Эффективность менеджмента организации (Критерии и методы оценки эффективности управления)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Деятельность менеджера состоит в осуществлении управления людьми, направленного, в первую очередь, на достижение поставленных целей. Если управленческая деятельность решает поставленные задачи, обеспечивает реализацию целей на основе оптимального применения имеющихся ресурсов, то ее можно признать эффективной. Другими словами, эффективность отражает, в какой степени управляющий орган реализует цели, и в этом смысле проблема эффективности управления является составной частью экономики управления, частью эффективности производства. В этой связи оценка эффективности менеджмента будет являться основополагающей при стратегическом и оперативном планировании организации.

Эффективность менеджмента представляется сложной, многогранной категорией. Она отражает характерные особенности экономических, социальных и других явлений. Анализ категории эффективности и определяющих ее факторов дает возможность прийти к выводу, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности выступают группы показателей экономической эффективности, которые могут выступать в качестве измерителя критерия эффективности организации. В качестве критерия эффективности производства и управления применяются частные показатели использования отдельных видов ресурсов, в частности: материальных ресурсов, основных производственных фондов, капитальных вложений, производительности труда, характеризующей экономическую деятельность персонала, а также обобщающие показатели, которые характеризуют конечные результаты. Улучшение показателей эффективности деятельности организации представляется возможным в результате разработки и реализации путей роста экономической эффективности управления.

Эффективность управленческой деятельности, применительно к субъекту управления, характеризуется не только количественными показателями, однако и качественными, которые характеризуются лишь результирующими составляющими основных показателей – завоевание общественного доверия, управляемость системы, удовлетворенность трудом.

Однако в современных условиях бизнеса на предприятиях не уделяется достаточного внимания вопросам оценки труда и его эффективности и, в частности, оценке эффективности деятельности менеджеров и персонала. Оценка менеджера осуществляется множеством форм по основным направлениям: оценка эффективности труда и оценка качества, которыми определяется вклад менеджера в эффективность управления. Для установления соответствия результатов деятельности личности требованиям организации осуществляется оценка трудовой деятельности персонала.

Цель представленной курсовой работы заключается в оценке эффективности менеджмента конкретной организации и разработка мероприятий по ее повышению.

Достижению поставленной цели будет способствовать решение ряда задач, а именно:

- рассмотрение теоретических аспектов изучения эффективности менеджмента;

- осуществление комплексного анализа эффективности менеджмента на предприятии;

- разработка предложений по повышению эффективности менеджмента предприятия.

Предметом исследования выступает эффективность менеджмента организации, предмет исследования ОАО швейная фабрика «Мона».

ГЛАВА.1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1.Понятие эффективности менеджмента и ее социально-экономическая сущность.

В современных условиях рыночной экономики менеджмент представляет собой один из основных элементов успешной деятельности организации.

В настоящее время имеет место большое количество определений менеджмента, согласно одному из которых, менеджмент – это область управленческой и хозяйственной деятельности, направленной на достижение целей организации посредством рационального использования материальных и трудовых ресурсов.^[1]

Как и любой иной вид деятельности, управление требует конкретной своей оценки и установления его эффективности. Однако данный вопрос представляется достаточно сложным, так как оценка менеджмента не всегда может быть осуществлена прямым путем ввиду отсутствия формализованных результатов, количественной оценки отдельных видов выполняемой работы. В связи с этим для измерения эффективности управленческого труда зачастую применяются косвенные методы.

Имеют место различные подходы к проблеме эффективности менеджмента, которые подвергались разработке школами управленческой мысли. Так, например, авторы школы научного управления занимались изучением повышения эффективности менеджмента на уровне производства. Особое внимание исследованию данной проблемы уделялось в трудах Г. Эмерсона, который придавал важное значение связи между эффективностью управления и организационной структурой предприятия. Представителями административной или классической школы менеджмента в лице А. Файоля, Л. Урвика и др. эффективность менеджмента рассматривалась в более широком смысле – применительно к работе всей организации. Их цель заключалась в создании универсальных принципов управления, которые в обязательном порядке должны привести организацию к успеху. Авторы школы человеческих отношений, к числу которых относились Р. Лайкерт, А. Маслоу основным элементом эффективности менеджмента признавали человеческий фактор. Они разрабатывали разные теории, связанные с повышением эффективности использования человеческих ресурсов.^[2]

Проблема эффективности менеджмента – составная часть экономики управления, включающая в себя рассмотрение:

- управленческого потенциала, или совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления;

- затрат и расходов на управление, определяемые содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;

- характера управления труда;

- эффективности управления, т.е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, реализации интересов в достижении определенных целей.^[3]

В процессе управления используются человеческие, материальные, информационные и финансовые ресурсы и, исходя из того, насколько умело и целенаправленно они применяются, достигается определенный результат. Эффективность менеджмента представляет собой результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т.е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления.

В более упрощенном варианте приведенное определение можно представить следующим образом: эффективность менеджмента – это сопоставление потребляемых ресурсов с полученным результатом.^[4]

Наиболее сложным в оценке эффективности управления представляется определение его результата. За результаты управления зачастую принимаются некоторые экономические и производственные результаты, в частности: темп роста производительности труда, ритмичность работы, качество и др., что нельзя признавать бесспорным. Вне всякого сомнения, в каждом из таких результатов содержится и овеществленный труд управленческого персонал. Однако управленческий труд в данных показателях применяется не прямо, а опосредованно, в виде соответствующих воздействий на тех, кто непосредственно занят производительным трудом. При этом такие воздействия менеджеров в форме указаний, приказов и распоряжений во многих случаях проходят ряд ступеней управления по направлению сверху вниз. В итоге к труду производителей, который затрачен на высшей степени управления, добавляется труд менеджеров нижестоящих ступеней, т.е. конечный результат управления и эффективность его достигается совокупным управленческим трудом.

Эффективность и результаты управленческого труда в конечном итоге управления в целом находятся в зависимости от многих условий и предпосылок. В числе таковых можно назвать потенциал сотрудника, его способность выполнять ту или иную определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культуру организации. Она в значительной степени зависят и от личности самого руководителя, его авторитета, стиля работы и т.п. Поэтому все названные факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.^[5]

Конечный результат управления нередко именуют эффектом управления. Эффект представляет собой результат осуществления мероприятий, которые направлены на совершенствование производства, бизнеса и организации в целом.

Эффект управления слагается из трех составляющих, а именно:

- экономический эффект – вид эффекта, который обладает непосредственной стоимостной формой, т.е. измеряющийся в денежных либо натуральных измерителях;

- социально-экономический эффект обладает комплексной природой сочетания экономической выгоды и социальной стабильности и спокойствия, к примеру, улучшение условий работы, снижение уровня профессиональных заболеваний;

- социальный эффект представляет собой вид эффекта, который принципиально не может быть пересчитан в экономический, например, предотвращение социальных конфликтов.^[6]

В настоящее время имеется множество видов эффективности менеджмента. В контексте представленного параграфа представляется целесообразным рассмотреть основные из них. Итак:

- по средствам воздействия – целевая, стратегическая и тактическая, планируемая, программная, прогнозная, концептуальная, мотивационная и стимулирующая, потенциальная и ресурсная;

- по содержанию эффекта – экономическая. Социальная, инновационная, организационная и экологическая;

- по уровню проявления эффекта – народно-хозяйственная, региональная, отраслевая, внешнеэкономическая;

- по формам эффективности – деятельность менеджера, аппарата управления, процесса управления, системы менеджмента, управленческих нововведений;

- по видам систем менеджмента – маркетинговая, инновационная, производственная, финансовая.^[7]

По продолжительности влияния выделяются факторы, влияние которых сказывается на протяжении длительного времени, например, технический уровень производства, а также действующие на протяжении короткого периода времени, например, простои, прогулы и т.п.

По характеру влияния принято различать интенсивные и экстенсивные факторы. Первыми из них обеспечивается повышение эффективности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий, подготовка кадров управления. Вторыми предусматривается привлечение дополнительных ресурсов в форме увеличения численности управленцев, расширение технического основания труда управленцев на качественно неизменной основе и т.д.

По содержанию принято различать научно-технические, экономические и социально-психологические.

По форме влияния различаются прямые факторы, например, квалификация персонала, и косвенные – психологический климат. Первые оказывают непосредственное влияние на эффективность управленческого труда, вторые влияют опосредованно.

Каждый из поименованных факторов в состоянии воздействовать на систему управления в отдельности, а равно в совокупности с иными. При совместном положительном воздействии ими обеспечивается существенный рост результативности менеджмента, при отрицательном же – ее снижение. Роль менеджеров заключается в том, чтобы оказывать планомерное воздействие на указанные факторы. Рост эффективности должен быть объектом постоянной управленческой деятельности на всех без исключения уровнях организации.

Таким образом, эффективность управления представляет собой один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, которые затрачены на их достижение.

Изучение эффективности менеджмента – достаточно сложный процесс, так как предполагает учет разного рода предпосылок и факторов, оказывающих совокупное влияние на управленческую деятельность.^[8]

1.2.Критерии и методы оценки эффективности управления.

Как отмечалось ранее, оценка эффективности менеджмента представляется достаточно сложной, в связи с чем имеется огромное количество критериев и методов таковой оценки, которые учитывают разного рода факторы, оказывающие влияние на эффективность.

Исходя из определения эффективности менеджмента как сопоставления потребленных ресурсов с полученными результатами, ее можно оценить посредством соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Однако это упрощенная оценка эффективности менеджмента, которая не всегда является корректной, поскольку:

- не всегда результат управления состоит в прибыли;

- таковая оценка ведет к непосредственному и опосредованному результату, скрывающему роль управления в его достижении; зачастую прибыль возникает в качестве опосредованного результата;

- результат управления может быть не только экономическим, однако, и социальным, и социально-экономическим;

- затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.^[9]

Во избежание недостаточностей в результатах оценки, зачастую эффективность менеджмента следует рассматривать в двух аспектах, в частности: как узкую эффективность и как широкую эффективность.

Узкая эффективность подлежит оценке посредством сопоставления затрат на то или иное управленческое мероприятие с изменением показателей действующей системы управления. Для оценки эффективности менеджмента также можно использовать такие частные показатели, как изменение уровня технической вооруженности управленческого труда, изменение доли работников управления в общей численности производственно-промышленного потенциала, а также некоторые иные.

Уровень технической вооруженности управленческого труда характеризуется стоимостью всех технических средств управления, которые приходятся на одного административно-управленческого работника. Следует заметить, что названный показатель еще не является достаточно высоким. Он в десятки раз ниже уровня технической вооруженности труда рабочих. В то же время, в соответствии с подсчетами зарубежных специалистов, затрачиваемые на механизацию и автоматизацию управленческого труда средства окупаются в три-четыре раза быстрей, нежели затраты на новое производственное оборудование.

Но показатели узкой эффективности менеджмента также непосредственно не отражают самой его эффективности.

Широкая эффективность управления определяется сопоставлением затрат на управление с общими показателями деятельности предприятия в целом. Один из показателей эффективности может выступать приведенное ниже определение:

ЭУ1 = ЗУ * 100 / ФОС + ФОБ (1)

где ЭУ1 – эффективность системы управления;

ЗУ – готовые затраты на управление;

ФОС – среднегодовая стоимость основных производственных фондов;

ФОБ – среднегодовая сумма оборотных средств;

Для повышения так называемой чувствительности показателя эффективности целесообразно его также определять в соответствии с уровнем производительности труда, т.е. с отражением влияния на него как овеществленного, так и живого труда, по формуле

Э'У1 = (ЗУ * 100 / ФОС + ФОБ) / (ВП / РПП) (2)

где ВП – выпуск валовой продукции за год;

РПП – среднегодовая численность промышленно-производственного персонала.

Чем ниже величины ЭУ1 и Э'У1, тем выше является эффективность управления. В то же время, сам по себе данный показатель не дает еще конкретной характеристики эффективности менеджмента. Картина становится более ясной, если сопоставить его с аналогичным показателем иных, особенно передовых предприятий, а равно предоставить его по предприятию в динамике за определенное количество лет. Если динамикой отражается последовательное снижение величин ЭУ1 и Э'У1, то целесообразно вести речь о повышении эффективности управления.^[10]

В управлении эффективности управления предприятием существенное значение имеет грамотное определение состава затрат на управление – величины ЗУ. В такие затраты включаются:

- основная и дополнительная зарплата управленческого аппарата предприятием и его подразделениями с начислениями;

- амортизация основных фондов управления – зданий и сооружений, технических средств управления, компьютеров и т.п.;

- затраты всех видов энергии, расходуемых на освещение, вентиляцию и отопление помещений управления;

- затраты на разного рода вспомогательные материалы, например, канцелярские принадлежности, бумагу и т.п.;

- затраты на текущий ремонт административных помещений.

Применительно к поименованным элементам определяется структура затрат на управление и ее динамика.^[11]

При оценке эффективности менеджмента важными показателями выступают рентабельность и прибыль, наиболее полно характеризующие конечные итоги деятельности предприятия, а, соответственно, и эффективности управления. При этом необходимо исключить влияние на прибыль факторов, которые не связаны с деятельностью данного хозяйственного звена. Формула расчета эффективности менеджмента с учетом прибыли может быть представлена следующим образом:

ЭУ2 = ПБ1 / РУ1 (3)

а показатель ее роста – индекс:

IЭ = (ПБ1 / РУ1) / (ПБО / РУО) (4)

где ПБ1 и ПБО – балансовая прибыль предприятия без учета уплаты налогов и иных платежей в бюджет за текущий и предыдущий год:

РУ1, РУО – среднегодовая численность управленческого персонала в текущем и предыдущем году.

Чем выше в данных формулах величины ЭУ2 и IЭ, тем более эффективно управление.

При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей.

Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными и качественными показателями.

При этом количественные показатели деятельности системы управления включают: совокупность трудовых показателей – экономия живого труда в области управления; финансовые показатели деятельности системы управления; показатели экономии времени.

Особо важным значением обладают показатели социальной эффективности управления, в частности: повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; повышение социальной ответственности организации; экологические последствия.

Результативность названных показателей может быть охарактеризована облегчением и улучшением условий труда, улучшением психологической обстановки в коллективе, а также установлением нормальных взаимоотношений руководителей и исполнителей.

К единой величине эти показатели свести практически невозможно. Ценность же таковой эффективности бесспорна.^[12]

Если в результате рационализации управления представляется возможным достичь высокого уровня названных выше показателей, то имеет место положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект.

Совершенствование управления организацией, а также внедрение компьютерных информационных технологий требуют определенных капиталовложений и инвестиций, что также требует оценки управления данными проектами.

При оценке эффективности инвестиционных проектов применяются: коммерческая эффективность, которая определяет финансовые последствия реализации проекта для непосредственных его участников; бюджетная эффективность, которая отражает финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального и местного бюджетов; экономическая эффективность, призванная учитывать затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за рамки прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение.

Развитие получают и иные подходы к оценке эффективности менеджмента, в частности, ресурсно-потенциальный подход к оценке эффективности системы управления. В нем абсолютная эффективность управления представляется соотношением потенциальных возможностей производства с фактическим значением его использования. Относительная эффективность определяется как соотношение полного эффекта управления к затратам.

Таким образом, в обобщенном виде можно выделить критерии эффективности менеджмента:

- действенность – степень достижения целей организации;

- экономичность – сочетание фактического и необходимого расхода ресурсов;

- качество, т.е. соответствие характеристик продукции стандартам и требованиям потребителей;

- прибыльность, т.е. соотношение между доходами и суммарными издержками;

- продуктивность, т.е. соотношение объема продукции или услуг за определенный период в стоимостных, натуральных и иных показателях, которые соответствуют данному объему продукции;

- качество трудовой жизни, т.е. условия труда работников;

- инновационная активность, т.е. внедрение новшеств в разных функциональных областях организации.^[13]

Анализ категории эффективности, определяющих ее факторов, содержания и результатов управленческого труда дает возможность сделать вывод о том, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности выступают группы показателей, могущих выступать в качестве измерителя, критерия эффективности и зависимости от назначения организации и условий ее функционирования.

Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача управления заключается в том, чтобы отыскать такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наиболее выгодное значение.

1.3.Пути повышения эффективности менеджмента.

Повышение эффективности менеджмента представляется необходимой составляющей успешной деятельности любой организации.

Сегодня имеет место множество способов повышения эффективности менеджмента, каждый из которых направлен либо на самого руководителя, его профессиональные и личные качества, либо на какой-либо элемент управленческой деятельности.

Работа над повышением эффективности менеджмента может быть начата с любого элемента, совершенствование которого для организации представляется наиболее актуальным. При этом важно лишь иметь в виду взаимосвязь элементов друг с другом.

В контексте данного параграфа следует рассмотреть наиболее общие пути повышения эффективности менеджмента.

1 Совершенствование структуры управления, ее максимальное упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководства с учетом квалификаций и личных качеств.

2 Разработка стратегии развития организации на основе анализа ее слабых и сильных сторон, разработка политики и философии организации, охватывающей все ее функциональные сферы.

3 Разработка информационной среды предприятия, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между подразделениями и сотрудниками.

4 Разработка системы принятия решений, процедур и правил управления, системы стимулирования.

5 Система постоянного повышения квалификации сотрудников на основе обучения, переподготовки, творчества и развития инициативы.

6 Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководителей, планирование их карьеры, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.

7 Использование наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного состава сотрудников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.

8 Работа над созданием культуры организации, выработка совместных ценностей, которые признаются и одобряются сотрудниками.^[14]

В современных рыночных условиях для эффективности управленческого процесса необходимо, чтобы любой менеджер не только имел разносторонние глубокие познания, однако и отличался оперативностью и деловитостью, обладал чувством нового, проявлял постоянно инициативу.

На развитие эффективности трудовой деятельности работника, в том числе и в области менеджмента, возможно воздействовать. Важнейшим стимулом квалификационного роста руководящего работника и развития его инициативы выступает систематическое продвижение по службе. Менеджер должен твердо знать, что вопрос о его продвижении подлежит обязательному периодическому рассмотрению. Но такое продвижение во многом будет зависеть от того, каким образом он повышает деловую квалификацию, а также от того, насколько он проявляет активность в работе.

Продвижение менеджера может быть осуществлено в следующих формах:

- перемещение в пределах той же должностной категории и размеров заработной платы, однако, с расширением выполняемых функций;

- повышения заработной платы, но без повышения в должности;

- продвижения менеджера по ступенькам карьерной лестницы.^[15]

Росту эффективности менеджмента способствует повышение квалификации, как с отрывом, так и без отрыва от производства. Повышение квалификации имеет направленность на углубление и совершенствование умений, знаний и навыков работника в конкретном виде деятельности.

Стимулирующая роль в повышении эффективности труда руководящих работников отводится периодической их аттестации, основная цель которой заключается в выявлении того, на что способен тот или иной работник и чего он заслуживает. Однако при этом проявляется и вторая ее сторона. Чувство ответственности перед предстоящей аттестацией побуждает менеджера к более полному использованию своих способностей, а также к достижению более высоких результатов в труде.

Одним из наиболее важных путей повышения эффективности управления признается активная поддержка новаторства на предприятии. Создание и поддержка атмосферы творческого поиска является прямой задачей руководителей организации.

Факторами, призванными поддерживать новаторство, признаются: предоставление необходимой свободы при разработке новшества, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего руководства; ведение дискуссий по обмену идеями; поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, иными подразделениями, вузами и внешними научными организациями.

Одним из наиболее действенных путей повышения эффективности управления признается мотивация, т.е. стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Существует определенная система мотивов к труду, в которую входят мотивы содержательности труда и его общественной полезности; статусные, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; получения материальных благ.

Одной из основных задач менеджера для повышения эффективности выступает определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование таковых мотивов с целями организации.

В обеспечении эффективного управления важная роль отводится делегированию, которое означает поручение выполнения определенных задач подчиненным. Преимуществами делегирования можно назвать:

- высвобождение руководителя в целях выполнения наиболее важных работ;

- расширение спектра выполняемых организацией заданий;

- развитие у подчиненных инициативы, навыков и умений, а также профессиональной компетенции.

Менеджеру необходимо помнить о том, что делегирование полномочий и заданий не освобождает его от ответственности. Делегирование не является способом ухода от ответственности, а является формой разделения управленческого труда, которая дает возможность повысить его эффективность.^[16]

Эффективность, как и неэффективность управления в значительной степени определяется организационной структурой менеджмента организации. От правильного выбора организационной структуры зависит экономичность и быстрота принятия решений, результативность выполнения поставленных задач, а, соответственно, и общая эффективность менеджмента на предприятии.

Для повышения эффективности менеджмента организации можно внести какие-либо изменения в существующую уже структуру управления, либо полностью ее изменить.

Как правило, организационная структура формируется с учетом специфики и масштабов деятельности предприятия, количества рынков сбыта, размера управленческого штата и т.д. Процесс деления организации на отдельные блоки, связанные с организационным выделением и обособлением трупп сложных работ именуют департаментизацией.

В настоящее время можно назвать определенные виды организационных структур управления. К их числу относятся:

- линейная департаментизация, которая характеризуется простотой, одномерностью связей и возможностью самоуправления. Она эффективная при выполнении организацией однотипных работ без дифференциации специалистов, к примеру, в низовых производственных звеньях;

- функциональная департаментизация, которая представляет собой деление организации на отдельные элементы, каждый из которых обладает своей четко определенной задачей и обязанностями. Таковую целесообразно использовать в организациях, которые выпускают ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях;

- продуктовая департаментизация, когда выделяются блоки, связанные с производством и реализацией того или иного продукта. По подобному принципу строится департаментизация по рынку и по потребителю: группирование работ осуществляется вокруг конечного потребителя либо в отношении отраслевых и географических рынков производства и продаж;

- традиционная департаментизация основывается на сочетании функциональной и линейной департаментизации. Основой данной структуры выступают линейные подразделения, которые осуществляют на предприятии основную работу и обслуживают их специализированные функциональные подразделения;

- дивизиональная организация, т.е. сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений. Такая организация представляется эффективной в условиях много продуктивного производства или многонациональных компаниях с большой территориальной разобщенностью;

- матричная комбинация функционального и продуктового подходов, где функциональная часть матрицы ответственна на обеспечение работы спецификациями, техническим руководством и т.п., а продуктовая отвечает за выполнением работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение целей.

Матричные организации образуются, когда избранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в сфере высоких технологий.

Выбор оптимальной организационной структуры в значительной степени может повысить эффективность менеджмента, как и результаты деятельности в целом.^[17]

Важная роль в деятельности предприятия отводится информационным системам, которыми обеспечиваются коммуникативные связи между сотрудниками и подразделениями. В настоящее время имеет место огромное количество систем, направленных на обеспечение эффективности коммуникаций на предприятии. В числе таковых следует назвать:

- создание единой компьютерной сети на предприятии;

- возможность доступа сотрудников к информационным базам данных, отчетам и другим материалам, связанным с деятельностью организации в разных областях, в том числе и инновационной;

- регулярная организация специальных конференций для персонала разных уровней;

- визиты специалистов компании в передовые подразделения с целью обмена опытом.

Для создания эффективной информационной системы в организации можно использовать разные способы, однако важно понимать, что лишь системный подход к информационному обмену предоставляет возможность гибко управлять работой организации.

Таким образом, имеется большое количество методов и путей повышения эффективности менеджмента, каждый из которых связан с той или иной определенной областью деятельности предприятия.

Повысить эффективность менеджмента можно также, применяя различные методы непосредственно к менеджменту, к примеру, посредством увеличения уровня его квалификации.

Каждая организация самостоятельно решает вопрос о выборе путей повышения эффективности менеджмента, в зависимости от специфики деятельности и особенностей сложившейся системы управления.

ГЛАВА.2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА В ОАО ШВЕЙНАЯ ФАБРИКА «МОНА» В 2015-2О17 ГГ

2.1.Общая характеристика ОАО Швейная фабрика «Мона»

ОАО швейная фабрика «Мона» в настоящее время является одним из крупнейших в Витебской области предприятий по разработке и производству специальной и фирменной одежды. Данное предприятие является правопреемником Полоцкой швейной фабрики, основанной еще в далеком 1966 году и специализировавшейся в пошиве верхней мужской одежды. В 1991 году по решению трудового коллектива и в соответствии с нормативными правовыми актами Республики Беларусь было преобразовано в Открытое акционерное общество и в полном объеме выкуплено у государства.

Цель создания общества заключается в извлечении прибыли и удовлетворении потребностей клиентов в производимой продукции и услугах. Предмет деятельности общества – производство товаров легкой промышленности, торгово-закупочная и снабженческо-бытовая деятельность, оказание услуг на возмездной основе, участие в выставках, тендерах и ярмарках, а равно внешнеэкономическая деятельность. ОАО Швейная фабрика «Мона» обладает обширными хозяйственными связями.

Учредительным документом является Устав Общества. В соответствии с названным документом, органами управления рассматриваемого предприятия выступают:

- общее собрание участников Общества – высший орган управления;

- генеральный директор – единоличный и исполнительный орган;

- ревизионная комиссия;

- счетная комиссия.

Оценка стоимости имущества предприятия производилась, исходя из его наличия и фактического состояния. Для определения фактического наличия и состояния такового имущества проводилась инвентаризация. Учитывались при этом реально складывающиеся цены.

Наибольшая часть имущества швейной фабрики представляется его основными фондами. Это, в первую очередь, здания: пятиэтажный корпус швейного цеха, ремонтно-строительный участок, административный корпус, гараж, котельная, большой парк всевозможного оборудования, а также транспортные средства.

Швейная фабрика «Мона» - самостоятельное юридическое лицо, она имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный и другие счета в учреждениях банка, печать со своим наименованием, штампы и бланки.

Общая производственная площадь ОАО составляет 34500 м². Цеха предприятия оснащены современным технологическим оборудованием отечественного и зарубежного производства; наличествуют все необходимые транспортные пути, электрические и силовые сети, системы вентиляции и отопления. Среднесписочная численность работников по состоянию на 1 января 2017 года составляла более 450 человек.

В данном параграфе следует рассмотреть некоторые элементы внутренней и внешней среды предприятия, которые отражают непосредственное влияние на его деятельность.

Итак, поставщики. В настоящее время число поставщиков ОАО Швейная фабрика «Мона» составляет более 15 крупнейших белорусских предприятий, а также предприятия Германии, Швеции и Китая. С многими поставщиками ОАО заключены многолетние контракты на поставку сырья и материалов.

Что касается потребителей, следует отметить, что подавляющая часть продукции ОАО Швейная фабрика «Мона» изготавливается по заказам сторонних организаций.

Основная часть потребительского рынка предприятия – юридические лица по причине особой специфики производимой продукции.

В качестве постоянных потребителей ОАО Швейная фабрика «Мона» можно назвать:

- силовые структуры в лице МЧС и в/ч 5530. Это основные заказчики предприятия, потребляющие продукции больше всего. Для них производится форменная и специальная одежда;

- больницы. В ассортимент для данной категории потребителей предприятия входят такие изделия, как простыни, наволочки, пододеяльники, полотенца, колпаки, фартуки, скатерти;

- органы социальной защиты. Для названных заказчиков ОАО Швейная фабрика «Мона» изготавливает детские изделия, полотенца, женские платки;

- иные организации. Ассортимент продукции, который производится для других организаций, включает в себя комплекты постельного белья, салфетки, шторы, рукавицы и пр.

Таким образом, исследование основных потребителей швейной фабрики «Мона» дает возможность сделать вывод о том, что производимая предприятием продукция не относится к товарам народного потребления, и предприятие работает исходя из заказов;

- конкуренты. Сбор информации о конкурентах проводится в основном на региональных ярмарках и выставках. Как правило, предметом исследования выступает ценовая политика и ассортимент предприятий-конкурентов.

Следует отметить, что среди конкурентов ОАО Швейная фабрика «Мона» обладает некоторыми преимуществами в области ценовой политики, которые являются достаточно низкими по сравнению с иными предприятиями. Предприятие может установить такие цены благодаря выгодным контрактам на поставку сырья.

Недостатком ОАОЛ Швейная фабрика «Мона», по сравнению с конкурентами, можно назвать узкий ассортимент выпускаемой продукции, ориентированный, как уже отмечалось ранее, в основном на специализированные предприятия. Ассортимент же многих фирм-конкурентов включает в себя не только специальные и форменные изделия, однако, и продукцию, пользующуюся спросом у широкого круга потребителей, к примеру, платья, блузы, куртки-ветровки, брюки и т.п.

2.2.Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ОАО Швейная фабрика «Мона»

Анализ технико-экономических показателей предприятия предоставляет возможность сделать выводы об эффективности и результативности его деятельности.

Следует проанализировать динамику основных технико-экономических показателей ОАО Швейная фабрика «Мона» за 2015-2017 годы. При этом расчет производится на основании бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств в деноминированных белорусских рублях. Один российский рубль, согласно курсу на день проведения расчетов, равен 3 белорусских рубля.

Основные технико-экономические показатели ОАО Швейная фабрика «Мона» представлены в приложении 1. Базовым для расчетов принят 2015 год.

Объем товарной продукции – один из важнейших показателей, характеризующих масштаб производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Товарная продукция в фактических ценах в 2015 году составила 58796 тысяч рублей, в 2016 году – 47213 тысяч рублей, а это свидетельствует о некотором уменьшении производства. В 2017 году производство товарной продукции было увеличено до 52524 тысяч рублей.

Материальные затраты на выпуск товарной продукции в фактических ценах в 2015 году составили 13134 тысяч рублей, в 2016 году составили уже 11498 тысяч рублей, в 2017 году – 11902 тысяч рублей. Уменьшение затрат было связано с увеличением производства и получением большей прибыли.

Наименьший размер выручки от реализации пришелся на 2016 год – 34297 тысяч рублей. В сравнении с 2016 годом – 44242 тысяч рублей, снижение составило более 22,5%. В 2017 году показатель увеличился на 5661 тысяч рублей, по сравнению с 2016 годом, что связано с увеличением производства.

Себестоимость реализованной ОАО Швейная фабрика «Мона» продукции в течение нескольких последних лет превышает сумму полученной выручки. Это в основном вызвано с увеличением издержек производства и общим сокращением выпуска продукции.

Фондоотдача = объем выпущенной продукции / общая среднегодовая стоимость основных фондов.

Фондоотдача (2015 год) = 58796 / 34689 = 1,69

Фондоотдача (2016 год) = 47213 / 28397 = 1,66

Фондоотдача (2017 год) = 52524 / 25163 = 2,08

Расчет показателя фондоотдачи свидетельствует, что в 2017 году выпуск на 1 рубль стоимости основных фондов повысился из-за увеличения стоимости основных фондов, хотя их стоимость уменьшилась на 9776 тысяч рублей, по сравнению с базовым годом.

Фондовооруженность = общая среднегодовая стоимость основных фондов / среднесписочная численность работников.

Фондовооруженность (2015 год) = 34689 / 560 = 61,9

Фондовооруженность (2016 год) = 28397 / 485 = 58,5

Фондовооруженность (2017 год)= 25163 / 432 = 55,7.

Наиболее высокие показатели фондовооруженности наблюдается в 2015 и 2016 годах, что свидетельствует о высокой степени вооруженности рабочих мест основными фондами.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств = выпуск продукции / среднегодовой размер оборотных средств.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (2015 год) = 58796 / 15465 = 3,8

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (2016 год) = 47213 / 15655 = 3

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (2017 год) = 52524 / 15857 = 3,3.

Расчет коэффициента оборачиваемости оборотных средств свидетельствует, что в 2015 году было совершено большее количество оборотов, значит, предприятие работало более эффективно, нежели в 2016 и 2017 годах.

Производительность труда = объем производства и реализации продукции / численность промышленно-производственного персонала.

Производительность труда (2015 год) = 56414,16 / 560 = 100,7

Производительность труда (2016 год) = 421831,36 / 485 = 88,3

Производительность труда (2017 год) = 487787,29 = 452 = 107,9.

В 2016 году производительность труда снизилась из-за уменьшения объема производства и реализации продукции, однако в 2017 году – увеличилась, что свидетельствует об эффективности и плодотворности труда в обществе.

Рентабельность продукции = прибыль / себестоимость продукции.

Рентабельность продукции (2015 год) = 44242 / 59943 = 0,7

Рентабельность продукции (2016 год) = 34297 / 47329 = 0,7

Рентабельность продукции (2017 год) = 32958 / 53683 = 0,6.

Рентабельность продукции в 2017 году снизилась на 85,7, по сравнению с 2015 и 2016 годами, поскольку увеличилась себестоимость продукции и увеличилась выручка от ее реализации.

Таким образом, проведя анализ основных технико-экономических показателей ОАО Швейная фабрика «Мона» за три года, можно сделать определенные выводы: наиболее эффективно предприятие работало в 2015 году, поскольку все показатели выше. По сравнению с 2016 и 2017 годами, причем, самыми низкими показателями в основном характеризуется 2016 год. В 2017 году ОАО Швейная фабрика «Мона» вновь начала набирать обороты своей деятельности: имело место увеличение выпуска продукции, фондоотдача, коэффициент оборачиваемости оборотных средств, производительность труда.

Однако главной проблемой предприятия является нерентабельность производства, поскольку себестоимость продукции на протяжении трех лет превышает выручку от ее реализации.

Поэтому для обеспечения успешных результатов деятельности предприятию следует выработать четкую стратегию безубыточного развития производства и реализации продукции, то требует эффективных менеджерских решений.

2.3.Оценка эффективности менеджмента в ОАО Швейная фабрика «Мона»

Поскольку имеет место большое количество методов оценки эффективности менеджмента, можно воспользоваться наиболее оптимальными для ОАО Швейная фабрика «Мона».

Во-первых, следует рассмотреть организационную структуру управления на предприятии и определить, является ли она эффективной.

ОАО Швейная фабрика «Мона» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления, т.е. для низших ступеней управления сохраняется линейный, а в руководстве отделениями – функциональный принципы (Приложение 1). Руководители подразделений по ступеням управления осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия, однако для обеспечения необходимой компетенции управленческих решений при руководстве создаются функциональные подразделения, привлекаются специалисты. Последние выступают в качестве помощников руководителя по отдельным функциям управления – они готовят решение, однако принимает его руководитель – единоначальник.

Преимуществом таковой системы является повышение качества принимаемых управленческих решений и распоряжений, соблюдение принципа единоначалия.

В качестве недостатка данной структуры управления можно назвать: раздувание штата, отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями, чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали и подчинение по иерархии управления.

Проведем оценку качественных показателей эффективности менеджмента, что сделать гораздо сложней, поскольку отсутствуют четкие данные для таковой оценки.

1 Оценка профессионализма управленческих кадров.

Все менеджеры ОАО Швейная фабрика «Мона» имеют высшее специальное образование и опыт работы в данной сфере деятельности. Они периодически проходят курсы повышения квалификации и переподготовки. С 2014 года на предприятии введена ежегодная обязательная аттестация управленческих кадров с выдачей премии за лучшие результаты в своей области деятельности. Это является хорошим стимулом для менеджеров, побуждающим их более эффективно работать.

2 Инновационная деятельность.

Инновационная деятельность в ОАО Швейная фабрика «Мона» развита на достаточно слабом уровне, так как руководство с недоверием относится к выдвигаемым снизу новым идеям и не считает необходимым согласовывать внедрение тех или иных новинок с персоналом. С одной стороны, это нельзя назвать большим недостатком, оказывающим влияние на эффективность управления, поскольку основной деятельностью предприятия является производство, требующее от работников четкого исполнения возложенных на них функций. С другой стороны, увеличивая новую продукцию на рынке и сокращая их жизненный цикл для поддержания эффективности организации нужна высокая плотность протока новаторских предложений. Кроме того, поддержка инновационной деятельности способствует формированию благоприятной социально-психологической обстановки в коллективе.

4 Система мотиваций.

Система мотиваций также развита недостаточно сильно, что способствует значительному снижению эффективности управления.

На предприятии в качестве мотивации применяются:

- возможность неограниченного карьерного роста;

- курсы повышения квалификации за счет фабрики;

- гарантированное предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска продолжительностью 28 календарных дней;

- столовая для работников на территории предприятия.

Руководством ОАО Швейная фабрика «Мона» недостаточно внимания уделяется разработке системы премий и надбавок к заработной плате, а материальные стимулы, как правило, у сотрудников занимают первое место.

4 Система подбора персонала.

Прием на работу сотрудников осуществляется согласно действующему законодательству по трудовому договору. Прием на работу лиц, которые не являются временными или сезонными, ведется исключительно по трудовым книжкам.

Подбор персонала осуществляет отдел кадров. В управленческие кадры принимаются только сотрудники, имеющие соответствующее высшее образование и опыт работы не менее трех лет. К работников производства должно наличествовать хотя бы среднее специальное образование.

С новыми сотрудниками на предприятии проводятся обучающие курсы, а в дальнейшем – курсы повышения квалификации.

В 2016 2017 годах имело место сокращение работников, соответственно, на 13,3% и 19,3%. Пари этом следует отметить, что количество работников высокой квалификации в 2016г сократилось на 28 человек, а у же в 2017г увеличилось на 10 человек при уменьшении общей численности на 108 человек, по сравнению с 2015 годом. (Приложение 2)

Количество работников средней квалификации с учетом изменения среднесписочной численности работников осталось примерно на одинаковом уровне.

Проведенная оценка эффективности менеджмента по различным критериям позволяет сделать определенные выводы. В целом, управление в ОАО Швейная фабрика «Мона» можно признать эффективным, поскольку, во-первых, расчет экономических показателей эффективности с учетом затрат на менеджмент и прибыльности предприятия отражает возрастающую динамику эффективности управления. Во-вторых, управленческие кадры состоят из высококвалифицированных специалистов, которые периодически совершенствуют уровень профессионализма, а равно, проходят ежегодную аттестацию, что является стимулом к более эффективному выполнению работы. Анализ системы подбора и уровня квалифицированности персонала свидетельствует, что в 2017 году имел место рост доли высококвалифицированных сотрудников, и снизилась доля сотрудников низкой квалификации.

В качестве снижающих эффективность менеджмента в ОАО Швейная фабрика «Мона» можно назвать слабое развитие информационных систем на предприятии, недостаточные мотивации для сотрудников, а также отсутствие поддержки новаторства, когда работники не могут открыто высказывать свои предложении я и идеи. Кроме того, имеют место определенного рода минусы в организационной структуре управления.

2.4.Разработка предложений по повышению эффективности менеджмента в ОАО Швейная фабрика «Мона»

Поскольку в результате оценки эффективности менеджмента на рассматриваемом предприятии, были выявлены некоторые недостатки в системе управления, то имеет место необходимость разработки мероприятий по повышению эффективности менеджмента.

В соответствии с выявленными недостатками, можно предложить представленные ниже меры по повышению эффективности управления в ОАО Швейная фабрика «Мона».

1 Создание эффективной информационной системы.

В этом направлении можно предложить следующего рода мероприятия:

- улучшение информированности персонала относительно политики руководства. Для сотрудников особое значение имеет информациях о социальных гарантиях, служебных вакансиях и продвижениях, системе вознаграждения и уровне оплаты труда;

- обеспечение эффективной обратной связи. Предприятию необходимо осуществлять систематическое общение руководителей с менеджерами и работниками, формируя у последних чувство ответственности и причастности к принятию решений;

- оглашение действующих правовых норм и инструкций.

В качестве конкретных мероприятий по созданию эффективной информационной системы в ОАО Швейная фабрика «Мона» можно назвать следующие действия:

- организация выпуска небольших информационных листов, в которых содержалась бы информация о текущей деятельности фабрики, а также новости о тех или иных изменениях на предприятии. Для новых сотрудников можно выпускать специальную литературу информационного характера, где будет содержаться описание истории предприятия, основных направлений деятельности, структуры управления и функций менеджмента;

- создание ящиков для замечаний и предложений в целях предоставления возможности сотрудникам активно высказывать свои предложения относительно совершенствования работы, а также услуг и технологии;

- внедрение метода «открытых дверей», суть которого заключается в том, что все сотрудники беспрепятственно в состоянии общаться с руководством, при этом открыто высказывая свои идеи, замечания и предложения относительно любого элемента деятельности организации. Это будет способствовать осознанию сотрудниками своей значимости для руководства и, как следствие, формированию дружеской, благоприятной обстановки в трудовом коллективе;

- организация возможности доступа сотрудников к информационным базам данных, отчетам и другим материалам, которые связаны с деятельностью фирмы в разных областях, в целях повышение уровня информированности;

- частая организация совместных мероприятий для персонала, что приведет к сближению коллектива, созданию благоприятной атмосферы. А это способно оказать положительный эффект на результатах деятельности всего предприятия.

2 Разработка дополнительных мотиваций персонала.

Как отмечалось ранее, для сотрудников ОАО Швейная фабрика «Мона» не хватает экономических стимулов. В связи с этим предлагается добавить в систему мотивации определенные изменения:

- разработать четкую систему премий и надбавок к заработной плате;

- разработать систему бонусов и дополнительных выплат, которые могут осуществляться за стаж работы, получение дополнительной квалификации, как компенсация расходов, прямо либо косвенно связанных с предприятием;

- разработать систему подарков. Подарки сотрудникам за какие-либо заслуги, или по поводу праздников являются отличной мотивацией к эффективной работе, поскольку работники чувствуют себя значимыми, нужными организации, видят, что руководство о них заботится;

- организовать систему бесплатных обедов и доставки работников вечерней и ночной смен автотранспортом фабрики. Названные предложения в значительной степени могут повлиять на результаты деятельности фабрики, поскольку сотрудники будут стремиться хорошо работать в организации, которая способствует созданию благоприятных и комфортных условий, как для труда, так и для отдыха.

3 Совершенствование организационной структуры управления.

Линейно-функциональную структуру управления, которая имеет место в ОАО Швейная фабрика «Мона», можно назвать устаревшей, поскольку рынок находится в постоянном развитии, ОАО привлекает новых, находящихся в разных регионах государствах предприятия, ищет пути для увеличения номенклатуры выпуска товаров. Именно поэтому следует внести изменения в имеющуюся организационную структуру управления.^[18]

На данном этапе развития предприятия наиболее рациональной будет организационная структура, построенная по региональному принципу. (Приложение 3)

Преимуществами данной структуры можно назвать то, что все функции предприятия будут ориентированы на определенный регион; все разрабатываемые программы исследования, продажи и сервиса, контроля за продвижением продукции будут находиться в привязке к местным условиям.

Рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий достаточно сложно, однако социальные преимущества таковых мероприятий представляются бесспорными: благодаря созданию информационной системы на предприятии повысится уровень информированности сотрудников, возникнут предпосылки для формирования благоприятной психологической обстановки в трудовом коллективе и для активного развития инновационной деятельности в организации. Будут преодолены всевозможные психологические барьеры между подчиненными и руководителями, благодаря чему будет повышена эффективность управления человеческими ресурсами на предприятии.

Разработка системы мотиваций позволит не только повысить эффективность управления и общую результативность деятельности, однако и улучшить условия труда и отдыха на предприятии, повысить уверенность каждого отдельного сотрудника в собственной значимости для фирмы, создать хорошие взаимоотношения между подчиненными сотрудниками и менеджерами.

Изменение организационной структуры управления швейной фабрики по региональному признаку предоставит предприятию возможность ориентироваться на постоянно меняющиеся условия рынка, а равно определять политику фирмы в зависимости от конкретного региона и рынка, что предоставляет гораздо большие маркетинговые преимущества.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, эффективность управления представляет собой сложную экономическую категорию, изучение которой предполагает учет разных факторов, прямо либо косвенно оказывающих влияние на процесс управления. Эффективность менеджмента находится в зависимости от профессионализма и личных качеств руководителя, от обеспеченности предприятия ресурсами, системы коммуникаций на предприятии, организационной структуры управления, системы подбора персонала и многого другого.

В самом общем виде эффективность менеджмента предполагает результативность управленческой деятельности, т.е. сопоставление потребленных ресурсов с полученными результатами. Однако, определение результатов управленческой деятельности представляет собой одну из основных проблем, возникающих при оценке управления.

В представленной курсовой работе был проведен анализ деятельности ОАО Швейная фабрика «Мона» за период времени с 2015 по 2017 годы. Анализируемое предприятие уже много лет занимается выпуском швейных изделий, имеет устоявшийся рынок потребителей и поставщиков, осуществляет сотрудничество, как с белорусскими, так и с иностранными партнерами. Особенность деятельности данной организации состоит в том, что она занимается производством, в основном, форменной и специальной одежды. Таковая продукция не относится к товарам широкого потребления, и продажа ее осуществляется лишь по заказам.

В результате анализа основных технико-экономических показателей деятельности предприятия было установлено, что 2015 год характеризуется более высокими показателями, нежели 2016 и 2017 годы. В 2016г показатели существенно уменьшились, в том числе величина основных и оборотных средств предприятия, выпуск продукции, а также среднесписочная численность работников. В 2017г предприятие вновь начало набирать обороты своей деятельности, увеличив немного показатели. Основной проблемой организации выступает превышение себестоимости продукции над выручкой от ее реализации в течение нескольких лет. Ее следует устранить, выработав определенную стратегию безубыточного производства, что требует правильных и грамотных решений менеджеров.

Среди преимуществ, положительно влияющих на эффективность управления можно назвать профессионализм и квалифицированность менеджеров, хорошую систему подбора персонала, благодаря которой, структура штата работников слагается из большего количества высококвалифицированных специалистов.

Комплексный анализ всех показателей ОАО Швейная фабрика «Мона» показал, что предприятию следует повышать эффективность менеджмента.

Мероприятия, направленные на усовершенствование управленческой деятельности в организации, и пути повышения эффективности менеджмента были предложены, исходя из выявленных недостатков в системе управления.

Таким образом, эффективное управление оказывает влияние на все аспекты деятельности предприятия. Поэтому каждому предприятию следует проводить периодически оценку эффективности менеджмента, а равно разрабатывать разного рода мероприятия по ее повышению. Это будет способствовать увеличению эффективности и результативности деятельности предприятия в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Астахова Н.И. Менеджмент: учебник для бакалавров / Н.И. Астахова [и др.]; под общ. ред. Н.И. Астаховой, Г.И. Москвитина. – М.: Юрайт, 2013г – 482с.

2 Бирман Л.А. Общий менеджмент: учебное пособие / Л.А. Бирман. Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: Дело, 2013г – 395с.

3 Буров А.Н. Социально-психологические аспекты менеджмента: коллективная монография / А.Н. Буров [и др.] – Волгоград: Сфера, 2013г – 165с.

4 Гавриленко В.М. Менеджмент: конспект лекций: пособие для подготовки к экзаменам / Под ред. А.В. Земцова; сост. В.М. Гавриленко. – М.: Приор, 2008г – 192с.

5 Зарецкий А.Д. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению подготовки «Менеджмент» / А.Д. Зарецкий, Т.Е. Иванова. – М.: КноРус, 2016г – 267с.

6 Иванов И.Н. Менеджмент организации: учебник. 3-е изд., перераб. и доп. / И.Н. Иванов. – М.: Инфра-М, 2012г – 368с.

7 Коротков Э.М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э.М. Коротков. 2-е изд., испр. и доп. – М.: Юрайт, 2013г – 640с.

8 Литвинов Ф.И. Моделирование управленческих структур предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012г, № 2

9 Мансуров Р.Е. Опыт построения организационной структуры службы управления персоналом. [Электронный ресурс] – Режим доступа: www.aup.ru

10 Мескон М. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури / пер. с англ. и ред. О.И. Медведь. 3-е изд. – М.: Вильямс, 2008г – 672с.

11 Огвоздин В.Ю. Краткий курс менеджмента: учебное пособие 3-е изд., доп. / В.Ю. Огвоздин. – М.: Инфра-М, 2012г - 176.

12 Староверова К.О. Менеджмент: Эффективность управления: учебное пособие для академического бакалавриата / К.О. Староверова. – М.: Юрайт, 2016г – 206с.

13 Тележников В.И. Менеджмент: учебное пособие для студентов ВУЗов по экономическим специальностям / В.И. Тележников. – Мн.: БГЭУ, 2016г – 507с.

14 Филатов В.В. Менеджмент: традиционные и современные модели: справочное пособие / В.В. Филатов [и др.]; под ред. В.В. Князева, Д.С. Петросяна. – М.: ИНФРА-М, 2017г – 472с.

15 Эффективность менеджмента организации. [Электронный ресурс] – Режим доступа: www.studfiles.net

16 Юкаева В.С. Принятие управленческих решений: учебник / В.С. Юкаева, Е.юВ. Зубарева, В.В. Чувикова. – М.: Дашков и К, 2013г – 324с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Организационная структура управления ООО Швейная фабрика «Мона»

Генеральный директор

Начальник отдела кадров

Юрисконсульт

Главный бухгалтер

Начальник производства

Заместитель директора

Начальник отдела маркетинга

Начальник отдела

рекламы

Главный инженер

Заместитель главного бухгалтера

Начальник отдела маркетинговых исследований

Начальник швейного цеха

Старший кассир

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Анализ структуры и квалифицированности персонала ОАО Швейная фабрика «Мона»

Показатели	2015 год	2016 год	2017 год	Абсолютн. Отклонен. К 2015г		Темп прироста, % к 2015г
	Числ. чел.	Числ. чел.	Числ. чел.	2016	2017	2016	2017
Списочная численность, всего	560	485	452	75	108	13,3	19,3
в том числе:
- работники высокой квалификации	132	104	114	28	18	21,2	13,6
- работники средней квалификации	218	197	182	21	36	9,6	16,5
- работники низкой квалификации	210	184	156	26	54	12,4	25,7

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Предлагаемая организационная структура управления для ОАО Швейная фабрика «Мона»

Генеральный директор

Начальник отдела кадров

Юрисконсульт

Заместитель директора

Главный бухгалтер

Менеджер по региону А

Менеджер по региону В

Менеджер по региону Б

Начальник производства

Главный инженер

Начальник ремонтного цеха

Начальник цеха по обработке

Начальник швейного цеха

1. Тележников В.И. Менеджмент: учебное пособие для студентов ВУЗов по экономическим специальностям / В.И. Тележников. – Мн.: БГЭУ, 2016г. ↑

2. Староверова К.О. Менеджмент: Эффективность управления: учебное пособие для академического бакалавриата / К.О. Староверова. – М.: Юрайт, 2016г. ↑

3. Буров А.Н. Социально-психологические аспекты менеджмента: коллективная монография / А.Н. Буров [и др.] – Волгоград: Сфера, 2013г. ↑

4. Зарецкий А.Д. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению подготовки «Менеджмент» / А.Д. Зарецкий, Т.Е. Иванова. – М.: КноРус, 2016г. ↑

5. Астахова Н.И. Менеджмент: учебник для бакалавров / Н.И. Астахова [и др.]; под общ. ред. Н.И. Астаховой, Г.И. Москвитина. – М.: Юрайт, 2013г. ↑

6. Мескон М. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури / пер. с англ. и ред. О.И. Медведь. 3-е изд. – М.: Вильямс, 2008г. ↑

7. Гавриленко В.М. Менеджмент: конспект лекций: пособие для подготовки к экзаменам / Под ред. А.В. Земцова; сост. В.М. Гавриленко. – М.: Приор, 2008г. ↑

8. Эффективность менеджмента организации. [Электронный ресурс] – Режим доступа: www.studfiles.net ↑

9. Буров А.Н. Социально-психологические аспекты менеджмента: коллективная монография / А.Н. Буров [и др.] – Волгоград: Сфера, 2013г. ↑

10. Иванов И.Н. Менеджмент организации: учебник. 3-е изд., перераб. и доп. / И.Н. Иванов. – М.: Инфра-М, 2012г. ↑

11. Огвоздин В.Ю. Краткий курс менеджмента: учебное пособие 3-е изд., доп. / В.Ю. Огвоздин. – М.: Инфра-М, 2012г. ↑

12. Бирман Л.А. Общий менеджмент: учебное пособие / Л.А. Бирман. Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: Дело, 2013г. ↑

13. Юкаева В.С. Принятие управленческих решений: учебник / В.С. Юкаева, Е.юВ. Зубарева, В.В. Чувикова. – М.: Дашков и К, 2013г. ↑

14. Мансуров Р.Е. Опыт построения организационной структуры службы управления персоналом. [Электронный ресурс] – Режим доступа: www.aup.ru ↑

15. Коротков Э.М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э.М. Коротков. 2-е изд., испр. и доп. – М.: Юрайт, 2013г. ↑

16. Филатов В.В. Менеджмент: традиционные и современные модели: справочное пособие / В.В. Филатов [и др.]; под ред. В.В. Князева, Д.С. Петросяна. – М.: ИНФРА-М, 2017г. ↑

17. Иванов И.Н. Менеджмент организации: учебник. 3-е изд., перераб. и доп. / И.Н. Иванов. – М.: Инфра-М, 2012г. ↑

18. Литвинов Ф.И. Моделирование управленческих структур предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012г, № 2 ↑