Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Эффективность менеджмента организации эффективность менеджмента организации

Содержание:

Введение

В современных условиях становления и развития экономики рыночного типа возрастание роли менеджмента способствует вовлечению в область управления дополнительных ресурсов. Это обстоятельство обусловлено процессами развития экономической свободы у хозяйствующих субъектов и их полной ответственностью за итоги собственной деятельности.

Эффективность управления выступает в качестве составляющей экономики управления. Даная отрасль включает в себя:

  • рассмотрение издержек и затрат на управление, обусловленных объемом, технологией, организацией и содержанием деятельности по проведению в жизнь соответствующих управленческих функций;
  • изучение управленческого потенциала (комплекса всех ресурсов, находящихся в распоряжении управленческой системы);
  • исследование характера управления труда;
  • изучение эффективности управления (эффективности деятельности людей в достижении поставленных целей и в ходе реализации интересов).

В современных условиях возрастающей конкурентной борьбы руководители предприятий осознают возрастающую значимость комплекса факторов, воздействующих на показатели эффективности и производительности.

Для собственника хозяйствующего субъекта особенную значимость имеет не только распределение ресурсов в целях управления. Помимо этого, в качестве важного фактора целесообразно отметить то, какие стратегические преимущества на отраслевых рынках предоставляет предприятию управление, каким образом менеджмент воздействует на рост конкурентоспособности и поддерживает социальную значимость организации.

Объектом исследования курсовой работы является ООО «Перспектива» Корпорация «Центр».

Предметом исследования является система менеджмента организации.

Цель написания курсовой работы – анализ эффективности менеджмента организации и поиск потей его повышения.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

    • рассмотреть сущность и понятие эффективности менеджмента;
    • рассмотреть факторы, влияющие на эффективность менеджмента;
    • изучить роль организационной культуры в повышении эффективности работы организации;
    • рассмотреть общую характеристику предприятия и дать оценку эффективности менеджмента ООО «ПЕРСПЕКТИВА» Корпорация «Центр»;
    • разработать рекомендации по оптимизации эффективности менеджмента организации.

Теоретической базой изучения в курсовой работе применялись как отечественных, так и зарубежных авторов, по изучению эффективности менеджмента. Это работы таких авторов, как Веснин В.Р., Гавриленко В.М., Герасимов Б.Н., Короткова Э.М., Мескян М.Х., Рубаник Ю.Т., Шевцовой Е.А., Юкаевой В.С.

Поставленные цели и задачи определили структуру представленной работы. Структура курсовой работы следующая - работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические основы менеджмента организации

1.1. Понятие и сущность эффективности менеджмента

Реализация и усовершенствование системы менеджмента для любого хозяйствующего субъекта обусловливают необходимость определения эффективности этой деятельности. Для этих целей потребуется применение специфических измерителей. Это означает, что целесообразно применять понятийную категорию «эффективность менеджмента» («эффективность управления»). Актуальность этого вопроса в современных условиях обусловлена целым рядом факторов, к которым можно причислить следующие: [1]

    • возрастание на предприятиях числа управленческих и административных кадров;
    • возрастание значимости и удельного веса административно-управленческой деятельности в общем результате коммерческой или производственной деятельности хозяйствующего субъекта;
    • вероятность экономических потерь для организации в результате недостаточного качества и оперативности менеджмента.

Как социально-экономическая категория эффективность управления представляет собой продуктивность экономической деятельности, уровень оптимальности использования трудового, финансового и материального потенциала. Функциональная роль эффективности менеджмента состоит в отражении степени и динамики развития управления в организации.

Дефиниция «эффективность» нередко отождествляется в различных отраслях наук с понятием «результативности». Представляется, что данное отождествление некорректно. Результативность представляет собой способность и возможность достигать желаемого результата. Эффективность же представляет собой более широкое и емкое понятие.

Согласно современному пониманию, эффективность управления может рассматриваться как своего рода символический, условный итог деятельности управленческой системы, которого необходимо достичь.

Своеобразной точкой отсчета в процессе изучения эффективности управления выступает продуктивность общественного производства. Социально-экономический характер менеджмента определяет правомерность понимания эффективности управления в качестве выражения продуктивности общественного производства. Таким образом, мы можем прийти к выводу о единой сущности продуктивности производственной или коммерческой деятельности и управления. Эта единая сущность может трактоваться как экономия совокупного труда в ходе изготовления и сбыта готовой продукции, представленная в общественной форме, характерной для конкретной социально-экономической среды.

При исследовании сущности эффективности менеджмента исследуется ключевая схема формирования эффективности: цель - результат – эффективность. Таким образом, очевидно, что оценка производится, прежде всего, с точки зрения достигнутого результата. Еще одна составная часть оценки эффективности – изучение с точки зрения процесса как такового. В данном аспекте мы рассматриваем использование ресурсов управления, коммерческой либо производственной деятельности, а также степень изменения взаимосвязанных с ними издержек производства. В данном случае исследуется схема: затраты (ресурсы) - результат - эффективность [13, c. 9].

Следовательно, между эффективностью коммерческой либо производственной деятельности и эффективностью управления обнаруживается взаимосвязь диалектического характера. Эффективность коммерческой либо производственной деятельности выступает одним из факторов и показателей эффективности управления. Возрастание эффективности управления в данном случае выступает как один из ведущих показателей роста эффективности коммерческой либо производственной деятельности организации.

Таким образом, при прочих равных вводных более эффективная организация управления способствует повышению степени эффективности коммерческой либо производственной деятельности организации.

Ключевая задача заключается в том, чтобы результаты коммерческой либо производственной деятельности организации наращивались более высокими темпами, чем издержки на них. Это необходимо, чтобы, задействуя минимальные экономические, трудовые, финансовые ресурсы, можно было добиться более высоких результатов экономической деятельности хозяйствующего субъекта. На достижение данной цели должны быть направлены структурная и научно-техническая политика предприятия, планирование, методы хозяйствования и политика в сфере менеджмента.

Эффективность менеджмента представляет собой многогранную и многоаспектную категорию. Эффективность менеджмента является понятийной категорией теории управления, которая обнаруживает диалектическую связь с остальными категориями и понятиями данного научного раздела. Следовательно, правомерно утверждать, что отношения эффективности пронизывают собой все аспекты управления.

Эффективность управления отражает характерные черты социальных, экономических, культурных, научных и других явлений и процессов. Многозначность эффективности управления определяет наличие целого комплекса понятий и терминов, служащих для ее выражения в современной науке. С учетом многогранности понятия «эффективность управления» и диалектической взаимосвязи понятий, правомерно считать, что лишь их комплексное использование позволяет сформировать полное представление относительно эффективности управления и ее характере и природе.

В целях измерения эффективности управления в современной науке представлена целая совокупность параметров и критериев (табл. 1).

Таблица 1 – Параметры и критерии эффективности управления

Признак классификации

Параметры и критерии эффективности управления

Содержание эффективности

Область проявления

Объект оценки

Уровень управления

Динамичность

Метод расчета

Целевое назначение

Метод оценки

Комплексность оценки

Социальная или экономическая

Внешняя либо внутренняя

Локальная или полная

Государство, регион, отдельная организация

Статическая либо динамическая

Условная, проектная, плановая, действительная, потенциальная (нормативная)

Затратный либо ресурсный

Интегральный либо частный

Относительная (сравнительная), абсолютная

Критерий представляет собой ключевой характерный признак, который описывает сущность, содержание, качественные стороны процесса либо явления. Критерий правомерно рассматривать как отражение цели процесса управления. В практической деятельности применяется не критерий как таковой, а сформированная на базе данного критерия совокупность параметров. Любому из данных параметров необходимо в какой-либо степени отражать компоненты указанного процесса. Параметр отражает собой числовую (количественную) сторону явления или процесса и предоставляет возможность оценивания его состояния в динамике.[2]

Ключевым требованием, которое в настоящее время выдвигается к системе параметров эффективности, заключается в том, что они должны выражать вклад, вносимый подлежащим оцениванию критерием в динамику критерия общей эффективности управления. Параметр и критерий обнаруживают тесную взаимосвязь диалектического характера. Это выражается в том, что научно подобранный критерий определяет собой верный подбор системы параметров. Данный принцип действует и наоборот: качество параметра обусловливается тем, насколько объективно и полноценно он отражает принятый критерий.

Любой критерий и параметр эффективности управления имеет собственное содержание и вектор целевой направленности. Кроме того правомерно говорить о наличии у каждого критерия собственного места в оценке системы менеджмента. Изучение и анализ каждого из выделенных критериев представляет собой специфическую сферу. Но при этом очевидно, что только их совокупность позволяет получить фактически верное представление относительно состояния эффективности управления на предприятии или в организации. Таким образом, комплекс взаимозависимых и взаимосвязанных параметров и критериев эффективности управления мы можем трактовать как систему видов и форм эффективности, совместно с сущностью формирующих структуру данного явления.

В контексте нашего исследования целесообразно обратить внимание на то обстоятельство, что в различных сферах хозяйственной деятельности эффективность управления и система его взаимосвязанных параметров и критериев имеют характерные и специфические особенности.

Эффективность управления по сущности и характеру может быть условно классифицирована на социальную и экономическую части. Это подразделение вызывается к жизни различием выдвигаемых целей и особенностями форм эффекта (экономического и социального). На основании этого правомерно говорить о важности и целесообразности дифференцированного рассмотрения и анализа данных компонентов. Данный дифференцированный подход целесообразен и удобен также и с методических позиций, поскольку предоставляет возможность более содержательно отображать взаимосвязь многогранных и противоречивых общественных и экономических явлений и процессов. Помимо этого, подобный подход позволяет более обоснованно рассматривать распределение мероприятий по степени их значимости, своевременности и актуальности, решение практических задач роста эффективности.

По критерию объекта оценки мы можем исследовать частную (локальную) и общую (полную) эффективность управления. Полная эффективность управления определяется как эффективность системы менеджмента на уровне организации или предприятия в целом. Соответственно, локальная эффективность управления определяется как эффективность системы менеджмента на уровне конкретных видов управленческих ресурсов (информационных, материальных, трудовых) либо отдельных структурных подразделений хозяйствующего субъекта.

С учетом целевого назначения эффективность управления может носить различный характер:

  • Действительный характер, который отражает реально достигнутый уровень и динамику его изменений;
  • Потенциальный (нормативный) характер, который устанавливается согласно наиболее эффективным факторам развития системы;
  • Плановый характер, который отражает запланированные показатели и перспективные аспекты динамики;
  • Проектный характер, который отражается в процессе проектирования новой системы менеджмента согласно информации относительно определенного объекта и требуемых издержек для установления предполагаемой эффективности управления.
  • Условный характер, который отражается в действительных параметрах без элиминирования и анализа воздействия факторов внешней среды.

Экономический итог мероприятия в определенной степени нивелируется негативным воздействием параллельно функционирующего иного фактора. Однако экономическая эффективность конкретного мероприятия состоит, прежде всего, в предотвращении ухудшения действительных параметров.

Эффективность управления подлежит изучению в течение определенного отрезка времени (месяц, квартал, год). В таком случае эффективность менеджмента получает название статической.

Но доказано, что достоверность параметров эффективности управления увеличивается в случае, когда при изучении форм эффективности принимают во внимание ее динамический аспект. Объяснение данному обстоятельству таково: прежде всего, характеристики экономических и общественных процессов не сохраняют постоянство и неизменность. С течением времени происходит видоизменение качества и структуры производимой продукции, техника, используемые ресурсы, объемы производства и пр. Далее, различные варианты мероприятий отличаются разнонаправленной во времени динамикой издержек и результатов экономической деятельности хозяйствующего субъекта. И, наконец, доказано существование временных сдвигов (лагов), которые характеризуются значительным воздействием на эффективность вариантов управленческих решений. Так, в частности, лаг между запуском деятельности нового хозяйствующего субъекта и освоением мощностей. Таким образом, параметры эффективности управления правомерно исследовать с учетом их динамического аспекта при помощи сравнения и регистрации изменений, происходящих в течение двух (или свыше этого) периодов. В данном случае речь будет идти именно о динамической эффективности управления. Такого рода эффективность исследуется, чаще всего, в ходе осуществления коренной реорганизации системы менеджмента хозяйствующего субъекта.

Продуктивная деятельность системы менеджмента хозяйствующего субъекта предусматривает, что каждый ее компонент (процессы и методы управления, организационная структура, документооборот, персонал) соответствует специфическим требованиям, предъявляемым к нему. Помимо этого, каждый компонент системы менеджмента организации должен отвечать требованиям системы менеджмента в целом, ее задачам и целям, а также элементам системы, во взаимосвязи с которыми он пребывает.

Помимо этого, состояние внешней среды хозяйствующего субъекта в современных условиях оказывает значительное и усиливающееся с развитием современной экономики влияние на эффективность менеджмента предприятий и организаций. Наиболее существенным данное влияние выступает по отношению к организациям, осуществляющим коммерческую деятельность. Воздействие указанного фактора (объективного по отношению к хозяйствующему субъекту) имеет в настоящее время как экономическую, так и общественную природу.[3]

Одновременно с этим хозяйствующий субъект и его система менеджмента в свою очередь и сами оказывают значительное воздействие на внешнюю среду. Правомерно говорить в этом случае даже о том, что хозяйствующий субъект и его система менеджмента в значительной степени самостоятельно формирует внешнюю среду. Следовательно, представляется целесообразным выделение внешней эффективности деятельности хозяйствующего субъекта и эффективности управления им.

В частности, по отношению к коммерческой организации внешнюю эффективность менеджмента правомерно оценить при помощи обобщающего коэффициента качества обслуживания. В данном параметре, в частности, выражаются такие критерии, как: применение наиболее современных способов сбыта, устойчивость ассортимента продукции, культура и формы обслуживания клиентов, временные затраты на ожидание обслуживания.

Данный параметр, помимо указанного выше, включает в себя временные затраты потенциальных потребителей на приобретение товаров и услуг. Снижение временных затрат предоставляет возможности получения позитивного общественного эффекта вследствие применения высвободившегося времени на отдых, самообразование, повышение квалификации и др. Подобные затраты с учетом региональной принадлежности организации и уровня средней оплаты труда населения достигают обычно 50-100 руб./час.

Важно обратить внимание на то обстоятельство, что между внешней и внутренней составными частями эффективности менеджмента могут формироваться некоторые противоречия. Это связано с тем, что в качестве относительно экономически обособленного, самостоятельного субъекта хозяйствования организация обнаруживает собственные частные цели и интересы, отличающиеся от интересов населения, региона и государства в целом.

Решение задачи, состоящей в снижении противоречия интересов и соблюдении интересов граждан, является одной из ведущих задач учреждений государственного регулирования.

Эффективность менеджмента в рамках предприятий и организаций испытывает на себе воздействие мероприятий, направленных на усовершенствование управления. Важно обратить внимание на то обстоятельство, что произведенные изменения и издержки и достигнутые результаты могут отличаться по характеру и содержанию. В частности, мероприятия, направленные на усовершенствование системы менеджмента, могут заключаться инвестициях, в мероприятиях социальной природы, материальных издержках или ограничиваться только изменениями организационного характера. Результатами могут быть различные изменения (рост или сокращение) социальной и экономической эффективности управления организацией или предприятием. При этом вероятным сценарием развития может стать рост экономической эффективности при одновременном сокращении параметров социальной эффективности или противоположный эффект.

Результат осуществленных процедур и мероприятий может выразиться не одномоментно, а с временной отсрочкой, которая может значительный период времени. Это обстоятельство в некоторой степени осложняет оценку эффективности процедур, направленных на усовершенствование системы управления.

Полноценная, достоверная и объективная оценка эффективности управления субъектами хозяйствования актуализирует требование приоритетного изучения ее экономического компонента.

1.2. Факторы, воздействующие на эффективность менеджмента организации

Эффективность управления субъектами хозяйствования формируется при непосредственном воздействии целого комплекса факторов, которые, с точки зрения современных подходов, могут быть подразделены по ряду отличительных черт и признаков.

  • С учетом такого признака, как масштаб действия факторы воздействия на эффективность менеджмента могут быть классифицированы на: факторы, воздействующие на уровне структурных подразделений, на уровне субъекта хозяйствования в целом, отраслевые факторы воздействия и народнохозяйственные в целом.
  • С учетом такого признака, как продолжительность влияния факторы могут быть классифицированы на действующие непродолжительный период времени, и факторы, воздействие которых протекает длительно.[4]
  • С учетом такого признака, как содержание факторы могут быть классифицированы на: физиологические, организационные, научно-технические, экономические, общественно-психологические.
  • С учетом такого признака, как степень формализации могут быть выделены количественно измеримые и неизмеримые факторы.
  • С учетом такого признака, как форма воздействия факторы могут быть классифицированы на: факторы косвенного (опосредованно воздействующие на эффективность) и прямого влияния (непосредственно воздействующие на эффективность).
  • С учетом такого признака, как характер влияния факторы могут быть классифицированы на: экстенсивные и интенсивные. Интенсивные факторы, воздействующие на эффективность менеджмента организации, способствуют росту эффективности за счет мобилизации внутренних потенциалов организации. К таким внутренним ресурсам принято относить: усовершенствование организации труда административных кадров, улучшение условий труда и отдыха, подготовка и профессиональная переподготовка административных сотрудников.

Экстенсивные факторы, воздействующие на эффективность менеджмента организации, способствуют росту эффективности на основе принципиально иных подходов. Они, прежде всего, состоят в привлечении и актуализации дополнительных ресурсов. Это расширение технического оснащения, возрастание численности административных сотрудников.

Целесообразно отметить, что ряд факторов связан с эффективностью управления на основе прямой зависимости, тогда как другие - на основе обратной.[5]

Любой из рассмотренных нами факторов, воздействующих на эффективность менеджмента организации, может влиять на систему управления в отдельности либо в комплексе с прочими. При совокупном позитивном влиянии данные факторы обеспечивают значительный рост результативности управления организацией с учетом принципов синергического эффекта. То же самое действительно и в отношении негативного воздействия комплекса факторов.

В настоящее время роль и значение административных сотрудников состоит в планомерном и систематическом влиянии на рассмотренные выше факторы. Увеличение результативности необходимо рассматривать в качестве объекта неусыпной и целенаправленной административной деятельности на всех уровнях и структурных подразделениях субъекта хозяйствования.

Помимо управления, на результативность функционирования предприятия или организации оказывают воздействие и иные факторы. К таким дополнительным факторам в контексте нашего исследования целесообразно отнести: уровень профессиональной подготовленности кадров, соответствие средств производства запросам научно-технического прогресса, качество сырья.

Таким образом, можно сделать ряд выводов. В процессе изучения и анализа эффективности работы системы менеджмента в организации требуется сопоставление издержек на ее содержание и значимых результатов менеджмента. Увеличение результативности необходимо рассматривать в качестве объекта неусыпной и целенаправленной административной деятельности на всех уровнях и структурных подразделениях субъекта хозяйствования.

Глава 2. Анализ организации менеджмента ООО «Перспектива» Корпорация «Центр»

2.1. Общая характеристика ООО «Перспектива» Корпорация «Центр»

Корпорация «Центр» представляет собой сеть розничной торговли по реализации населению электроники, радио- телеаппаратуры и бытовой техники.

Предприятие сформировано в виде ООО. Общество с ограниченной ответственностью представляет собой, согласно действующему отечественному законодательству, коммерческую организацию, учредителем которой может являться одно или ряд юридических либо физических лиц, несущих ответственность по обязательствам общества и риск издержек в рамках собственных вкладов в уставной капитал ООО.

Общество «Перспектива» имеет самостоятельный баланс, расчетный и прочие счета в банковской системе России и обособленное имущество.

ООО «Перспектива» выступает как собственник принадлежащих ему финансовых средств и имущества. Имущество ООО «Перспектива» включает в себя недвижимое и движимое имущество, оборотные и основные средства, нематериальные активы.

Члены ООО «Перспектива» не несут ответственности по обязательствам ООО и на них возложен риск издержек и затрат, связанных с функционированием предприятия только в рамках собственных вкладов в уставной капитал ООО.

ООО «Перспектива» предоставляет сведения относительно собственной деятельности. В числе прочего, общество предоставляет сведения относительно бухгалтерской отчетности и учета, и прочую документацию Членам ООО по первому требованию. Кроме того, ООО «Перспектива» предоставляет сведения относительно бухгалтерской отчетности и учета статистическим и налоговым учреждениям, иным должностным лицам в рамках их компетенции.

Миссия ООО «Перспектива» состоит в предложении продукции мировых производителей в области электроники и бытовой техники, качественный сервис и обслуживание потребностей населения. Компания «Центр» ставит перед своими сотрудниками цель обеспечить населению высокий уровень жизни и предоставление качественных услуг. [6]

Стратегия работы рассматриваемой компании - деятельность, рассчитанная на опережение. Такого рода деятельность в настоящее время включает в себя следующие факторы:

  • Систематическое создание новых интересных, привлекательных и оригинальных предложений для потенциальных клиентов компании;
  • Систематическое и целенаправленное обучение и профессиональная подготовка сотрудников компании;
  • Деятельность, направленная по усовершенствование торгового оборудования, качества обслуживания, дизайна интерьеров торговых точек компании;
  • Долгосрочные, надежные, взаимовыгодные отношения с компаниями - производителями.
  • Расширение торговых площадей;

К основным видам деятельности предприятия относятся:

  • Оптовая и розничная торговля периферийными устройствами и компьютерами;
  • Оптовая и розничная торговля бытовыми электротоварами, радио- и телеаппаратурой;
  • Оптовая и розничная торговля современными техническими носителями информации, теле- и радиоаппаратурой;
  • Оптовая и розничная торговля оптической продукцией и фототоварами;
  • Оптовая и розничная торговля электроприборами бытового назначения;
  • Оптовая и розничная торговля мебелью бытового назначения;
  • Оптовая и розничная торговля неэлектрическими приборами бытового назначения;
  • Оптовая и розничная торговля иной непродовольственной потребительской продукцией;
  • Оптовая и розничная торговля товарами бытового назначения, не включенными в прочие группировки;
  • Оптовая и розничная торговля офисной мебелью и оборудованием для офисов;
  • Консультирование население по проблемам управления и коммерческой деятельности;
  • Предоставление иных услуг;
  • Реализация прочих видов коммерческой деятельности, разрешенных законодательством России.

Согласно современному пониманию, торгово-технологический процесс представляет собой комплекс взаимосвязанных технологических и торговых процессов, которые имеют конечную цель доведения широкого спектра продукции до покупателей с минимальными затратами времени и труда.

Данный процесс в ООО «Перспектива» Корпорация «Центр», представлен на рис. 1.

Важное воздействие на качество обслуживания имеют в настоящее время операции с товарами, которые компания осуществляет до того, как предложить продукцию непосредственному потребителю.

К такого рода операциям принято причислять следующие процедуры:

  • выгрузка транспортных средств, доставляющих продукцию к месту разгрузки;
  • доставка продукции непосредственно в зону приемки;
  • прием продукции по качеству и количеству;
  • доставка продукции в зону хранения (складские помещения) либо в помещение торгового зала;
  • хранение продукции;
  • подготовка продукции к реализации населению;
  • транспортировка продукции в торговый зал (в случае необходимости); [7]
  • выкладка продукции на торговом оборудовании согласно современным требованиям.

Оплата

Отпуск товара

Проверка товара на комплектность и качество покупателем

Транспортировка товара в зону отпуска купленного товара

Транспортировка товара

Процесс продажи товаров и обслуживание покупателей

В торговый зал

Размещение и выкладка товаров в торговом зале

Хранение товара

Размещение на хранение

На склад

Перемещение товаров

По качеству

По количеству

Приемка товаров

Разгрузка транспорта

Рисунок 1 – Торгово-технологический процесс в магазинах ООО «Перспектива» Корпорация «Центр»

В магазине постоянно изучается покупательский спрос. Товароведом, администратором, менеджерами обеспечивается профессиональный, отвечающий современным требованиям прием продукции. сформированы условия для отвечающего современным требованиям и рационального хранения и подготовки продукции к реализации через торговый зал. Расчетные операции с покупателями осуществляются путем приема денег кассиром, одновременного учета поступившей суммы с помощью кассового терминала. Одновременно с расчетом за покупку с помощью компьютерной программы меняются фактические остатки товара.

2.2. Анализ внешней среды предприятия

Отличительной чертой магазинов под брендом «Корпорация «Центр» является близкая расположенность к покупательским и транспортным потокам. Магазины привлекают покупателей невысокими ценами, широким ассортиментом товаров..

На рынке продажи электроники и бытовой техники Ижевска можно выделить пять крупных сети:

    • «Корпорация Центр»,
    • «М.видео»,
    • «Эльдорадо»,
    • «Техносила»,
    • «ДНС».

Так как магазины «ДНС» нацелены на другой сегмент рынка, как конкурента его не рассматриваем.

Для определения конкурентов ООО «Перспектива» Корпорация «Центр», нами было осуществлено изучение зоны обслуживания (торгового розничного пространства).

Торговое розничное пространство представляет собой территорию притяжения, в рамках которой конкретная организация притягивает к себе потенциального потребителя. Зона обслуживания (торгового розничного пространства) определяется такими критериями как радиус обслуживания и форма торгового пространства.

Форма торгового пространства представляет собой геометрическую форму, которая определяется инфраструктурой общественных и материальных преград, транспортной системой, наличием конкурентов.

На данном этапе нашего исследования представляется целесообразным осуществить изучение и анализ конкурентов ООО «Перспектива» Корпорация «Центр».

1. Определяем среднюю торговую площадь рассматриваемой нами организации и конкурентов, расположенных максимально близко к нашему предприятию. С этой целью составим табл. 2.

Таблица 2 – Зонирование территории

Название торговой точки

Форма обслуживания покупателей

Средняя торговая площадь, кв.м.

Расстояние, L

Граница зоны обслуживания (D),м

Корпорация Центр

Самообслуживание

1623

1

М.видео

Самообслуживание

1250

870

378,524

2

Эльдорадо

Самообслуживание

850

3670

1261,17

3

Техносила

Самообслуживание

1223

3550

1523,61

Установление торгового пространства торговой точки осуществляется по следующей формуле 1:

, (1)

в которой D – пределы зоны обслуживания клиентов более мелкой торговой точки по направлению к более крупной, м;

L – расстояние между торговыми точками, м;

Sб / Sм – торговая площадь, м2.

D1 = 870 / (1 + 1623 / 1250) = 378,524 (м);

D2 = 3670 / (1 + 1623 / 850) = 1261,17 (м);

D3 = 3550 / (1 + 1623 / 1223) = 1523,61 (м);

Все магазины имеют практически одинаковый режим работы. Они начинают работать с 8:00-9:00, работают без обеда и выходных. Заканчивают работу в интервале с 20:00 до 22:00.

Рассмотрим доли рынка по основным конкурентам на 2017 год на рис. 3.

*В расчет «Другие» берутся предприятия, набравшие менее 5 % доли рынка

Рисунок 2 – Доли рынка по основным конкурентам

Из рис. 2 видно, что лидирующие позиции занимает ООО «М.видео», это 21 % от всего объема рынка города Ижевск, корпорация «Центр» занимает 20 %, что является так же высоким показателем.

Далее представляется необходимым установить оценку слабых и сильных аспектов ООО «Перспектива», применяя для этих целей элемент ранжирования. Анализ был проведен с помощью экспертного метода.

Согласно современному научному пониманию, методы экспертных оценок представляют собой методы деятельности с экспертами и методики обработки предложенных специалистами мнений. Точки зрения экспертов чаще всего отражаются как в количественной, так и в качественной форме. Экспертные исследования осуществляются на современных предприятиях для подготовки сведений для принятия наиболее значимых управленческих решений лицом, принимающим решения (ЛПР). Для проведения работы по методу экспертных оценок создают Рабочую группу (сокращенно РГ), которая и организует по поручению ЛПР деятельность экспертов, объединенных (формально или по существу) в экспертную комиссию (ЭК). В качестве экспертов были привлечены: администратор одного из магазинов и гл. бухгалтер. Они совместно проставляли бальную оценку.

С целью осуществления оценивания были подготовлены пять основных критериев, которые позволяют провести оценку комфорта и удобства покупателя в процессе покупок в определенной торговой точке.

Критерий 1: «Месторасположение». В рамках данного критерия подлежит оценке наличие удобной и доступной парковки, а также близость торговой точки к транспортным потокам.[8]

Критерий 2: «Ассортимент». В рамках данного критерия подлежит оценке удовлетворенность потребителей ассортиментом продукции, представленной в рамках конкретной торговой точки или розничной сети.

Критерий 3: «Персонал». В рамках данного критерия подлежит оценке профессиональная подготовленность и квалификация торгового персонала магазина, внешний вид, коммуникативные умения и навыки сотрудников, работающих в торговом зале.

Критерий 4: «Наличие дополнительных сервисов, услуг». В рамках данного критерия подлежит оценке наличие доставки товара, использования платежных терминалов для безналичного расчета, дисконтные и кредитные программы, развитость послепродажного сервиса.

Критерий 5: «Интерьер». В рамках данного критерия оценивался внутреннее устройство, оборудование и внешний вид торговых точек. При этом учитывалось удобство осуществления покупок - удобство выкладки товара, информативность витрин, чистота, соблюдение норм гигиены, возможность для покупателей комфортного и рационального перемещения по торговой площади.

С результатами оценки конкурентоспособности можно ознакомиться в табл. 3.

Таблица 3 - Оценка конкурентоспособности ООО «Перспектива» Корпорация «Центр»

Критерии

Вес пок-я

Корпорация «Центр»

«Техносила»

«Эльдорадо»

«М.Видео»

Э 1

Э 2

Результат

Э 1

Э 2

Результат

Э 1

Э 2

Результат

Э 1

Э 2

Результат

Ассортимент

0,25

4

4

2

5

4

2,25

4

4

2

5

5

2,5

Месторасположение

0,23

5

5

2,3

4

4

1,84

4

4

1,84

4

5

2,07

Уровень обслуживания

0,21

4

5

1,89

3

4

1,47

4

5

1,89

5

5

2,1

Наличие дополнительных сервисов, услуг

0,17

5

5

1,7

4

4

1,36

4

4

1,36

5

4

1,53

Интерьер

0,14

5

4

1,26

4

4

1,12

3

4

0,98

5

5

1,4

Итого

1

9,15

8,04

8,07

9,6

Из табл. 3 видим, что ООО «Перспектива» стоит на втором месте, набравший 9,15 балла. Основной конкурент как и ранее выявлялось «М.Видео».

Очевидно, что ни один современный отраслевой рынок не может функционировать без потребителя. Современный потребитель в рамках развития экономики рыночного типа не является пассивным покупателем товаров. Напротив, он может рассматриваться как регулятор и полноценный участник рыночной деятельности.

Для выявления основных характеристик покупателя ООО «Перспектива» было произведено анкетирование, происходившее непосредственно в одном из магазинов.

Таблица 4 – Факторы сегментации

Переменная величина

Тип покупателя

Географический принцип

1. Город

Демографический принцип

1. Пол

2. Возраст

3. Уровень доходов

4. Размер семьи

5. Образование

6. Род деятельности

Поведенческий принцип

1. Повод для совершения покупки

2. Искомые выгоды

Ижевск

Женский, мужской

18-60 лет

Средний, высокий, низкий

2-5 человек

средне специальное, высшее

рабочие, служащие, студенты, пенсионеры

обычный, особый случай

качество, уровень цен, расположение магазина, широкий ассортимент

Сегмент рынка - это группа потребителей, отобранная по заданным критериям (географическим, демографическим и пр.).[9]

В ходе опроса было установлено (опрошенных – 50 человек, опрос проходил непосредственно в одном из магазинов ООО «Перспектива». Анкетирование происходило в добровольном порядке, проводилось администратором магазина), основные потребители - трудоспособное население в возрасте 18-60 лет (рис. 4), имеющее средний и высокий уровень доходов (рис. 5), большая часть которых - служащие государственных и частных организаций (рис. 6). Несомненно, наиболее ценной категорией покупателей для ООО «Перспектива» являются обеспеченные люди; однако, среди опрошенных, таковых оказалось меньшинство. Для поддержания и увеличения их числа, организации необходимо направить усилия на изучение неудовлетворенного спроса данной категории. Определенную долю среди потребителей организации составляют студенты.

Рисунок 3 – Сегментация потребителей по возрасту

Рисунок 4 – Сегментация потребителей по уровню дохода

Рисунок 5 – Сегментация потребителей по роду деятельности

Несмотря на ориентацию ООО «Перспектива» на покупателей с достатком средним и выше, в полном объеме представлена социальная группа товаров по доступным ценам, что обеспечивает удовлетворение максимального числа потребителей.

2.3. Анализ деятельность управляющей системы организации

На предприятии ООО «Перспектива» Корпорация «Центр» трудятся более 4 тысяч человек.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание участников. Общество ежегодно проводит годовое общее собрание. Руководство деятельностью ООО «Перспектива» Корпорация «Центр» осуществляется генеральным директором, который осуществляет функции единоличного исполнительного органа общества. Генеральный директор предприятия действует на основании Устава.

Структура управления ООО «Перспектива» Корпорация «Центр» представлена на рис. 7.

Торговый отдел состоит из торгов. В каждый торг входят несколько магазинов. Торгом руководит директор торга, а магазином - директор магазина. Директора отслеживают полностью весь бизнес-процесс в магазине, следят за такими показателями как: товарооборот, количество покупателей, средняя покупка, ассортимент товара.

Оптовый отдел – осуществляет оптовую торговлю посторонним организациям и часть оптовой торговли в магазинах ООО «Перспектива» Корпорация «Центр». Ревизионный отдел занимается инвентаризацией.

Отдел АСУ занимается разработкой программного обеспечения. Отдел сопровождения оргтехники помогает поддерживать работоспособность вычислительной техники и установленных программ.

Генеральный директор

Торговый отдел

Управление по информационным технологиям

Служба персонала

Управление технического обслуживания

Юридический отдел

Финансовое управление

Коммерческое управление

Директор по развитию бизнеса;

Директор торга №1;

Директор торга №2;

Директор торга №3;

Директор торга №4;

Директор торга №5;

Директор торга №6;

Производственный отдел

Финансовый д-р – Гл.бухгалтер

Коммерческий директор

Директор по персоналу

Служба предотвращения потерь;

Отдел охраны

Отдел маркетинга;

Гр. бытовой техники;

Гр. «Электроника»;

Гр.мебели;

Гр.посуда;

Гр. сопутствующих товаров;

Отдел складов;

Отдел экспедиции;

Отдел качества.

Отдел АСУИ;

Отдел сопровождения вычислительной техники;

Отдел системного администрирования и программирования

Технический директор

Бухгалтерия;

Контрольно-ревизионный отдел;

Планово-экономический отдел

Отдел кадров;

Архив

Отдел обслуживания прод. базы;

Ремонтно-экплуатационное управление;

Транспортно-диспетческий отдел;

Отдел тех-го снабжения;

Управление кап. строительства;

Котельная

Отдел ОТ

Секретарь-референт

Рисунок 6 – Организационная структура управления ООО «Перспектива» Корпорация «Центр»

Коммерческое управление занимается обеспечением магазинов продукцией. В этом подразделении несколько отделов. Отдел маркетинга занимается исследованием и анализом ценообразования оптовой и розничной торговли в Удмуртии и России, изучением покупательского спроса. Это позволяет повысить эффективность закупки реализуемых в дальнейшем товаров.

Торговый отдел осуществляет анализ состояния и тенденций изменения спроса, изучает информацию о производителях, поставщиках товаров, изучает рынки товаров, осуществляет контроль за выполнением договорных обязательств, ассортиментом товаров и соблюдением правил продажи.

Отдел снабжения – это пять групп специалистов, каждая из которых объединяет ведущих специалистов по снабжению и товароведов по остаткам товаров на складах базы.

Финансовый директор осуществляет руководство работой по вопросам экономического планирования на предприятии, в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов, выявление и использование резервов.

Планово-экономический отдел организует подготовку проектов текущих планов по всем видам деятельности, в соответствии с планируемыми объемами продаж и заключенными договорами.

Главный бухгалтер на основании законов и иных нормативно-правовых актов определяет учетную политику фирмы, организует работу по ведению бухгалтерской отчетности, руководит оперативным учетом, организует работы по оптимизации налогообложения фирмы.

Отдел маркетинга включает группу цен, группу аналитики и спроса. Группа цен занимается тем, что устанавливает цены на всю продукцию, реализуемую ООО «Перспектива» Корпорация «Центр», основываясь на рыночной ситуации. Группа спроса занимается изучением спроса, сложившегося на рынке на разные виды продукции, разрабатывает и проводит полевые и кабинетные исследования, направленные на изучение потребителей, конкурентов и рынка в целом. В связи с развитием компании открываются новые магазины, создаются новые рабочие места, численность работников предприятия постоянно возрастает: на 1 января 2015 года составила 3077 человек, на 1 января 2016 года - 3100 человек, на 1 января 2017 года - 3255 человек.

Таблица 5 - Структура численности персонала ООО «Перспектива» Корпорация «Центр»

Наименование

2015 г.

2016 г.

2017 г.

чел.

Уд. вес

чел.

Уд. вес

чел.

Уд. вес

абс. изм. от 2015

абс. изм. от 2016

Темпы прироста от 2015 г.

Темпы прироста от 2016 г.

%

%

%

чел.

чел.

%

%

Руководители

166

5,4

167

5,4

187

5,4

21

20

12,39

11,72

Специалисты

524

17,0

530

17,1

591

17,1

67

61

12,75

11,47

Служащие

196

6,4

199

6,4

218

6,3

22

19

11,05

9,38

Рабочие в т.ч.

2191

71,2

2204

71,1

2460

71,2

269

256

12,28

11,61

- основные

2011

65,4

2021

65,2

2256

65,3

245

235

12,19

11,63

- вспомогател.

180

5,8

183

5,9

204

5,9

24

21

13,25

11,39

Всего

3077

100

3100

100

3455

100

378

355

12,28

11,45

Из табл. 3 видно, что наибольший удельный вес имеют рабочие в 2016 году – 71,1%, в 2015 и 2017 годах - 71,2%. Наименьший удельный вес имеют руководители - 5,4% на протяжении всего периода. Темпы прироста а 2017 году по отношению к 2015 году категория рабочих составили 3,93%, руководители – 3,61%, специалисты - 4,01%, служащие – 2,55%. Так как основной деятельностью предприятия является розничная торговля, то основными работниками являются работники магазинов, открываются новые магазины и в связи с этим данная ситуация с персоналом является благоприятной. Так как ситуация в 2015 и 2016 годах была почти неизменной, то рассмотрим кадровый состав в разрезе работников по магазинам в ООО «Перспектива» Корпорация «Центр» за 2016 - 2017 года, в табл. 6.

Таблица 6 - Кадровый состав в разрезе торговых работников по магазинам ООО «Перспектива» Корпорация «Центр» за 2016 - 2017 гг.

Профессия

2016 г.

2017 г.

Темпы прироста, %

Чел.

Уд.вес %

Чел.

Уд.вес %

Продавец- кассир

991

49,1

1499

58,0

51,3

Администратор торгового зала

160

7,9

172

6,7

7,5

Товаровед

70

3,5

86

4,3

22,9

Старший менеджер торг. зала

82

4,1

98

3,8

19,5

Менеджер торгового зала

140

6,9

186

7,2

32,9

Сотрудник СПП

220

10,8

258

10

17,3

Директор магазина

56

2,8

64

2,5

14,3

Кассир по сбору выручки

62

3,0

77

3,0

24,2

Бухгалтер в магазине

56

2,8

64

2,5

14,3

Обслуживающий персонал, в т.ч.

183

9,1

217

8,4

18,6

-техник

15

0,7

25

0,8

66,7

-грузчик

99

4,8

115

4,3

16,2

-уборщица

69

3,3

77

2,8

11,6

Прочий персонал

8

0,3

15

0,5

87,5

Итого

2020

100

2580

100

27,7

Из табл. 6 видно, что ключевое звено кадрового состава работников магазина составляют продавцы кассиры, удельный вес которых в 2016 году – 49,1%, в 2017 году – 58% , рост обуславливается открытием новых магазинов. Наименьший удельный вес составляют директора магазинов в 2016 году – 2,8%, в 2017 году – 2,5%, бухгалтера в 2016 году - 2,8%, в 2017 году – 2,5%. Снижение обусловлено тем, что в 2017 году на 2 магазина с товарооборотом до 2 миллионов рублей приходился один директор и один бухгалтер, таких было 16 магазинов. Кадровый состав центральных служб не претерпел особых изменений. Так как предприятие занимается различными видами деятельности, то состав центральных служб отличается широким разбросом специалистов. Особенности возраста играют существенную роль, прежде всего, с точки зрения физического состояния персонала. Речь ведется в данном контексте о беременности, болезнях, стрессах и др. Качественная возрастная характеристика сотрудников предприятия представлена в табл. 5.

Таблица 7 - Качественная возрастная сотрудников предприятия, 2015 - 2017 г.

Показатели

2015 г.

2017 г.

Абсолютные изменения

Темпы роста %

Человек

Удельный вес %

Человек

Удельный вес %

Моложе 25 лет

704

22,7

753

21,8

49

106,99

25-30 лет

1078

34,8

1192

34,5

114

110,57

30-35 лет

402

13

501

14,5

99

124,62

35-40 лет

296

9,5

342

9,9

46

115,56

40-45 лет

430

13,9

439

12,7

9

102,04

Старше 45 лет

190

6,1

228

6,6

38

120,02

Итого

3100

100

3455

100

355

111,45

Максимальный удельный вес в ООО «Корпорация «Центр» отмечается, согласно данным представленным в таблице 5, работники от 25 до 30 лет. Как следует из данных таблицы, работники такого возраста составляли среди персонала компании в 2016 году 1078 человек (что составляет в процентном соотношении 34,8%). В 2017 году число работников такого возраста достигло 1192 человек (что составляет в процентном соотношении 34,5%). Это означает, что сотрудников в возрасте от 25 до 30 лет в рассматриваемом предприятии – порядка трети от всего персонала.

Минимальный удельный вес представлен работниками предприятия, достигших возраста 45 лет и старше. Так, в 2016 году – таких сотрудников на предприятии трудилось 190 человек, что составляет в процентном соотношении 6,1%, а в 2017 году – 228 человек, что составляет в процентном соотношении 6,6%.

Таблица 8 - Характеристика сотрудников по половому признаку, за 2016-2017 гг.

Показатели

2016 г.

2017 г.

Абсолютные изменения

Темпы роста %

Чел.

Уд.вес %

Чел.

Уд.вес %

Мужчины

1059

34,16

877

25,38

-182

82,80

Женщины

2041

65,84

2578

74,62

537

126,32

Всего

3100

100

3455

100

355

111,45

Из табл. 8 видно, что наибольший удельный вес по половому признаку составляют женщины в 2016 году - 65,84%, в 2017 году – 74,62%. Данный показатель для компании вполне приемлемый т.к. ключевое звено составляют работники магазинов 75%, большинство в магазине работают женщины. Снизился удельный вес мужчин в 2017 году на 8,78%, данный факт связан с низкой заработной платой.

Анализ движения рабочей силы ООО «Перспектива» Корпорация «Центр» отражен в табл. 9, за 2016 - 2017 гг.

Таблица 9 - Анализ движения рабочей силы ООО «Перспектива» Корпорация «Центр»

Показатели

2016 г.

2017 г.

Абсолютные изменения

Темпы роста, %

1

Среднесписочная численность

3100

3455

355

111,45

2

Численность уволенных

753

1041

288

138,25

2.1

по собственному желанию

697

904

207

129,70

2.2

за нарушение дисциплины

56

137

81

244,64

3

Численность принятых

918

1036

118

112,85

4

Коэффициент оборота по приему

0,296

0,300

0,004

101,26

5

Коэффициент оборота по выбытию

0,243

0,301

0,058

124,04

6

Коэффициент постоянства персонала

0,461

0,399

-0,062

86,52

Из табл. 9 видим, что коэффициент оборота по выбытию в 2012 году превысил коэффициент по принятию. Как следствие коэффициент постоянства персонала за анализируемый период уменьшилась, с 0,461 или 46,1 % до 0,399 или 39,9 %. Данное явление плохо характеризует деятельность предприятия в плане управления персоналом (кадрами), и так же ведет к снижению качества обслуживания, что в свою очередь уменьшает шансы на получение дополнительной прибыли и снижению конкурентоспособности.

Последствия от высокой текучести кадров:

  • снижение производительности труда перед увольнением;
  • затраты, связанные с подбором и отбором персонала;
  • затраты, связанные с обучением новых сотрудников;
  • недостаточный уровень производительности труда у вновь принятых сотрудников;
  • повышенный риск срыва сделки.[10]

Ведущие обязанности сотрудников предприятия:

  • добросовестно осуществлять свои должностные обязанности;
  • соблюдать нормы и требования внутреннего распорядка и дисциплины, установленные на предприятии
  • соблюдать нормы и требования локальных нормативных актов, установленных на предприятии;
  • соблюдать требования дисциплины труда, точно, полно и своевременно выполнять данные работодателем распоряжения и приказы;
  • не допускать нарушений в работе, стремиться к повышению качества работы в пределах своих компетенций;
  • всемерно способствовать сохранности используемого оборудования и имущества, бережно и рационально относиться к измерительным приборам, спецодежде, инструментам, рационально и вдумчиво расходовать топливно-энергетические ресурсы, материалы, сырье;
  • строго соблюдать нормы противопожарной охраны, охраны и безопасности труда, производственной санитарии. Трудовую деятельность осуществлять строго в выданной специальной одежде и спец. обуви, с использованием необходимых средств защиты (в случае необходимости таковых);
  • содержать свое рабочее место, оборудование и приспособления в порядке, чистоте и исправном состоянии, соблюдать чистоту на территории;
  • соблюдать общие корпоративные требования к поведению, сохранять корректность, тактичность, сдержанность в поведении, сохраняя нормы делового общения, принятые в дочернем обществе.

Социальные льготы. ООО «Перспектива» Корпорация «Центр» предоставляет персоналу социальные льготы в зависимости от категории и стажа работы на предприятии.

Социальные льготы включают: Полис добровольного медицинского страхования. Весь персонал предприятия получают полис добровольного медицинского страхования, он оформляется после подписания приказа о приеме на работу. Стоимость полиса и объем медицинских услуг зависят от стажа работы на предприятии и должности, занимаемой сотрудником.

Дополнительные выплаты по особым случаям.

В компании предусмотрены выплаты материальной помощи, которые имеют фиксированный размер и выплачиваются с наступлением того или иного события в жизни сотрудника: ­ в связи с рождением ребенка - 7000 рублей; ­ в связи со смертью ближайших родственников - 7000 рублей; ­ к юбилею (50, 60 лет) в размере месячного дохода; ­ помощь к свадьбе - 5000 рублей.

Целевые займы. Займы предоставляются персоналу, входящим в категорию персонала, проработавших на предприятии более 3-х лет.

Рассмотрим динамику показателей выработки на предприятии за 2015 - 2017 года:

2015 г. = 3697288 / 3077 = 1201,59 тыс. руб.

2016 г. = 4379087 / 3100 = 1412,61 тыс. руб.

2017 г. = 4739853 / 3455 = 1371,88 тыс. руб.

Из расчетов видим, что за анализируемый период произошло сокращение выработки персонала, с 1412,61 тыс. руб. в 2016 году, до 1371,88 тыс. руб. в 2017 году. Это связано прежде с тем, что предприятие расширяя свою сеть магазинов, и увеличивая штат персонала, пошло на уменьшение среднемесячной заработной платы, для сокращения затрат на рубль продукции, что можно увидеть из табл. 10

Таблица 10 - Динамика средней заработной платы персонала, тыс. руб.

Наименование

2015 г.

2016 г.

2017 г.

ФОТ

Средняя з/п

ФОТ

Средняя з/п

ФОТ

Средняя з/п

Руководители

51194,4

25,7

55911,6

27,9

66269,66

29,6

Специалисты

108782,4

17,3

121476

19,1

136830,4

19,3

Служащие

31516,8

13,4

36058,8

15,1

41008,09

15,7

Рабочие в т.ч.

286582,8

10,9

343824

13

373421,9

12,65

- основные

299236,8

12,4

337102,8

13,9

357368,6

13,2

- вспомогател.

20304

9,4

26571,6

12,1

29598,29

12,1

Всего

478017,2

16,8

557125,9

18,8

617453

19,3

Рисунок 7 - Динамика средней заработной платы персонала ООО «Перспектива» Корпорация «Центр» за 2015 - 2017 года

Помимо указанного выше, необходимо обратить внимание на наличие системы премирования сотрудников в организации. Премирование персонала производится на предприятии ежемесячно. Целью данной системы выступает материальная заинтересованность кадров в результатах своего труда.

Система премирования в рассматриваемом нами предприятии отличается многоплановостью и разнообразием. В эту систему в настоящее время включены:

  • единовременная премия сотруднику за качественное исполнение значимых для предприятия заданий;
  • поощрение за оперативно выполненную работу;
  • единовременное поощрение работников к юбилейным датам;
  • премия сотруднику предприятия за непрерывный стаж работы;
  • премия сотрудникам предприятия по результатам года.

Таким образом, можно сказать, что управление предприятия поставило вперед достижение цели по сокращению затрат на рубль продукции, при расширении сети магазинов, которое воплотило, с помощью сокращения средней заработной платы основных работников.

Данное решение плохо отразилось на текучести кадров, которая увеличилась в 2017 году, и привела к сокращению выработки на человека в год. Если данная тенденция продолжит свой ход, то предприятие может достаточно сильно снизить уровень как выручки, так и прибыли.

Таким образом, выявим основные проблемы в системе управления:

  • снижение выработки;
  • увеличение текучести кадров (вследствие снижения средней з/п и отсутствия системы адаптации).[11]

Глава 3. Повышение эффективности менеджмента организации

3.1. Предложения по рационализации управления организации

В качестве предложений по рационализации управления в ООО «Перспектива» Корпорация «Центр» предлагается следующее:

- Сокращение текучести кадров:

- с помощью материальной мотивации;

- с помощью внедрения системы адаптации.

- Модернизация организационной структуры управления.

Материальная мотивация будет выражаться в увеличении средней заработной платы персонала, в зависимости от увеличения выработки следующим образом: при увеличении выработки на 10 % - з/п увеличивается на 2,5 %, при увеличении на 15 % - з/п увеличивается на 5% и так далее.

Внедрение системы адаптации требуется для снижения текучести кадров, по вновь принятым работникам.

Нередки ситуации, когда на новом рабочем месте сотрудник сталкивается со сложностями с первых дней своей профессиональной деятельности. Причиной тому может стать неподготовленность рабочего места и другие факторы. Новый сотрудник нередко испытывает ощущение отчужденности в новом коллективе, что будет в перспективе способствовать повышению показателей текучести кадров.

Адаптация новых кадров, в связи с этим, представляется высоко актуальной задачей любого современного предприятия. По данным исследований, проведенных западными HR-компаниями, качественная программа адаптации способна уменьшить текучесть кадров на 25–60% в год.

Далее рассмотрим систему работы с персоналом в ООО «Перспектива» Корпорация «Центр».

В рамках средних и крупных организаций традиционно функции управления бывают возложены на отдельные структурные подразделения. Для успешной и результативной координации их работа обычно регулируется положением о структурном подразделении, принятом руководством данной организации. Такого рода Положение руководства выступает в качестве ведущего нормативного акта организации, который регулирует своими нормами роль и место подразделения в организации.

В деятельности ООО «Перспектива» Корпорация «Центр» работой с персоналом занимается отдел кадров.

Ведущим нормативным актом, который регулирует место и роль сотрудника в общей структуре управления, его ответственность, обязанности, права, полномочия, являются Должностные инструкции сотрудников компании.

Данные нормативные акты подготавливаются для каждой должности административного персонала компании. При этом учитывается штатное расписание. Должностные инструкции подлежат утверждению руководством предприятия для всех работников незначительных по числу персонала организаций. Что же касается средних и крупных предприятий, должностные инструкции подлежат утверждению руководящими звеньями структурных подразделений компании.

Ключевые разделы должностной инструкции: общая часть, ответственность, права, обязанности, должностные полномочия, поощрение, взыскание.

Режим рабочего времени устанавливается на предприятии Правилами внутреннего трудового распорядка либо графиками сменности. Данные нормативные акты являются всеобщими, то есть их действие распространяется на весь без исключения персонал компании. Но необходимо отметить, что нередко появляется необходимость конкретизации режима трудового времени. Такие случаи возможны, когда требуется прийти к соглашению относительно гибкого графика работы, неполном рабочем времени для конкретных работников и др.

Ключевая цель менеджера по персоналу состоит в настоящее время в адекватном и рациональном подборе кандидатов на должности. Источниками кандидатов на должности могут выступать: сотрудники, уже задействованные на предприятии; размещение объявлений в СМИ и специализированных средствах подбора персонала; профильные учебные заведения высшего и среднего специального образования; коммерческие и государственные агентства по трудоустройству.

ООО «Перспектива» Корпорация «Центр» использует широкий спектр источников кандидатов на должности. Чаще всего, до начала целенаправленного набора кандидатов «со стороны», руководство (в частности, директор по персоналу) использует для набора кандидатов личные связи и знакомства. Сотрудникам предлагается поставить в известность своих знакомых о возможности замещения вакантных должностей на предприятии. Но на предприятии исключены поблажки для знакомых - родственники или друзья сотрудников предприятия должны по общим правилам подавать заявление о приеме в компанию.

Директор по персоналу ООО «Перспектива» Корпорация «Центр» ведет прием также и посредством центра занятости.

Независимо от способа выдвижения кандидата отдел кадров осуществляет собеседование с претендентами. Используя объективные критерии и оценки, отдел кадров ООО «Перспектива» самостоятельно принимает решение относительно приема кандидата на вакантную должность. Согласно нормам действующего Трудового Кодекса РФ, принятым кандидатам определяется испытательный срок. [12]

Основное внимание при приеме на работу в ООО «Перспектива» отводится собеседованию. В ходе данного собеседования Директор по персоналу стремится понять ключевые аспекты относительно нового работника:

  • профессиональные качества, квалификацию, социальный статус, профессиональную пригодность, предшествующие места трудоустройства и причины перехода на новую работу;
  • состояние физического здоровья кандидата на должность.

При приеме на должности руководителей структурных подразделений применяется, помимо собеседования, тестирование в качестве дополнительного источника информации о претенденте.

Неверный подбор персонала грозит повышением текучести кадров, серьезными затратами экономических, временных, трудовых ресурсов предприятия.

После подбора кадров работа с персоналом происходит либо при увольнении, либо при дисциплинарных проступках. Необходимо создать отдел адаптации сотрудников, куда будут входить: центр подготовки кадров, центр практики.

Адаптация вновь прибывшего сотрудника на новом рабочем месте, независимо от его положения в карьерной структуре предприятия, представляет собой процесс непростого и многоаспектного приспособления личности к новым условиям.

Адаптация персонала будет происходить в следующем порядке.

Адаптация нового сотрудника в ООО «Перспектива» начинается до первого рабочего дня. Сотрудники по персоналу при первом же знакомстве с кандидатом выявляют личностные мотивирующие факторы. На основании этого работы сотрудники по персоналу разрабатывают своего рода «презентацию» производственного предприятия с учетом сведений, полученных о претенденте. Основная информация, которая должна быть подана претенденту на начальном этапе знакомства с предприятием, - это значимые личности, история организации и т.п. Знакомство претендента с должностными полномочиями и обязанностями должно содержать формальные аспекты (система подчиненности, график работы, оплата труда), а также характеристику устоев и традиций коллектива.

Необходимо рассказать кандидату о целях деятельности организации. Обучение сотрудника основным азам работы в магазине. Передача раздаточного материала, для ознакомления с продукцией.

Второй этап адаптации сотрудника представлен его знакомством с коллективом отдела и непосредственным руководителем. Новый сотрудник должен получить основные сведения относительно структуры организации и территориальном размещении подразделений. Также до сведения новичка должен быть доведен перечень его задач в предстоящие дни. Отдельно нужно раскрыть понятие наставничества. Оно вызывает у многих ассоциации с советским периодом, но эффективнее закрепления молодого специалиста за опытным сотрудником ничего не придумаешь. В идеале хорошая работа наставника должна оцениваться и поощряться материально. В процессе вторичной адаптации также имеет значение прикрепленность нового работника к наставнику. Вновь прибывшему сотруднику комфортнее обратиться с вопросом к коллеге, стоящему на одной с ним ступени должностной лестницы, чем к вышестоящим сотрудникам предприятия.

Непосредственный руководитель посредством наставника или лично предоставляет новому работнику следующие сведения:

  • соотношение позиции сотрудника с другими в подразделении; нормативы качества работы;
  • распорядок и продолжительность рабочего дня; ответственность и должностные обязанности (описание технологии, процессов и производственных процедур, ожидаемых итогов деятельности);
  • организация приема пищи, отдыха, перерывов; возможность ведения личных телефонных разговоров; виды помощи, в каких случаях она может быть оказана;[13]
  • функции отдела: направления деятельности, приоритеты и цели, структура и организация; связь с другими подразделениями предприятия;
  • правила: процедуры, характерные для конкретного вида работы или данного подразделения; порядок действий в случае аварий; отношения с сотрудниками из других отделов; поведение на рабочем месте; контроль нарушений;
  • требования, предъявляемые к отчетности; система внутреннего документооборота;
  • особенности и порядок работы со станками и оборудованием и, требования к конфиденциальности используемой в работе информации.

Несомненно, при адаптации сотрудника необходима обратная связь, поэтому нужно запланировать периодические (примерно раз в неделю) беседы с новичком. Их будет проводить -наставник совместно с вновь создаваемым отделом адаптации. Основная задача этих бесед - получение информации следующего характера:

- удовлетворен ли новый сотрудник содержанием и условиями выполнения работы, своим статусом, оплатой труда, перспективами, возможностями для реализации своего потенциала;

- сохраняется ли у него интерес к профессии, стремится ли он к профессиональному росту, соответствуют ли его возможностям сложность и ответственность выполняемых им задач;

- насколько комфортны для него взаимоотношения в коллективе, дает ли работа ощущение уверенности в своих силах, считает ли он справедливым оценку его работы со стороны сотрудников и руководства;

- приемлем ли для него уровень психологического напряжения и физической усталости во время работы, не испытывает ли он воздействия каких-либо стрессогенных факторов.

Своевременное получение информации о проблемах в процессе адаптации поможет сгладить затруднения и в итоге сохранить специалиста для учреждения, сформирует у него чувство защищенности и удовлетворенности своей работой, заложит основы для последующего профессионального и карьерного роста.

Завершающим этапом этого пути является оценка успешности адаптации нового сотрудника. Как правило, она дается по окончании испытательного срока. В обсуждении этого вопроса должны принять участие сотрудник предлагаемого отдела «Отдел адаптации», наставник (куратор), непосредственный руководитель. Само обсуждение можно провести ООО «Перспектива», без присутствия новичка, чтобы избежать негативных психологических переживаний. Но с выводами он должен быть ознакомлен в обязательном порядке. При этом оценивается его первый опыт работы: нужно раскрыть имеющиеся недостатки, остановиться на способах их устранения, а также подробно рассмотреть сильные стороны и достижения молодого специалиста. Цель этой беседы - формирование у новичка ощущения важности его работы, заинтересованности коллектива в его успехах, поддержки его усилий.

При первом варианте решения процессом руководит создаваемый отдел «Адаптации» и проводит анализ работников всего предприятия, при втором варианте решения адаптация сотрудников будет проходить под руководством только назначаемого наставника. Наставник назначается руководителем отдела или магазина.

Функции предлагаемого отдела «Адаптации»:

- контроль над исполнением руководителями подразделений приказов и распоряжений по работе с личным составом;

- изучение движения кадров, анализ текучести кадров, разработка мероприятий по ее устранению;

- анализ деловых качеств работников организации с целью рационального использования кадров;

- руководство над адаптацией вновь принятого персонала;

- создание условий для повышения образовательного и квалификационного уровня специалистов и его проведения;

- подготовка и систематизация материалов для аттестационной комиссии;

- проведение аттестация персонала;

- подготовка материалов для представления работников к поощрению и награждению;

- организация контроля за состоянием трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка;

- ведение всей отчетности.

Для того, что бы постоянно оживлять патриотизм в лице сотрудников, необходимо разработать памятки и плакаты с миссией и целями организации, и раздавать их персоналу и размещать их непосредственно на рабочих местах работников.[14]

Представим модернизированную структуру управления персоналом, на рис. 6.

Генеральный директор

Торговый отдел

Управление по информационным технологиям

Служба персонала

Управление технического обслуживания

Юридический отдел

Финансовое управление

Коммерческое управление

Директор по развитию бизнеса;

Директор торга №1;

Директор торга №2;

Директор торга №3;

Директор торга №4;

Директор торга №5;

Директор торга №6;

Производственный отдел

Финансовый д-р – Гл.бухгалтер

Коммерческий директор

Директор по персоналу

Служба предотвращения потерь;

Отдел охраны

Отдел маркетинга;

Гр. бытовой техники;

Гр. «Электроника»;

Гр.мебели;

Гр.посуда;

Гр. сопутствующих товаров;

Отдел складов;

Отдел экспедиции;

Отдел качества.

Отдел АСУИ;

Отдел сопровождения вычислительной техники;

Отдел системного администрирования и программирования

Технический директор

Бухгалтерия;

Контрольно-ревизионный отдел;

Планово-экономический отдел

Отдел кадров;

Отдел адаптации

Архив

Отдел обслуживания прод. базы;

Ремонтно-экплуатационное управление;

Транспортно-диспетческий отдел;

Отдел тех-го снабжения;

Управление кап. строительства;

Котельная

Отдел ОТ

Секретарь-референт

Рисунок 8 – Организационная структура управления ООО «Перспектива» Корпорация «Центр»

3.2. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

Рассмотрим как предлагаемые мероприятия повлияют на экономические показатели деятельности предприятия.

Внедрение системы адаптации сокращает текучесть кадров на 20-60 %, а выработка при этом увеличивается на 10-15 % [14, c. 49].

Так же было предложено, при увеличении выработки на 10 %, уровень средней заработной платы будет увеличен на 2,5 % (что касается основных работников).

Рассчитаем ФОТ на плановый период:

ФОТ основных работников 2017 г. = 357368,62 тыс.руб.

ФОТ основных работников план = 357368,62 * 1,025 = 366302,83 тыс.руб.

Средняя заработная плата = 13,2 * 1,025 = 13,53 тыс.руб.

Для создания «Отдела Адаптации» необходимы два сотрудника, которые будут набраны с помощью собственного отдела кадров, путем подачи объявления в бесплатные СМИ.

Средняя заработная плата кадрового специалиста 12,8 тыс.руб.

Следовательно на 2-х сотрудников в год потребуется: ((12,8*12) + ((12,8*12)*0,3) )*2 = 399,36 тыс.руб.

Так же при снижении текучести, уменьшатся затраты на набор персонала, который в 2017 году составлял 10,3 тыс.руб. на 1 сотрудника. Возьмем наименьший процент снижения текучести - 20 %.

В 2017 году число уволенных = 1041 чел.

1041 чел. * 0,2 = 208 чел.

Экономия на набор и увольнение персонала = 208 * 10,3 = 2142,4 тыс.руб.

Так же при увеличении продаж, увеличивается и закупка продукции. При этом поставщики увеличивают скидку на 10 % от закупки, следовательно, при увеличении закупки на 10 %, скидка будет равняться 1 %.

Рассмотрим изменение основных экономических результатов деятельности предприятия, при внедрении предлагаемых мероприятий, в табл. 11.

Таблица 11 - Изменение основных экономических результатов деятельности предприятия, после внедрения предложенных мероприятий

Показатели

2017

После внедрения мероприятий

Абс. изменение

Темпы прироста

тыс. руб.

тыс. руб.

тыс. руб.

%

Выручка от реализации товаров

4739853

5213838

473985,3

10

Себестоимость реализованной продукции

3587242

3910094

322851,8

9

Валовая прибыль

1282611

1303745

21133,52

1,65

Коммерческие расходы

995892

1003083

7191,17

0,72

Прибыль (убыток) от реализации

286719

300661,4

13942,35

4,86

Прочие доходы и расходы

0

Прочие доходы

59352

59352

0

0

Прочие расходы

58936

58936

0

0

Прибыль (убыток) до налогообложения

287135

301077,4

13942,35

4,86

Чистая прибыль

229708

240861,9

11153,88

4,86

Из таблицы 11 видим, что с помощью анализа управления на предприятии были выявлены проблемы, по текучести кадров, отсутствия системы адаптации сотрудников, по снижению заинтересованности основных работников, в результатах деятельности предприятия (из-за снижения средней заработной платы).[15]

С помощью решения данных проблем и модернизации организационной структуры управления персонала, предприятие сможет увеличить размеры выручки на 10 %, а чистая прибыль сможет увеличиться на 4,86 %, что является достаточно эффективным и доказывает необходимость их внедрения.

Заключение

Проанализировав деятельность ООО «Перспектива» Корпорация «Центр» были выявлены следующие проблемы в управлении организацией:

- снижение темпов роста выручки;

- увеличение текучести кадров;

- снижение среднегодовой выработки персонала;

- сокращение средней заработной платы основного персонала, для снижения затрат на рубль продукции, при расширении сети магазинов предприятия;

- отсутствие системы адаптации, а как следствие и спец. отдела по вводу персонала в работу предприятия.

Данные проблемы в дальнейшем могут в значительной степени повлиять на конкурентоспособность предприятия, уменьшить не только занимаемый процент на рынке, но и уменьшить прибыль предприятия, что плохо скажется на общем финансовом состоянии.

В курсовой работе были предложены следующие мероприятия:

- Сокращение текучести кадров:

- материальная мотивация (увеличение средней заработной платы, при увеличении выработки);

- внедрения системы адаптации (ввод в работу новый «отдел адаптации сотрудников»).

Следствие сокращение затрат на наем и увольнение сотрудников

- Модернизация организационной структуры управления - ввод в работу новый «отдел адаптации сотрудников»).

Для того, что бы постоянно оживлять патриотизм в лице сотрудников, необходимо разработать памятки и плакаты с миссией и целями организации, и раздавать их персоналу и размещать их непосредственно на рабочих местах работников.

С помощью решения выявленных проблем и модернизации организационной структуры управления персонала, предприятие сможет увеличить размеры выручки на 10 %, а чистая прибыль сможет увеличиться на 4,86 %, что является достаточно эффективным и доказывает необходимость их внедрения.

Список ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. «Гражданский кодекс Российской Федерации // СПС «Консультант плюс»
  2. «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 23.07.2018) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.09.2018) // СПС «Консультант плюс»
  3. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 29.12.2017, с изм. от 23.07.2018) «Об обществах с ограниченной ответственностью» // СПС «Консультант плюс»
  4. Закон РФ от 07.02.1992 N 2300-1 (ред. от 02.07.2018) «О защите прав потребителей» // СПС «Консультант плюс»
  5. Иванов, В.В. Антикризисный менеджмент в гостиничном бизнесе / В.В. Иванов, А.Б. Волов. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 336 c.
  6. Кукушкина, В.В. Антикризисный менеджмент: Монография / В.В. Кукушкина. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 328 c.
  7. Акмаева, Р.И. Инновационный менеджмент малого предприятия, работающего в научно-технической сфере: Учебное пособие / Р.И. Акмаева. - Рн/Д: Феникс, 2015. - 541 c.
  8. Беляев, Ю.М. Инновационный менеджмент: учебник для бакалавров / Ю.М. Беляев. - М.: Дашков и К, 2017. - 220 c.
  9. Вишняков, Я.Д. Инновационный менеджмент. Практикум: Учебное пособие / Я.Д. Вишняков, К.А. Кирсанов, С.П. Киселева. - М.: КноРус, 2016. - 326 c.
  10. Голубков, Е.П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Е.П. Голубков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 184 c.
  11. Горфинкель, В.Я. Инновационный менеджмент: Учебник / В.Я. Горфинкель, А.И. Базилевич, Л.В. Бобков. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2016. - 461 c.
  12. Грибов, В.Д. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / В.Д. Грибов, Л.П. Никитина. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 311 c.
  13. Дармилова, Ж.Д. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для бакалавров / Ж.Д. Дармилова. - М.: Дашков и К, 2016. - 168 c.
  14. Кожухар, В.М. Инновационный менеджмент: Практикум / В.М. Кожухар. - М.: Дашков и К, 2016. - 200 c.
  15. Кузнецов, Б.Т. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов / Б.Т. Кузнецов, А.Б. Кузнецов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - 367 c.
  16. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2017. - 288 c.
  17. Баронин, С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 160 c.
  18. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Н.Новг.: НИМБ, 2016. - 320 c.
  19. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2017. - 272 c.
  20. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь. - М.: Вильямс, 2016. - 672 c.
  1. Кукушкина, В.В. Антикризисный менеджмент: Монография / В.В. Кукушкина. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 328 c.

  2. Голубков, Е.П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Е.П. Голубков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 184 c.

  3. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь. - М.: Вильямс, 2016. - 672 c.

  4. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Н.Новг.: НИМБ, 2016. - 320 c.

  5. Кожухар, В.М. Инновационный менеджмент: Практикум / В.М. Кожухар. - М.: Дашков и К, 2016. - 200 c.

  6. Баронин, С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 160 c.

  7. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2017. - 272 c.

  8. Кузнецов, Б.Т. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов / Б.Т. Кузнецов, А.Б. Кузнецов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - 367 c.

  9. Горфинкель, В.Я. Инновационный менеджмент: Учебник / В.Я. Горфинкель, А.И. Базилевич, Л.В. Бобков. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2016. - 461 c.

  10. Баронин, С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 160 c.

  11. Дармилова, Ж.Д. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для бакалавров / Ж.Д. Дармилова. - М.: Дашков и К, 2016. - 168 c.

  12. Кукушкина, В.В. Антикризисный менеджмент: Монография / В.В. Кукушкина. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 328 c.

  13. Вишняков, Я.Д. Инновационный менеджмент. Практикум: Учебное пособие / Я.Д. Вишняков, К.А. Кирсанов, С.П. Киселева. - М.: КноРус, 2016. - 326 c.

  14. Горфинкель, В.Я. Инновационный менеджмент: Учебник / В.Я. Горфинкель, А.И. Базилевич, Л.В. Бобков. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2016. - 461 c.

  15. Иванов, В.В. Антикризисный менеджмент в гостиничном бизнесе / В.В. Иванов, А.Б. Волов. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 336 c.