Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ (ООО «Монолит-ПСК-7»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы определяется тем, что эффективность системы управления каждой организацией, безусловно, влияет на состояние и уровень экономического развития государства. Существует много исследований, которые отражают важность структурирования элементов организации и их влияние на успех бизнеса, взаимосвязь цепочки ценностей компаний в виде результата экономической стабильности государства, и качество деятельности хозяйствующих субъектов в масштабах государства. Эффективная система менеджмента всегда сопряжена с качеством трудовых ресурсов, которые вовлечены в состав руководства организации с начала основания бизнеса. Безусловно, уровень компетенций высшего менеджмента должен соответствовать масштабу объекта управления. Система управления состоит из элементов, количество которых прямо пропорционально масштабу бизнеса. В зависимости от уровня развития компании применяются методы менеджмента, которые способны решить соответствующую задачу.

Теоретико-методологические основы менеджмента, условия обеспечения его эффективности исследуются в работах отечественных авторов В.И. Королёв, Э.М.Коротков, Ю.Н.Лапыгин и других.

Условия и факторы, детерминирующие эффективность менеджмента в организациях исследованы в работах Тодошева Н.С, Чекалдина А.М., Коршуновой Э.Т., Кузнецовой Н.В. и других.

Объектом данной работы является эффективность менеджмента организации.

Предметом данной работы является эффективность менеджмента ООО «Монолит-ПСК-7».

Целью работы является определение особенностей, основных проблем и направлении развития эффективности менеджмента ООО «Монолит-ПСК-7».

Для решения данной цели, необходимо определить следующие задачи:

- определить сущность менеджмента и оценка его эффективности в организациях;

- сформулировать особенности эффективности менеджмента организации на основе принципов менеджмента качества;

- охарактеризовать деятельность ООО «Монолит-ПСК-7»;

- провести контроль и оценку эффективности менеджмента ООО «Монолит-ПСК-7»;

- определить основные проблемы эффективности менеджмента ООО «Монолит-ПСК-7»;

- определить направления совершенствования эффективности менеджмента ООО «Монолит-ПСК-7».

Методологической основой работы являются: синтез, системный, комплексный, логический, статистический, экономический, фактографический и факторный анализ.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии, приложении.

1. Теоретические основы эффективности менеджмента организации

1.1. Сущность менеджмента и оценка его эффективности в организациях

Менеджмент – это управление бизнес-процессами в организации, в ходе которого субъект управления воздействует на объект. При этом в качестве субъекта выступает орган управления (единоличный или коллегиальный), а объектом является исполнитель (сотрудник организации, рабочая группа, трудовой коллектив). Сущность менеджмента заключается в достижении руководством целей организации, используя физический труд, интеллект и мотивы поведения персонала. В теории организации категория «менеджмент» рассматривается с нескольких позиций[1]:

- во-первых, менеджмент как деятельность, представляющая собой совокупность управленческих функций (видов деятельности), основными из которых являются функции планирования, организации, мотивации и контроля;

- во-вторых, менеджмент как аппарат управления, в составе которого выделяют персонал трёх категорий, а именно линейный персонал (руководители всех уровней иерархии); функциональный персонал (специалисты организации); обслуживающий персонал (технические исполнители)[2];

- в-третьих, менеджмент как явление, содержание которого заключается в том, что наука и искусство управления дополняют друг друга, образуя синтез и подчёркивая важность наличия у менеджера теоретических знаний в области управления и умения применять их в условиях реальной действительности[3].

В научных кругах и среди специалистов-практиков распространено мнение, что «менеджмент» – понятие более узкое, чем «управление». Как известно, в процессе деятельности организации необходимо управлять разными видами ресурсов: средствами производства и рабочей силой. Управление живой природой (биологической системой) и неживой природой (технической системой), в ходе которого рабочий (непосредственный исполнитель) воздействует средствами труда на предметы труда, не является менеджментом. Менеджмент – это управление в социальных системах, когда происходит взаимодействие между работниками организации и формируются деловые отношения типа «начальник-подчинённый» или «лидер- последователь»[4].

Менеджмент предусматривает наличие на предприятиях профессиональных управляющих, которые руководят процессами, используя знания, умения и навыки в сфере управления, прошли специальное обучение, получили образование и овладели необходимыми компетенциями. Менеджеры – это работники организации, исполняющие управленческие функции. Они осуществляют, прежде всего, общее (административное) руководство деятельностью в масштабе предприятия или его подразделения[5]. Например, директор, начальник цеха, бригадир, являясь линейными менеджерами, несут общую ответственность за положение дел на своём участке работы, в том числе отвечают и за результаты деятельности подчинённых им специалистов[6]. Кроме того, менеджеры осуществляют специальное (технологическое) руководство, управляя функциональными сферами деятельности, такими как маркетинг, финансы, производство, кадры и др[7]. Например, главные специалисты, начальники отделов и служб предприятия, являясь функциональными менеджерами, отвечают за результаты работы в своей области деятельности.

Управленческий труд имеет специфические особенности, которые отличают его от деятельности непосредственных исполнителей. Во-первых, работники управления не создают материальных ценностей; их роль состоит в принятии управленческих решений и координации усилий членов коллектива по достижению общих целей и решению задач организации. Во-вторых, деятельность менеджера является умственным, интеллектуальным трудом и может продолжаться вне официально установленного рабочего дня. Поиск вариантов решения организационных проблем происходит в сознании человека и носит креативный, вероятностный характер. В-третьих, работа менеджера, как правило, является более разнообразной и менее монотонной по сравнению с трудом рабочих[8].

Функции, исполняемые менеджерами в организациях, имеют разную сложность и периодичность. В зависимости от уровня сложности выделяют технические, логические и творческие работы. Технические виды деятельности являются наиболее простыми[9]. Например, сбор и обработка информации, оформление документации не требуют очень высокой квалификации, сравнительно легко регламентируются и быстро осваиваются. По экспертным оценкам, технические операции занимают около 30% рабочего времени менеджера. Логические работы выполняются в определённой последовательности по установленному порядку (алгоритму действий). Это, например, расчёты по формулам, сравнение показателей, экономический анализ. На выполнение таких действий приходится около 20% рабочего времени управленческого персонала. Творческие виды деятельности являются наиболее сложными. К ним относятся, например, составление прогнозов, формулировка выводов, принятие решений в условиях кризиса. На их выполнение менеджеры затрачивают около 50% рабочего времени[10].

По степени периодичности различают три вида работ. Во-первых, текущие, ежедневные или часто повторяющиеся работы (например, посещение подразделений с целью контроля исполнения принятых решений; проведение оперативных совещаний, планёрок в начале рабочего дня для согласования действий и в конце рабочего дня для подведения итогов; организация приёма посетителей; работа с документацией и корреспонденцией и т.д.). Во-вторых, работы, выполняемые реже, в более длительных периодах, на регулярной основе; частота их повторения – один раз в месяц, квартал или год. Это может быть проведение собраний трудового коллектива, составление планов и отчётов о деятельности, посещение других организаций с целью обмена опытом и т.д. В-третьих, работы нерегулярные и исключительные (например, внеплановые проверки деятельности; работы, связанные с авариями на предприятии, стихийными бедствиями и др.). Их выполнение диктуется форс-мажорными обстоятельствами и наступает по факту свершения непредвиденного события, к которому нельзя было заранее подготовиться[11].

Менеджмент как наука является самостоятельной областью знаний, изучает с теоретической точки зрения события, происходящие в организации и за её пределами, стремится понять мотивы людей к совместной работе. Наука «Менеджмент» относится к экономическим дисциплинам, однако изучает отдельные философские, правовые, этические, социально-психологические аспекты деятельности. Она не ставит целью разработать универсальные приёмы управления, готовые решения и точные предписания действий, поскольку таких рецептов, которые однозначно делают управление эффективным, не существует. Задача науки «Менеджмент» состоит в том, чтобы объяснить механизм управления; дать менеджерам рекомендации и подходы к решению организационных проблем, применение которых повышает вероятность достижения целей; побудить работников управления к творческому использованию теоретических положений в конкретных условиях организации[12].

Предметом науки «Менеджмент» выступает изучение управленческих отношений, возникающих в ходе деятельности на разных уровнях управления и в разных звеньях организации. Эти отношения носят преимущественно качественный характер; их бывает сложно описать математически и выразить количественно. Поэтому данная наука располагает меньшим количеством показателей по сравнению с другими экономическими дисциплинами и для объяснения изучаемых явлений чаще оперирует словесными формулировками[13].

Менеджмент как искусство требует наличия у человека практического опыта управления, способностей к управленческому труду, предрасположенности к этому виду деятельности. В совершенстве овладеть мастерством управления, научиться действовать не по шаблону, а более изобретательно, принимать нетипичные, оригинальные решения можно, имея призвание и талант к руководящей работе. Научные положения следует при этом рассматривать не как абсолютную истину, а как инструмент, с помощью которого возможно принятие рациональных решений и сокращение ошибок в управлении[14].

Для оценки эффективности менеджмента в организациях применяется комплекс экономических и социальных показателей. К показателям экономической эффективности менеджмента относят:

1) Общие результативные показатели деятельности (например, производительность труда и фондоотдача, урожайность сельскохозяйственных культур и продуктивность поголовья скота, уровень использования производственных мощностей и площадей, себестоимость продукции и прибыль от реализации товаров и услуг, уровень рентабельности затрат и продаж)[15].

2) Показатели экономичности аппарата управления (например, удельный вес численности управленческого персонала в структуре общей численности работников организации, доля затрат на содержание аппарата управления в себестоимости продукции, удельный вес оплаты труда работников управления в общем фонде заработной платы на предприятии)[16].

3) Показатели производительности управленческого труда (например, производство валовой (товарной) продукции, а также получение выручки и прибыли в расчёте на единицу затрат труда в управлении (1 работника, 1 человеко-час) или на единицу затрат денежных средств в управлении (1 руб. управленческих расходов).

4) Показатели организованности системы управления (например, укомплектованность аппарата управления, число ступеней и звеньев в структуре управления, соблюдение норм управляемости в организации).

К показателям социальной эффективности менеджмента на предприятиях следует отнести[17]:

- размер основной и дополнительной оплаты труда, уровень номинальных и реальных доходов работников предприятия;

- уровень текучести кадров в организации, количество лиц, принятых на работу и уволенных, как по собственному желанию, так и по инициативе руководства организации;

- уровень трудовой и производственной дисциплины, число случаев опозданий и прогулов, а также нарушений техники безопасности и технологии производства;

- уровень заболеваемости и травматизма работников организации, величина потерь рабочего времени по нетрудоспособности[18];

- удовлетворённость работников предприятия процессом и условиями труда и отдыха, организацией рабочих мест;

- морально-психологический климат на предприятии, уровень конфликтности в рабочих группах и трудовом коллективе[19];

- наличие социальных льгот в организации, возможности повышения квалификации и карьерного роста;

- уровень организационной культуры, а также социальной ответственности и этичности менеджмента организации.

1.2. Особенности эффективности менеджмента организации на основе принципов менеджмента качества

В современных сложных условиях развития рыночной экономики России, ужесточением конкуренции, ростом с каждым годом скорости изменений возникает острая необходимость усовершенствовать технологию управления предприятий в стратегической перспективе, используя при этом накопленный и зафиксированный в международных стандартах менеджмента опыт освоения принципов и инструментов системы менеджмента качества. С одной стороны, это управление неэффективное, потому что оно изначально не нацелено на эффективность, на минимизацию затрат для достижения максимальных результатов. Но, с другой стороны если мы посмотрим на достигнутые результаты, то обнаружим, что преимущества действительно есть-конечные цели, как правило достигаются[20].

Однако, к сожалению, такой подход в новой экономике, уже не работает, что подтверждает необходимость ставить задачу усовершенствовать технологию управления экономической эффективностью предприятия в долгосрочной перспективе, при этом использовать прежде всего накопившейся опыт освоения принципов, методов и инструментов системы менеджмента качества[21].

В настоящее время существуют международные, российские методики и стандарты в которых освещены вопросы управления различными видами процессов, которые связаны с производством товаров и услуг: менеджмент качества, управление затратами, экологический менеджмент и т.д), но менеджмент эффективности предприятия сегодня не имеет напрямую методики и тем более не имеет международных (государственных) стандартов. Первый вариант структуры механизма управления экономической эффективностью известен с начала 50-х годов XX в., как «Цепная реакция Деминга» и является основой «Японского чуда» и выхода из кризиса 70-х годов в США и Европе. Далее, этот механизм непрерывно совершенствовался и внедрялся то с использованием стандартов менеджмента качества, то методологии «Кайдзен» и «Бережливого производства» то статистических методов и «6σ», то «Сбалансированной системы показателей (ССП)», то «Международных стандартов финансового менеджмента» и других разработок. Однако общее содержание и последовательность шагов реакции оставались прежними, а выбор методик совершенствования практически никак не обосновывался и не оптимизировался, что зачастую приводило к ситуации, когда организация считала те или иные «надежные» методы внедренными и, тем не менее, оказывалась перед угрозой банкротства. Четкие указания на существование определенного (счетного) набора средств для управления ростом экономической эффективности неизвестны. И само понятие экономической эффективности предприятия у разных авторов определено по-разному[22]. Недопустимость произвольного выбора методов улучшения качества и уменьшения затрат следует также из действующего в большинстве развитых стран и в России Закона «О техническом регулировании». Он требует применения в бизнесе только таких методов и технологий, которые являются на данный момент лучшими в глобальном масштабе. Из этого же закона следует критерий выбора лучших методов: они должны быть введены как действующие международные стандарты.

Если определять эффективность промышленного предприятия в общем случае так, как это рекомендует международный стандарт ISO 9000:2015 «соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами» (пункт 3.7.10), то эта важнейшая для бизнеса и производства характеристика оказывается, строго говоря, неуправляемой, т.к., в понятие «ресурсы» входят компетентные, квалифицированные и творчески мотивированные человеческие ресурсы (раздел 6 стандарта ISO 9004:2000), измерить величину которых, то есть, описать численно, если и возможно, то лишь методом экспертных оценок в баллах при практически полной неопределенности точности измерений. А, как известно, «что не измеряется, то не управляется». По крайней мере, в рамках принципов международных стандартов последних версий ISO 9001:2008 и 2015 для модели менеджмента качества, принятой в большинстве развитых стран и России.

Напомним, что измерить какую-либо величину – значит уметь получить два числа: одно характеризует величину, а другое – суммарную погрешность метода и средства получения первого числа. Решать проблему управления именно эффективностью деятельности необходимо, т.к. во-первых, ни предприятию, ни ее Заказчикам не нужен и очень опасен даже самый лучший результат, пока его цена не определена (т.е. любой ценой), а во-вторых, пока нет результата хотя бы в проекте, бессмысленно заниматься ресурсами. Только оптимизация связи результата и ресурсов, необходимых для его достижения ведет предприятие вперед. Все косвенные методы оценки эффективности: через управление качеством, экологией, затратами, бережливым производством, охраной труда и т.д., всегда будут касаться параметров элементов системы,(т.е. организации) а не самой системы.

Поэтому всегда останется риск субоптимизации, когда с элементами системы все в порядке, а сама система деградирует. На основании вышеисложенного предлагается выбрать для управления организацией один из видов эффективности – экономическую эффективность и соответствующую базу данных для ее измерения и обеспечения устойчивого роста в стратегической перспективе. Тогда в определении стандарта слово «соотношение» предлагается понимать, как арифметическое отношение (дробь), слово «результат» будет обозначать объем проданных предприятием товаров (или оказанных услуг) требуемого заказчиком (клиентом) качества в денежном выражении (выручка) за определенный период времени, а под «использованными ресурсами» будем понимать денежные затраты на достижение результата, которые понесло предприятие за период от возникновения концепции товара или услуги, до их продажи[23].

Таким образом, экономической эффективностью будем называть дробь (формула будет вставлена), где Р – выручка (при высоком качестве), З – затраты на нее за определенный период.

Определенная таким образом экономическая эффективность далеко не единственный вид эффективности, ради которой работают люди и организации, но по нашему мнению, экономическая эффективность – понятие достаточно удобное для выбора эталона, если не для измерений, то хотя бы для оценки всех других видов эффективности, в более широком смысле этого понятия, подразумевающего самые разные отношения самых разных результатов к, соответственно разным видам ресурсов. Но какой бы вид эффективности не рассматривался с точки зрения управляемости он, как правило, имеет экономическую (финансовую) составляющую, или как-то связан с денежной формой затрат и результата. Таким образом, эффективность в общем, не только в количественном, но и в качественном смысле становится объектом измерения, а следовательно, управления.

В свою очередь количество показателей качества и бережливых затрат предлагается также свести к минимуму на основе «сбалансированной системы показателей» Каплана и Нортона, которая с 1992-го года плодотворно используется в тысячах лучших корпорациях мира. Эта система рекомендует сбалансированно устанавливать показатели по четырем направлениям деятельности организации: отношения с клиентами, персонал и его развитие, внутренние бизнес –процессы, финансы. В свою очередь все эти виды деятельности управляются на основе принципов менеджмента качества (ГОСТ Р ИСО 9000:2015 и бережливого производства (ГОСТ Р 56404-2015). Эти принципы сводятся к следующим шести положениям[24].

  1. Клиентоориетированность. Создание ценности для клиента.
  2. Лидерство. Принятие решений на основе свидетельств и фактов.

стратегическая направленность.

  1. Вовлечение людей. Визуализация и прозрачность. Приоритетное

обеспечение безопасности. Построение корпоративной культуры на основе уважения к человеку. Менеджмент взаимоотношений (доверие).Взаимовыгодное, долговременное отношение с поставщиками.

  1. Системный и процессный подход. Организация потока создания ценностей для потребителя. Вытягивание. Сокращение потерь.
  2. Постоянное улучшение. Встроенное качество.
  3. Соблюдение стандартов.

2. Анализ деятельности и эффективности менеджмента предприятия

2.1. Характеристика деятельности предприятия

Компания ООО «Монолит-ПСК-7» представляет собой производственное предприятие, которое свыше десяти лет производит системы опалубки для нужд строительной отрасли, и входит в группу компаний «Ассоциация «Монолит»», специализирующейся в области монолитного строительства жилых зданий и комплексов:

- производство опалубочного оборудования по индивидуальным меркам и типовым проектам заказчиков;

- производство проектных работы по установке опалубочного оборудования на объектах заказчиков;

- оценка стоимости оборудования и материалов для производства опалубочного оборудования по техническому заданию и чертежам заказчиков;

- анализ ценовых предложений поставщиков и контрагентов по производству опалубочного оборудования;

- поставка оборудования и материалов собственного производства контрагентам – прочим производителям;

- передача оборудования в аренду с целью проведения строительно-монтажных работ, в том числе опалубочных (стен, колонн, тоннелей, перекрытий и т.д.), спецтехники, строительных лесов, бытового оборудования;

- консультационные услуги и шеф-монтаж и т.д.

ООО «Монолит-ПСК-7» представляет собой пример линейно-функциональной структуры управления предприятием, поскольку данная организация имеет в своем составе структурные подразделения, круг полномочий которых определяется строго ограниченными рамками задач и обязанностей.

На рисунке 1 (Приложение 1) представлена организационная структура ООО «Монолит-ПСК-7».

Преимущества линейно-функциональной системы управления, реализуемой в ООО «Монолит- ПСК-7» в аспекте вхождения данной компании в структуру Группы, следующие:

- личная ответственность руководителей структурных подразделений за принятые ими решения и итоговые конкретные результаты деятельности;

- организация четкой и маневренной координации действий персонала по исполнению принятых решений, в четкой связи между звеньями организационной структуры;

- определение четких рамок ответственности и должностных полномочий.

Таким образом, необходимо подробно проанализировать положения, которые способствуют формированию и развитию эффективности менеджмента ООО «Монолит-ПСК-7».

2.2. Контроль и оценка эффективности менеджмента предприятия

В актуальных нестабильных условиях развития национальной экономики, обусловленных системой санкционных ограничений, мер запретительного и заградительного порядка в системе международных хозяйственных связей потенциал развития смещается на уровень отдельных предприятий. Управление компаниями осуществляют менеджеры, к сфере компетенций которых относится формулирование целей и задач, контроля за их исполнением для эффективного и поступательного развития. При этом не существует единой универсальной методики оценки менеджмента предприятия, поскольку не представляется возможным количественным подходом измерить качественные параметры процесса управления. Поэтому на практике контроль и оценка эффективности менеджмента предприятия сводится к анализу его финансово-экономического состояния[25].

Эффективность и перспективы развития предприятия напрямую зависят от подходов в выборе инструментов оценки качества управленческих решений.

Оценка эффективности функционирования бизнеса сводится к измерению его конкретных результатов. Целью регулярной оценки менеджмента предприятия является[26]:

- оценка ситуации развития и достижения целей по ключевым бизнес-процессам;

- оценка результативности по ключевым проектам компании;

- мониторинг и оценка динамики качественных результатов производительности труда, оценка качества работ в аспекте процесса, результата, управления, взаимодействия между структурами;

- оценка качества системы коммуникации между уровнями менеджмента компании;

- контроль над загруженностью системы менеджмента компании;

- оценка финансово-экономических показателей по итогам отчетного периода реализации проектов, целей и риск-менеджмента компании.

Оценка эффективности менеджмента проводится для того, чтобы совершенствовать существующую систему управления предприятием или создать качественно новую модель при обнаружении несостоятельности существующей. Таким образом, оценку эффективности и контроля менеджмента предприятия целесообразно проводить на разных этапах действующих хозяйственных субъектов, для совершенствования управления ими[27].

Несмотря неоднозначность и недостаточную методологическую разработанность подходов к контролю и оценке эффективности менеджмента на предприятии, имеется несколько эффективных апробированных методов оценки на основе результативности хозяйственной деятельности:

1. Key Perfomance Indicators (KPI) –комплексный показатель оценки успешности определенной деятельности и достижения целей. KPI – индикатор фактически достигнутых результатов деятельности системы менеджмента. Данная система показателей может быть успешно применена для экспертной оценки действий сотрудников из разных уровней системы менеджмента, чтобы они были непротиворечивыми;

2. Management By Objectives (MBO) – система оценки эффективности управления по соответствию результатов сформулированным целям и задачам управления. В рамках данной системы сотрудники и руководители оценивают уровень достижения целей, поставленных в начале периода;

3. Модель 4Е – модель контроля и оценки эффективности менеджмента по критериям экономичности, результативности, эффективности, этичности;

4. BalanceScorecard (BSC) – методика оценки достижения стратегических целей, сформулированных менеджментом компании.

Средствами (измерительными материалами) оценки эффективности менеджмента предприятия являются: специализированные опросники, деловые игры, специализированные центры оценки и развития менеджмента компании, 360 Degree Feedback (метод 360 градусов), методы организационной диагностики, методы оценки экономической эффективности.

Несмотря на перечисленные выше явные преимущества, в системе менеджмента предприятия ООО «Монолит-ПСК-7» имеются и явные недостатки:

- слишком широкий спектр полномочий высшего руководства компании, что приводит к деформации обратных потоков информационного взаимодействия с подчиненными звеньями;

- высокая вероятность упущения в системе оперативного планирования, обусловленной аккумуляцией властных полномочий в верхнем эшелоне структуры.

Оценка эффективности менеджмента ООО «Монолит-ПСК-7» на текущий момент времени сводится к мониторингу ситуации по реализации актуальных проектов и соответствующих им целей и задач, контролю над загруженностью менеджмента компании, организации обратной связи между верхним эшелоном менеджмента компании и ее структурными подразделениями.

В основе контроля и оценки эффективности менеджмента компании лежит следующее отношение:

где Р – результаты деятельности компании;

З – затраты, понесенные на получение данного результата.

Модель управления эффективностью менеджмента в ООО «Монолит-ПСК-7» представлена в таблице 1 (Приложение 2).

Таким образом, представляется, что сложившаяся модель контроля и оценки эффективности менеджмента в ООО «Монолит-ПСК-7» представляет собой достаточно успешный пример на основе международных практик, и избегающий практики оценки эффективности менеджмента на основе лишь финансово-экономических показателей деятельности.

3. Проблемы и особенности совершенствования эффективности менеджмента предприятия

3.1. Основные проблемы эффективности менеджмента предприятия

Об эффективности современного менеджмента приходится размышлять не только, когда речь заходит о научно-техническом прогрессе, но и о развитии человеческого потенциала. Реальность такова, что ключевые тенденции управления, которые успешно применялись в прошлом столетии, сегодня могут нанести ущерб производственному процессу[28].

Возможно, самым главным аспектом, который необходимо учитывать при построении современного менеджмента ООО «Монолит-ПСК-7», является мотивация. Руководствуясь данным термином, будем подразумевать, что мотивация – есть «внутренний двигатель» человека, который формирует желание и потребность в какой-либо деятельности.

Но что мотивирует человека в ООО «Монолит-ПСК-7» на эффективное и быстрое выполнение своего функционала? Что именно способствует работе «внутреннего двигателя»? Чтобы ответить на эти вопросы, обратимся к результатам исследований в области поведенческой экономики Дэна Ариэли, современного экономиста, которые были проведены совместно с его коллегами из Массачусетского технологического института.

Группе студентов предложили выполнить два типа работ: предполагающих умственное или творческое усилие и механическое, а также различные вознаграждения. В традиционной экономике и системе менеджмента принято считать, что чем выше вознаграждение за проделанную работу, тем успешнее она будет выполнена[29]. Но результаты исследования показали, что это правило работает только в тех случаях, когда работа элементарна, состоит из понятных действий и инструкций, не требует особых умственных усилий. Далее, если студентам приходилось раскрывать свой творческий потенциал, более крупная премия вела к снижению их производительности.

Лондонская школа экономики (LSE) провела обзор 51 компании, где главным критерием, определяющим оплату труда, являлась его результативность. Вывод был следующим: «финансовые стимулы могут негативно повлиять на общую продуктивность».

Другими словами, применение метода «кнута и пряника» в ООО «Монолит-ПСК-7» имеет смысл, когда выполняются автоматизированные простые процессы, не рассчитанные на обострение мысли и ускорение творчества.

Далее следует рассмотреть основные принципы менеджмента, которые сегодня признаны и нередко применяются на практике и необходимы для ООО «Монолит-ПСК-7».

В частности, система принципов Т. Питтерсона и Р. Уотермана включает ориентацию на достижение успеха, клиентоориентированность, самостоятельность и производительность, базирующуюся на всестороннем развитии персонала и его гибкости. Названные параметры частично противоречат требованиям А. Файоля, таким как иерархичность, единоначалие, единство целей и т. д.[30]. Современному сотруднику ООО «Монолит-ПСК-7» требуется свобода действий и возможность самовыражения; он нуждается в поиске новых решений, работе над сложными проектами, независимо от сферы деятельности. Только в таком случае он будет способен высоко оценить свой труд, что в конечном счете даст ему новый стимул, и «внутренний двигатель» начнет функционировать.

Означает ли все вышесказанное то, что лучшая система менеджмента – это та, которая отсутствует? С одной стороны, да, если при этом возложить обязанности управления, например, временем или качеством, непосредственно на персонал ООО «Монолит-ПСК-7», который не только готов, но и нуждается в самостоятельном принятии решений. С другой стороны, речь идет об организации современного типа, деятельность которой направлена на создание нового продукта или услуги и инновационное развитие.

Следующий закономерный вопрос: каким образом можно организовать и измерить предложенные принципы, применимы ли в данном случае экономико-математические расчетные методы для менеджмента ООО «Монолит-ПСК-7»? Как возможный ответ: необходимо выводить спектр показателей, сопоставляя их друг с другом и выводя всевозможные корреляции, корректируя их под возможности и потребности персонала. Это показатели производительности и трудоемкости, уровня ответственности и степени заинтересованности. Например, сопоставить их с временными показателями: сколько часов было потрачено на самостоятельную работу и работу в команде, время, проведенное над собственным проектом и над общим. Только таким образом можно вывести наиболее эффективную формулу для каждого конкретного сотрудника в ООО «Монолит-ПСК-7».

Возможно следует свести работу руководителя ООО «Монолит-ПСК-7» только к выше представленным задачам. С другой стороны, можно обратиться к еще одному интересному эксперименту Дэна Ариэли. Двум группам людей выдавали листки с рандомным набором чисел и предложили за вознаграждение вычеркивать там попарные экземпляры. В первой группе экзаменатор быстро просматривал готовую работу, складывал ее на стол и предлагал аналогичную за меньшую награду. Во второй группе он не смотрел на листок, а сразу отправлял в шредер на глазах у испытуемого, а затем также предлагал такую работу за вознаграждение. В первом случае группа людей соглашалась продолжать эксперимент большее количество раз, чем во втором.

Вывод можно сделать следующий: людям жизненно необходимо знать, что их работа имеет смысл, это мотивирует их гораздо сильнее финансовых стимулов.

Предоставление возможности почувствовать важность полученных результатов сотрудников ООО «Монолит-ПСК-7» - одна из главных задач успешного руководителя.

3.2. Совершенствование эффективности менеджмента предприятия

Менеджмент ООО «Монолит-ПСК-7» вынужден решать большой объем задач, связанных с людьми и при этом могут оказывать влияние на их поведение, используя систему управления организационным поведением.

Поведение человека может определяться потребностями и индивидуальными ценностями, заложенными в него, а также жизненным опытом. Разработав оптимальную систему управления организационным поведением, руководитель ООО «Монолит-ПСК-7» способствует сотрудничеству работников и преодолению возможных конфликтов в организационной среде.

В современной России все большее число руководителей осознает необходимость понимания поведения сотрудников для прогнозирования, корректирования и эффективного управления ими. Организационное поведение является важным фактором, влияющим на эффективность управления человеческими ресурсами в ООО «Монолит-ПСК-7». Следовательно, очевидна актуальность изучения направления совершенствования организационного поведения системы менеджмента ООО «Монолит-ПСК-7».

Под системой менеджмента ООО «Монолит-ПСК-7» следует понимать систему иерархически построенного взаимодействия руководителей высшего, среднего и низового звеньев управления «человеческим фактором» ООО «Монолит-ПСК-7».

ООО «Монолит-ПСК-7» в процессе своего развития изменяется и в своем организационном поведении. Смена стиля управления при росте организации, влекущая за собой изменения в системе организационного поведения является весьма актуальным вопросом в современных условиях для ООО «Монолит-ПСК-7».

В научных трудах отечественных и зарубежных авторов можно встретить мнение о том, что повышение эффективности управления деятельностью организации можно добиться, применяя принципы внутрифирменного маркетинга. Следовательно, понимание сути внутрифирменного маркетинга дает возможность совершенствовать организационное поведение системы менеджмента на основе маркетингового подхода[31].

При этом следует заметить, что развитие технологий маркетинга происходит весьма неспешно. Данный факт вызван в первую очередь сложностью и многообразием коммерческих отношений и связей между участниками исследуемой сферы.

Сфера деятельности ООО «Монолит-ПСК-7» обуславливает наличие особенностей организации маркетинга. К специфическим условиям деятельности можно отнести:

- несовершенство нормативно-правовой базы;

- отсутствие полной и достоверной информационной базы о состоянии сектора;

- значительная роль субъективного фактора при выборе заказчиком подрядчика;

- регламент проведения подрядных торгов в большинстве случаев носит формальный характер;

- высокие финансовые риски организации;

- значительные имиджевые риски организации;

- коллективный мультипликативный характер работы;

- высокая конкуренция, требующая дифференцированного подхода.

В научной литературе на сегодняшний день вопросы внутреннего маркетинга применительно к предприятиям исследуемой отрасли рассмотрены в недостаточной степени. Разработка концептуальных основ теории применения маркетингового подхода к организационному поведению является актуальным направлением для исследований.

Формирование взаимоотношений ООО «Монолит-ПСК-7» решается менеджментом, при этом в современном менеджменте предложения по созданию оптимального набора приемов для мотивированного труда, рекомендуемых каждой из школ теории управления, отсутствуют. Большинство управляющих осуществляет свою деятельность исходя из собственного опыта. Школы теории управления зачастую отвергают достижения предыдущих школ и продвигают исключительно собственные достижения, как наиболее эффективные. При этом использование основных маркетинговых принципов ООО «Монолит-ПСК-7» позволяет оптимизировать организационное поведение системы менеджмента.

Эффективность менеджмента ООО «Монолит-ПСК-7», определяющая организационное поведение компании в целом, напрямую зависит от организационной структуры управления. Однако отсутствие методических рекомендаций по адекватному формированию организационного поведения, соответствующего общей стратегии развития компании и ее внутрифирменной культуре, отражается на общей ситуации негативно.

Совершенствование и развитие организационного поведения системы менеджмента с учетом основных принципов маркетинга, а также типов организационных структур дает возможность правильно понять и расставить приоритеты в работе организации, рационально распределить функциональные обязанности между сотрудниками и осуществлять контроль над их выполнением.

Далее стоит отметить, что ключевым моментом совершенствования эффективности менеджмента ООО «Монолит-ПСК-7» является корпоративный тайм-менеджмент. Данный термин можно рассматривать с двух точек зрения.

Под корпоративным тайм-менеджментом можно понимать, во-первых, систему управления временем ООО «Монолит-ПСК-7», когда особое внимание уделяется управленческим технологиям организации работы в целом, тогда как личный тайм-менеджмент каждого сотрудника является следствием правильно выстроенной системы. Во-вторых, это индивидуальное управление временем отдельного работника фирмы, когда он не заинтересован тратить напрасно невозобновимые ресурсы своего времени, т.е. система управления личным временем, из которого складывается система управления временем фирмы в целом[32].

Объективная необходимость корпоративного внедрения тайм- менеджмента для ООО «Монолит-ПСК-7» обусловлена следующими факторами:

1. Быстрые и частые изменения в экономической среде, из чего следует необходимость принятия сотрудниками оперативных и нестандартных решений возникающих вопросов, планирования рабочего дня.

2. Возрастает удельный вес нематериальных активов в стоимости организации; эффективность работы ключевых топ-менеджеров и специалистов становится основным фактором успешности все большего числа компаний. При этом крайне затруднен внешний контроль за деятельностью сотрудника, имеющей творческий характер, но повышается актуальность самостоятельной организации таким сотрудником своей работы.

3. Постоянные изменения деятельности с целью совершенствования продукта и развитии компании являются следствием увеличения количества и объема решаемых менеджерами и сотрудниками задач.

Если говорить о корпоративном тайм-менеджменте как о инструменте повышения эффективности деятельности организации, то следует рассмотреть основные показатели эффективности:

Первый блок включает в себя объективные (экономические) показатели:

1) Результативность (достигнуты ли ООО «Монолит-ПСК-7» поставленные цели).

2) Производительность (достигнута ли цель с использованием наименьшего количества трудовых затрат).

3) Продуктивность (оценивается количество и качество продукции).

4) Рентабельность - это показатель прибыльности в процессе всего производства.

5) Экологичность (применение экологически чистых технологий).

6) Энергоемкость (показатель энергозатрат, при чем производство считается наиболее эффективным, если на весь процесс требует минимум энергии).

Второй блок содержит субъективные показатели:

1. Трудовая, духовная и общественная активность сотрудников. Трудовая активность находит отражение в производительности труда, качестве произведенной продукции и т.п., духовная проявляется в профессионализме деятельности и творческом подходе к выполнению обязательств.

2. Удовлетворенность работой. Отношение работников к своим обязательствам и деятельности ООО «Монолит-ПСК-7» в целом.

3. Стабильность ООО «Монолит-ПСК-7». При этом подразумевается не абсолютная стабильность, а относительно низкий уровень текучести кадров.

4. Сработанность ООО «Монолит-ПСК-7» (сработанность людей в группах, что может свидетельствовать об отлаженных механизмах деятельности).

Проанализировав результативность и полезность внедрения тайм- менеджмента в корпоративную систему управления в ООО «Монолит-ПСК-7», могу сказать, что с помощью ТМ-принципов повысилось качество контроля за работой в компании, индивидуальная и общая продуктивность организации (Приложение 3).

В таблице представлены не все показатели эффективности деятельности организации, а только те, которые наиболее полно и точно описывают изменения в деятельности менеджмента ООО «Монолит-ПСК-7» при внедрении корпоративного тайм-менеджмента.

Внедряя принципы и методы тайм-менеджмента в корпоративную культуру ООО «Монолит-ПСК-7», менеджер дает свободу своим сотрудникам, позволяя им самим организовывать свое рабочее время, инициировать новые способы управления временем. Работник, который принимал непосредственное участие в разработке и принятии управленческих решений, будет с удовольствием воплощать это в жизнь, с учетом того, что он сам знает реальное положение дел. Другими словами, эффективная организация деятельности фирмы предусматривает вовлечение всего персонала в работу по совершенствованию процессов управления ООО «Монолит-ПСК-7».

Чтобы предприятие было успешно менеджменту и сотрудникам ООО «Монолит-ПСК-7» нужна свобода, в условиях которой они могут творить и развиваться, но вместе с тем нужен и контроль, чтобы ими можно было управлять.

Таким образом, люди сами повышают эффективность деятельности менеджмента ООО «Монолит-ПСК-7». Мышление, направленное на эффективность, помогает человеку самостоятельно выработать все необходимые ему ТМ-методы, обеспечить индивидуальный подход в создании системы личного тайм-менеджмента. Корпоративная культура, в которой работники сами понимают неэффективность корпоративной системы управления, помогает менеджменту ООО «Монолит-ПСК-7» самостоятельно наметить и выполнить те организационные преобразования, которые они считают наиболее актуальными, - без помощи со стороны руководства или консультантов[33].

При внедрении тайм-менеджмента в корпоративную культуру выявляются так же недостатки в системе управления организацией и резервы повышения ее эффективности. Например, у многих фирм возникает проблема длительности совещаний. Причиной этому часто оказывается неумение делегировать менеджеров, неуверенность и низкая организованность персонала.

Сама корпоративная культура, включающая установки системы управления временем, стимулирует менеджмент повышать личную и корпоративную эффективность без какого-либо внешнего вмешательства. На самом деле интеграция ТМ в корпоративную и производственную культуру идет достаточно быстро. И тот, кто раньше поймет это, получит преимущество на рынке. А может, и вторую жизнь — как побочный результат.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, чтобы организация функционировала результативно и эффективно, она должна установить (определить) многочисленные связанные между собой виды деятельности и осуществлять их менеджмент. Так возникает вложенность горизонтальных процессов по иерархии в вертикальные потоки информации. Построение иерархии бизнес-процессов приведет к тому, что наряду с уже существующей системой функционально – административного управления придется строить еще одну систему – систему управления процессами. Если такие действия будут выполнены по всем сквозным процессам, то в организации будет создана сложная многоуровневая иерархия управления бизнес-процессами. Но в этом случае в организации появятся две параллельно существующие системы менеджмента. Нужно не порождать две параллельные системы менеджмента, а оставить традиционную систему, изменяя при этом границы структурных подразделений так, чтобы они совпадали с подпроцессами или границами операций. На этих принципах разрабатываться, согласовываются с персоналом, утверждаются и применяются немногочисленные распоряжения и управленческие регламенты, созданные с участием персонала и принятые всеми. Это конституция и свод законов организации, которые обеспечивают системность и приемлемую норму управляемости, минимизируют «ручное управление» и создают фундамент антикризисных мероприятий.

Сложившаяся модель контроля и оценки эффективности менеджмента в ООО «Монолит-ПСК-7» представляет собой достаточно успешный пример на основе международных практик, и избегающий практики оценки эффективности менеджмента на основе лишь финансово-экономических показателей деятельности.

Можно констатировать, что современная система менеджмента ООО «Монолит-ПСК-7» должна быть направлена на повышение внутренней мотивации персонала с помощью таких инструментов, как предоставление свободы принятия решения, возможности саморазвития, осознания важности и полезности выполняемой работы. Этот принцип позволит почувствовать ответственность за проделанную работу, а значит и повысит степень ее значимости для человека. Поскольку такой подход отчасти носит научный характер и опирается на многочисленные исследования, можно предположить, что именно он является на сегодняшний день наиболее верным и эффективным.

В заключении стоит добавить, что корпоративный тайм-менеджмент является сравнительно недавним нововведением в организации работы предприятий, но уже успел завоевать успех и эффективность использования данных методов. Данный инструмент позволяет достичь поставленных целей путем меньшего количества затрат как трудовых, так и материальных.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Королёв В.И. Основы менеджмента: учебное пособие по направлению «Менеджмент». М.: Инфра-М. 2011. 620 с.
  2. Коротков Э.М. Менеджмент: учебник для бакалавров по направлению и специальности «Менеджмент». М.: Юрайт. 2012. 640 с.
  3. Лапыгин Ю.Н. Теория менеджмента: учебное пособие. М.: Кнорус. 2016. 316 с.
  4. Тебекин А.В. Теория менеджмента: учебник для бакалавров. М.: Кнорус. 2016. 694 с.
  5. Тодошева Н.С. Теория менеджмента: учебное пособие. М.: КноРус. 2013. 214 с.
  6. Чекалдин А.М. Использование модели делового совершенства в управлении предприятием // Инновационное развитие: международный научный журнал. 2017. No7 (12). С. 38 – 39.
  7. Чекалдин А.М. Использование оценочных центров в организациях // Бизнес. Наука. Образование: проблемы, перспективы, стратегии: Материалы российской заочной научно-практической конференции с международным участием. Вологда: Вологодский институт бизнеса. 2015. С. 362 – 367.
  8. Г. Ватсон. Методология «Шесть сигм» для лидеров или Как достичь 3,4 дефекта на миллион возможностей. РИА «Стандарты и качество». Москва. 2006г.
  9. Д. Уилер, Д. Чамберс. Статистическое управление процессами. Альпина Бизнес Букс. Москва 2009г. 408 стр.
  10. Р. Нивен. Сбалансированная система показателей. «Бизнес-Клуб». 2003г.
  11. Р. Каплан, Д. Нортон. Стратегическое единство. Создание синергии организации с помощью Сбалансированной системы показателей (ССП). «Вильямс». Москва-СпБ-Киев. 2006г. 371 стр.
  12. Осипов В.С. Политическая экономия санкций: предмет и метод [Текст]/ В.С. Осипов// Вестник института экономики Российской академии наук. – 2015. – No2. – С.103
  13. Коршунова Э.Т. Подходы к оценке эффективности стратегии промышленного предприятия: расширение инструментария и методов управления эффективностью [Текст]/ Э.Т. Коршунова// Государственное управление. Электронный вестник. Выпуск No71. Декабрь 2018. – С.52-67
  14. Уразманов И.В., Шумкова Т.Н. Критерии оценки эффективности менеджмента [Текст]/ И.В. Уразманов, Т.Н. Шумкова//Фотинские чтения. – 2017. – No1 (7). – С.251-257
  15. Балабанова Л.В. Управление персоналом: учебник [Текст]/ Л.В. Балабанова, А.В. Сардак. – Казань: Центр учебной литературы, 2011. – 468 с.
  16. Коковихин А. Ю., Огородникова Е. С., Плахин А. Е. Формирование и реализация инвестиционной политики (по материалам мониторинга инвестиционного климата Свердловской области в 2015–2017 гг.). М., 2017.
  17. Коковихин А. Ю., Огородникова Е. С., Уильямс Д., Плахин А. Е. Оценка конкурентной среды на региональных рынках // Экономика региона. 2018. Т. 14. № 1. С. 79–94.
  18. Кузнецова Н. В. Методы принятия управленческих решений. М.: ИНФРА-М, 2015.
  19. Огородникова Е. С., Сидоренко А. М. Стратегические инструменты развития инфраструктуры // Экономика и предпринимательство. 2017. No 2-2(79-2). С. 856–858.
  20. Плахин А. Е., Пяткова Т. В. Управление интеллектуальным капиталом как стратегический фактор роста стоимости компании // Управление интеллектуальным капиталом (Екатеринбург, 27 апреля 2012 г.). Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2012. С. 136–141.

Приложения

Приложение 1.

Изображение выглядит как снимок экрана

Автоматически созданное описание

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Монолит-ПСК-7»

Приложение 2.

Таблица 1 – Модель контроля и оценки эффективности менеджмента в ООО «Монолит-ПСК-7»

Структурные элементы модели

Направления контроля и оценки

Модуль «Этика результативности»

- последовательное чередующееся использование рычагов мотивации и контроля

- кадры
- финансовое планирование
- система стимулов
- перспективы роста и развития - ценности компании

page4image1308397904- постановка задач

- определенная стратегия
- приоритеты и ожидания менеджмента компании

- структурирование ответственности

- четкое и последовательное разграничение ответственности по структурным подразделениям - наделение полномочиями для решения поставленных задач перед подразделениями

Модуль «Управление результатами»

page4image1308257344

page4image1308259200- измерение количественных результатов page4image1308265008

- факторы и показатели эффективности
- анализ регулярной стандартизированной отчетности

- постановка задач

- постановка целей исходя от возможностей, а не от достижений
- подробное планирование работы

- процесс управления

- периодический мониторинг результатов
- исследование возможных причин отклонений

- внесение корректировок и соответствующих мер

Модуль «Оценка эффективности персонала»

page4image1307539088page4image1307539632

- критерии и параметры оценки

- формулирование целей и задач
- система оценки результативности

- процесс оценки эффективности персонала

- периодический мониторинг достижений
- непрерывное взаимодействие, поддержка, развитие позитивных достижений

- оценка последствий

- система материальных стимулов и компенсации
- помощь в развитии карьеры
- развитие перспектив и планов действий по исправлению отклоняющихся ситуаций

Приложение 3.

Таблица 2 - «Показатели эффективности компании» в компании «Мегафон»

Показатель эффективности менеджмента

Значение до внедрения принципов корпоративного тайм-менеджмента

Значения после внедрения корпоративного тайм- менеджмента

1.Производительность

75%

90%

2.Продуктивность

100%

120%

3.Рентабельность

90%

100%

4.Трудовая, социальная, духовная активность

80%

95%

5.Удовлетворенность работой

80%

90%

  1. Тодошева Н.С. Теория менеджмента: учебное пособие. М.: КноРус. 2013. 21 с.

  2. Тебекин А.В. Теория менеджмента: учебник для бакалавров. М.: Кнорус. 2016. 56 с.

  3. Лапыгин Ю.Н. Теория менеджмента: учебное пособие. М.: Кнорус. 2016. 58 с.

  4. Коротков Э.М. Менеджмент: учебник для бакалавров по направлению и специальности «Менеджмент». М.: Юрайт. 2012. 149 с.

  5. Королёв В.И. Основы менеджмента: учебное пособие по направлению «Менеджмент». М.: Инфра-М. 2011. 249 с.

  6. Чекалдин А.М. Использование оценочных центров в организациях // Бизнес. Наука. Образование: проблемы, перспективы, стратегии: Материалы российской заочной научно-практической конференции с международным участием. Вологда: Вологодский институт бизнеса. 2015. С. 362 – 367.

  7. Чекалдин А.М. Использование модели делового совершенства в управлении предприятием // Инновационное развитие: международный научный журнал. 2017. No7 (12). С. 38.

  8. Г. Ватсон. Методология «Шесть сигм» для лидеров или Как достичь 3,4 дефекта на миллион возможностей. РИА «Стандарты и качество». Москва. 2006 г. с. 19.

  9. Д. Уилер, Д. Чамберс. Статистическое управление процессами. Альпина Бизнес Букс. Москва 2009г. 48 стр.

  10. Р. Нивен. Сбалансированная система показателей. «Бизнес-Клуб». 2003г. с. 43.

  11. Р. Каплан, Д. Нортон. Стратегическое единство. Создание синергии организации с помощью Сбалансированной системы показателей (ССП). «Вильямс». Москва-СпБ-Киев. 2006г. 243.

  12. Осипов В.С. Политическая экономия санкций: предмет и метод [Текст]/ В.С. Осипов// Вестник института экономики Российской академии наук. – 2015. – No2. – С.13

  13. Коршунова Э.Т. Подходы к оценке эффективности стратегии промышленного предприятия: расширение инструментария и методов управления эффективностью [Текст]/ Э.Т. Коршунова// Государственное управление. Электронный вестник. Выпуск No71. Декабрь 2018. – С.56

  14. Уразманов И.В., Шумкова Т.Н. Критерии оценки эффективности менеджмента [Текст]/ И.В. Уразманов, Т.Н. Шумкова//Фотинские чтения. – 2017. – No1 (7). – С.255

  15. Балабанова Л.В. Управление персоналом: учебник [Текст]/ Л.В. Балабанова, А.В. Сардак. – Казань: Центр учебной литературы, 2011. – 46 с.

  16. Коковихин А. Ю., Огородникова Е. С., Плахин А. Е. Формирование и реализация инвестиционной политики (по материалам мониторинга инвестиционного климата Свердловской области в 2015–2017 гг.). М., 2017. С. 42.

  17. Коковихин А. Ю., Огородникова Е. С., Уильямс Д., Плахин А. Е. Оценка конкурентной среды на региональных рынках // Экономика региона. 2018. Т. 14. № 1. С. 82.

  18. Кузнецова Н. В. Методы принятия управленческих решений. М.: ИНФРА-М, 2015. С. 68.

  19. Огородникова Е. С., Сидоренко А. М. Стратегические инструменты развития инфраструктуры // Экономика и предпринимательство. 2017. No 2-2(79-2). С. 856.

  20. Плахин А. Е., Пяткова Т. В. Управление интеллектуальным капиталом как стратегический фактор роста стоимости компании // Управление интеллектуальным капиталом (Екатеринбург, 27 апреля 2012 г.). Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2012. С. 136.

  21. Коротков Э.М. Менеджмент: учебник для бакалавров по направлению и специальности «Менеджмент». М.: Юрайт. 2012. 69 с.

  22. Чекалдин А.М. Использование модели делового совершенства в управлении предприятием // Инновационное развитие: международный научный журнал. 2017. No7 (12). С. 39.

  23. Тебекин А.В. Теория менеджмента: учебник для бакалавров. М.: Кнорус. 2016. 104 с.

  24. Лапыгин Ю.Н. Теория менеджмента: учебное пособие. М.: Кнорус. 2016. 31 с.

  25. Лапыгин Ю.Н. Теория менеджмента: учебное пособие. М.: Кнорус. 2016. 159 с.

  26. Тебекин А.В. Теория менеджмента: учебник для бакалавров. М.: Кнорус. 2016. 43 с.

  27. Тодошева Н.С. Теория менеджмента: учебное пособие. М.: КноРус. 2013. 148 с.

  28. Тодошева Н.С. Теория менеджмента: учебное пособие. М.: КноРус. 2013. 29 с.

  29. Тебекин А.В. Теория менеджмента: учебник для бакалавров. М.: Кнорус. 2016. С. 140.

  30. Королёв В.И. Основы менеджмента: учебное пособие по направлению «Менеджмент». М.: Инфра-М. 2011. 428 с.

  31. Коротков Э.М. Менеджмент: учебник для бакалавров по направлению и специальности «Менеджмент». М.: Юрайт. 2012. 483 с.

  32. Коротков Э.М. Менеджмент: учебник для бакалавров по направлению и специальности «Менеджмент». М.: Юрайт. 2012. 294 с.

  33. Уразманов И.В., Шумкова Т.Н. Критерии оценки эффективности менеджмента [Текст]/ И.В. Уразманов, Т.Н. Шумкова//Фотинские чтения. – 2017. – No1 (7). – С.254.