Эффективность менеджмента организации (менеджмент)

Содержание:

Введение

Менеджмент – управление деятельностью структур организации, ее материальными, техническими, человеческими, временными ресурсами; определение уровня профессиональной подготовки сотрудников и работа над повышением производительности труда; постоянный мониторинг рынка с целью повышения конкурентоспособности предприятия в своем секторе экономики; повышение научно-технического уровня управления.

Другое определение менеджмента: менеджмент – умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей, работающих в организации.

Эффективность управления тем больше, чем выше уровень управленческого потенциала руководителей структурных подразделений предприятия, чем лучше налажена их взаимосвязь и координация деятельности с руководством организации. Но понятие «эффективность менеджмента» не столь простое понятие как это может показаться на первый взгляд, поэтому данная тема достаточно актуальна.

Организация – это живой организм. Она рождается, развивается и, если этого требуют обстоятельства, умирает. Темп изменений, происходящих во внешней среде, существенно возрос, чтобы выживать в такой динамично меняющейся среде организации, должны меняться с не менее высоким темпом. Проведение изменений всегда являлось важной функцией менеджмента, направленной на увеличение эффективности деятельности предприятия.

Целью данной работы является рассмотрение теоретических основ эффективности менеджмента организации, определение критериев и факторов, влияющих на эффективность управления и обозначение характеризующих ее показателей.

Глава 1. Сущность эффективности управления

Осуществление руководства организа­цией и сотрудниками вызывает необходимость определения эффективности дан­ной деятельности, использования при этом специфических изме­рителей. В связи с этим целесообразно использовать понятие «эф­фективность менеджмента». Актуальность данной проблемы объясняется многими факторами, к числу которых следует отнести:

· рост удельного веса и значимости управленческого тру­да в совокупном результате производственной (коммерческой деятельности);

· рост численности административно-управленческих ра­ботников;

· возможность крупных потерь из-за низкого качества и недостаточной оперативности управления.

Эффективность менеджмента как социально-экономи­ческая категория – это результативность данной деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансо­вых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности управления – отражать уровень и динамику его развития, качест­венную и количественную стороны данного процесса.

Эффективность – это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т.е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, – это и есть содержание эффективности как управленческой категории.

В управленческой литературе экономисты различают следующие аспекты эффективности менеджмента:

· Внутренняя эффективность – эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей организации или с точки зрения управления внутренними ресурсами (затратами и капиталом);

· Внешняя эффективность – эффективность с точки зрения использования внешних возможностей организации;

· Общая эффективность – эффективность в качестве композиции двух ее составляющих: внутренней и внешней эффективности;

· Рыночная эффективность – насколько полно удовлетворяются запросы потребителя по сравнению с альтернативными способами их удовлетворения;

· Идеальная эффективность – вопреки усилиям менеджмента по оптимизации организационной структуры такая «эффективность» недостижима ни при каких обстоятельствах;

· Глобальная эффективность экономики — последствие способов функционирования экономической системы (в том числе международной) на организации микроуровня (фирмы) [4, с 81].

Эффективность менеджмента бывает тактической и стратегической. Тактическая эффективность отражает получение эффекта в ближайшем времени, стратегическая – в будущем.

Эффективность можно различать как потенциальную и реальную. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная определяется полученными на практике результатами.

На эффективность деятельности менеджера влияет ряд фак­торов: потенциал сотрудника, его способность выполнять опре­деленную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура орга­низации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграци­онном единстве.

Понятие эффективности включает в себя различные виды:

1) эффективность как способность достигать намеченных целей в запланированные сроки;

2) эффективность как цена ресурсов, затраченных на достижение цели;

3) эффективность как степень удовлетворения интересов различных групп личностей и организаций, связанных с деятельностью предприятия (собственников, менеджеров, работников, клиентов, поставщиков и др.)

Причем эти виды эффективности часто противоречат друг другу, а выбрать эффективность, удовлетворяющую всех, практически невозможно. Поэтому следует учитывать, о какой эффективности и для кого идет речь.

Таким образом, эффективность управления – один из ос­новных показателей совершенствования управления, опреде­ляемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управ­ления можно путём соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая упрощенная оценка не всегда кор­ректна, так как:

1) результат управления не всегда заключается в прибыли;

2) такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении. Прибыль часто выступает как опосредованный результат;

3) результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;

4) затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.

Значительный рост эффективности управленческой деятельности достигается в том случае, когда члены организации отождествляют ее цели с собственными, активно участвуют в управлении, а это возможно лишь на высокой ступени зрелости как каждого в отдельности, так и коллектива в целом.

Сегодня наряду с эффективностью правомерно ставить вопрос и о качестве управления как способности удовлетворять потребности организации, ее партне­ров и клиентов на самом высоком уровне.

Качество управления формируют:

· качество труда управленцев;

· качество организации процесса управления;

· качество структуры управления (рациональность, соответствие современным требованиям);

· качество методов управления (экономичность и проч.);

· качество управленческой информации.

Путями повышения качества управления является улучшение методов обработ­ки информации и принятия решений (ускорение разработки, совершенствование порядка доведения, контроля за их исполнением и проч.).

Высокая эффективность и качество управления позволяют фирме достигать успе­ха в конкурентной борьбе.

Изменение в более благоприятную сторону соотношения между полученными результатами и связанными с ними затратами называется экономизацией деятельности. На практике она возможна далеко не всегда, и нередко имеет место ее стабилизация и даже обратный процесс.

Сама экономизация управления достигается несколькими способами:

1) снижение затрат при тех же результатах;

2) увеличение результата при меньшем росте затрат;

3) увеличение результата при сокращении затрат (самый благоприятный вариант);

4) уменьшение результата при ещё большем уменьшении затрат.

Таким образом, экономизация управления далеко не всегда связана с увеличе­нием выгодности, поскольку абсолютный результат может даже сокращаться. По­этому критерий выгодности принимается во внимание только при оценке достиже­ния конкретной управленческой цели вне связи с другими задачами.

Глава 2. Критерии, факторы и показатели эффективности управления

Главной задачей аппарата управления является активное воздействие на управляемый объект с целью улучшения показателей его функционирования. В зависимости от назначения системы и условий ее функционирования критерием эффективности могут служить различные показатели.

Критерий эффективности – это показатель, выражающий главную меру желаемого результата, которая учитывается при рассмотрении вариантов решения.

Повышение эффективности управления зависят от ряда факторов, которые могут быть систематизированы по различным признакам.

По содержанию:

· экономические – система материального поощрения и материальной ответственности;

· политические – политические кризисы, мероприятия правительства по регулированию социальных процессов за счет работодателей, изменение в соотношении политических сил и т. д.;

· социально-психологические – межличностные отношения, авторитет руководителей, система моральных ценностей;

· организационные – рациональная структура аппарата управления, четкое функциональное разделение труда, правильный подбор и расстановка кадров, рациональный документооборот, трудовая дисциплина;

· технические – механовооруженность управленческого труда, степень использования техники, техническая культура.

По форме воздействия:

· прямые – непосредственно влияют на эффективность управленческого труда (организация личной работы менеджеров, их квалификация, правильность подбора и расстановка кадров в аппарате управления);

· косвенные – оказывают опосредованное влияние на работу организации (психологический климат коллектива, стиль управления, динамика формальных и неформальных групп и др.).

По продолжительности воздействия:

· кратковременные (нарушение трудовой дисциплины);

· длительные (стиль управления, психологический климат).

По степени формализации:

· количественно измеримые (уровень механизации управленческого труда, интенсивность потоков);

· количественно неизмеримые (удовлетворенность трудовой деятельностью, психологический климат).

Однако на эффективность работы предприятия (организации) оказывают помимо управления и другие факторы:

· качество сырья;

· уровень подготовки кадров;

· соответствие орудий труда требованиям научно-технического прогресса и т.д.

Для оценки эффективности производства и управления используется система обобщающих и частных показателей.

Обобщающие характеризуют конечные результаты.

Частные показатели характеризуют использование отдельных видов ресурсов – труда, основных средств, инвестиций.

Рис. 1. Обобщающие показатели

Рис. 2. Частные показатели

Эффективность управленческой деятельности применитель­но к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показате­лями (социальная эффективность).

Количественные показатели деятельности системы управления включают: комплекс трудовых показателей – экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоем­кости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Важное значение имеют показатели социальной эф­фективности управления (качественные): повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процес­сов управления; повышение квалификации менеджеров; повы­шение уровня обоснованности принимаемых решений; форми­рование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологиче­ские последствия.

Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных показателей, то происходит положительный сдвиг в организации управления и достигается экономический эффект [2, с 318].

Эффективным управленческим структурам свойственны:

· системность, единство составляющих звеньев при четком разграничении выполняемых ими функций;

· высокая реактивность, динамичность и одновременно адаптивность к новым внешним и внутренним условиям, способность изменяться. Для этого управленческая структура должна быть в минимальной степени инерционной, содержать в себе элемент, отвечающий за ее упорядочение и улучшение;

· стабильность, т.е. способность сохранять равновесие при возмущающихся действиях внутренних и внешних факторов;

· простота, минимальное число должностей и уровней управления;

· рациональное сочетание централизации и децентрализации принятия решений, расширение зон самоконтроля;

· обеспечение ориентации работы не на собственные нужды, а на интересы потребителя;

· деятельность в рамках законов и общепринятых норм деловой этики.

Критерии результативности деятельности организации:

• Действенность — степень достижения целей организации.
• Экономичность — соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов.
• Качество — соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей.
• Прибыльность — соотношение между доходами и суммарными издержками.
• Продуктивность — соотношение объема продукции (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.).
• Качество трудовой жизни — условия труда работников.
• Инновационная активность — внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации.

Экономические показатели эффективности управления:

Э_у = П / Z_y

• Э_у — показатель эффективности;
• Z_у - затраты на управление;
• П — прибыль организации.

К_y = Ч_y / Ч

• К_y — коэффициент численности управленческих работников;
• Ч_y - численность работников управления;
• Ч — общая численность работников организации.

К_з = З_y / З

• К₃ — коэффициент затрат на управление;
• З_у — затраты на управление;
• 3 — общие затраты организации.

К_эп = З_у / ОП

• К_эп — коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции (оказываемых услуг);
• ОП — количество или объем выпускаемой продукции (оказываемых услуг).

Признаки эффективного менеджмента (по Т. Питерсу и Р. Уотермену)

1. Лицом к потребителю (рис. 11.1).

Айсберг возможных потерь клиентов

Рис. 11.1. Роли потребителя

Только 4 из 100 неудовлетворенных клиентов жалуются. Но каждый расскажет примерно 10 друзьям и коллегам о своем печальном опыте. Значит, не удовлетворив как следует потребности 100 клиентов, мы можем потерять 1000!

Только один из 10 неудовлетворённых клиентов может вернуться. А привлечение нового клиента стоит в 5 раз дороже, чем сохранение уже имеющегося.

2. Производительность от человека

«Каждый работник рассматривается как источник идей, а не просто как пара рабочих рук».

Управление персоналом должно строиться с учетом человеческой природы. При этом нужно учитывать следующее: все люди любят чувствовать себя победителями, хотя являются они таковыми далеко не всегда; часто ощущение более важно, чем реальное положение; человек способен оперировать одновременно не более чем полудюжиной фактов; люди очень чувствительны на поощрение и наказание; обычно люди судят по делам, а не по словам; человек стремится удовлетворить свои потребности и амбиции.

3. Ориентация на действия

Принять решение, пусть даже плохое, — лучше, чем не принять совсем никакого решения.

Богатство опыта приобретается исключительно лишь тогда, когда работаешь непосредственно с предметом. Материал или процесс плохо постижим абстрактно — путем анализа на бумаге или в описании.

4. Создание атмосферы поиска

Образцовые компании отличают децентрализация управления, развитие самостоятельности, предприимчивости.

Атмосфера поиска создается поддержкой энтузиастов, развитием всех форм деловых контактов между сотрудниками, коллегиальностью управления, мягкой внутренней конкуренцией.

5. Ценностное руководство

Во многих образцовых компаниях повсеместно используются истории, лозунги и легенды, связанные с деятельностью организации, ее видных руководителей и специалистов. Это важно, поскольку отражает общие укоренившиеся ценности организации, т. е. ее культуру.

Чем сильнее культура организации и чем в большей степени она ориентирована на рынок, тем меньше нужны директивные наставления, организационные схемы, подробные процедуры и правила.

6. Верность своему делу

Некоторая степень диверсификации становится основой устойчивости организации. Но неразборчивая диверсификация — наименее успешная стратегия.

7. Простота формы, скромный штат управления

Внутренние структурные формы и системы образцовых организаций отличаются изящной простотой.

8. Сильные лидеры

Ценности и методы менеджмента, превращающие организации в образцовые, устанавливаются и развиваются под влиянием сильных лидеров.

Глава 3. Пути повышения эффективности менеджмента в организации

Системный подход к повышению эффективности менеджмента в организации должен учитывать все наиболее важные взаимозависимые элементы (рис. 11.2).

Совместные ценности – культура организации.

Стратегия — стратегические цели, политика организации, перспективные планы.

Структура - состав и подчиненность подразделений организации, распределение функций, прав, ответственности.

Системы - правила и процедуры принятия решений по всем функциональным областям, информационная система.

Стиль - руководители организации, стиль руководства, коллегиальность в управлении.

Состав работников - подбор, мотивация, социально-психологические аспекты.

Сумма навыков - обучение персонала, повышение квалификации, переподготовка.

Схема «7-С» компании «МакКинси»

Основные мероприятия по повышению эффективности менеджмента:

• совершенствование структуры организации, более рациональное распределение функций, прав, ответственности;
• выработка стратегии развития организации;
• совершенствование системы принятия решений в организации;
• разработка эффективной информационной системы в организации;
• совершенствование системы управления персоналом (подбор, изучение кадров, механизм мотивации; осуществление мер по предупреждению возникновения конфликтов, выработке умений разрешения возникающих противоречий бесконфликтно);
• развитие форм коллегиальности управления, максимальное развитие самостоятельности и ответственности работников;
• создание культуры организации, выработка ценностей, признаваемых и разделяемых сотрудниками.

Требования к процессу повышения эффективности менеджмента:

• заинтересованность и единство руководства высшего уровня;
• соблюдение высшим руководством принципов морали;
• вовлечение всего руководящего состава в процесс преобразований;
• участие всех рабочих и служащих в повышении эффективности деятельности;
• максимальное использование всех форм коллегиальности;
• устранение причин недостатков и проблем, а не следствий;
• начинать с малого: малые победы ведут к большим успехам.

Глава 4. Социальная ответственность организации

Социальная ответственность является одним из важных факторов социальной эффективности управления.

Для того чтобы предприятие эффективно функционировало на рынке, оно должно интегрировать свои экономические интересы (экономическое поведение) с интересами общества на основе высокой социальной ответственности.

Социальная ответственность – это действия организации, предпринимаемые во благо общества добровольно, а не по требованию закона.

В обществе, у руководителей предприятия складываются различные отношения к социальной ответственности:

Аргументы «за»:

- благоприятные для предприятия долгосрочные перспективы;

- изменение потребностей и ожиданий широкой общественности;

- наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальных проблем;

- нормальное обязательство вести себя социально ответственно.

Позиция «против»:

- нарушения принципа максимизации прибыли,

- расходы (издержки) на социальную ответственность,

- недостаточный уровень (и желание) отчетности перед общественностью,

- недостаток умения разрешать социальные проблемы.

Организации несут социальную ответственность в отношении своих подразделений, в отношении окружающей среды и в отношении процветания общества в целом.

Если предприятие ставит целью завоевать доверие общества, то ему необходимо сознательное и активное поведение, ориентиро­ванное на общественные запросы, оно и будет служить базой соответствующей стратегии.

Можно выделить три основных компонента такой стратегии – общественное, коммуникативное и инновационное поведе­ние предприятия.

Ответственное поведение. В общественном смысле ответст­венность означает способность предприятия отвечать на вопро­сы групп претензий до тех пор, пока спорная проблема не бу­дет окончательно снята с повестки дня.

Коммуникативное поведение. Если предприятие намерено взять на себя ответственность за свою роль в обществе, то об общественных претензиях оно может узнать из диалога с заин­тересованной стороной. Соответствующая коммуникация дол­жна базироваться на признании групп претензий в качестве подлинных партнеров по коммуникации. Это условие означает, прежде всего, терпимость по отношению к противоположному мнению; способность к самопознанию и самоанализу (компа­ния должна уметь критически оценивать свои субъективные восприятия); готовность к диалогу с группами претензий; спо­собность разрешать конфликтные ситуации.

Инновационное поведение. Предприятие должно искать оп­тимальные решения как для существующих, так и для возмож­ных проблем, связанных с инновациями, которые должны на­ходить одобрение со стороны общества. В конечном счете, по­ведение компании служит предпосылкой комплексности удов­летворения запросов общества.

Стремление организации к завоеванию общественного доверия может находиться как в соответствии, так и в противоречии с предпринимательской ориентацией на прибыль. Общественная ответственность и ее давление могут привести к тому, что организация вынуждена отказаться от некоторых видов хозяйственной деятельности или осуществлять их другим способом. Но, с другой стороны, часто общественная ориентация открывает перед предприятием новые хозяйственные перспективы и новые возможности получения прибыли.

Глава 5. Влияние культуры на организационную эффективность

Важным фактором в достижении эффективности организации является ее культура. С точки зрения менеджмента культура организации – это способы выполнения работы и способы обхождения с людьми в организации. Под культурой организации также понимают атмосферу или социальный климат в организации.

В понятие «культура» организации входят идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в доминирующем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, имидже организации и т.д.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, её частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют её основу.

Зачастую культура является единственным пред­сказателем долгосрочного поведения организации, отражением её ценностей и убеждений, силы и слабости. Общая культура конкретной организации может характеризоваться одним из следующих видов культуры:

· техническая;

· административная;

· маркетинговая;

· финансовая;

· потребительская;

· ориентированная на клиента и др.

Можно выделить четыре основных типа культуры организации – культура власти, роли, задачи и личности, которые тесно связаны с соответствующей структурой.

Культура власти. Она характерна для небольших пред­принимательских организаций, ей присуща большая централи­зация. Данному типу культуры чаще соответствуют линейные структуры.

Культура роли. Олицетворением её является классическая форма организации. Этот тип культуры характе­ризуется строгой специализацией различных подразделений (финансовое, сбыта и т.д.), определяющим влиянием правил и инструкций, задающим разделение работы, полномочия, спосо­бы связи и разрешение конфликтов (линейно-функциональные структуры). В культуре роли основной источник власти — сила положения.

Культура задачи. Эта культура ориентирована на кон­кретный проект, программу или работу. Основ­ной акцент в этой культуре делается на выполнение работы. Организация с такой культурой стремится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих работников. Культура задачи рассчитывается на способность группы повысить эффективность работы и объединить, отожде­ствить сотрудника с целями организации.

Культура личности. В этой культуре личность находится в центре, человек делает то, что хорошо умеет делать в рамках общей цели, и поэтому к нему прислушиваются. Этот стиль характерен для работы инновационных подразделений, венчур­ных (рисковых) групп.

Выбор подходящей культуры и структуры организации зависит от следующих факторов: истории и формы собственности, размера организации, технологии работ, целей и задач, внешней среды и людей. Изменение любого фактора требует адаптации организации, если она стремится быть эффективной.

Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести организацию на новую качественную ступень.

Выделяются три возможных способа адаптации организации:

· посредством обсуждения;

· посредством воспроизводства (пред­полагает децентрализацию или деление на подразделения, в которых культура и структура формируются в соответствии с различиями во внешней среде);

· посредством дифференциации (основывается на том, что все виды деятельности организации могут быть сгруппированы в четыре категории, каждой из ко­торых лучше всего соответствует определенная культура: устой­чивое состояние, инновационная, кризисная, руководство).

Бо­лее эффективны те организации, которые проводят дифферен­циацию с учетом этих категорий и где дифференциация кон­тролируется интеграцией.

Суммируя все изложенное, можно сказать, что организаци­онная культура это важный фактор в достижении эффективно­сти организации.

Заключение

При написании работы была определена сущность эффективности управления; рассмотрены критерии, факторы и показатели эффективности управления, выявлено влияние культуры на организационную эффективность.

Эффективность – это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т.е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов.

Для оценки экономической эффективности используется ряд показателей. Наиболее распространенным из них на уровне предприятия (организации) являются: материалоемкость; фондоотдача; окупаемость капитальных вложений; производительность труда; рентабельность.

Все большее значение приобретают вопросы социальной и экологической эффективности. Социальная эффективность оценивается с точки зрения полезности производимой продукции для общества, а экологическая эффективность предполагает рациональное использование природных ресурсов и охрану окружающей среды.

Эффективность организации является управленческой категорией, поэтому управление эффективностью — это главная задача, которую менеджмент дол­жен решать непрерывно и системно. Только такой подход позволяет получить результаты, соответствующие целевым установкам организации.

Таким образом, тема «Эффективность менеджмента организации» является важной при изучении курса менеджмента.

Библиография

1. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2007. – 504 с.

2. Максимцев М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 2003 – 343 с.

3. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. — 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008. – 293 с.

4. Федин С.В., Федина Н.В., Тесленко И.Б. Основы менеджмента: Основы управления в отраслях экономики: Учебное пособие. Владимир, 2004. – 256 с.