Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Эффективность менеджмента организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент – управление деятельностью структур организации, ее материальными, техническими, человеческими, временными ресурсами; определение уровня профессиональной подготовки сотрудников и работа над повышением производительности труда; постоянный мониторинг рынка с целью повышения конкурентоспособности предприятия в своем секторе экономики; повышение научно-технического уровня управления.

Другое определение менеджмента: менеджмент – умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей, работающих в организации.

Вопрос эффективности волнует менеджеров с самого зарождения менеджмента.^[1]

Саму науку менеджмент можно назвать наукой об эффективности, эффективности всего инвестиций, производства, инноваций и т.д. Да и сама работа менеджера состоит в том, чтобы быть эффективным. Чем бы он ни занимался - бизнесом или работал на предприятие, - от него требуется правильное выполнение задач, то есть ожидают проявления эффективности. Тем не менее, руководящие должности и должности менеджеров подчас занимают работники, не обладающие высокой эффективностью, хотя среди них немало тех, кто имеет высокий интеллектуальный уровень и творческое воображение. Эти люди обычно хорошо информированы и обладают большими знаниями. Однако прямой связи между этими качествами руководителя и его эффективностью как работника не наблюдается. Даже самые одаренные люди могут быть на удивление неэффективными; они порой не понимают, что благодаря одним способностям нельзя добиться сколько-нибудь значительных успехов в работе. Они не осознают, что талант может способствовать эффективности только посредством целенаправленного труда. И, наоборот, в каждой организации есть высокоэффективные работники, не имеющие особых талантов. В то время как одни лихорадочно мечутся, имитируя кипучую деятельность, которую порой другие, принимают за "творческую искру", другие шаг за шагом, медленно движутся к намеченной цели и достигают ее первыми.

Эффективность управления тем больше, чем выше уровень управленческого потенциала руководителей структурных подразделений предприятия, чем лучше налажена их взаимосвязь и координация деятельности с руководством организации. Но понятие «эффективность менеджмента» не столь простое понятие как это может показаться на первый взгляд, поэтому данная тема достаточно актуальна.^[2]

Организация – это живой организм. Она рождается, развивается и, если этого требуют обстоятельства, умирает. Темп изменений, происходящих во внешней среде, существенно возрос, чтобы выживать в такой динамично меняющейся среде организации, должны меняться с не менее высоким темпом. Проведение изменений всегда являлось важной функцией менеджмента, направленной на увеличение эффективности деятельности предприятия.

Цель работы - разработка мероприятий по совершенствованию системы управления предприятием на основе оценки управления на примере деятельности ООО «Ангстрем».

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

исследовать теоретические аспекты проблемы оценки эффективности менеджмента;

рассмотреть критерии и методы оценки эффективности менеджмента;

провести анализ состояния менеджмента коммерческой организации;

разработать рекомендации по совершенствованию эффективности управления организацией.

Объект работы - торгово-посредническое предприятие ООО «Ангстрем», функционирующее на рынке мебели.

Предмет работы - оценка эффективности менеджмента организации.

Теоретическую и методологическую базу исследования составили труды отечественных и зарубежных специалистов в данной области: В.Я.Горфинкеля, М.Г. Лапусты, И.В.Мишуровой, О. Изрядновой, Г.Р. Муртазина, Н. Науменко, О.И. Волкова, О.В. Девяткина, А.О. Блинова, И.Н. Шапкина, А.И. Люкшинова, В. Д. Маркова, А.И. Базилевича, и других.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 Проблемы определения эффективности менеджмента

Проблема эффективности менеджмента является составной частью экономики управления, которая включает рассмотрение: управленческого потенциала, то есть совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления; затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления; характера управления труда; эффективности управления, то есть эффективности действий людей в процессе деятельности организации, реализации интересов, в достижении определенных целей.^[3]

В управленческом процессе используются: человеческие, материальные, информационные и финансовые ресурсы, и в зависимости от того, как умело и целенаправленно они используются, достигается тот или иной результат. Эффективность менеджмента – это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, то есть интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. В более упрощенном варианте данное определение можно представить следующим образом: эффективность менеджмента – это сопоставление потребленных ресурсов с полученным результатом. В оценке эффективности управления наиболее сложным является определение его результата.^[4] За результаты управления нередко принимаются некоторые производственные и экономические результаты: темп роста производительности труда, качество, ритмичность работы и др., что нельзя считать бесспорным.

Существует множество видов эффективности менеджмента. Рассмотрим основные из них:

– по средствам воздействия – целевая, стратегическая и тактическая, планируемая, прогнозная, программная, концептуальная, мотивационная и стимулирующая, ресурсная и потенциальная;

- по содержанию эффекта – экономическая, социальная, инновационная, организационная, экологическая;

- по уровню проявления эффекта – народно-хозяйственная, региональная, отраслевая, внешнеэкономическая;

- по формам эффективности – деятельность менеджера, аппарата управления, процесса управления, системы менеджмента, управленческих нововведений;

- по видам систем менеджмента – маркетинговая, инновационная, производственная, финансовая.^[5]

Рассмотрим основные факторы, которые оказывают влияние на эффективность управления.

По продолжительности влияния выделяют факторы, влияние которых сказывается на протяжении длительного времени (технический уровень производства, стиль управления и др.) и которые действуют непродолжительное время (прогулы, простои, нарушения трудовой дисциплины и т.п.). По характеру влияния различают факторы интенсивные и экстенсивные. Первые обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий, подготовка кадров управления. Вторые предусматривают привлечение дополнительных ресурсов – увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на качественно неизменной основе. По содержанию различают научно-технические (уровень механизации и автоматизации труда); организационные (рациональная структура аппарата управления, расстановка кадров, трудовая дисциплина и т.д.); экономические (система материального поощрения и материальной ответственности); социально-психологические (мотивация труда, межличностные отношения) и др. По форме влияния различают факторы прямые (квалификация персонала, состояние оборудования) и косвенные (психологический климат, групповая динамика).^[6] Первые непосредственно влияют на эффективность управленческого труда, вторые – опосредованно.

Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему управления в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента, при отрицательном – снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен быть объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации. Таким образом, эффективность управления – один из основных показателей совершенствования управления, который определяется сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение.^[7] Изучение эффективности менеджмента является довольно сложным процессом, поскольку предполагает учет различных факторов и предпосылок, которые оказывают совокупное влияние на управленческую деятельность.

Как было сказано выше, оценка эффективности менеджмента является довольно сложной, поэтому существует большое количество критериев и методов такой оценки, которые учитывают различные факторы, влияющие на эффективность.^[8] Исходя из определения эффективности менеджмента как сопоставления потребленных ресурсов с полученными результатами, ее можно оценить путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но это упрощенная оценка эффективности менеджмента, которая не всегда корректна, так как:

1) результат управления не всегда заключается в прибыли;

2) такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении; прибыль часто возникает как опосредованный результат;

3) результат управления может быт не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;

4) затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить .

Чтобы избежать неточностей в результатах оценки, часто эффективность менеджмента рассматривается в двух аспектах: как узкая эффективность и широкая эффективность.^[9]

Под эффективностью менеджмента понимают, сложную многогранную категорию, которая отражает характерные особенности экономических, социальных, организационных и иных явлений.

Эффективность управления, как социально-экономическая категория, - это результативность данной деятельности, степень рационального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности управления - отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса.^[10]

Идея эффективности менеджмента находит свои истоки в принципе разделения труда, или специализации, выдвинутом А. Смитом. Однако точные определения понятия эффективности менеджмента как - «получать большее взамен на меньшее или, по крайней мере, столько же», или -эффективность означает низкие издержки и высокие прибыли, принадлежат школе научного управления и ее современных моделей (Ф. Тейлор, супруги Ф. и Л. Гилберт, Г. Эмерсон, Г. Форд, Г. Ганнт) . Например, Тейлор пришел к важному выводу, что главная причина низкой производительности кроется в несовершенной системе стимулирования рабочих. Поэтому он разработал систему материальных (не только денежных) стимулов. По утверждению Тейлора, именно награда представляет собой тот принцип, которым следует овладеть всякому, кто хочет эффективно управлять человеком. В тоже время, Ганнт интересовался уже не отдельными операциями и движениями производства, а производственными процессами в целом. Он объяснил низкую производительность тем фактом, что задачи и методы их решения формируются на основе того, что сделано ранее, или вследствие чьего-нибудь мнения относительно того, как выполнять работу. Согласно Ганнту, «основные различия между наилучшей сегодняшней и прежними системами состоят в способах планирования и распределения задач, а также способах распределения поощрений за их выполнение». Следуя этому принципу, Ганнт поставил цель усовершенствовать механизмы функционирования предприятий за счет обновления систем формирования задач и распределения поощрений и премий.^[11]

Авторы другой работы предлагают «ресурсно-потенциальный подход» к оценке эффективности системы менеджмента организации. По мнению авторов, в условиях формирования и функционирования открытой смешанной экономики использование «потребностного» критерия при оценке эффективности хозяйствования представляется существенным методологическим принципом.^[12] Предлагаемая система оценки эффективности должна базироваться на потребительской стоимости, т.е. продукте, выдержавшем проверку на общественную полезность. Значит, мерой эффекта должен быть не произведенный, а потребляемый общественный продукт, т.е. такой продукт, который прошел через все фазы воспроизводства. Этот принцип должен применяться при оценке эффективности хозяйствования на любом иерархическом уровне. Различие здесь будет лишь в сути формулирования конкретных конечных результатов, а не в методологии оценки. Поскольку максимально возможное приближение действительного состояния системы к заданному осуществляется на основе управления, то потенциальный результат системы управления, который может быть получен в будущем, прямо соответствует величине неиспользованной части потенциала системы. Сокращение величины неиспользованной части потенциала системы будет характеризовать частичный эффект управления производством.^[13]

Таким образом, любое управление, будучи видом деятельности человека, оценивается простейшими и сложными показателями. К простейшим показателям относятся затраты усилий или ресурсов, время, результат. Но эти показатели могут противоречиво характеризовать управление: можно получить хороший результат, но затратить на это слишком много времени. На основе простейших показателей строятся сложные, или синтетические, показатели, которые необходимы для более строгой оценки. Такими показателями являются интенсивность, производительность и эффективность. Здесь интенсивность представляет собой соизмерение усилий и времени, производительность - результата и времени, эффективность - усилий и результата.^[14]

1.2. Показатели экономической эффективности

Экономическая эффективность измеряется двумя видами показателей: одни характеризуют результаты производства на душу населения, другие - соотношение результатов и затрат.

Показателями эффективности, сопоставляющими результаты производства с его затратами, являются:

1) Производительность общественного труда - отношение национального дохода к численности работников материального производства или к рабочему времени, затраченному в материальном производстве. Этот показатель выражает объем национального дохода, который создается в среднем одним работником материального производства; или в среднем за единицу рабочего времени в материальном производстве. Кроме производительности общественного труда, рассчитываются показатели производительности труда в основных отраслях экономики: промышленности, сельском хозяйстве, в строительстве, на транспорте.

2) Материалоемкость национального дохода - отношение материальных затрат к национальному доходу. Иногда рассчитываются более частные показатели: металлоемкость, энергоемкость и другие. Материалоемкость может считаться также по валовому национальному продукту (вместо национального дохода). Она характеризует уровень затрат предметов труда на единицу конечной продукции.

3) Фондоотдача - отношение национального дохода (или ВНП) к стоимости производственных фондов. Она показывает выход конечной продукции с единицы производственных фондов. Иногда вместо фондоотдачи может использоваться показатель фондоемкости, являющийся обратной величиной фондоотдачи.^[15]

На уровне отдельных предприятий в различных отраслях экономики используются разнообразные группы показателей экономической эффективности. Однако на каждом предприятии оценивается экономическая эффективность использования материальных ресурсов, основных производственных фондов и оборотных средств, капитальных вложений, деятельности персонала, а так же рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий экономическую эффективность предприятия в целом.

Показатель эффективности использования материальных ресурсов (Эм) характеризует материалоемкость продукции :

(1.1)

где: МЗ - материальные затраты; ВП - стоимость выпущенной продукции.

Снижение материалоемкости продукции - одно из главных направлений повышения эффективности в промышленности и строительстве, так как затраты на материалы составляют более половины затрат на производство продукции этих отраслей. Как правило, это достигается внедрением новых ресурсосберегающих технологий, заменой дорогостоящих материалов более дешевыми.^[16]

Показатель эффективности использования основных производственных фондов (Эф) определяется обычно показателем их фондоотдачи .

(1.2)

где: ОФ - стоимость основных производственных фондов; ВП - стоимость выпущенной продукции.

Важнейшими направлениями повышения эффективности использования основных фондов являются: повышение коэффициента сменности работы предприятия, сокращение потерь рабочего времени оборудования и др.

Показателем эффективности капитальных вложений (Эп) является срок окупаемости капитальных вложений .

(1.3)

где: К - объем капитальных вложений; ∆П - прирост прибыли, вызванный этими капитальными вложениями за год.

Как известно, оптимальный срок окупаемости капитальных вложений не должен превышать двух лет.

Показателем, характеризующим эффективность деятельности персонала (Эт), является производительность труда. На уровне предприятия она может быть определена как отношение

менеджер персонал качественный показатель

(1.4)

где: ЧР - среднегодовая численность работников, занятых на предприятии.

Материалоемкость, фондоотдача, окупаемость капиталовложений - это показатели характеризующие экономическую эффективность использования отдельных ресурсов. Между тем, на каждом предприятии необходимо определить обобщающий показатель, позволяющий оценить эффективность работы предприятия в целом. В условиях рынка таким показателем служит рентабельность, как отношение полученной прибыли к издержкам :

(1.5)

где: П - расчетная прибыль, т.е. прибыль оставшаяся в распоряжении предприятия; С - издержки, связанные с созданием и пополнением основных и оборотных средств.^[17]

Показатели социальной эффективности управления характеризуются только результирующими составляющими, основные из них:

 повышение научно-технического уровня управления;

 уровень интеграции процессов управления;

 повышение квалификации менеджеров;

 повышение уровня обоснованности принимаемых решений;

 формирование организационной культуры;

 управляемость системы;

 удовлетворенность трудом;

 завоевание общественного доверия;

 усиление социальной ответственности организации;

 экологические последствия.^[18]

1.3Методы и критерии оценки эффективности менеджмента

При рассмотрении сущности и содержания эффективности управления предприятием учитывается целенаправленность управленческой деятельности, которая отражает степень достижения поставленных целей. В общем понимании эффективность характеризуется определенным соотношением результата с целями или результата с затратами на его получение, то есть является относительной величиной.^[19]

Показатели, используемые для измерения и оценки эффективности, целесообразно рассмотреть отдельно по моделям закрытых и открытых систем управления.

При этом обеспечивается качество, удовлетворения спроса, низкие цены и затраты, а также эффективное распределение ресурсов, продукции или услуг .

Таблица 1.1 Характеристика методов и способов достижения эффективности управления предприятием

Методы	Способы и действия по управлению
Заблаговременное создание необходимых условий	Выбор предпочтительных позиций в соответствующих областях деятельности, предотвращение или ослабление влияния неблагоприятных обстоятельств
Своевременность управленческих решений	Выбор эффективных решений и удачного момента их реализации, предотвращение неоправданных перерывов и потерь времени
Наличие свободы маневра для предотвращения тупиковой ситуации	Обеспечивается постоянной готовностью к внедрению изменений руководства и персонала, поиском резервов, созданием условий для наиболее полного использования всех возможностей в деятельности
Максимальная автоматизация и компьютеризация производственных и управленческих процессов	Позволяет повысить эффективность труда менеджера при анализе больших потоков информации и выбрать наиболее рациональное решение, а также обеспечить эффективные коммуникации в системе управления
Отказ от индивидуальной специализации труда	Специализация дополняется расширением круга трудовых функций, которые каждый работник выполняет на рабочем месте, овладением новых и смежных профессий
Благоприятный морально-психологический климат	Позволяет работникам отождествлять цели предприятия или подразделения с индивидуальными целями. При формулировке целей руководитель должен учитывать личные цели и интересы работника. Исходя из достижения этих целей, оценивается эффективность управления.

Показатели эффективности рассчитываются по отношению к прибыли и характеризуют рентабельность использования ресурсов предприятия. Степень использования ресурсов определяется путем сопоставления издержек и объемов продаж. Эффективность использования различных ресурсов можно оценить показателями ресурсоотдачи, определяемыми на основе сопоставления результата с расходом различных ресурсов.^[20]

В методологии оценки эффективности управления используется также система показателей, позволяющих определить степень достижения поставленных целей управления за счет производительности труда, формирования и обеспечения качества трудовой жизни.

Эффективность управления предприятием зависит от эффективности труда руководителя, основным критерием оценки являются результаты труда коллектива в целом и каждого его члена в отдельности. Они измеряются различными показателями, на которые влияют технические, организационные, экономические решения. Действия этих решений наиболее эффективные тогда, когда они одновременно формируют положительные отношения работников к труду, развивают товарищескую взаимопомощь, сплоченность коллектива, повышают удовлетворенность трудом и улучшают социально-психологический климат. Таким образом, эффективность труда руководителя оценивается социально-психологическими и производственно-экономическими показателями.

Исследование подходов к оценке эффективности управления предприятием позволяет сформировать систему общих критериев, характеристика которых приведена в табл.1.2.^[21]

При построении системы менеджмента предприятия важное место занимает оценка внутренней эффективности процессов управления, которая показывает, каким образом удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике целей предприятия и отдельных групп. Наиболее важными считаются цели увеличения объема продаж, прибыли, доли рынка и обеспечение конкурентных преимуществ.

Таблица 1.2Критерии оценки эффективности управления

Наименование критерия	Сущность и содержание
1	2
Внутренняя эффективность	Оценивается с точки зрения возможностей управления внутренними ресурсами (затратами и капиталом)
Внешняя эффективность	Характеризует адаптивность предприятия и гибкость системы управления
Общая эффективность	Оценивается с точки зрения совокупных возможностей предприятия
Рыночная эффективность	Показывает насколько полно удовлетворяются запросы потребителей и других заинтересованных субъектов
Оптимальная эффективность	Характеризует рациональное использование всех ресурсов предприятия
Стратегическая эффективность	Отражает степень достижения целей управления
Тактическая эффективность	Характеризует экономичность решений по использованию ресурсов на предприятии
Коммерческая эффективность Бюджетная эффективность Экономическая эффективность Интегральная эффективность	Оценивается путем соотношения финансовых результатов и затрат на их получение, характеризует решения по достижению требуемой нормы доходности Определяется как превышение доходов над расходами при реализации проекта по совершенствованию управления предприятием Учитывает затраты и результаты деятельности предприятия, затрагивающие интересы всех участников Определяется путем произведения показателей, используемых для оценки эффективности предприятия и системы управления

Важнейшими механизмами управления эффективностью деятельности являются процессы мотивации работников и обратные связи, с помощью которых происходит приспособление предприятия к меняющимся условиям. В этих процессах активно участвуют не только менеджеры, но и все заинтересованные группы как внешние (потенциальные инвесторы, кредиторы, потребители и поставщики), так и внутренние (рабочие, профсоюзы и неформальные группы).^[22]

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ООО «АНГСТРЕМ»

2.1 Анализ деятельности фирмы ООО «Ангстрем»

Общество с ограниченной ответственностью ООО Торгово- посредническое предприятие «Ангстрем» находится по адресу Орловская область, г. Ливны, ул. Пушкина, д.36, ТЦ СтройАрсенал, эт.2. Основное направление деятельности - реализация качественной современной мебели.

Организационная структура ООО «Ангстрем» представлена на рисунке 2.1, она является линейно-функциональной.

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Ангстрем»

Линейно-функциональные организационные структуры являются наиболее распространенными в настоящее время. Они удачно сочетают линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации.^[23] Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой.^[24]

Показатели хозяйственной деятельности приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Показатели хозяйственной деятельности ООО «Ангстрем»

Наименование показателя	2013 год, тыс.руб	2014 год			2015 год
		Сумма, тыс.руб.	Отклонение		Сумма, тыс.руб.	Отклонение
			тыс.руб.	%		тыс.руб.	%
Реализация мебели	234 648,8	290 205,0	55 556,2	123,7	327 063,0	36 858,0	112,7
в том числе
Кухни	39 421,0	49 915,3	10 494,3	126,6	57 563,1	7 647,8	115,3
шкафы-купе	32 381,5	40 338,5	7 957,0	124,6	47 424,1	7 085,6	117,6
детские	31 442,9	38 307,1	6 864,1	121,8	45 134,7	6 827,6	117,8
гостинные	27 219,3	30 181,3	2 962,1	110,9	35 322,8	5 141,5	117,0
прихожие	34 258,7	41 209,1	6 950,4	120,3	45 134,7	3 925,6	109,5
спальни	24 403,5	30 761,7	6 358,3	126,1	34 341,6	3 579,9	111,6
офисная мебель	45 521,9	59 492,0	13 970,2	130,7	62 142,0	2 649,9	104,5
Себестоимость	206 636,4	257 787,2	51 150,8	124,8	291 007,2	33 220,0	112,9
в том числе
Кухни	33902,1	43127,1	9 225,1	127,2	49854,3	49 727,0	115,6
шкафы-купе	28171,9	35394,5	7 222,6	125,6	41599,0	41 473,4	117,5
детские	27669,8	34110,2	6 440,4	123,3	40238,5	40 115,3	118,0
гостинные	24769,5	27965,0	3 195,5	112,9	32743,8	32 630,9	117,1
прихожие	30490,3	36966,1	6 475,8	121,2	40569,9	40 448,6	109,7
спальни	22939,3	29256,0	6 316,8	127,5	32681,1	32 553,6	111,7
офисная мебель	38693,6	50968,2	12 274,6	131,7	53320,7	53 189,0	104,6
Прибыль от реализации	28 012,4	32 417,8	4 405,4	115,7	36 055,8	35 940,1	111,2
в том числе
Кухни	5 518,9	6 788,1	1 269,2	123,0	7 708,8	7 585,8	113,6
шкафы-купе	4 209,6	4 944,0	734,4	117,4	5 825,1	5 707,7	117,8
детские	3 773,2	4 196,8	423,7	111,2	4 896,2	4 784,9	116,7
гостиные	2 449,7	2 216,3	-233,4	90,5	2 579,1	2 488,6	116,4
прихожие	3 768,5	4 243,0	474,5	112,6	4 564,8	4 452,2	107,6
спальни	1 464,2	1 505,7	41,5	102,8	1 660,5	1 557,7	110,3
офисная мебель	6 828,3	8 523,8	1 695,5	124,8	8 821,3	8 696,5	103,5

Показатели таблицы 2.1 отражают снижение темпов роста объема продаж и, как следствие, темпов роста прибыли.

Наглядно динамика показателей отображена на рисунке 2.2.

Рис. 2.2. Динамика объема реализованной продукции ООО «Ангстрем», тыс. руб.

Заметно снижение рентабельности по всем видам продукции.

Наиболее рентабельным является выпуск офисной мебели и кухонь, наименее рентабельны спальни и гостиные.

Данные о трудовом потенциале приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Кадровые показатели ООО «Ангстрем»

Наименование показателя	2013 год	2014 год	2015 год
Численность персонала, всего	384	409	432
Среднемесячная заработная плата на одного работника, тыс. руб.	12,7	15,7	17,0
Производительность труда, тыс. руб.	611,1	709,5	757,1

В структуре по полу наблюдаем примерно одинаковое распределение персонала: мужчин и женщин. Численность женщин немного превышает численность мужчин.

С 2013 года по 2015 год среднемесячная заработная плата выросла на 34,6%, в то время как производительность труда выросла лишь на 23,8%.

Текучесть кадров довольно значительна - около 11%.

В результате в компании по-прежнему достаточно высок уровень потерь, связанных с перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников; снижением производительности труда у работников, стоящих перед увольнением, с невысоким уровнем производительности труда вновь принятых работников; затратами на организацию подбора новых работников; потерями от брака в работе вновь принятых работников. По общим оценкам затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой заработной платы, специалистов 18-30%, управляющих 20-100%.

Качество продукции. Весь ассортимент, представленный ООО «Ангстрем», обладает высоким качеством. Материалы, применяемые для изготовления мебели, обладают высокой прочностью, экологически безопасны. Срок службы мебели равен 15 лет.

Надежность и безопасность в эксплуатации. Мебель надежна в эксплуатации. Мебель прошла тест на проверку надежности и безопасности. Конструкция мебели обеспечивает полную безопасность: углы мебели; все закрепления сделаны очень устойчиво.

Особенно большие требования к безопасности предъявлялись к конструкциям движущихся элементов. Проверка показала, что даже при использовании этих узлов в течении 20 лет, механизм не сломается..

Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «Ангстрем» - стабильно развивающаяся организация.

В Орловской области действуют несколько десятков организаций реализующих мебель. Рыночная доля большинства из них крайне незначительна, не одна из фирм не имеет доли, превышающей 10%. Таким образом, данный рынок можно характеризовать как атомистический.

Рынок мебели Орловского региона оценивался в 2015 г. в 0,5 млрд. руб. в год и имеет устойчивую тенденцию к росту (12-15% в год).

Информация о рыночной доле крупнейших игроков на рынке мебели приведена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Информация о крупнейших участниках рынка мебели в Орловской области, млн. р.

Фирма	2014 г.		2015 г.		Изменение
	выручка	доля	выручка	доля	выручки	доли
ООО «Регион-Комплект»	32,7	0,1	41,0	0,1	1,3	0,0
ООО «ТБМ-Черноземье»	27,0	0,1	32,4	0,1	1,3	0,0
ООО «Орловская фурнитура»	21,2	0,0	21,8	0,0	1,1	0,0
ИТД "Город мастеров"	19,0	0,0	15,2	0,0	0,9	0,0
ООО «Центркомплект»	16,4	0,0	19,2	0,0	1,2	0,0
ООО «Декор»	13,3	0,0	13,2	0,0	1,1	0,0
Прочие фирмы	312,9	0,7	363,3	0,7	1,2	0,0
Весь рынок	442	1	506	1	1	-

Ни одна из фирм на новосибирском рынке мебельной фурнитуры не имеет доли, превышающей 8%. данный рынок можно характеризовать как атомистический.

В то же время большинство конкурентов ООО «Ангстрем» не имеет в составе своего ассортиментного портфеля такой позиции как мебельная фурнитура.

Конкуренция в целом по стране имеет среднюю интенсивность, а в Орловской области - высокую. Существуют равные конкуренты, поведение конкурентов вполне предсказуемо. Особенно никто не может нарушить сложившийся баланс в отрасли.^[25]

Барьеры вхождения в отрасль и выхода из нее - довольно высоки, так как требуют больших инвестиций в высокие технологии, инновации и т.д.

Цели и стратегии основных конкурентов трудно назвать уникальными, скорее они стандартные.^[26]

В таблице 2.4 представлен PEST-анализ факторов внешней среды, оказывающих наибольшее влияние на деятельность ООО «Ангстрем»

Таблица 2.4 PEST-анализ для ООО «Ангстрем»

Политико-правовые факторы: Стабильность правительства может оказать позитивное влияние на экономическое развитие России, в частности в отрасли жилищно-строительной сферы. Развитие законодательства по защите окружающей среды может увеличить барьеры входа на рынок и увеличить требования к качеству продукции. Изменения в жилищном законодательстве может повлиять на деятельность фирмы как положительным, так и отрицательным образом: положительные факторы для ООО «Ангстрем»повышение доступности жилья, правительственные программы массовой застройки, что как следствие может привести к увеличению спроса на строительные материалы и отделочные работы. Вступление России в ВТО может привести к массовому выходу на российский рынок иностранных компаний и как следствие - повышению конкуренции на рынке. Изменение таможенного, налогового законодательства может оказать как позитивное, так и негативное влияние на деятельность фирмы. Позитивное влияние выражается в снижении налоговых ставок, таможенных пошлин, что может облегчить для фирмы процесс закупки сырья и снизить затраты на производство. Совершенствование законодательной базы для малого и среднего бизнеса может оказать как непосредственное влияние на деятельность ООО «Ангстрем»так и косвенное, облегчив барьеры входа в отрасли для новых фирм и тем самым, создав потенциальных потребителей для ООО «Ангстрем»

Экономические факторы: Спад в некоторых отраслях промышленности (в частности, химическая, дереобрабатывающая) может привести к снижению темпов поставок сырья, и как следствие - снижение темпов производства. Рост стоимости сырья и материалов может привести к снижению спроса на продукцию фирмы. Повышение инфляции может привести к росту цен и как следствие снижению спроса на продукцию фирмы. Увеличение конкуренции на рынке может увеличить требования к качеству к продукции, привести к снижению спроса и обострению конкурентной борьбы. Резкий рост курса Евро может привести к росту цен на продукцию фирмы и уменьшить спрос.

Социокультурные факторы: Повышение спроса на продукцию и услуги в области строительства может оказать положительное влияние на развитие фирмы. Повышение уровня благосостояние общества может привести к увеличению спроса на продукцию фирмы. Повышение уровня экологической образованности в обществе усилит требования потребителей к качеству материалов.

Технологические факторы: Ускорение и развитие научно-технического прогресса может привести к появлению новых технологий производства мебели. Разработка и внедрение новых технологий может повысить конкурентоспособность фирмы Совершенствование существующих и производство новых товаров и услуг может увеличить конкурентоспособность ООО «Ангстрем»

Как видно из таблицы 2.4, основные политические факторы, влияния которых опасается ООО «Ангстрем» связаны с общей политической стабильностью (сменой власти, изменением законодательства). Негативное влияние на деятельность предприятия может оказать кризис в таких отраслях, как деревообрабатывающая, химическая.

ООО «Ангстрем» опасается роста конкуренции на рынке.

Рост стоимости материалов, сырья, повышение инфляции может привести к финансовым затруднениям ООО «Ангстрем».

Среди социокультурных факторов, которые могут оказать положительное влияние на деятельность и развитие предприятия, можно выделить: повышение уровня благосостояние общества, увеличение спроса на продукцию и услуги.

Развитие технологий может оказать положительное влияние на деятельность фирмы, однако одновременно с этим существенно повысятся требования потребителей к качеству продукции и услуг.^[27]

Модель SWOT -анализа предприятия представим в таблице 2.5.

Таблица 2.5 SWOT-анализ ООО «Ангстрем»

Потенциальные возможности: -увеличение ассортимента предоставляемых товаров и услуг; - выход на новые сегменты рынка (повышение доступности продукции за счет снижения цен); - рост доли рынка за счет разработки и реализации эффективной стратегии продвижения.	SO-стратегии: Дифференцирование продукции Позиционирование товара как качественного, но по приемлемым ценам Активное освоение новых ниш	WO-стратегии: Поиск ниш, не занятых конкурентами Акцент на улучшение качества продукции
Угрозы: - возрастающее конкурентное давление; - возможность появления новых конкурентов; -изменение потребностей и вкусов потребителей.	ST-стратегии: Снижение затрат Выход на региональный рынок	WT-стратегии: Демпинговые продажи Использование более дешевого сырья Увеличение продолжительности рабочей смены
	Сильные стороны: - способность к инновациям; - высокая квалификация работников; - хорошая репутация организации как работодателя.	Слабые стороны: - отсутствие эффективной стратегии развития организации; - высокий уровень затрат; - слабый уровень маркетинга.

Для анализа внутренней среды организации на основе SNW - подхода заполним таблицу 2.6.

Каждая позиция оценивается по 100-балльной шкале (слабая - 0-33 балла, нейтральная - 34-66 баллов, сильная - 67-100 баллов). SNW-анализ внутренней среды ООО «Ангстрем» проводился методом экспертных оценок.

Таблица 2.6 Стратегический SNW-анализ внутренней среды ООО «Ангстрем»

Наименование стратегической позиции	Количественная оценка			Отклонение от 100 баллов
	Сильная (67-100 баллов)	Нейтральная (34-66 баллов)	Слабая (0-33 балла)
Бизнес-стратегии		56		44
Организационная структура		60		40
Общее финансовое положение	70			30
Конкурентоспособность продукции		60		40
Структура затрат			30	70
Эффективность системы реализации продукта		50		50
Использование информационных технологий		60		40
Уровень производства		65		35
Качество материальной базы	70			70
Профессионализм ключевых специалистов		65		35
Уровень маркетинга			30	70
Уровень менеджмента		50		50
Известность товарного знака, политика брэндирования		60		40
Корпоративная культура		60		40

По данным таблицы 2.6 можно сделать следующие выводы:

Бизнес-стратегия организации оценивается как слабая (30 баллов). В настоящий момент у предприятия отсутствует четкая стратегия. Деятельность организации осуществляется на основе текущих заказов, имеющих, как правило, единовременный характер. Поставив в качестве долгосрочной цели завоевание доли рынка в размере 20 % - у предприятия не разработан план для достижения данной цели. Для достижения долгосрочной цели предприятия необходимо совершенствовать как внутреннюю структуру организации, так и увеличивать конкурентоспособность продукции.^[28]

Организационная структура предприятия на данном этапе развития бизнеса оценивается как нейтральная (60 баллов) и отвечающая задачам, стоящим перед предприятием в настоящий момент.

Общее финансовое положение предприятия на рассматриваемом этапе можно оценить как сильное (70 баллов). Это подтверждается увеличением объемов продаж.

Конкурентоспособность продукции оценивается как нейтральная. Предприятие для увеличения привлекательности продукции для потребителей стремится снижать цены (где это возможно), использует современные материалы для производства.

Структура затрат оценивается как слабая (30 баллов). Это можно объяснить затратоемкостью производства, высокой стоимостью сырья и материалов.

Эффективность системы реализации продукции оценивается как нейтральная (50 баллов). В целом система сбыта предприятия удовлетворительна и покрывает издержки на данном этапе.

Использование информационных технологий оценивается как нейтральное (60 баллов). На предприятии применяются информационные технологии, имеется собственная информационная база, активно используются Интернет-технологии. Для совершенствования информационной системы предприятия можно рекомендовать внедрение единой корпоративной информационной системы, которая будет позволять более слаженно работать всем отделам предприятия, улучшит контроль над производством со стороны руководства.^[29]

Качество материальной базы предприятии оценивается как сильное (70 баллов). Профессионализм ключевых специалистов можно оценить как нейтральный (65 баллов), но ближе к сильному. Это также объясняется долгим опытом работы предприятия на рынке.

Уровень маркетинга оценивается как слабый (30 баллов).

Уровень менеджмента оценивается как нейтральный (50 баллов). Несмотря на то, что высшее руководство предприятия достаточно квалифицированно и имеет большой опыт работы на рынке, проблемы предприятия характеризуют недостаточную эффективность менеджмента и общей системы управления.

Известность товарного знака можно оценить нейтрально (60 баллов). Это объясняться большим опытом работы на рынке. Сильную оценку позиции дать нельзя, так как, несмотря на большой стаж работы, предприятие продолжает занимать малую долю рынка.^[30]

Корпоративная культура оценивается как нейтральная (60 баллов).

Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «Ангстрем» является достаточно стабильным в финансовом и коммерческом отношении предприятием, функционирующем на высококонкурентном рынке. Предприятие имеет определенные проблемы, связанные с позиционированием, кадровой политикой, финансовой эффективностью, т.е. такими, решение которых зависит от управленческого уровня ООО «Ангстрем».

2.2 Стратегия менеджмента фирмыООО «Ангстрем»

Общая цель торговой деятельности фирмы на ближайшие 3 года определена так: укрепление рыночной позиции за счет совершенствования товарного ассортимента и повышения эффективности сбытовой политики.^[31]

Управляющие разрабатывают стратегии, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться предприятие, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия. Предприятие собирается совершенствовать внутреннюю среду, а также развивать связи с внешней средой. Для этого необходимо:

 использовать качественные материалы, отвечающие требованиям потребителей;

 снизить издержки;

 разрабатывать и внедрять новые технологии, продукты и услуги;

 анализировать проблемы связанные с налоговым бременем;

 исследовать рынки посредников, конкурентов и т.д.

Что касается системы управления, то главная цель - совершенствование системы управления и торговли на базе современных информационных технологий, сетей и компьютеризации.^[32]

Миссия ООО «Ангстрем» : работать для бизнеса, думать о людях.

Философия деятельности ООО «Ангстрем» базируется на простых ценностях: вкус, качество, нестандартность, новизна. Все услуги и продукты соответствуют этой философии. Формирование бренда ООО «Ангстрем» является одной из основных задач.

Долгосрочной стратегической целью ООО «Ангстрем» является увеличение доли рынка до 10 %.

Стратегия оптимальных издержек ООО «Ангстрем» ориентирована на предоставление покупателям больше ценностей за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателю несколько больше, чем минимально приемлемые качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара.

Идея - создание повышенной ценности, отвечающей или превышающей покупательские ожидания в шкале «качество - обслуживание характеристики - внешняя привлека^[33]тельность товара» и одновременно убеждении покупателей в разумности цены.

Стратегическая цель:

производство мебели с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных;

снижение цены по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами.

Преимущества:

близость по ключевым параметрам к конкурентам;

превосходство над конкурентами по издержкам;

возможность конкурентного маневрирования.^[34]

Структура «ассортиментного портфеля» ООО «Ангстрем» представлена на рисунке 2.4.

Рис. 2.4. Ассортиментный портфель ООО «Ангстрем»

На основе проведенного анализа ассортиментного портфеля построим матрицу BCG (БКГ) (рис. 2.5)^[35], а также матрицы General Electric - GE (Дженерал Электрик) (рис. 2.6)^[36] и Hofer/Schendel (Хофера-Шенделя) (рис. 2.7) ^[37]для ООО «Ангстрем».

Рис. 2.5 Матрица BCG

Товар «Звезда»: Кухни. Это товары с высокой долей рынка в быстро растущих отраслях. Они требуют значительных инвестиций, но в то же время приносят большой доход. ООО «Ангстрем» необходимо постоянно концентрировать усилия на удержании этой позиции.

Товар «Дойные коровы»: офисная мебель и шкафы-купе. Это товары, имеющие высокую долю рынка в медленно растущих отраслях. Данные товары не требуют дополнительных вложений, они регулярно приносят достаточную стабильную прибыль. Придерживаясь прежней стратегии, ООО «Ангстрем» сможет сохранить свою «дойную корову».

Товар «Собаки» - спальни - не требуют финансовых вложений, но и не приносят прибыли.

Товар «Темные лошадки»: детские, прихожие. Они обещают высокие темпы роста, но имеют небольшую долю рынка. Поэтому менеджеры ООО «Ангстрем» должны пытаться с помощью наступательных стратегий и больших инвестиций добиться увеличения доли рынка. Поддержка этих продуктов необходима потому, что в будущем нужны продукты, приносящие большую прибыль.^[38]

Для оценки сбалансированности бизнес-портфеля ООО «Ангстрем» воспользуемся матрицами GE и Hofer/Schendel.

Рис. 2.6 Матрица GE для ООО «Ангстрем»

Рис. 2.7 Матрица Hofer/Schendel для ООО «Ангстрем»

Бизнес-портфель считается сбалансированным, если в нем имеются бизнесы на различных стадиях жизненного цикла. При этом бизнес на разных стадиях обеспечивает будущие объемы работ и прибыли компании.^[39]

Поэтому бизнес-портфель ООО «Ангстрем» не сбалансирован. Приведенные матрицы свидетельствуют, что имеющийся ассортимент товаров является источником положительного финансового потока (прибыли) организации в текущий момент. Однако необходимы инвестиции для обеспечения работы и прибыльности компании в будущем.

Выводы, полученные при матричном анализе ООО «Ангстрем», сведем в таблицу 2.7.

Таким образом, можно сделать вывод, что, несмотря на некоторое ухудшение показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «Ангстрем» обладает существенным потенциалом для повышения конкурентоспособности.

Таблица 2.7 Портфельные стратегии ООО «Ангстрем»

Стратегическая задача	Кухни, офисная мебель	Детские	Гостиные, спальни
Маркетинговые цели	Максимально увеличить долю рынка	Максимально увеличить прибыль, одновременно отстаивая свою долю рынка	Создать возможность ознакомиться с товаром и попробовать его
Товар	Предложить усовершенствованные варианты товара, сервис и гарантии	Производить разнообразную номенклатуру торговой марки и ее моделей	Предложить базовый товар
Цена	Цена, позволяющая проникнуть на рынок	Цена, позволяющая дать достойный отпор конкурентам	Цена, равная издержкам плюс фиксированная прибыль
Распространение	Сформировать интенсивное распространение	Сформировать более интенсивное распространение	Сформировать избирательное распространение
Реклама	Добиться ознакомления с товаром и интереса к нему массового рынка	Подчеркивать отличия и преимущества торговой марки
Стимулирование сбыта	Сократить мероприятия по стимулированию сбыта, пожиная плоды растущего покупательского спроса	Увеличить меры по стимулированию сбыта, чтобы стимулировать переключение покупателей на свою торговую марку	Использовать интенсивные меры по стимулированию сбыта, чтобы заинтересовать покупателей

Руководство ООО «Ангстрем» учитывает, что в случае необоснованно увеличенных масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными, менеджер может потерять управление группой, возможно появление подгрупп (с неофициальным руководителем), возникают трудности в проверке результатов деятельности группы, снижается качество профессионального обучения работников, а также ослабляется контроль за выполнением порученных им заданий, что отрицательно сказывается на их моральном состоянии и результатах труда.^[40]

С другой стороны, в случае необоснованно сокращенных масштабов управления возникает слишком много уровней управления, возрастают административные затраты (прежде всего в форме выплат жалованья управленческому аппарату), больше времени отводится на принятие решений в связи с необходимостью прохождения всех звеньев управления, возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии.^[41]

Делегирование полномочий является составной частью децентрализации.

Главный менеджер является административно-производственным руководителем и организатором всей торговой деятельности.

Основные задачи: обеспечение качественной, своевременной подготовки, экономии расходования материальных и трудовых затрат, отпуска качественной, конкурентоспособной продукции планируемого ассортимента.

2.3 Оценка эффективности менеджментаООО «Ангстрем»

Для улучшения сервисного обслуживания и показателей хозяйственной деятельности фирмы наиболее значимым фактором внутренней среды является менеджмент фирмы.

Такое положение во многом связано со спецификой фирмы - в сфере торговли менеджмент как фактор влияния всегда стоит на первом месте и во многом определяет как все остальные факторы, так положение и репутацию фирмы на рынке.^[42] Реорганизация менеджмента ООО «Ангстрем» позволит фирме сформировать команду специалистов, по крайней мере, на уровне руководства, и провести необходимые преобразования, дающие возможность более эффективно достигать поставленных целей.

Согласно проведенному анализу внешней среды к конкурентным преимуществам ООО «Ангстрем» можно отнести следующие:

близость по ключевым параметрам к конкурентам;

превосходство над конкурентами по издержкам;

возможность конкурентного маневрирования.

На основе этих преимуществ компания может выбрать определенную стратегию.^[43]

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться.

Обобщим полученные данные в таблице показателей эффективности управления предприятием (табл. 2.8).

Таким образом, данные таблицы наглядно отражают снижение эффективности управления предприятием в 2015 году по всем показателям, за исключением показателя соотношения численности линейного и функционального персонала.^[44]

Таблица 2.8

Показатели эффективности структуры управления ООО «Ангстрем»

Показатель	2014 г.	2015г.	%
Количество уровней	3	3	100
Показатель занятости персонала в аппарате управления	1,6	0,8	47
Соотношение численности линейного и функционального персонала	0,6	0,6	100
Коэффициент рациональности	- 0,25	- 0,25	100
Эффективность труда управленческого персонала	37712,5	32375	84,8
Показатель производительности труда всего персонала предприятия	21550	15235, 2	70,6

Особо стоит отметить такую функцию управления, как управление персоналом.

Отбор кадров в организации ООО «Ангстрем» осуществляется исходя из требований к кандидатам на вакантную должность. Требования непосредственно вытекают из характера работы, которую кандидату придется впоследствии выполнять. Профессиональный подход к определению требований предполагает разработку должностной инструкции - документа, в котором содержатся основные обязанности, полномочия и ответственность работника, отношения подчиненности внутри организации ООО «Ангстрем» и связи за его пределами, а также стандарты исполнения работы.

Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО «Ангстрем», утверждаемым приказом директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке знакомятся с данным Положением.

Целью системы мотивации персонала посредством награждения и поощрения является моральное и материальное стимулирование работников, направленное на достижение высоких результатов труда, повышение статуса эффективных работников, формирование элементов корпоративной культуры ООО «Ангстрем» и, как следствие, достижение ее стратегических целей. Поэтому в 2014 году были разработаны стандарты по корпоративному и ведомственному награждению, а также введен конкурс «Лучший по профессии».

Таблица 2.9

Количество внутрифирменных наград, присужденных в 2015 году

Событие	Благодарность	Почетная грамота	Почетное звание
День работника торговли	4	5	2
Годовщина ООО «Ангстрем»	8	58	10
Юбилеи работников	2	2	3
ИТОГО	14	65	15

Корпоративное награждение проводится к праздничным датам, юбилеям предприятий и работников - вручаются Благодарности, Почетные грамоты, присваиваются почетные звания «Лучший сотрудник», а также соответствующие каждому виду наград денежные вознаграждения, а в случае присвоения звания - золотой знак с логотипом компании.^[45]

Анализ деятельности организации показывает, что в организации никаких мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления распределения и экономического стимулирования, которые гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников низкая заинтересованность в повышении эффективности продаж.^[46] Низкая эффективность обусловлена также тем, что:

фонд экономического стимулирования выделяется им из централизованных источников, имея слабую привязку к эффективности на местах;

работники не несут экономической ответственности за эффективность использования фондов, трудовых и материальных ресурсов.^[47]

Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат мотивировать персонал для работы в период резкого повышения объема работ. В настоящий же момент работники слабо заинтересованы в повышении результативности функционирования предприятия.

Данная ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации в организации, и как следствие, несоответствия объему трудозатрат работника получаемому материальному вознаграждению. Все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности организации и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации в организации.^[48]

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «Ангстрем» так же являются следующие аспекты:

в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

в некоторых случаях используется повременная оплата труда, тогда как в конечном итоге важен количественный результат, что также приводит к значительному снижению производительности труда;

оперативным управлением подразделений занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

Организация, какой является ООО «Ангстрем» имеет возможность большего контроля над окружающей средой, чем небольшая. Влияние крупной фирмы на окружающую среду может, в определенной степени, нейтрализовать воздействие внешнего мира на ее деятельность. Поэтому целый ряд элементов внешней среды представляются крупной организации менее значимыми, чем мелкой. Например, у нее, как правило, стабильные, хорошо налаженные контакты с поставщиками, она менее уязвима перед конкурентами, имеет серьезные финансовые преимущества в плане освоения новых технологий и т.п.

К основным внутренним факторам организации относятся: миссия цели, задачи, технология и кадры.^[49]

Миссия ООО «Ангстрем» является системообразующим фактором, т.к. на ее основе формулируются цели для ее достижения, то есть позволяют оценить факторы внутренней среды на соответствие миссии как фиксированного основного направления деятельности, с другой, формирует определенное положительное представление о фирме у покупателей и партнеров.

К основным целям ООО «Ангстрем» относится расширение деятельности и увеличение доходов. В связи с этим фирма выбирает стратегию роста.

Особая роль среди внутренних факторов крупной фирмы принадлежит менеджменту фирмы. Такая фирма имеет больше возможностей привлечь высококвалифицированных специалистов, что позволяет решать масштабные управленческие и производственные проблемы.

По совокупности влияния факторов внешней и внутренней среды
ООО «Ангстрем» относится к разряду средних, стабильно развивающихся предприятий. Учет и анализ влияния факторов внешней и внутренней среды позволит предприятию выработать успешную стратегию деятельности и победить в конкурентной борьбе.

Главный недостаток действующей организационной структуры управления заключается в следующем: организационная система содержит лишние элементы.^[50]

Другие недостатки организационной структуры:

присутствуют элементы дублирования управленческих функций;

четко не определены цели и задачи подразделений, что затрудняет выполнение функциональных обязанностей работников подразделений;

Следовательно, действующая структура управления предприятием не соответствует основным требованиям, предъявляемым к ней.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение можно сделать следующие выводы.

Эффективность менеджмента - сложная, многогранная категория. Она отражает характерные особенности экономических, социальных и иных явлений. Анализ категории эффективности, факторов ее определяющих позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей экономической эффективности, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности организации.^[51]

Как показал анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в работе предприятия имеются в наличии как положительные, так и отрицательные моменты.

Положительные моменты:

ООО «Ангстрем» успешно функционирует на рынке г. Ливны и Орловской области в целом более 5 лет;

за рассматриваемый период предприятие повысило объем продаж и величину прибыли;

компетентность менеджмента. Кадровая политика фирмы направлена на привлечение работников со средним специальным и высшим образованием, особенный упор на последних;

хорошая репутация у покупателей - силами работников ООО «Ангстрем» был проведен анкетный социологический опрос среди покупателей с целью выяснить их отношение к качеству обслуживания, к конкретному продавцу, к товару; результаты опроса показали, что оценка фирмы весьма высокая;

наличие собственной инфраструктуры: обладая разветвленной сетью магазинов, обширными складскими помещениями, собственной транспортной службой, ООО «Ангстрем» имеет возможность закупать большие объемы товара, экономя, тем самым, на транспортных издержках;

наличие разветвленной торговой сети, наличие собственного производства и транспорта и, что особенно важно для покупателей, комплексность услуг в сочетании с низкими ценами и системой скидок;

грамотность ассортиментной политики, рассчитанной на максимальное удовлетворение спроса покупателей с разными материальными возможностями.

Отмеченные недостатки:

недостаток квалифицированных специалистов в области маркетинга швейных товаров - высококонкурентный рынок заставляет постоянно искать новые пути и приемы привлечения покупателей, однако, это не всегда по силам маркетинговым службам фирмы в силу недостаточности специалистов в этой сфере;

не оптимальное расположение магазинов - не все магазины расположены в густонаселенном месте и центральных транспортных магистралях, а именно эти факторы во многом определяют спрос;^[52]

определенная уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

высокая текучесть кадров - несмотря на то, что заработная плата работников довольно высока и стабильна по сравнению со средней в городе или у конкурентов, однако, недостаточно высока по сравнению с потребностями работников. Кроме того, следует учесть, что основную долю продавцов составляют молодые женщины, потребности которых далеко выходят за рамки существующей на фирме оплаты труда;

низкая по сравнению с потребностями заработная плата снижает стимулы к повышению качества обслуживания покупателей и ухудшает трудовую дисциплину;

сложности с внутренними производственными проблемами;

неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии - несмотря на то, что финансовые возможности фирмы значительнее, чем у многих конкурентов, однако, ограниченность финансовых ресурсов сказывается на проведении стратегии расширения.^[53]

Анализом установлено, что оборот розничной торговли ООО «Ангстрем» вырос за 2014-2015 гг. на 30,7%.

Чистая прибыль 2015 г. периода выросла по сравнению с 2014 г. на 37,7%.

Доходы от продаж и издержки обращения выросли в одинаковой пропорции - на 38,4%.

Прибыль от продаж выросла на 39,4%.

Указанный рост является положительной тенденцией.

К отрицательным результатам деятельности можно отнести то, что произошло снижение величины прочих операционных доходов - они составили лишь 36,3% к уровню прошлого года.

В целом рост чистой прибыли опережал рост оборота торговли, хотя ее рост связан в основном с факторами, не зависящими от результатов хозяйственной деятельности предприятия: рост чрезвычайных доходов, снижение ставки налога на прибыль.

Если принимать во внимание результаты основной деятельности предприятия, то здесь можно констатировать, что темп роста прибыли отставал от темпа роста товарооборота, т.к. прибыль от продаж выросла только на 19%, в то время как товарооборот вырос на 30,7%.

Результаты анализа позволяют сделать вывод, что ООО «Ангстрем» недостаточно использует имеющиеся резервы повышения эффективности менеджмента, а именно:

повышение эффективности ассортиментной политики;

внедрение более производительного оборудования;

повышение эффективности политики закупок и сбыта;

проведение гибкой ценовой политики;

рационализация структуры управления.

Прогнозные расчеты показывают, что реализация указанных мероприятий позволит ООО «Ангстрем» увеличить прибыль, по сравнению с запланированной на 2016 г., на 15%. Прибыль 2017 г. может вырасти на 21,3% по сравнению с 2015 г.

Основное внимание руководство ООО «Ангстрем» должно уделить увеличению объема продаж по товарам, которые имеют высокий операционный рычаг, и если имеются возможности для увеличения объема продаж, во-вторых, при высоком уровне операционного рычага помнить, что это положение рискованное. Колебания объема продаж могут привести как к увеличению прибыли, так и к убыткам.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. - М.: ГАУ, 2013. - 412 с.

2. Альбеков А.У., Согомонян С.А. Экономика коммерческого предприятия. - Ростов н. - Д.: Феникс, 2014. - 266 с.

3. Ассонов В.У. Проблемы управления организацией // Вопросы экономики. - 2015. - № 7. - С.37-45.

4. Борисенко И.Л., Каблашова И.В. Менеджмент предприятия. - Воронеж: Воронеж. гос. тех. ун-т, 2015. - 144 с.

5. Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. - М.: Нефть и газ, 2013. - 312 с.

6. Васильченко И.Г. Современная система управления предприятием. - М.: Интел-Синтез, 2014. - 166 с.

7. Виханский О., Наумов А. Менеджмент М.: Высшая школа, 2014. - 514 с.

8. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Высшая школа, 2014. - 722 с.

9. Галькович Р.С., Набоков В.И. Современный менеджмент. - М.: Пермь: Перм. гос. ун-т, 2015. - 156 с.

10. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Проспект, 2013. - 534 с.

11. Голубев Ю.Н. Стратегия и тактика совершенствования управления. - СПб.: Питер, 2014. - 366 с.

12. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2013. - 412 с.

13. Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. - М.: Софит, 2014. - 296 с.

14. Губин Б.В. Гальперин С.В., Бондарь Л.А. Планирование совершенствования управления в отраслях народного хозяйства. - М.: МНИИПУ, 2014. - 486 с.

15. Друкер П. Эффективное управление. - М.: Вильямс, 2015. - 448 с.

16. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента. - М.: Центр, 2014. - 326 с.

17. Иванов Н.Н., Нотаров М.В. Формирование организаций и основы внутрифирменного менеджмента. - Спб.: Государственный Университет, 2014. - 116 с.

18. Карлов Ф.Б. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 2015. - 186 с.

19. Кибанов А.Я. Мамедзаде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом: регламентация труда. - М.: Экзамен. 2014. - 326 с.

20. Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления предприятием. - М.: Инфра, 2013. - 189 с.

21. Ковалевски С. Научные основы административного управления. - М.: Экономика, 2015. - 215 с.

22. Коротков Э.М. Исследование систем управления. М.: Дека, 2014. - 176 с.

23. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: Дека, 2014. - 182 с.

24. Костоглодов Д.Д., Парамонов М.Ю. Экономика коммерческого предприятии. - Ростов.-н. Д.: Феникс, 2014. - 194 с.

25. Лапухов В.В. Внутренняя структура органов управления // Экономический журнал. - 2013. - № 12. - С.32-39.

26. Лафта Дж.К. Теория организации. - М.: Проспект, 2013. - 654 с.

27. Ливодина К.А. Принцип и методы управления предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. - 2015. - № 12. - С.17-24.

28. Максимцов М.М. Менеджмент организации. - М.: Банки и биржи, 2014. 314 с.

29. Малышенко Н.А. Управление предприятием. - Владивосток: Дальрыбвтуз, 2014. - 168 с.

30. Маслов Г., Ватсон П., Челиши Н. Применение функциональной модели оценки менеджмента для достижения устойчивых конкретных преимуществ Менеджмент в России и за рубежом. - 2015. - № 3. - С.10-31.

31. Менеджмент организации / Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра, 2013. - 415 с.

32. Менеджмент: теория и практика в России / Под ред.А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. - М.: ФБК ПРЕСС, 2013. - 533 с.

33. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2013. - 816 с.

34. Мильнер Б.З. Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления. - М.: Инфра, 2014. - 324 с.

35. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 267 с.

36. Молотков Ю.И. Модели менеджмента. - Новосибирск: СибаГС, 2014. - 128 с.

37. Организационное управление / Под ред. Н.И. Архипова, В.В. Кульба и др. - М.: Приор, 2014. - 264 с.

38. Организация управления предприятия / Под ред. B.C. Румянцева. - М.: МГУ, 2013. - 145 с.

39. Парамонов Ф.И. Рационализация аппарата управления предприятием. - М: Экономика, 2015. - 114 с.

40. Платов О.К. Разработка и реализация управленческих решений. - М.: Инфра, 2013. - 211 с.

41. Радченко Я.В. Тенденции развития и оценки структуры управления основного отраслевого звена. - М.: Экономика, 2014. - 117 с.

42. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - №5. - С.11-16.

43. Рапопорт В.Ш. Диагностика управления: Практический опыт и рекомендации. - М: Экономика, 2014. - 213 с.

44. Румянцев З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. - М.: Инфра, 2014. - 176 с.

45. Сафронов Н.А. Экономика организации (предприятия). - М.: Экономистъ, 2014. - 199 с.

46. Словарь-справочник менеджера / Под ред. М.Г. Лапусты. - М.: Инфра, 2013. - 316 с.

47. Соловьев А.К. Экономические основы современного менеджмента. - М.: Современная экономика и право, 2014. - 418 с.

48. Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. - М.: Инфра, 2013. - 515 с.

49. Терентьева Л.В. Основы менеджмента: элементы организаций и процесса управления; связующие процессы. - СПб.: Питер, 2015. - 224 с.

50. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2014. - 315 с.

51. Управление организацией / Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. - М.: Инфра, 2013. - 311 с.

52. Управление организацией. Энциклопедический словарь. - М.: Инфра, 2013. - 564 с.

53. Шкута А.А. Практическое мышление менеджера / Под ред. Бора М.З. - М.: Финпресс, 2013.

54. Экономика и организация деятельности торгового предприятия / Под ред. А.Н. Соломатина. - М.: Инфра, 2014. - 316 с.

55. Экономика предприятия / Под ред.О. И, Волкова. - М.: Инфра, 2015. - 288 с.

Приложения

Приложение 1

ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Приложение 2

ПОДХОДЫ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ СУЩНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ И МЕНЕДЖМЕНТА

Управление	Искусство (практика) выполнения работы	Менеджмент
	Наука (область человеческого знания)
	Функция (вид деятельности)
	Процесс
	Люди, управляющие организацией
	Орган или аппарат управления

Альбеков А.У., Согомонян С.А. Экономика коммерческого предприятия. - Ростов н. - Д.: Феникс, 2014. - С. 32-36. ↑
Виханский О., Наумов А. Менеджмент М.: Высшая школа, 2014. –С.12-15. ↑
Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. - М.: Нефть и газ, 2013. – С.125-128. ↑
Лафта Дж.К. Теория организации. - М.: Проспект, 2013. –С.138-140. ↑
Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Высшая школа, 2014. –С.456-458. ↑
Карлов Ф.Б. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 2015. –С.99-101. ↑
Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: Дека, 2014. –С.76-78.. ↑
Малышенко Н.А. Управление предприятием. - Владивосток: Дальрыбвтуз, 2014. - С.36-37. ↑
Маслов Г., Ватсон П., Челиши Н. Применение функциональной модели оценки менеджмента для достижения устойчивых конкретных преимуществ Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 3. - С.10-31. ↑
Карлов Ф.Б. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 2015. –С.38-42Борисенко И.Л., Каблашова И.В. Менеджмент предприятия. - Воронеж: Воронеж. гос. тех. ун-т, 2010. –С.14-18. ↑
Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Проспект, 2014. –С.416-418. ↑
Менеджмент организации / Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра, 2014. –С.312-315. ↑
↑
Платов О.К. Разработка и реализация управленческих решений. - М.: Инфра, 2014. –С.73-75. ↑
Радченко Я.В. Тенденции развития и оценки структуры управления основного отраслевого звена. - М.: Экономика, 2015. –С.102-105. ↑
Молотков Ю.И. Модели менеджмента. - Новосибирск: СибаГС, 2013. –С.21-23. ↑
Молотков Ю.И. Модели менеджмента. - Новосибирск: СибаГС, 2013. –С.14-16. ↑
Молотков Ю.И. Модели менеджмента. - Новосибирск: СибаГС, 2013. –С.21-24. ↑
Рапопорт В.Ш. Диагностика управления: Практический опыт и рекомендации. - М: Экономика, 2015. –С.98-102. ↑
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2013. –С.18-21. ↑
Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: Дека, 2014. –С.36-38. ↑
Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления предприятием. - М.: Инфра, 2014. –С.93-96. ↑
Рапопорт В.Ш. Диагностика управления: Практический опыт и рекомендации. - М: Экономика, 2015. –С.78-91. ↑
Румянцев З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. - М.: Инфра, 2014. –С.76-78. ↑
Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - №5. - С.17-19. ↑
Терентьева Л.В. Основы менеджмента: элементы организаций и процесса управления; связующие процессы. - СПб.: Питер, 2015. –С.22-24. ↑
Рапопорт В.Ш. Диагностика управления: Практический опыт и рекомендации. - М: Экономика, 2015. –С.41-43. ↑
Сафронов Н.А. Экономика организации (предприятия). - М.: Экономистъ, 2014. –С.57-59. ↑
Румянцев З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. - М.: Инфра, 2014. –С.36-39. ↑
Терентьева Л.В. Основы менеджмента: элементы организаций и процесса управления; связующие процессы. - СПб.: Питер, 2015. –С.24-29. ↑
Молотков Ю.И. Модели менеджмента. - Новосибирск: СибаГС, 2013. –С.28-32. ↑
Малышенко Н.А. Управление предприятием. - Владивосток: Дальрыбвтуз, 2013. –С.68-71. ↑
Маслов Г., Ватсон П., Челиши Н. Применение функциональной модели оценки менеджмента для достижения устойчивых конкретных преимуществ Менеджмент в России и за рубежом. - 2014. - № 3. - С.10-31. ↑
Мильнер Б.З. Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления. - М.: Инфра, 2014. –С.73-76. ↑
Рапопорт В.Ш. Диагностика управления: Практический опыт и рекомендации. - М: Экономика, 2015. –С.14. ↑
Рапопорт В.Ш. Диагностика управления: Практический опыт и рекомендации. - М: Экономика, 2015. –С.16. ↑
Рапопорт В.Ш. Диагностика управления: Практический опыт и рекомендации. - М: Экономика, 2015. –С.17. ↑
Рапопорт В.Ш. Диагностика управления: Практический опыт и рекомендации. - М: Экономика, 2015. –С.61-64. ↑
Рапопорт В.Ш. Диагностика управления: Практический опыт и рекомендации. - М: Экономика, 2015. –С.69-71. ↑
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2015. –С.33-39. ↑
Терентьева Л.В. Основы менеджмента: элементы организаций и процесса управления; связующие процессы. - СПб.: Питер, 2015. –С.143-146. ↑
Экономика и организация деятельности торгового предприятия / Под ред. А.Н. Соломатина. - М.: Инфра, 2014. –С.87-89. ↑
Управление организацией. Энциклопедический словарь. - М.: Инфра, 2015. –С.99-100. ↑
Экономика предприятия / Под ред.О. И, Волкова. - М.: Инфра, 2015. –С.43-45. ↑
Рапопорт В.Ш. Диагностика управления: Практический опыт и рекомендации. - М: Экономика, 2015. –С.60-62. ↑
Терентьева Л.В. Основы менеджмента: элементы организаций и процесса управления; связующие процессы. - СПб.: Питер, 2015. –С.36-37. ↑
Терентьева Л.В. Основы менеджмента: элементы организаций и процесса управления; связующие процессы. - СПб.: Питер, 2015. –С.201-203. ↑
Румянцев З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. - М.: Инфра, 2014. –С.63-65.. ↑
Виханский О., Наумов А. Менеджмент М.: Высшая школа, 2014. –С. 28-31. ↑
Малышенко Н.А. Управление предприятием. - Владивосток: Дальрыбвтуз, 2014. - С.40-43. ↑
Радченко Я.В. Тенденции развития и оценки структуры управления основного отраслевого звена. - М.: Экономика, 2015. –С.56-59. ↑
Там же ↑
Радченко Я.В. Тенденции развития и оценки структуры управления основного отраслевого звена. - М.: Экономика, 2015. –С.60-61. ↑