Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Эффективность менеджмента организации (Анализ эффективности менеджмента в ООО «Пегас Туристик»)

Содержание:

Введение

Деятельность менеджера заключается в руководстве (управлении) людьми, направленном на достижение поставленных целей. В современных рыночных условиях хозяйствования важным компонентом развития становится отлаженная система управления организации. Для того, чтобы работа организации на рынке была эффективной, руководитель необходимо конкретизировать цели организации, а также средства, с помощью которых эти цели можно достигнуть. Для этого нужно грамотно создать интегрированную систему управления организацией, которая должна включать управление человеческими ресурсами, производством, анализ конкурентов, рынка, внедрение новых технологических и информационных разработок.

Если управленческая деятельность решает поставленные задачи, обеспечивает реализацию целей, причем на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. Иными словами, эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, и в этом смысле проблема эффективности управления является составной частью экономики управления, частью эффективности производства. В связи с этим оценка эффективности менеджмента будет являться основополагающей при стратегическом и оперативном планировании организации.

Под оценкой эффективности менеджмента понимается процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление проблем.

Главная цель оценки эффективности менеджмента – выявить проблемы, требующие решений. На основе анализа сложившейся системы управления выявляются проблемные зоны и оценивается организационно-управленческий потенциал предприятия, определяются основные подходы, методы и средства организационных изменений исходя из поставленных целей и результатов анализа.

Результатом оценки эффективности менеджмента является разработка комплекса требований к организационному перепроектированию организационной структуры и системы управления.

Объект курсовой работы – эффективность менеджмента.

Предмет курсовой работы – подходы к оценке эффективности менеджмента.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение эффективности менеджмента организации.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы эффективности менеджмента организации;

- провести анализ эффективности менеджмента в ООО «Пегас Туристик»;

- выявить направления совершенствования эффективности менеджмента организации.

Поставленные задачи определяют структуру курсовой работы.

Методы исследования: логический, статистический, сравнения, социологический, детализации и синтеза.

Необходимо отметить, что рассматриваемая тема в достаточной степени освещена в литературе, поэтому в ходе написания работы был использован широкий спектр литературных источников.

1. Теоретические основы эффективности менеджмента организации

1.1 Понятие и сущность эффективности менеджмента

Процесс управления – непрерывный, целенаправленный социально-экономический и организационно-технический процесс, осуществляемый с помощью различных методов и технических средств для достижения поставленных задач.

Основная цель системы управления – обеспечение условий, необходимых для реализации поставленных целей, а среди них решающее место отводится экономическим методам целенаправленного воздействия на объект управления [6, c. 71].

В системе управления выделяются управляющая и управляемая системы:

- управляющая система – совокупность органов, средств, инструментов и методов управления;

- управляемая система – чаще всего производственно-коммерческий процесс.

Управляющая и управляемая системы взаимосвязаны и представляют собой замкнутый контур управления. В свою очередь, управление можно рассматривать как процесс воздействия органов управления на материальное производство с использованием определенных методов.

Управление, представляя собой информационный процесс, как правило, остается неизменным по структуре операций. К таким операциям относятся:

- получение, обработка, хранение информации;

- выработка управляющего решения;

- передача управляющего воздействия на объект;

- контроль исполнения;

- анализ результатов воздействия принятого решения. Процесс управления разделяется на основные и обслуживающие функции (рис. 1).

Рисунок 1 – Функции процесса управления [17, c. 136]

Функция планирования включает долгосрочное, текущее и оперативное планирование. При этом выполнение всех видов работ идет взаимосвязанными этапами: оценка внешней ситуации; определение спроса на продукцию; создание системы связей и формирование потоков информации для планирования; определение главных целей и задач; разработка общих планов на длительный период, текущих планов. Оперативное планирование дополняет текущее планирование и связано с разработкой планов на короткие промежутки времени.

Функция организации обеспечивает формирование пространственно-временных отклонений, пропорций в использовании материально-вещественных элементов производства и труда.

Функция контроля следует за учетом, включает регулярный и периодический контроль, который проявляется в выявлении и отборе данных, отражающих выполнение плановых заданий, нормативов и отклонений от них.

Регулирование – функция управляющей системы, которая обеспечивает направление деятельности объекта управления в соответствии с планом. Ее роль выражается в коррекции, благодаря которой устраняются случайные отклонения системы. В зависимости от объектов различают регулирование запасов, затрат на производство, календарных планов.

Функция учета призвана отражать результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия, обеспечивать данные о состоянии объекта управления за определенный период и включает бухгалтерский, статистический, оперативный учет.

Особенностью менеджмента является то, что управленческий труд не создает непосредственно материальных ценностей, а участвует в их создании через организацию труда других лиц, поэтому результаты труда менеджеров воплощаются в результатах труда возглавляемых коллективов и организации в целом.

Целью деятельности организации является достижение максимальных результатов производственной деятельности при минимальных затратах. Следовательно, эффективность менеджмента организации проявляется в эффективности производства. Эффективность менеджмента показывает, в какой мере менеджеры реализуют цели организации, достигаются ли высокие результаты производства при минимальных затратах.

Эффективность менеджмента – это управление деятельностью предприятия с минимальными издержками и максимальными результатами.

При оценке эффективности менеджмента необходимо дать ответы на 2 вопроса:

1. Какие результаты были достигнуты в процессе управления? (Что сделала управляемая система?)

2. Как система управления добилась этих результатов? (Ценой каких затрат были получены результаты)

В связи с этим различают внешнюю и внутреннюю эффективность менеджмента.

Внешняя эффективность определяется результатами деятельности: степенью достижения целей организации, соответствием организации требованиям внешней среды, степенью использования возможностей предоставляемых внешней средой.

Внутренняя эффективность менеджмента – это экономичность, т.е. способность наилучшим (оптимальным) образом использовать имеющиеся ресурсы для достижения поставленных целей. Данный вид эффективности отражает степень использования компонентов внутренней среды организации, в том числе производственных, финансовых, кадровых и др. возможностей.

Эффективность управления складывается из нескольких элементов:

1. Экономическая эффективность – выражается в количественной форме и измеряется в стоимостных или натуральных измерителях – максимум производства продукции на единицу затраченных средств (средств производства и живого труда).

2. Социальная эффективность управления – повышение удовлетворенности потребностей работников.

Организация – это элемент окружающего мира и помимо реализации экономических целей, она должна нести социальную ответственность перед обществом. Наиболее ярко влияние экономической эффективности деятельности предприятия на социальную среду прослеживается у градообразующих предприятий. Необходимо стремиться к росту не только экономической, но и социальной эффективности менеджмента. В практической деятельности эти два элемента очень тесно взаимосвязаны друг с другом.

3. Социально-экономическая эффективность – имеет комплексную природу сочетания экономической выгоды и социального результата. Так, при улучшении экономической обстановки в организации улучшается и социальная удовлетворенность, и наоборот, при повышении социальной удовлетворенности повышается экономическая эффективность. Например, повышение прибыльности предприятия приводит к увеличению заработной платы и, как следствие, к удовлетворенности работников. Повышение социальной удовлетворенности в свою очередь способствует повышению производительности и улучшению качества труда и, как следствие, увеличивает прибыльность и т.д.

Таким образом, менеджмент должен обеспечивать рост социально-экономической эффективности.

1.2 Содержание, методы и инструменты оценки эффективности менеджмента организации

При оценке показателей эффективности менеджмента необходимо исходить из следующих принципов:

Эффективность менеджмента – это один из аспектов эффективности самого производства, поэтому расчет производится на основе общепринятых методик оценки эффективности.
Специфика управленческого труда заключается в том, что как труд производительный, он характеризуется результатами деятельности коллектива (а не только данного работника управления). Соответственно и оценивается по результатам работы всего коллектива организации (или ее подразделения).
В менеджменте, так же как и при оценке инвестиций учитывается временной разрыв между вложениями и отдачей. Наиболее ярко это проявляется в социальной составляющей эффективности менеджмента.
Учитывается влияние отраслевой специфики производства, например, в сельском хозяйстве – это сезонность производства, влияние природно-климатических условий на результаты производства и др. (необходимо анализировать показатели за ряд лет.)
Сопоставимость сравниваемых показателей, например, сравнивая эффективность менеджмента в различных предприятиях необходимо учитывать их специализацию.

Оценка эффективности менеджмента предполагает анализ внутренних и внешних факторов создавшейся ситуации, общих тенденций развития экономических процессов, возможных резервов повышения эффективности производства; предусматривает оценку степени напряженности и выполнения плана по всем видам показателей, изучение хода оперативного выполнения плана, возмущающих причин, путей их устранения [17, c. 138].

Оценка эффективности, опираясь на данные учета, составляет базу обоснованного планирования, предваряет планирование, завершает выполнение плана и идет в ходе его оперативного осуществления.

Оценка эффективности тесно связана с учетом и контролем. Учет несет информацию о состоянии объекта управления. Контроль базируется на сопоставлении учетной информации с нормативной, предполагает ревизию, административные санкции. Если контроль устанавливает только факт самого отклонения, то задача анализа, используя данные, накопленные учетом и контролем, изучить:

- закономерности отклонений, их стабильность;

- факторы, вызвавшие их конкретные причины;

- размер возможных резервов при устранении возмущающих воздействий;

- возможные пути реализации резервов;

- перспективы развития.

Оценка эффективности менеджмента представляет собой содержательную сторону процесса управления организацией. Она служит инструментом подготовки управляющего решения.

Выработка управляющего решения (рис. 2) составляет одну из главных задач процесса управления предприятием. Оценка эффективности менеджмента в процессе управления выступает как элемент обратной связи между управляющей и управляемой системами. Управляющий орган передает командную информацию на объект управления, который, изменяя свое состояние, через обратную связь сообщает управляющему органу о результатах выполнения команды и о своем собственном новом состоянии.

Обратная связь показывает, как повлияли на производственно-хозяйственный процесс определенные управленческие решения, что позволяет осуществить поиск альтернативных решений, изменить направление и методы работы. Обратная связь включает набор технических приемов и взаимоотношения людей.

Рисунок 2 – Последовательность принятия управленческого решения [17, c. 141]

Говоря о роли оценки эффективности менеджмента в управлении организацией, следует выделить следующие моменты. Так, оценка эффективности:

- позволяет установить основные закономерности развития предприятия, выявить внутренние и внешние факторы, стабильный или случайный характер отклонений и является инструментом обоснованного планирования;

- способствует лучшему использованию ресурсов, выявляя неиспользованные возможности, указывая направления поиска резервов и пути их реализации;

- способствует воспитанию коллектива организации в духе бережливости и экономии;

- воздействует на совершенствование механизма самоокупаемости предприятия, а также самой системы управления, вскрывая ее недостатки, указывая пути лучшей организации управления [18, c. 43].

Оценка эффективности менеджмента предполагает проведение управленческого анализа в различных временных аспектах: предварительный, текущий, последующий и перспективный виды (рис. 3).

Рисунок 3 – Виды управленческого анализа исходя из временного аспекта [18, c. 44]

Эффективный менеджмент уменьшает неопределенность исходной ситуации и риск, связанный с выбором правильного решения.

В процессе выработки решений можно выделить четыре основные фазы:

1. Изучение исходного положения, сбор и передача информации о фактическом состоянии объекта управления. Это важный аспект аналитической работы органов управления, позволяющий определить современные и будущие условия, в которых находится объект управления, и сравнить их с общими целями, для того чтобы сформулировать основные проблемы решений.

2. Обработка информации, подготовка и принятие решений. Производится всесторонняя обработка информации, сопоставление, выяснение причин, разрабатываются возможные альтернативы вариантов, определяются критерии. Осуществляется разработка проектов, их технико-экономическое обоснование, определение общих целей и задач при учете имеющихся ресурсов. Задача анализа на данном этапе состоит в выборе лучшего варианта.

3. Организация и осуществление решений, выдача команд объекту управления для устранения выявленных отклонений.

4. Расчет и контроль осуществления решений. Анализируется фактическая эффективность решений. Одним из важнейших видов решений служит план, а экономический анализ выступает инструментом обоснования планов, выбора вариантов, оценки степени их выполнения и факторов, повлиявших на отклонение от плана [5, c. 146].

Следует различать уровни принятия решения и, соответственно, распределение аналитической информации по этим уровням (рис. 4). На всех уровнях системы принимаются решения, соответствующие имеющейся информации и производственной необходимости.

Рисунок 4 – Уровни принятия решений [5, c. 148]

В качестве методики оценки эффективности менеджмента выступает совокупность избранных аналитиком способов и приемов, которые применяются в определенной последовательности при исследовании деятельности организации.

Характерными особенностями методов оценки эффективности менеджмента выступает:

- применение системы аналитических показателей, которые способны всесторонне охарактеризовать деятельность организации;

- выявление причин изменения данных показателей;

- определение причинно-следственных связей, которые возникают между данными показателями.

Аналитические методы можно сгруппировать в две группы: количественные (формализованные) и качественные (логические).

Под количественными (формализованными) методами понимаются приемы, в основе которых лежат математические действия. Их использование позволяет достичь достаточного точного результата или нескольких результатов, из которых при помощи логических методов выбрать верный.

Качественные (логические, неформализованные) методы включают аналитические способы и приемы, которые основаны на логическом мышлении, предполагают использование профессионального опыта и интуиции профессиональной интуиции аналитика. Среди качественных методов наибольшее распространение получили: метод экспертных оценок; метод сравнения; построение систем аналитических таблиц и аналитических показателей; метод сценариев; морфологические и психологические методы.

На рис. 5 представлена схема приемов и способов оценки эффективности менеджмента.

Проводя оценку эффективности менеджмента, могут быть использованы разнообразные методы (и формализованные, и логические), однако в большей степени применяются следующие:

- метод абсолютных, средних и относительных величин, метод трендового анализа, метод сравнения, факторный анализ (балансовый, интегральный, метод цепной подстановки и др.), методы стохастического анализа (экономико-математические, математико-статистические), коэффициентный анализ,;

- социологические методы: метод опроса, метод наблюдения, метод эксперимента, метод анализа документов;

- методы экспертных оценок: метод сценариев, метод Дельфи;

- психологические методы: конференции идей, методы вопросов и ответов, мозговой атаки [2, c. 201].

Рисунок 5 – Схема приемов и способов оценки эффективности менеджмента [18, c. 44]

Среди инструментальных средств оценки эффективности деятельности организации можно выделить следующие современные подходы:

- система Мак Кинси;

- диаграмма Р. Омаэ;

- SWOT – анализ.

Система Мак Кинси позволяет обеспечить комплексный подход для анализа всех сфер производственной деятельности хозяйственной единицы, начиная с проектирования и заканчивая сбытом и сервисным обслуживанием (рис. 6).

Рисунок 6 – Система Мак Кинси [10, c. 362]

Следует отметить, что при использовании подхода Мак Кинси остаются за пределами анализа вопросы по обеспечению этого процесса трудовыми и финансовыми ресурсами, остаются не исследованными также вопросы, касающиеся организации управления.

Японский ученый Р. Омаэ в процессе оценки эффективности деятельности организации предложил использовать диаграмму, ориентированную в первую очередь на рыночные возможности организации (рис. 7).

Рисунок 7 – Диаграмма Р. Омаэ [10, c. 367]

SWOT-анализ – это оперативный диагностический анализ предприятия и его среды. SWOT-анализ позволяет компании выявить собственные сильные стороны, которые способствуют развитию имеющихся и созданию новых конкурентных преимуществ организации; выявить свои слабые стороны, которые могут повлечь в перспективе утрату конкурентных преимуществ и появлению кризисных ситуаций [2, c. 203].

Анализ сильных и слабых сторон подразумевает проведение всестороннего исследования организации, которое должно охватывать не только отдельные аспекты деятельности фирмы, но и наблюдаемую картину в целостности. К сильным сторонам организации относятся внутренние преимущества, которые характерны для фирмы. К слабым сторонам организации относятся внутренние проблемы, которые способны оказать негативное влияние на будущее компании. Однако слабые стороны не всегда делают компанию конкурентно уязвимой: все зависит от их конкурентной значимости и способностей организации их компенсировать, используя собственные ресурсы.

Под внешними возможностями фирмы понимают благоприятные шансы, которые предоставлены внешней средой и которые компания может и должна использовать. Под внешними угрозами фирмы понимают возможные перемены в будущем или внешние события, которые способны оказать негативное влияние на деятельность компании.

После выявления сильных и слабых сторон, а также внешних возможностей и угроз, занеся их в матрицу SWOT необходимо провести их тщательный анализ и ранжирование.

Таким образом, оценка эффективности менеджмента призвана обеспечить информацией, которая необходима для контроля и управления деятельностью организации и помочь управленческому аппарату в выполнении, возложенных на него функций. В свою очередь, выбор методов и инструментальных средств оценки зависят от целей и задач исследования, которые определяются руководством организации.

2. Анализ эффективности менеджмента в ООО «Пегас Туристик»

2.1 Краткая характеристика ООО «Пегас Туристик»

PEGAS Touristik – один из лидеров российской туристской отрасли и одна из крупнейших международных туристских компаний. История компании началась в последней четверти ХХ века.

PEGAS Touristik сегодня – это современная универсальная туристская компания, которая предлагает широкий спектр услуг для всех групп клиентов, активно участвует в социальной и экономической жизни страны.

На сегодняшний день компания:

- отправляет туристов на отдых из 50 городов РФ;

- предлагает отдых на лучших курортах и отелях (2500 отелей) в 22 странах мира;

- организует групповые, индивидуальные, корпоративные, спортивные и VIP туры;

- предлагает 7 дней в неделю, 24 часа в сутки онлайн заказ туров и билетов на регулярные рейсы по всему миру как аккредитованный агент IATA;

- оказывает качественное обслуживание в более чем 820 фирменных офисах продаж в 257 городах.

Задачи компании:

- предоставлять качественное обслуживание;

- оказывать услуги в соответствии с современными стандартами сервиса;

- уделять внимание пожеланиям клиентов и оказывать максимальную заботу;

- стараться, чтобы каждое решение принималось в интересах клиентов;

- предлагать именно то, что нужно клиенту, и предвосхищать его желания.

Компания «Пегас Туристик» образована в 1994 году и присутствует на рынке г.Москва более 20 лет. В Москве присутствует 91 офис компании. Объектом анализа является офис ООО «Пегас Туристик», расположенный по адресу: 123519, г. Москва, ул. Коккинаки, д. 4, пом. IV.

Свою деятельность на рынке туристических услуг компания осуществляет на основании лицензии на проведение туристической деятельности, выданной Государственным комитетом Российской Федерации по физической культуре, спорту и туризму (в настоящий момент данное учреждение переименовано в Федеральное агентство по туризму)

ООО «Пегас Туристик» осуществляет свою деятельность на условиях франшизы.

Основные экономические показатели деятельности ООО «Пегас Туристик» в 2015-2016 годах представлены в табл. 1.

Таблица 1 – Основные экономические показатели деятельности ООО «Пегас Туристик» в 2015-2016 гг.

Наименование показателей	2015	2016	Отклонение (+;-)	Темп изменения, %
Выручка, тыс.руб.	39344	42376	3032	107,71
Себестоимость, тыс.руб.	27921	29768	1847	106,62
Валовая прибыль	11423	12608	1185	110,37
Управленческие расходы	9023	9463	440	104,88
Прибыль (убыток) от продаж
- сумма, тыс.руб.	2400	3145	745	131,04
- рентабельность продаж, %	6,10	7,42	1,32	Х
Чистая прибыль (убыток)
- сумма, тыс.руб.	1880	2565	685	136,44
- рентабельность конечной деятельности, %	4,78	6,05	1,27	Х

Таким образом, можно сделать вывод о том, что деятельность ООО «Пегас Туристик» в течение всего анализируемого периода является эффективной, о чем свидетельствует рост как абсолютных, так и относительных показателей деятельности.

2.2 Менеджмент в ООО «Пегас Туристик»

Оценка эффективности менеджмента, как правило, начинается с анализа миссии, целей и задач функционирования организации.

Определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.

Формирование миссии позволяет определить, для чего существует конкретная организация, причем данное определение не изменяется обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Выработка новой миссии обычно приводит к созданию нового предприятия.

Ответ на вопрос «Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?» определит курс, который должна взять фирма, и поможет выработать сильную индивидуальность.

Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании.

Миссия ООО «Пегас Туристик»: «Продажа качественного туристского продукта поможет занять нам лидирующее положение на рынке по доле и прибыли, что приведет к процветанию нашего общего дела и общества, в котором мы живем и работаем».

Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, – отсекает часть возможных целей.

Установление целей переводит видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.

Обычно выделяют долгосрочные и краткосрочные цели. Разделение целей на краткосрочные и долгосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными.

Цели ООО «Пегас Туристик»:

- увеличение доли рынка;

- повышение объемов продаж туристского продукта;

- увеличение темпов роста чистого дохода;

- увеличение доли собственного капитала;

- повышение качества туристской продукции;

- обеспечение безопасности труда и развитие коллектива предприятия.

Оценка эффективности менеджмента направлена на проведение анализа внутренней и внешней среды организации.

Рассмотрим следующие составляющие внутренней среды ООО «Пегас Туристик»: менеджмент; маркетинг; кадры.

1. Менеджмент

1.1 Уровень управленческой подготовки руководителей организации.

Руководитель предприятия, а также руководители всех подразделений имеют высшее образование. Высокий образовательный уровень работников руководящего звена обеспечивает высокий профессионализм и компетентность управленцев в любых вопросах, касающихся деятельности ООО «Пегас Туристик».

1.2 Организационная структура.

Организационная структура рассматриваемого филиала ООО «Пегас Туристик» наглядно представлена на рисунке 8.

Рисунок 8 – Организационная структура ООО «Пегас Туристик»

В штате предприятия присутствуют:

Директор – занимается координацией деятельности работников предприятия сферы услуг, заключает договора, принимает сотрудников на работу и увольняет, распоряжается финансами предприятия.

Главный бухгалтер отвечает за финансово-хозяйственную деятельность предприятия, занимается непосредственно обработкой текущих бухгалтерских документов и подготовкой аналитических данных для составления бухгалтерской отчетности.

Администратор – контролирует работу менеджеров-консультатнов, чьей функцией является непосредственно работа с клиентами, оформление документов, работа с партнерами и т.д.

Менеджер по въездному туризму – работает непосредственно с клиентами, разрабатывает туры и экскурсии по России.

Менеджер по выездному туризму – разрабатывает туры и экскурсии по странам ближнего и дальнего зарубежья.

В целом должностные обязанности менеджеров включают в себя:

- разработку новых туристских и экскурсионных маршрутов, выбор стран, городов, гостиниц;

- определение достопримечательностей, объектов архитектуры;

- консультирование клиентов и ведение клиентской базы;

- прием иностранных туристов;

- бронирование билетов и гостиниц;

- заказ трансфера;

- оформление туристской путевки;

- оформление документов на получение визы и страховки;

- привлечение новых клиентов;

- взаимодействие с контрагентами, предоставляющими туристские услуги;

- разрешение проблемных ситуаций, возникающих у туристов;

- совершенствование своих знаний в области инфраструктуры стран и городов, особенностей населения, культуры, обычаев и т.д.;

- изучение новинок туристской индустрии;

- изучение характеристик гостиниц, апартаментов, а также других средств размещения туристов, выявление объектов делового и спортивного назначения;

- участие в туристских выставках;

- подготовка материалов для издания рекламных каталогов и буклетов.

Таким образом, можно сделать вывод, что система управления ООО «Пегас Туристик» имеет линейно-функциональную структуру, характеризующуюся управляющим воздействием на разработку и принятие решений одним должностным лицом (директором).

1.3 Мотивация и стимулирование труда.

ООО «Пегас Туристик» использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников турфирмы определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности фирмы и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из: должностного оклада, доплат, премий. Заработная плата выплачивается в сроки: 5 числа каждого месяца.

При оплате труда работников применяется повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов.

К должностным окладам работников ООО «Пегас Туристик» установлены следующие доплаты:

- доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

- доплата за работу в вечерние и ночные часы – в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

- доплата за сверхурочную работу;

- доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией исследуемого туристского предприятия в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ, объема работы, ее важности для турфирмы, уровня профессионализма работника и др.)

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.

Размер премии составляет:

- для служащих – 80% должностного оклада;

- для руководителей высшего звена управления – до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

На ООО «Пегас Туристик» применяются социальные формы мотивации и социальной карьеры, составляющие определенную подсистему стимулирования, непосредственно связаны с потребностями работников в самоутверждении, с их стремлением повысить профессиональный статус. Эти формы выражаются, во-первых, в перспективах продвижения работников в профессиональной карьере и, во-вторых, - в их возможности участвовать в управлении предприятием и принятии решений.

1.4 Имидж предприятия в глазах общественности и персонала.

ООО «Пегас Туристик» работает на туристском рынке уже более 20 лет и за последние годы сумело занять прочные позиции на отечественном туристическом рынке. За это время компания успела зарекомендовать себя как надёжный деловой партнёр, имеющий обширный опыт работы, строго выполняющий все свои обязательства, работы и услуги в короткие сроки на самом высоком уровне.

2. Маркетинг.

2.1 Сегменты, на которые ориентируется предприятие.

ООО «Пегас Туристик» работает на различных сегментах:

- по географическому признаку: потребители туристских услуг города и близлежащих территорий;

- по поведенческому признаку: любители активного отдыха, любители спокойного отдыха; любители пешеходных экскурсий, любители транспортных экскурсий и т.д.;

- по социально-демографическому признаку: с низким уровнем дохода, со средним уровнем дохода, с высоким уровнем дохода; детский отдых, семейных отдых и др.

2.2. Маркетинговая деятельность предприятия.

Маркетинговую деятельность на исследуемом предприятии осуществляют менеджеры по въездному и выездному туризму. ООО «Пегас Туристик» использует следующие виды рекламы: реклама в СМИ, рекламные щиты и рекламные сувениры: фирменные календари (настенные настольные, карманные), изделия с надпечаткой (различные предметы утилитарного назначения: карандаши, ручки, записные книжки, брелоки).

Задачи рекламной деятельности ООО «Пегас Туристик»: напоминать потенциальным потребителям о необходимости комфортного, надежного отдыха; удерживать старых клиентов; сделать случайных посетителей своими постоянными клиентами.

3. Кадры.

3.1 Возрастной и образовательный уровень работников предприятия.

Всего на ООО «Пегас Туристик» работает 7 человек, из них:

- высшее образование имеет 5 человек (71%)

- незаконченное высшее – 2 человека (29%)

Рассмотрим возраст сотрудников ООО «Пегас Туристик».

20-25 лет – 3 человека (42%)

26-35 лет – 2 человека (29%)

36-45 лет - 2 человека (29%)

Для повышения профессионального уровня своих работников предусмотрено регулярное обучение персонала по основным и смежным секторам всей технологической цепочки трудовой деятельности по фирме.

3.2 Умение работников работать в команде.

Умение работников работать в команде является одним из наиболее важных условий эффективного функционирования предприятия. Именно согласованные действия всех сотрудников обеспечивают достижение предприятием своих целей.

Следует отметить, что путь к нынешнему успеху предприятия проложен трудом, интеллектом, терпением, смекалкой и сплочённостью коллектива высококвалифицированных специалистов. Это главная гордость фирмы и основной ее потенциал. Коллектив компании – это одна команда, работающая в сфере туризма.

В своих сотрудниках компания в лице её директора ценит в первую очередь творческий потенциал, неординарность мышления и инициативность, а также именно умение работать в команде.

3.3 Наличие системы аттестации кадров.

Основным методом оценки персонала в ООО «Пегас Туристик» является аттестация кадров. Аттестация кадров в фирме представляет собой: метод оценки персонала организации, т.е. руководитель периодически оценивает эффективность выполнения должностных обязанностей с помощью стандартных критериев; кадровые мероприятия, призванные оценить уровень труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы; процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установления степени их соответствия занимаемой должности.

Цель аттестации персонала в ООО «Пегас Туристик» – повышение эффективности использования кадрового потенциала туристской организации; по ее результатам принимается решение о сохранении или изменении аттестуемому должности или системы мотивации его труда, необходимости дополнительной подготовки.

3.4 Наличие системы обучения кадров.

Важнейшим средством профессионального развития персонала на туристском предприятии ООО «Пегас Туристик» является профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.

В настоящее время ООО «Пегас Туристик» предпринимаются меры по проведению жесткой конкурентной стратегии на занимаемом рынке. Следовательно, необходимо обучать персонал умениям и навыкам, необходимым для реализации стратегии предприятия. Примером, такого обучения на ООО «Пегас Туристик» служат курсы по изучению новой компьютерной туристической базы данных (внедренной полгода назад), финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании, переподготовка персонала в соответствии с занимаемой должностью, курсы управленческих кадров, курсы повышения квалификации и др.

Проведенный анализ показывает, что внутренний потенциал компании ООО «Пегас Туристик» довольно высок.

Рассмотрим основные факторы среды прямого воздействия на деятельность ООО «Пегас Туристик».

1. Государственное регулирование туристкой деятельности.

Основными документами, регулирующими туристскую деятельность, являются: Гражданский кодекс РФ, Федеральный закон от 24 ноября 1996 г. №132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» (с изм. и доп. в ред. от 05.04.2016 г.), а также законов и иных нормативных правовых актов субъектов Российской Федерации.

Государство, признавая туристическую деятельность одной из приоритетных отраслей экономики РФ, руководствуется следующими принципами:

1) содействует туристической деятельности и создает благоприятные условия для ее развития;

2) определяет и поддерживает приоритетные направления туристической деятельности;

3) формирует представление о РФ как стране, благоприятной для туризма;

4) осуществляет поддержку и защиту российских туристов, туроператоров, турагентов и их объединений.

При этом основными целями государственного регулирования туристической деятельности являются:

1) обеспечение права граждан на отдых, свободу передвижения и иных прав при совершении путешествий;

2) охрана окружающей природной среды;

3) создание условий для деятельности, направленной на воспитание, образование и оздоровление туристов;

4) развитие туристической индустрии, обеспечивающей потребности граждан при совершении путешествий;

5) создание новых рабочих мест;

6) увеличение доходов государства и граждан;

7) развитие международных контактов;

8) сохранение объектов туристского показа, рациональное использование природного и культурного наследия.

Приоритетными направлениями государственного регулирования туристической деятельности являются поддержка и развитие внутреннего, въездного, социального и самодеятельного туризма.

2. Конкуренты ООО «Пегас Туристик».

В настоящее время на туристическом рынке города присутствует около 50 крупных туристических фирм, составляющих реальную конкуренцию ООО «Пегас Туристик». По отношению к своим конкурентам ООО «Пегас Туристик» обладает следующими преимуществами:

- офис компании расположен в центре города;

- опыт работы на туристическом рынке более 20 лет;

- используется гибкая система скидок;

- профессионализм сотрудников.

Эти преимущества позволяют предприятию занимать лидирующие позиции на рынке туристских услуг города.

3. Поставщики.

Практически ни одно туристское предприятие не в состоянии самостоятельно организовать тур, обеспечить клиентов всеми необходимыми транспортными средствами, предоставить жилье, организовать питание и т.д.

ООО «Пегас Туристик» в Москве осуществляет свою деятельность на условиях франшизы.

В соответствии с договором франчайзер Pegas Touristik предоставляет:

- эксклюзивное право работать под известной маркой на определенной территории;

- увеличение комиссионных вознаграждений со стороны туроператора;

- рост клиентской базы на 30 процентов за счет известности и узнаваемости бренда, а также разветвленной сети клиентов;

- размещение сведений об агентстве на специальных веб-ресурсах;

- выгодные условия банковского кредитования;

- дополнительный клиентский трафик call-центра;

- бухгалтерская и юридическая помощь экспертов;

- предоставление основной атрибутики компании.

Техническая поддержка франчайзи:

- подключение к единой федеральной телефонной сети, включающая прямую связь без тратты на межгородские звонки;

- размещение online модуля бронирования на web-ресурсах для частных лиц;

- снижение трудозатрат благодаря автоматизации многих процессов при помощи программного обеспечения;

- эксклюзивные условия использовать online сервис компании;

- использование современных технологий – бронирование отелей, online продажи билетов;

- подключение к единой информационной системе на корпоративном уровне;

- установка программы автоматизации работы с клиентами.

Франчайзер также предоставляет внутриофисное программное обеспечение, проведение тренингов для сотрудников, консалтинговую поддержку в юридической и экономической сфере.

4. Покупатели туристических услуг.

ООО «Пегас Туристик» работает на различных сегментах: по географическому признаку: потребители туристских услуг города и близлежащих окрестностей; по поведенческому признаку: любители активного отдыха, любители спокойного отдыха, любители пешеходных экскурсий, любители транспортных экскурсий и т.д.; по социально-демографическому признаку: с низким уровнем дохода, со средним уровнем дохода, с высоким уровнем дохода; детский отдых, семейных отдых и др.

Можно вывить «среднего покупателя» туристских услуг ООО «Пегас Туристик»: городской житель 25-40 лет со средним уровнем дохода.

В целом, в наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики (партнеры), со стороны которых на сегодняшний день нет каких-либо существенных угроз.

На основе полученных данных проведем SWOT-анализ ООО «Пегас Туристик». Технически такой анализ сводится к заполнению таблицы (табл. 2):

Таблица 2 – SWOT-анализ ООО «Пегас Туристик»

Возможности (O)	Сильные стороны (S)
1. Занятие доминирующей роли на рынке туристических услуг 2. Расширение перечня туристических услуг 3. Снижение издержек на оказываемые туристические услуги	1. Монопольное положение по некоторым видам туристических услуг на рынке 2. Широкий перечень туристических услуг 3. Высокий уровень обслуживания 4. Высокая квалификация персонала
Угрозы (T)	Слабые стороны (W)
1. Совершенствование туристических услуг конкурентами 2. Снижение объема заказов на туристические услуги потребителями	1. Недостатки в рекламной политике 2. Недостаток оборотных средств

На основании всего вышеизложенного можно сформулировать стратегию развития ООО «Пегас Туристик» – стратегия концентрированного роста. Используя стратегию концентрированного, роста фирма стремиться улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

3. Направления повышения эффективности менеджмента организации

Оценка деятельности в компаниях осуществляется соответствующими специалистами, которые обладают определенным уровнем знаний данной аналитической работы. Довольно часто, в связи с этим, сделанные выводы и разработанные рекомендации по результатам такой оценки носят субъективный характер и по большей части зависят от уровня квалификации специалистов. Часто используются приемы и способы оценки, которые не отражают глубины состояния предприятия, дублируют друг друга, что, в конечном счете, влияют на результативность и эффективность проведенного анализа. Используемый зарубежный опыт часто не адаптирован для отечественных предприятий и ухудшает эффективность принятых управленческих решений.

Одним из направлений совершенствования является создание и применение организационно-экономической модели, как условного образа системы объекта (объекта) управления, который можно охарактеризовать как «комплекс элементов, взаимосвязанных определенным образом и отражающих функционирование и развитие данного системы (объекта)».

На основе анализа существующих методик организации анализа на предприятиях, предложенных рядом российских специалистов, учитывая преимущества и их недостатки, Е.В. Бакитько предложена следующая концептуальная схема подхода к совершенствованию анализа деятельности организации (рис. 9).

Проведение ситуационного анализа.

На данном этапе определяются цели ситуационного анализа с учетом факторов воздействия внешней среды, дается оценка текущего состояния предприятия, проводится анализ существующего положения дел, с использованием отчетности и информации управленческого учета.

Рисунок 9 – Схема совершенствования анализа деятельности организации [1, c. 152]

Анализ рынка сбыта продукции.

На основе поставленных целей проводится сегментирование рынка, анализируются и выбираются целевые сегменты, проводится позиционирование продукции на рынке.

Выбор оптимальных вариантов действий.

На данном этапе анализируются все варианты и выбирается тот, в котором сочетание количественных и качественных переменных в максимальной степени отвечает требованиям управления предприятия; здесь также обобщаются результаты и проводится их экономическая интерпретация, которая способствует принятию управленческих решений.

Стратегический анализ.

На данном этапе на основе проведенного стратегического анализа определяются основные направления развития бизнеса компании на среднесрочную перспективу, и выбирается стратегия. Выбор стратегии должен быть основан на результатах аналитических исследований.

Построение тактического планирования.

На заключительном этапе разрабатывается система тактического планирования, состоящая из системы сводного бюджетного планирования деятельности компании в целом и систем бюджетного планирования деятельности ее структурных подразделений. Также, на основе полученных результатов анализа, выбирается система критериев оценки, которые позволят учесть основные существенные факторы, влияющие на деятельность компании.

Для ООО «Пегас Туристик» можно предложить следующие перспективные направления совершенствования деятельности:

1. Разработка и закрепление на рынке уникальной комплексной технологии обслуживания клиентов на основных туристских направлениях.

Создание системы профессионально-психологического отбора, тестирования и расстановки кадров, их обучения, повышения квалификации с учетом требований туристского бизнеса мировых стандартов.
Отработка механизма контроля за социально-психологическим климатом в компании и разработка методов преодоления возникающих профессиональных и психологических проблем.
Разработка имиджа и реализация рекламно-презентационной стратегии информирования широких слоев населения о преимуществах комплексной технологии, уникальности продукта, а также о специфике товарной марки и приоритетах компании ООО «Пегас Туристик».
Завоевание высоких позиций среди конкурирующих фирм посредством налаживания партнерских отношений с ними и создание корпоративных условий реализации схожих направлений по единым правилам и в рамках единых оговоренных ценовых коридоров.
Завоевание позиций на региональных рынках: организация представительств и партнерских объединений в основных промышленно-экономических центрах, характеризующихся наиболее интенсивной динамикой роста платежеспособности населения.
Разработка новых инновационных и креативных проектов, направленных на привлечение все более широких слоев населения к сотрудничеству с компанией, а также на расширение поля партнерского взаимодействия с туристскими компаниями равного ранга.

Заключение

Возросшая роль управления в условиях рыночной экономики, предполагающих экономическую свободу и полную ответственность за результаты, ведет к вовлечению в эту сферу дополнительных ресурсов (трудовых, финансовых, материальных). Для собственника важно не столько расходование ресурсов на управление, сколько, как управление создает стратегические преимущества организации на рынке, усиливает конкурентоспособность, поддерживает ее общественную значимость.

Под эффективностью управления в широком смысле слова следует понимать совокупную результативность работы, действий всего коллектива организации, системы мероприятий, являющуюся следствием определенных усилий.

Анализ эффективности управления включает рассмотрение:

- управленческого потенциала, то есть совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления (управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах);

- характера управленческого труда;

- эффективности действий людей в процессе работы организации, реализации интересов, достижения определенных целей.

Эффективность управления – это результат функционирования системы и процесса управления в виде взаимодействия управляемой и управляющей систем, то есть интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Она показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов.

Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, и есть содержание эффективности как управленческой категории. Эффективность управления включает три аспекта: выяснение того, действительно ли получен результат управления, а не действия каких-то других общественных компонентов, проявления саморегулятивного механизма управляемых объектов; поиск источника результата управления (профессионализм и талант управляющих, качество правовых документов и т.д.), с тем, чтобы активнее и шире его использовать в последующих управленческих циклах; установление взаимозависимости, сочлененное между целями, задачами, представлениями и моделями, заложенными в управленческих решениях, и реально полученными результатами управления. Итоговая информация как характеристика результата управления выступает предпосылкой и основой для последующего сравнительного издержек на управление и его результатов и получения соответствующих представлений о социальной эффективности управления.

Процесс оценки эффективности управления включает следующие этапы:

1. Определение уровня проведения оценки (предприятие в целом или стратегические единицы бизнеса).

2. Определение характеристик профиля важнейших ресурсов и сфер деятельности предприятия. Выделение, прежде всего, тех, которые обусловливают наличие сильных сторон предприятия.

3. Сравнение этого профиля с требованиями рынка.

4. Сравнение сильных и слабых сторон деятельности предприятия с аналогичными характеристиками конкурентов, чтобы определить важные конкурентные преимущества.

5. Использование сильных сторон предприятия и укрепление слабых.

По тем позициям, где наблюдается преимущество конкурентов, необходимо выработать меры противодействия, препятствующие конкурентам использовать эти преимущества.

Отечественным предприятиям необходимо использовать опыт западных компаний, которые такой анализ проводят 1-2 раза в год, привлекая для этих целей консультантов, которые помогают выявить «узкие места» и нарушения логики функционирования предприятия.

Список использованных источников

Бакитько Е.В. Концептуальный подход к совершенствованию организации управленческого анализа на промышленном предприятии / Е.В. Бакитько // Вестник Челябинского государственного университета. – 2011. – №16. – С.149-153.
Боровитина Н. М. К вопросу о развитии организационного анализа в целях повышения эффективности управления / Н.М. Боровитина // Наука и современность. – 2013. – №20. С. 200-206.
Веснин, В. Р. Менеджмент в схемах и определениях: учеб. пособие / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2012. – 120 с.
Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский,
А. И. Наумов. – 3-е изд. – М.: Экономисть, 2011. – 528 с.
Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник для вузов. / О. С. Виханский, – М.: Гардарика, 2014. – 364 с.
Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – 480 с.
Дорофеев В.Д., Шмелёва А.Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение: учеб. пособие. – СПб: Питер, 2014. – 260 с.
Захарова Т.И. Организационное поведение / Т. И. Захарова. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2015. – 262 с.
Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник / В. И. Кнорринг. М.:ИНФРА-М, 2011. – 276 с.
Коротков, Э.М. Менеджмент : учеб. пособие / Э.М. Коротков. – М.: Юрайт, 2012. – 640 с.
Круглова, Н.Ю. Основы менеджмента : учеб. пособие / Н.Ю. Круглова. – М.: КНОРУС, 2015. – 512 с.
Курс менеджмента: учеб. пособие / Под ред. Д. Д. Вачугова. – Ростов н/Д.: Феникс, 2013. – 512 с.
Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для вузов / Ю. Н. Лапыгин. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 236 с.
Масилевич, Н. А. Основы менеджмента: учеб. пособие /
Н. А. Масилевич. – М.: Инфра-М, 2015. – 144 с.
Менеджмент: Теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. – М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2003. –
528 с.
Мескон, М. Основы менеджмента: пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М: «Дело», 2012. – 800 с.
Теория управления: учебник / Под ред. Ю. В. Васильева,
В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 608 с.
Тринка Л. И. Управленческий анализ как самостоятельный элемент управленческого учета // Научный вестник Южного института менеджмента. – 2013. – №4. – С.43-45.
Управление организацией: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: Инфра-М, 2014. – 348 с.
Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.
Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 560 с.
Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н. Менеджмент: учебник. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 392 с.