендаций по выбору профессии и анализу профессиональных способностей. Тест Амтхауэра состоит из девяти подтестов, каждый из которых направлен на измерение различных функций интеллекта.

1. Осведомленность.

2. Исключение лишнего.

3. Поиск аналогий.

4. Определение общего.

5. Арифметический субтест.

6. Определение закономерностей.

7. Геометрическое сложение.

8. Пространственное воображение.

9. Запоминание.

Этот тест Р. Амтхауэра позволяет определить эффективность человека, осуществляющего ту или иную профессиональную деятельность, по характеристикам структуры его интеллекта. Отдельные подтесты этой техники объединены в три группы:

- словесные подтесты, определяющие успешность реализации мероприятий, требующих умения работать с устным и вокальным материалом;

- математические подтесты, определяющие успешную реализацию деятельности, требующей умения работать с математическими символами и цифрами;

- пространственное представление подтестов, определяющих успешность реализации различных видов технической деятельности.^[27]

Следует отметить, что в дополнение к оценке характеристик и интеллектуальных свойств в практике профессиональной диагностики персонала могут использоваться методы тестирования, направленные на изучение более специфических характеристик. Это может включать, например, диагностику мотивационных характеристик, в частности принятие управленческих решений, в частности стиль руководства. Кроме того, тесты профессиональных знаний часто используются для определения уровня профессионализма в любой сфере деятельности. Они позволяют достаточно объективно и в короткие сроки оценить уровень компетентности работника в конкретной профессиональной сфере.

Помимо использования тестовых методов в практике психологической диагностики персонала, часто используется метод психодиагностических интервью. Чаще всего этот метод используется как средство диагностики важных профессиональных качеств и отбора кандидатов на конкретное рабочее место.

Основная цель профессионального диагностического собеседования - предоставить возможность лично встретиться с кандидатом на должность, оценить его соответствие требованиям работы и руководства организации.

Как уже упоминалось, профессиональное диагностическое собеседование часто позволяет получить информацию о человеке, которую нельзя получить иначе. Эффективность профессионального диагностического интервью заключается в следующем.

1. Оно дает возможность непосредственного контакта с кандидатом на работу и получения общего впечатления о нем.

2. Позволяет диагностировать коммуникативные качества кандидата.

3. Дает возможность выяснить в деталях профессиональную биографию и профессиональную карьеру кандидата.

4. Выявляет наличие необходимых в работе качеств личности.

5. Оценивает ожидания и притязания кандидата в будущей работе.^[28]

Однако при всех достоинствах данного метода, существует и целый ряд проблем, связанных с его использованием.

Таким образом, уровень развития каждой компетенции будет оцениваться по совокупности критериев: наличие всех индикаторов компетенции в поведении работника и стабильность проявления компетенции в поведении работника.

Глава 2. Практическая часть

Характеристика организации: Профиль деятельности – страхование.

Численность персонала – более 2000 человек.

Срок работы на российском рынке – менее года после реструктуризации.

Общая ситуация: Вы – новый сотрудник департамента управления персоналом.

После двух недель работы в организации вы выяснили о ней следующее:

1. Произошло объединение двух крупных компаний, работающих в одной отрасли. Руководством принято решение, что одна из них – материнская – будет специализироваться на дорогих сегментах рынка, а дочерняя – станет работать в средних стоимостных диапазонах.
2. В ближайшие полгода надо произвести обмен клиентами, а также перевод части персонала из материнской компании в дочернюю.
3. Внедрение изменений идет в обеих фирмах полным ходом на всех уровнях параллельно.
4. В проект вложены значительные ресурсы, в том числе и человеческие: было нанято много сотрудников целыми командами под новые задачи.
5. В настоящее время в дочерней фирме сосуществуют несколько корпоративных культур: одна проповедует стабильность и надежность, другая – гибкость, адаптивность. Третья корпоративная культура – агрессивная, напористая, поддерживается большинством приглашенных специалистов в основном высшего и среднего менеджмента.
6. У руководства есть свое видение будущего развития компании. Каждый «клан» топ-менеджеров видит свои пути реализации стратегии. Постоянно идут дебаты, но открытого обсуждения миссии и ценностей не проводилось.
7. В большинстве своем специалисты находятся в информационном вакууме и с недоверием относятся к изменениям.
8. В течение полугода никакой специальной работы по формированию единого коллектива и его ценностей в фирме не проводилось.

Задание к кейсу: Сформулируйте ваши мероприятия, направленные на формирования единого коллектива и единой корпоративной культуры.

Ответ:

В организации для улучшения корпоративной культуры, могут быть выполнены следующие действия и мероприятия, направленные на формирования единого коллектива и единой корпоративной культуры:

1. Разработать «политику корпоративной культуры», которая должна строго соблюдаться. В настоящем Положении должно быть установлено, что ценности организации являются принципами, которыми руководствуются сотрудники в процессе профессиональной деятельности, а именно:

• профессионализм;

• возможность личного развития;

• Сотрудничество и взаимопомощь;

• активное внедрение инноваций;

• открытие;

• социальная ориентация;

• лояльность.

2. Обучение компании. Как наиболее эффективный, мы можем порекомендовать веревочные тренировки и обучающую игру «Один на поле не воин».

Цели тренинга - дать участникам курса принципы качественного обслуживания клиентов и построения гармоничных отношений в целом; улучшить навыки эффективного общения при общении с внутренними и внешними клиентами; обучить участников их поведенческому стилю, создать мотивацию для личностного роста.

Возможности, предлагаемые обучением веревке:

- дать участникам тренинга положительный опыт совместимости, решения общих проблем (преодоления препятствий), опыта взаимной поддержки и победы в гонке, получения командного результата.

- предлагать опыт личного взаимного раскрытия участников, обсуждения сильных сторон друг друга и вклада в командную работу, диагностики групповых ролей.

- создать возможности для формирования ответственной должности за общий результат, а также формирования командного духа.

3. В средних организациях обмен деловой информацией, опытом работы может быть плохо налажен.

Известно, что эффективность «горизонтального» распространения деловой информации (между связями и сотрудниками одного уровня), как правило, высока, а для вертикальной коммуникации она значительно ниже. Это связано с наличием промежуточных связей между источником информации и получателем (между директором и работником могут находиться его помощники, руководители департаментов и т. д.). Устные сообщения во время передачи с одного уровня на другой могут быть уменьшены, изменены, искажены до того, как они достигнут получателя. Кроме того, низкая эффективность вертикальной коммуникации обусловлена ​​тем, что подчиненным не нужно подробно знать ситуацию в компании, они должны выполнять конкретные задачи, определенные руководством, не задавая лишних вопросов. Но это обстоятельство снижает эффективность корпоративного общения, поскольку индивид действует более значимо только затем, когда он не только осознает свою роль в команде, но и осознает важность своей деятельности в коллективном масштабе в целом.

Таким образом, руководство среднего предприятия должно создать систему для своевременного и полного информирования своих подчиненных о миссии, целях и задачах всей организации.

4. Сюрпризы сверкают во всех сферах жизни, включая работу. Люди получают более сильный стимул от неожиданных удовольствий. Работодатели должны найти мелочи, которые могут удивить работников. Например, вы можете иногда принести кофе или выпечку в качестве особого стимула. Небольшие жесты покажут сотрудникам, что менеджер ценит их время. Другой способ - устроить необычную вечеринку в офисе. Работодатели могут даже позволить сотрудникам организовать отпуск. И опять же, это не должно быть дорогим. Цель состоит в том, чтобы избежать однообразия и рутины рабочей недели, стимулировать взаимное общение, а также выразить благодарность. Вы можете организовать дуэль или конкурс для мотивации сотрудников. Приз может быть чем-то обычным (подарочный сертификат) или экстравагантным (туристический пакет).

5. Для формирования и развития корпоративной культуры также необходимо создать атмосферу роста. Работа - это больше, чем источник дохода. Работа - это место, где сотрудники развиваются и учатся. Работодатели могут создать атмосферу роста, организовав обучение, используя сравнительный анализ (с акцентом на наиболее успешный опыт в конкретной области), отмечая достижения. Работодатели должны также поощрять обучение сотрудников чему-то новому. Им будет скучно, и они потеряют мотивацию, если у них никогда не будет возможности развить свои навыки и расширить свои способности.

6. Счастье сотрудников зависит от степени их контроля над жизнью. Работодатели должны стремиться дать сотрудникам больший контроль над своим рабочим графиком, окружающей средой и своими привычками. Например, работодатели могут предложить другой режим работы, например, гибкий график или работа вне офиса. В конце концов, обычно у всех есть много неотложных дел за пределами офиса, и сотрудники оценят лидерство, которое уравновесит работу и жизнь. Работодатели должны позволять рабочим оборудовать рабочие места по-своему, что включает в себя как отделку, так и оборудование. Это не только дает сотрудникам чувство контроля над своим рабочим пространством, но также может помочь им справиться с личными проблемами, такими как боль в спине или усталость глаз. Кроме того, исследования показывают, что определенные цветовые схемы или методы украшения могут усиливать положительные эмоции. Сотрудники смогут создать место, где они будут рады работать, а не сидеть в душном, безликом рабочем кабинете. Еще один способ дать сотрудникам чувство контроля - это организовать конкурсы, например, конкурсы для достижения самого высокого уровня продаж.

Такие мероприятия позволят сотрудникам контролировать свой уровень успеха. Каждый сотрудник сможет ставить свои личные цели и испытывать стремление к победе и успеху, а не чувство долга.

Заключение

При написании работы были приняты во внимание теоретические аспекты диагностики и развития персонала организации, определены концепции персонала и персонала, социальная и организационная структура персонала, классификация персонала и виды профессиональных навыков были приняты во внимание.

Значение и функции персональной диагностики изучены. Рассмотрены методы диагностики персонала и возможности его организации, их достоинства и недостатки. Анализируются основные диагностические и оценочные показатели трудового потенциала отдельного работника, а также диагностические и оценочные показатели трудового потенциала организации в целом. Рассмотрены методы оценки уровня развития навыков и формирования оценки потенциала работника, на основе которого определены уровни развития трудового потенциала работника.

Персонал включает в себя людей и весь спектр их индивидуальных качеств, в том числе социально-психологических. Персонал выступает как часть экономического и инновационного пространства компании, в котором идеи и преобразования должны быть не только внедрены в рабочую среду компании и адаптироваться к ней, но также и получить определенные результаты. Вот почему современные организации придерживаются философии преобладания человеческих ресурсов над другими типами ресурсов и считают, что важный потенциал для эффективного функционирования компаний заключается в их сотрудниках, их квалификации и их приверженности интересам компании.

Основная цель профессионального диагностического собеседования - дать возможность лично встретиться с кандидатом на должность, оценить его соответствие требованиям работы и руководства организации.

Как уже упоминалось, профессиональное диагностическое собеседование часто позволяет получить информацию о человеке, которую нельзя получить иначе. Эффективность профессионального диагностического интервью заключается в следующем.

1. Оно дает возможность непосредственного контакта с кандидатом на работу и получения общего впечатления о нем.

2. Позволяет диагностировать коммуникативные качества кандидата.

3. Дает возможность выяснить в деталях профессиональную биографию и профессиональную карьеру кандидата.

4. Выявляет наличие необходимых в работе качеств личности.

5. Оценивает ожидания и притязания кандидата в будущей работе.

Однако при всех достоинствах данного метода, существует и целый ряд проблем, связанных с его использованием.

Основной целью применения методов тестирования при диагностировании персонала организации является выявление уровня тяжести ряда индивидуальных психологических характеристик. Во-первых, он включает характерологические и интеллектуальные характеристики личности человека. Следует отметить, что для диагностики этих характеристик могут использоваться универсальные методы, предназначенные для использования в различных областях практической психодиагностики, и методы, разработанные специально для выявления взаимосвязи этих характеристик с характеристиками профессиональной деятельности. Именно эти методы отражают основное содержание области, отдельной от практической психодиагностики, называемой «профессиональной психодиагностикой».

Список использованных источников

1. Базаров, Т.Ю. Психология управления персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Ю. Базаров. - Люберцы: Юрайт, 2018. - 381 c.

2. Бакирова, Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: Учебное пособие / Г.Х. Бакирова. - М.: Юнити, 2012. - 591 c.

3. Воеводина, Н.А. Социология и психология управления: Учебное пособие / Н.А. Воеводина, И.А. Данилова. - М.: Омега-Л, 2018. - 199 c.

4. Дедушева, Л.А. Социология и психология управления / Л.А. Дедушева, М.Н. Кузина, Е.В. Астратенкова. - М.: Русайнс, 2019. - 352 c.

5. Ефимов, В.В. Социология и психология управления / В.В. Ефимов. - М.: КноРус, 2018. - 256 c.

6. Журавлев, А.Л. Психология управления совместной деятельностью: Новые направления исследований / А.Л. Журавлев, Т.А. Нестик. - М.: Институт психологии РАН, 2019. - 248 c.

7. Захарова, Л.Н. Психология управления: Учебное пособие / Л.Н. Захарова. - М.: Логос, 2018. - 376 c.

8. Захарова, Л.Н. Психология управления: Учебное пособие / Л.Н. Захарова. - М.: Логос, 2018. - 376 c.

9. Зуб, А.Т. Психология управления: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2018. - 372 c.

10. Козлов, В.В. Психология управления: Учебник / В.В. Козлов. - М.: Академия, 2016. - 240 c.

11. Козлов, В.В. Психология управления: Учебное пособие для студ. высш. учеб. заведений / В.В. Козлов, Г.М. Мануйлов, Н.П. Фетискин. - М.: ИЦ Академия, 2018. - 224 c.

12. Козлов, В.В. Психология управления / В.В. Козлов. - М.: Academia, 2017. - 48 c.

13. Коноваленко, В.А. Психология управления персоналом: Учебник для академического бакалавриата / В.А. Коноваленко, М.Ю. Коноваленко, А.А. Соломатин. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 477 c.

14. Королев, Л.М. Психология управления: Учебное пособие / Л.М. Королев. - М.: Дашков и К, 2016. - 188 c.

15. Кремень, М.А. Практическая психология управления: пособие для студентов вузов. / М.А. Кремень. - Минск: ТетраСистемс, 2018. - 400 c.

16. Курганов, В.М. Психология управления. Автотранспортная психология: Учебное пособие / В.М. Курганов. - М.: Приор, 2018. - 144 c.

17. Литвак, М.Е. Как управлять собой, делом и судьбой: психология управления в действии / М.Е. Литвак. - Рн/Д: Феникс, 2017. - 160 c.

18. Магомедов, К.О. Социология и психология управления: Учебное пособие / К.О. Магомедов. - М.: РАГС, 2019. - 198 c.

19. Милорадова, Н.Г. Психология управления в условиях стабильной неопределенности: Монография / Н.Г. Милорадова. - М.: АСВ, 2019. - 232 c.

20. Руденко, А.М. Психология управления персоналом: шпаргалка / А.М. Руденко. - РнД: Феникс, 2019. - 125 c.

21. Руденко, А.М. Психология управления персоналом / А.М. Руденко. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 480 c.

24. Самыгин, С.И. Социология и психология управления: Учебное пособие / С.И. Самыгин, Г.И. Колесникова, С.Н. Епифанцев. - М.: КноРус, 2019. - 311 c.

25. Смирнов, В.Н. Психология управления персоналом в экстремальных условиях / В.Н. Смирнов. - М.: Academia, 2018. - 310 c.

26. Шуванов, В.И. Социальная психология управления: Учебник / В.И. Шуванов. - М.: Юнити, 2018. - 463 c.

1. Базаров, Т.Ю. Психология управления персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Ю. Базаров. - Люберцы: Юрайт, 2018. - 381 c. ↑

2. Королев, Л.М. Психология управления: Учебное пособие / Л.М. Королев. - М.: Дашков и К, 2016. - 188 c. ↑

3. Кремень, М.А. Практическая психология управления: пособие для студентов вузов. / М.А. Кремень. - Минск: ТетраСистемс, 2018. - 400 c. ↑

4. Базаров, Т.Ю. Психология управления персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Ю. Базаров. - Люберцы: Юрайт, 2018. - 381 c. ↑

5. Захарова, Л.Н. Психология управления: Учебное пособие / Л.Н. Захарова. - М.: Логос, 2018. - 376 c. ↑

6. Кремень, М.А. Практическая психология управления: пособие для студентов вузов. / М.А. Кремень. - Минск: ТетраСистемс, 2018. - 400 c. ↑

7. Милорадова, Н.Г. Психология управления в условиях стабильной неопределенности: Монография / Н.Г. Милорадова. - М.: АСВ, 2019. - 232 c ↑

8. Базаров, Т.Ю. Психология управления персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Ю. Базаров. - Люберцы: Юрайт, 2018. - 381 c. ↑

9. Зуб, А.Т. Психология управления: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2018. - 372 c. ↑

10. Кремень, М.А. Практическая психология управления: пособие для студентов вузов. / М.А. Кремень. - Минск: ТетраСистемс, 2018. - 400 c. ↑

11. Козлов, В.В. Психология управления: Учебник / В.В. Козлов. - М.: Академия, 2016. - 240 c. ↑

12. Базаров, Т.Ю. Психология управления персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Ю. Базаров. - Люберцы: Юрайт, 2018. - 381 c. ↑

13. Кремень, М.А. Практическая психология управления: пособие для студентов вузов. / М.А. Кремень. - Минск: ТетраСистемс, 2018. - 400 c. ↑

14. Козлов, В.В. Психология управления / В.В. Козлов. - М.: Academia, 2017. - 48 c. ↑

15. Кремень, М.А. Практическая психология управления: пособие для студентов вузов. / М.А. Кремень. - Минск: ТетраСистемс, 2018. - 400 c. ↑

16. Базаров, Т.Ю. Психология управления персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Ю. Базаров. - Люберцы: Юрайт, 2018. - 381 c. ↑

17. Курганов, В.М. Психология управления. Автотранспортная психология: Учебное пособие / В.М. Курганов. - М.: Приор, 2018. - 144 c. ↑

18. Кремень, М.А. Практическая психология управления: пособие для студентов вузов. / М.А. Кремень. - Минск: ТетраСистемс, 2018. - 400 c. ↑

19. Самыгин, С.И. Социология и психология управления: Учебное пособие / С.И. Самыгин, Г.И. Колесникова, С.Н. Епифанцев. - М.: КноРус, 2019. - 311 c. ↑

20. Самыгин, С.И. Социология и психология управления: Учебное пособие / С.И. Самыгин, Г.И. Колесникова, С.Н. Епифанцев. - М.: КноРус, 2019. - 311 c. ↑

21. Журавлев, А.Л. Психология управления совместной деятельностью: Новые направления исследований / А.Л. Журавлев, Т.А. Нестик. - М.: Институт психологии РАН, 2019. - 248 c. ↑

22. Журавлев, А.Л. Психология управления совместной деятельностью: Новые направления исследований / А.Л. Журавлев, Т.А. Нестик. - М.: Институт психологии РАН, 2019. - 248 c. ↑

23. Литвак, М.Е. Как управлять собой, делом и судьбой: психология управления в действии / М.Е. Литвак. - Рн/Д: Феникс, 2017. - 160 c. ↑

24. Литвак, М.Е. Как управлять собой, делом и судьбой: психология управления в действии / М.Е. Литвак. - Рн/Д: Феникс, 2017. - 160 c. ↑

25. Литвак, М.Е. Как управлять собой, делом и судьбой: психология управления в действии / М.Е. Литвак. - Рн/Д: Феникс, 2017. - 160 c. ↑

26. Милорадова, Н.Г. Психология управления в условиях стабильной неопределенности: Монография / Н.Г. Милорадова. - М.: АСВ, 2019. - 232 c. ↑

27. Милорадова, Н.Г. Психология управления в условиях стабильной неопределенности: Монография / Н.Г. Милорадова. - М.: АСВ, 2019. - 232 c. ↑

28. Милорадова, Н.Г. Психология управления в условиях стабильной неопределенности: Монография / Н.Г. Милорадова. - М.: АСВ, 2019. - 232 c. ↑