Эффективность менеджмента организации ООО «Олимп»

Содержание:

Введение

Деятельность лидера заключается в том, чтобы направлять людей (то есть направление) для достижения целей. Если управленческая деятельность решает поставленные задачи, обеспечивает достижение целей и на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то считается эффективной. Другими словами, эффективность показывает, насколько эффективный руководящий орган достигает своих целей, и в этом смысле проблема эффективности управления является неотъемлемой частью экономики управления, эффективности и эффективности. производства. В этой связи оценка эффективности управления будет иметь основополагающее значение для стратегического и оперативного планирования организации.

Эффективность управления - сложная, многогранная категория. Он отражает характеристики экономических, социальных и других явлений. Анализ категории эффективности и ее детерминант приводит к выводу о том, что группы показателей экономической эффективности, адаптированные к содержанию и формам проявления эффективности, могут служить калибровочным показателем, критерием оценки эффективность организации. Анализ категории эффективности и ее детерминант приводит к выводу о том, что группы показателей экономической эффективности, адаптированные к содержанию и формам проявления эффективности, могут служить калибровочным показателем, критерием оценки эффективность организации.

В качестве критерия эффективности производства и управления используются частные индикаторы использования определенных видов ресурсов: материальные ресурсы, основные производственные активы, капитальные вложения, производительность труда, характеристика экономической деятельности персонала и показателей обобщения, характеризующих конечные результаты. Улучшение показателей эффективности организации возможно за счет разработки и реализации способов повышения экономической эффективности управления.

Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления характеризуется не только количественными показателями (экономический эффект), но и качественными (социальная эффективность),характеризующимися только результирующими составляющими основных показателей: завоевание общественного доверия, управляемость системы, удовлетворенность трудом и др.

Однако в современных условиях бизнеса на российских предприятиях недостаточное внимание уделяется проблемам оценки труда и его эффективности, и в частности оценки эффективности деятельности менеджера и персонала. Оценка менеджера производится множеством форм по двум основным направлениям: оценка эффективности труда и оценка качества, которые определяют вклад менеджера в эффективность управления.

Целью курсовой работы является оценка эффективности менеджмента конкретной организации и разработка мероприятий по ее повышению.

Исходя из цели, были обозначены следующие задачи:

- рассмотреть понятие и значение эффективности менеджмента организации;

- рассмотреть факторы, влияющие на эффективность менеджмента;

- изучить социальную ответственность и организационную культуру;

- провести анализ показателей эффективности действующей системы управления;

- разработать стратегию повышения эффективности менеджмента организации.

Предмет исследования – система управления организации.

Объект исследования – менеджмент гостиничный комплекс ООО «Олимп».

Глава 1. Эффективность менеджмента организации как фактор повышения конкурентоспособности

1.1 Понятие и значение эффективности менеджмента организации

Внедрение и совершенствование управления организацией позволяет определить эффективность этой деятельности. В этом отношении законным вопросом является то, что является эффективностью управления или управления, каковы типы и принципы эффективности.

Какова бы ни была деятельность человека, человек всегда стремится вести себя рационально и эффективно. Рационализм предполагает поиск наиболее практичных и продуктивных методов работы, эффективность - лучший результат, сопоставимый с затратами усилий или ресурсов, необходимых для достижения этого результата.

В этом случае логический вопрос заключается в том, насколько ваша организация выгодна (цена, которую вы должны были заплатить за результат), или это выгодно, короче говоря, сколько раз результат превосходит стоить?

Однако часто важно не знать, как часто результат дороже, но является ли он более ценным. С сегодняшнего дня, в условиях рыночной экономики, вопрос конкурентоспособности имеет первостепенное значение. В качестве лидера вам необходимо сосредоточиться на производительности, растущей роли управления и общественном значении. В этой связи вы должны научиться оценивать уровень управления, потенциал организации, и вы всегда будете выбирать наиболее выгодный вариант управления.

Взаимосвязь между результатами и затратами - это содержание эффективности как категории управления.

В общем виде эффективность управленческой деятельности (Э) выражают следующей формулой:

,

где Р - результат функционирования системы управления (результирующая составляющая);

3 - затраты на управленческую деятельность или объем использованных ресурсов (затратная составляющая).

Под эффективностью менеджмента мы будем понимать, сложную многогранную категорию, которая отражает характерные особенности экономических, социальных, организационных и иных явлений.

Эффективность управления, как социально-экономическая категория, - это результативность данной деятельности, степень рационального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности управления – отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса.

Эффективность можно различать как потенциальную и реальную. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная определяется полученными на практике результатами.

Эффективность управления бывает тактической и стратегической. Тактическая эффективность отражает получение эффекта в ближайшем времени, стратегическая в будущем.

В достижении высокой эффективности менеджмента большую роль играют характеристики системы, механизма и процесса (технологии) менеджмента. Однако, эффективность менеджмента всегда изменчива и определяется не только внутренними факторами, но и внешними – состоянием экономики, конкуренцией, социально политической обстановки и др. При этом внешняя и внутренняя эффективность менеджмента должны быть сбалансированы.

Современная наука выделяет три группы основных принципов, определяющих эффективность менеджмента.

Принципы приоритетов в менеджменте. Главными из них являются:

- приоритеты человеческого фактора – мотивированная деятельность, профессионализм;

- принципы критических факторов – учет фактора времени, развитие информационных технологий, корпоративность, как форма эффективного сотрудничества и партнерства;

- основные принципы ориентирования – управленческая деятельность включает в себя разработку цели, миссии и стратегии менеджмента, обеспечение качества, создание условий творчества (система «думай сам») и др.

В чем же состоит проблематика оценки эффективности менеджмента? В первую очередь это связано с тем, что результат может быть как прямым (непосредственным), так и косвенным (отдаленным). Во-вторых, результат может принести социально-экономический, социально-психологический и социально-организационный эффект. В-третьих, мы можем получить исключительно экономический, производственный эффект. Социальный и экономический эффект находятся в постоянном противоречии. Рост социального эффекта может вызывать снижение экономического эффекта и наоборот.

1.2 Факторы, влияющие на эффективность менеджмента

Для обеспечения эффективности менеджмента необходимо учитывать все влияния на ее же факторы. Но это можно сделать только тогда, когда эти факторы систематизированы и выделены основные и определяющие.

Что же такое фактор, по каким признакам их можно классифицировать?

Фактор - момент, существенное обстоятельство в каком-то процессе, явлении. Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам:

по продолжительности влияния;

по характеру влияния;

по степени формализации;

в зависимости от масштаба влияния;

по содержанию;

по форме влияния;

Рассмотрим более подробно основные факторы, оказывающие влияние на эффективность менеджмента.

По продолжительности влияния выделяют факторы, влияние которых сказывается на протяжении длительного времени (технический уровень производства, стиль управления и др.) и которые действуют непродолжительное время (прогулы, простои, нарушения трудовой дисциплины и т.п.).

По характеру влияния различают факторы интенсивные и экстенсивные. Первые обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий, подготовка кадров управления. Вторые предусматривают привлечение дополнительных ресурсов – увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на качественно неизменной основе и т.д.

По степени формализации выделяют количественно измеримые и количественно неизмеримые факторы.

В зависимости от масштаба влияния, факторы можно подразделить на: народно-хозяйственные, отраслевые, на уровне организаций, на уровне подразделений.

По содержанию различают факторы:

научно-технические (уровень механизации и автоматизации труда),

организационные (рациональная структура аппарата управления, расстановка кадров, документооборот, трудовая дисциплина),

экономические (система материального поощрения и материальной ответственности),

социально-психологические (мотивация труда, межличностные отношения),

технические,

физиологические (санитарно-гигиенические условия труда) и др.

По форме влияния различают факторы прямые (квалификация персонала, состояние оборудования) и косвенные (психологический климат, групповая динамика). Первые непосредственно влияют на эффективность управленческого труда, вторые - опосредованно.

Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему управления сам по себе, в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента (за счет синергического эффекта), при отрицательном - снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен стать объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации.

1.3 Социальная ответственность и организационная культура

Характерной чертой руководства нашего дня является следующее. Современное развитие практики управления показало, что успех бизнеса не определяется рациональной организацией производства, сокращением затрат, развитием специализации (другими словами, влиянием управление внутренними факторами производства), но при полном использовании гибкости и адаптации к постоянным изменениям внешней среды. В контексте внешней среды - социальные факторы и условия, которые предопределяют большое количество важных стратегических решений, принятых компанией. Ключевая роль в этой области - экономические, политические, правовые, социально-культурные, экологические, технологические и другие. Внешние факторы все чаще диктуют стратегию и тактику организаций.

Теории, интерпретирующие единство составляющих элементов производства, тесно связанных с внешним миром, становятся все более и более важными. Компания считается открытой системой, которая имеет несколько характеристик: наличие ряда компонентов; структурное соединение и взаимное влияние различных компонентов системы друг на друга и, следовательно, - появление новых явлений, процессов, обновленных. В соответствии с современными принципами управления приоритетом является признание социальной ответственности руководства перед обществом в целом и сотрудниками организации. Характерным является формирование новых отношений между организацией и людьми, которые там работают. Руководство для человека, поощрение людей к продуктивным общим действиям. Одной из задач лидера является формирование единой команды, в которой каждый четко знает свое место, где взаимодействие и взаимопомощь организованы надлежащим образом. Каждая организация, работающая в рыночной среде, обязана самостоятельно решать проблемы не только внутренней организации, но и всех отношений с внешней средой. Социальная ориентация организаций означает, что она играет социальную роль с экономической функцией. Их можно рассматривать двумя способами: с точки зрения ориентации на клиента и его требований, то есть для удовлетворения потребностей общества в товарах и услугах, производимых предприятием, а также с точки зрения решение важнейших социальных проблем групп работников и окружающей среды организаций.

Роль предприятий и их тенденции социализации сильно зависят от эволюции рынка труда, необходимости решения чрезвычайно важных проблем, связанных с занятостью, безработицей, качеством трудовой жизни и обеспечение достойного труда экономически активным группам населения. При этом компании должны выполнять свои обязанности.

Актуализацию проблем социальной ответственности руководители бизнес-структур объясняют вступлением стран СНГ, в том числе и Украины в новый этап общественного развития. Социальная ответственность бизнеса определяется соотношением интересов государства (общества), бизнеса (предпринимателей) и наемных работников (граждан). Бизнес обязан обеспечивать нормальные условия и оплату труда, достаточную для удовлетворения социальных потребностей.

Это мнение связано с теорией бизнеса Милтона Фридмана о том, что единственная социальная ответственность компании - использование ее возможностей и осуществление максимизирующей прибыль деятельности в меру бизнес-правил.

Еще одна точка зрения заключается в том, что компании не только создают рабочие места и оплачивают рабочую силу, но также отвечают социальным потребностям, таким как подготовка персонала, повышение профессионального уровня, остальная часть работников и их детей, а также предоставление медицинских и медицинских услуг. На практике в плановой социалистической экономике компании держали в своих балансах профессионально-технические училища, детские сады, санатории и диспансеры.

Концепция корпоративной социальной ответственности имеет два основных компонента. Во-первых, это минимизация рисков для бизнеса, то есть выявление и устранение пробелов в отношениях между компанией и компанией. Второй элемент - это преобразование существующих проблем в общественной жизни и окружающей среде в деловые возможности. Таким образом, компании могут использовать свой основной бизнес для решения социальных и экономических проблем, которые, по нашему мнению, являются социальными инновациями.

Если мы условно представляем корпоративную социальную ответственность в форме пирамиды, бизнес компании с ее основными ценностями и принципами лежит в основе ее, а взаимодействие со всеми теми, кто заинтересованные в деловых делах, находятся на вершине. Как показывает анализ, сегодня многие украинские компании осознают необходимость систематической социальной политики. Это побуждает их лидеров создавать управленческие структуры, отвечающие за реализацию социальной политики, внедрение новых социальных технологий в свой бизнес и создание партнерских отношений с властями на разных уровнях в области политики. социальные. Малые предприятия все чаще привлекаются к благотворительным мероприятиям. В то же время участие российских компаний в социальной политике остается очень неравномерным. Это вызвано как минимум двумя обстоятельствами. Во-первых, в бизнес-среде нет общих ориентиров. Каждая компания, независимо от собственных интересов, определяет параметры своей социальной деятельности. Во-вторых, социальная ответственность по форме и содержанию во многом зависит от того, кто и как эти требования формулируются, и является ответом компаний на публичные или скрытые требования властей.

Сегодня на Западе основными приоритетами крупных компаний являются: экономика, экология и социальная политика компании. Ответственность в экономической области подразумевает улучшение качества потребительских товаров; в области экологии - поддержание хорошего состояния окружающей среды, внедрение новых технологий и принятие мер по сохранению; в социальной политике - развитие персонала и вклад в «человеческий капитал». В развитых странах проблема социальной ориентации стала проблемой социальной ответственности для предпринимателей и менеджеров. Он больше не может основываться на предположении, что личные интересы приводят к общественному благу и что личные интересы и общее благо могут рассматриваться независимо и не связаны друг с другом. Напротив, менеджер должен выполнить свои обязательства перед обществом и подчинить свои действия этическим нормам. Он должен также ограничивать свои личные интересы и мотивы, если это идет вразрез с общественным благом.

Социальная ответственность перед потребителями включает в себя: психологические, культурные и этические услуги, честную информацию от клиентов о характеристиках и предложениях продукта, безопасности и долговечности продукта, предпродажном обслуживании, немедленном ответе и вежливо относится к требованиям, ремонту или замене по гарантии, долгосрочной удовлетворенности клиентов (например, доставка). специальные для этого продукта расходные материалы, запасные части, периодическое техническое обслуживание, льготы по ремонту leniem), честная реклама, признание прав физических лиц, организаций и организаций, которые несут юридическую ответственность за контроль и управление предпринимательской деятельностью.

Социальный вклад подразумевает не только строгое соблюдение предпринимателем и руководителем действующих в государстве законов, регулирующих экономическую деятельность и поведение, безопасность работы, права участников рынка, защиту потребителей, защиты окружающей среды, а также уважения решений и апелляций президента и правительства.

Необходимо уважать патенты и авторские права, соблюдение сроков доставки и расчетов, полное соблюдение обязательств сотрудничающих организаций, инвесторов, банков и достойное отношение к конкуренция.

Важен вклад предпринимательства и управления в установление морального климата в обществе, создание здорового морального и психологического климата среди сотрудников компании и рынка. Одним из общих правил управления за рубежом является: «Никогда не обращайтесь с людьми так, как вы не хотите, чтобы они действовали с вами».

С глобализацией экономических отношений развитие международного рынка (пятый круг), а также освобождение украинских предприятий и товаров, социально-экономическое значение приобрели уверенность и социальный престиж.

Цивилизованное предпринимательство и управление могут быть только плодом цивилизованных людей - развитых людей. Для этого у вас должно быть чувство любви к родине, гражданский долг, преданность традициям отцов, истинная демократия, забота о будущем народа и его наследников и т. Д. Проблема заключается в психологии предпринимателей и лидеров. Можно согласиться только с мнением о том, что социальная ответственность включает в себя больше, чем тратить мало времени и денег на дела общества. Это особое состояние ума, способ мышления, который должен быть принят менеджерами как неотъемлемая и естественная часть их профессионального мировоззрения.

Первоначальным психологическим условием является предприниматель и менеджер социальной ориентации среди основных ценностей ориентации его деятельности, реализация которого обеспечивается достижением удовлетворительного баланса между прибылью и социальными возможностями, а также исключение всего, что наносит вред людям и общественным интересам.

Эффективное управление требует формирования и поддержания на высоком уровне поведения и культуры лидерства в организации. В настоящее время культура считается фактором номер один в конкуренции.

Организационная культура понимается как система традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил исторически сложившейся администрации и персонала, которые выдержали испытание временем.

Отношение менеджмента к организационной культуре зависит от ее влияния на подчиненных и управляемости. Маневренность урожая во многом зависит от его источника.

Если это деятельность администрации, культура полностью управляема и обновляется в результате изменения лидерства или стратегии лидерства, а изменения, скорее всего, происходят в молодой культуре с небольшое количество субкультур.

Если культура формируется в результате взаимодействия отдельных культур членов организаций, их отношения, их поведения и самопроизвольно приспосабливается к внутренним и внешним изменениям в организации, ее нельзя управлять напрямую ,

Через процесс управления менеджеры могут:

- во-первых, действовать строго в контексте культуры. В этих условиях его прогрессивность гарантирует успех, но задержка приведет к потере эффективности работы, поскольку необходимые изменения будут проигнорированы или заблокированы;

- во-вторых, продвигаясь вперед, игнорируя доминирующую культуру. Даже если эти действия будут предприняты в правильном направлении, они создадут сопротивление со стороны персонала и, вероятно, не будут особенно успешными;

- В-третьих, принимать решения частично в контексте культуры, но в необходимых случаях, несмотря на это. Здесь мы должны учитывать совместимость изменений и культуры и, по возможности, не заходить слишком далеко;

- В-четвертых, принять меры, которые в случае необходимости полностью несовместимы с культурой. Это требует трансформации самой культуры с учетом препятствий и трудностей.

Организационная культура управляется посредством таких мер, как управленческий контроль со стороны менеджеров; продвижение и обучение персонала; подбор персонала, соответствующего этой культуре, и ликвидация тех, кто им не соответствует; широкое использование символов, ритуалов, ритуалов, изменение социальной роли членов организации, система стимулирования.

Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести организацию на новую качественную ступень.

Глава 2. Анализ показателей эффективности действующей системы управления ООО «Олимп»

2.1 Характеристика организации ООО «Олимп»

Официальное наименование: общество с ограниченной ответственностью «Олимп». Это гостиница.

Номерной фонд состоит из 90 комфортабельных номера категорий «апартаменты», «люкс», «полулюкс» и «бизнес-класс». Вместимость гостиницы 148 мест. Во всех номерах гостиницы есть санузлы, телевизоры, мини-бары, телефоны, бесплатный комплект принадлежностей и косметики для ванной. Уборка номера горничной производится ежедневно. Смена постельного белья производится 1 раз в 3 дня. Смена полотенец происходит ежедневно. Все номера оснащены рекламно – информационными материалами: информационным справочником, телефонным справочником, перечнем предоставляемых гостиницей услуг, противопожарной инструкцией.

Гостиница предоставляет возможность проводить презентации, семинары, конференции, деловые встречи и переговоры. В ней располагается конференц-зал на 40 мест, обустроенный мебелью, экраном и проектором. Также предоставляются услуги факсимильной связи, копировальной техники.

Лобби-бар расположен на первом этаже гостиницы. Утором здесь накрываются столы для завтрака, который включен в стоимость проживания и представляет собой шведский стол. Также в баре – большой ассортимент напитков.

Персонал гостиницы носит форменную одежду, вид которой зависит от дифференцирования по должностям.

Рассмотрим организационную структуру ООО «Олимп», которая является линейно-функциональной (рис.1).

Генеральный Директор

Главный инженер

Начальник отдела снабжения

Главный бухгалтер

Финансовый отдел

Отдел кадров

Служба размещения и обслуживания

Служба внутреннего контроля

Парковая служба

Гараж

Техническая

служба

Ресторация

СПА-салон

Материальный склад

Хозяйственный двор

Исполнительный директор

Рис. 1 Организационная структура управления ООО «Олимп»

В ООО «Олимп» существует линейно-функциональная система управления. Почти вся полнота власти находится у линейного руководителя. Разработкой конкретных вопросов занимается специальный аппарат. Это специальные подразделения при линейных руководителях. Преимущество этой системы состоит в том, что осуществляется лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников.

Уровень управления представляет собой совокупность звеньев управления, которые занимают определенную ступень в принципах подхода к управлению гостиничным комплексом. Ступени управления строятся в вертикальном соотношении и подчиняются по иерархии друг другу (рис.2).

Высший уровень представлен генеральным директором, исполнительным директором и заместителем генерального директора, которые принимают решения стратегического характера, занимаются постановкой целей и задач отеля.

Руководители среднего уровня дачного отеля обеспечивают реализацию политики гостиницы, разработанную высшим руководством, и несут ответственность за доведение заданий и инструкций до подразделений, а также за своевременное их выполнение.

Низший уровень управления представлен менеджерами подразделений.

2.2 Анализ качественных и количественных показателей эффективности управления

Эффективность системы управления ООО «Олимп» можно охарактеризовать, проведя анализ финансово-хозяйственной деятельности, персонала и доминирующей организационной структуры.

Для изучения финансово-хозяйственной деятельности ООО «Олимп» следует проанализировать данные таблицы 1. Базой для проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности является годовая отчетность комплекса за 2016-2017 годы.

Таблица 1 Анализ основных финансовых показателей деятельности ООО «Олимп» за 2016-2017 гг.

№	Показатели	Ед. измерения	2016 год	2017 год	Отклонение (+; -)	Темп роста, %
А	Б	В	1	2	3	4
1	Выручка от реализации услуг	тыс. р.	27200	58000	+ 30800	213.24
2	Валовая прибыль от оказания услуг	тыс. р.	5952.2	12390.5	+ 6438.3	208.17
3	Средний уровень валового дохода	%	21.9	21.4	- 0.5	97.72
4	Издержки обращения на оказанные услуги	тыс. р.	814.4	1643	+ 828.6	201.74
5	Средний уровень издержек обращения	%	3.0	2.83	- 0.17	94.33
6	Прибыль от реализации (2-4)	тыс. р.	5137.8	10747.5	+ 5603.7	209.18
7	Рентабельность деятельности	%	18.9	18.53	- 0.37	98.04
8	Прочие доходы	тыс. р.	-	-	-	-
9	Прочие расходы	тыс. р.	1200	1080	- 120	90.00
10	Валовая прибыль (6+8-	тыс. р.	3937.8	9667.5	+ 5729.7	245.51
11	Обязательные платежи в бюджет из прибыли	тыс. р.	327	416	+ 89	127.22
12	Чистая прибыль (10-11)	тыс. р.	3618	9251.5	+ 5633.5	255.71
13	Рентабельность предприятия (12/1*100)	%	13.3	16.0	+ 2.7	120.30

Анализируя результаты финансово – хозяйственной деятельности ООО «Олимп» можно сделать вывод, что в динамике за 2016–2017 годы основные показатели имели тенденцию к увеличению, а именно, выручка от реализации услуг выросла на 113.24% и повлекла за собой рост валового дохода на 643.83 тыс. руб.

Положительным моментом в деятельности предприятия является снижение уровня издержек обращения (непосредственных затрат, связанных с оказанием услуг) на 0.13% в общем объеме выручки, несмотря на их рост в абсолютном выражении.

Также результатом увеличения выручки от реализации услуг является увеличение прибыли гостиничного комплекса на 109.18%, что в абсолютном выражении составляет 560.37 тыс. руб. За счет роста этого показателя растет и валовая прибыль, влияние на которую оказал и такой показатель как прочие расходы, снизившиеся в 2017 году на 10%.

Самым значимым показателем эффективности деятельности гостиничного комплекса является рентабельность. Этот показатель исследуемого объекта довольно высокий, причем как рентабельность оказания услуг, так и рентабельность гостиничного комплекса в целом. Рентабельность деятельности незначительно снизилась (почти на 2%) и составила 18.53%, а целом по гостиничному комплексу выросла на 20.3% и составила 16.0%.

Эти цифры, несомненно, показывают, что деятельность ООО «Олимп» за 2016 – 2017 годы достаточно эффективна.

Теперь определим степень эффективности существующей системы управления ООО «Олимп» с помощью показателей деятельности (табл.2).

Таблица 2 Оценка эффективности управления ООО «Олимп» за 2016 – 2017 гг.

Показатели	Ед. изм.	2016 г.	2017 г.	Отклонение	Темп роста
А	Б	1	2	3	4
Обобщающие показатели эффективности деятельности
Рентабельность	%	13.3	16.0	+ 2.7	123.1
Эффективность использования основных фондов
Фондоотдача	руб.	5.04	8.06	+ 3.02	159.92
Фондоемкость	руб.	0.035	0.030	- 0.05	85.71
Выручка на 1 кв.м. площади	тыс. руб.	15.54	22.60	+ 7.06	145.43
Эффективность использования оборотных средств
Среднегодовая стоимость услуг	тыс. руб.	8700	15200	+ 6500	174.71
Скорость обращения	обор.	3.13	3.82	+ 0.69	122.04
Эффективность использования трудовых ресурсов
Производительность труда 1 работника	тыс. руб.	152.81	225.68	+ 72.87	147.71
Выручка от оказания услуг на 1 руб. ФЗП	тыс. руб.	19.34	24.58	+ 5.24	127.09
Прибыль на 1 руб. ФЗП	тыс. руб.	2.57	3.92	+ 1.35	152.53
Прибыль на 1 работника	тыс. руб.	36.18	102.79	+ 66. 61	284.11

Определяя степень эффективности существующей системы управления комплекса с помощью основных показателей функционирования, необходимо отметить, что за анализируемый период они увеличились.

Самым положительным моментом является рост показателя рентабельности в 2017 году по сравнению с 2016 годом. Увеличение фондоотдачи и уменьшение фондоемкости свидетельствуют о повышении эффективности использования основных фондов гостиничного комплекса. В отчетном году увеличились размеры площади, несмотря на это увеличилась и нагрузка на 1 кв. м. по сравнению с прошлым годом. Показатель эффективного использования основных средств – скорость обращения, которая в отчетном году вырос на 22.04%. Так же плюсом в деятельности комплекса является рост производительности труда. Тенденция роста зафиксирована и у таких показателей как: выручка от оказания услуг на 1 руб. ФЗП (на 27.09%), прибыль на одного работника (на 184.11%),

Помимо оценки эффективности управления, проведенной выше, необходимо обратить внимание на то, как непосредственно руководство гостиничного комплекса «Пушкарская слобода» оценивает социально - экономическую эффективность управленческой точки зрения (Приложение 1).

Анализируя полученные по представленным показателям данные, необходимо отметить, что, по мнению руководства, эффективность довольно низкая (17.9 баллов). Делая вывод, руководству необходимо в дальнейшем совершенствовать и внедрять новые наиболее эффективные действия, реализация которых повысит степень эффективности управления до оптимального уровня.

2.3 Обоснование необходимости проведения изменений системы управления

На основе проведенного анализа финансово – хозяйственной деятельности ООО «Олимп» можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом (табл.3).

Таблица 3 Преимущества и недостатки системы управления персоналом ООО «Олимп»

Преимущества

Недостатки

Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств; При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение; Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке; Учет мнений персонала.

Отсутствие долгосрочного планирования кадров; Отсутствие четкой кадровой политики; Отсутствие кадрового резерва; Возрастной ценз; Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах; Отсутствие поощрения инициативы персонала; Частичное отсутствие материального стимулирования. Относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне; Отсутствие отпусков у некоторых групп работников.

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом гостиничного комплекса. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, таких как больничные листы, отпуск. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности комплекса.

Отсутствие четкой кадровой политики.

Для рационального использования трудового резерва, для своевременного обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо четко определить основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).

Отсутствие долгосрочного планирования.

Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме.

Отсутствие кадрового резерва.

Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности предприятия в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).

Отсутствие поощрения инициативы работника и материального стимулирования.

Мотивация – это процесс побуждения к деятельности для достижения целей организации. Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.

Возрастной ценз

Возрастной ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, меньше подвержены заболеваниям, не состояние в браке) и ряд минусов. Такой отбор отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт.

Далее будут рассмотрены предложения по устранению недостатков в системе управления и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом ООО «Олимп».

Глава 3. Стратегия повышения эффективности менеджмента организации ООО «олимп»

3.1 Расчет показателей экономической эффективности

Принимая во внимание рекомендации и разработанные мероприятия по усовершенствованию деятельности магазина необходимо оценить эффективность системы управления с помощью метода экспертных оценок (Приложение 2).

Сравнивая таблицы Приложения 2 и Приложения 1, необходимо отметить повышение эффективности системы управления на 1.8 балла при использовании предложенных рекомендаций (табл.4).

Таблица 4 Социально-экономическая эффективность проекта

Мероприятия	Социальная эффективность	Экономическая эффективность
Внедрение в организацию системы аттестации работников	1.Улучшатся результаты работы всего предприятия. 2. Повышается заинтересованность работника в результатах своего труда. 4.Спосбствует повышению уровня квалификации работников.	Снижение текучести кадров. Увеличение товарооборота. Увеличение прибыли. Сокращение затрат на привлечение новых работников 5.Увеличение производительности труда.

Эффективность деятельности при рассмотренном изменении во многом зависит от правильности его внедрения. В итоге аттестация может вывести предприятие на новый этап деятельности с резервами для развития и совершенствования.

3.2 Разработка мероприятий по рационализации управления

В главе 2 работы были обозначены недостатки системы управления персоналом, которые, так или иначе, влияют на конечный результат финансово – хозяйственной деятельности ООО «Олимп». Для их устранения необходимо принимать следующие меры:

Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;

Чтобы избежать ошибок, руководство должно, помимо планирования общих тенденций развития комплекса, предвидеть требования к персоналу, сначала искать подходящего кандидата, который отвечает всем требованиям позиции. Запас времени позволит более глубокую оценку каждого кандидата и позволит выбрать наиболее достойного человека, который сможет максимально использовать его.

Расслабьте возрастные ограничения и сначала рассмотрите профессиональные качества заявителя, а не его возраст.

Следует позаботиться о создании пула персонала, потому что с течением времени отсутствие людей для замены сотрудника наносит значительный ущерб.

Применять материальные стимулы для работы, что обеспечивает более высокую производительность труда работников.

Необходимо обеспечить обучение сотрудников.

Необходимо применять аттестацию сотрудников - всестороннюю оценку сильных и слабых сторон персонала, соответствие его требованиям. Это позволило бы руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.

3.3 Предложения по совершенствованию системы управления

Так как основным мотивом, исходя из анкетирования (Приложение 3), работники ООО «Олимп» считают заработную плату в гостиничном комплексе, то для такого рода предприятий следует создать специальную систему оплаты труда. Уровень заработной платы в комплексе находится на достаточно невысоком уровне.

Когда проводилось обследование персонала для выявления недостатков в системе мотивации, выяснилось, что основные жалобы и неудовлетворенность отвечают за распределение заработной платы.

По результатам опроса выяснилось, что система вознаграждения не выполняет своих мотивационных функций. Работник не замечает влияния качества своей работы на размер получаемой заработной платы. Поэтому в рамках адаптационной программы компания разработала новую оговорку о зарплате и бонусную оговорку, которые были введены для всех сотрудников организации.

При составлении правил оплаты труда зарплата сотрудников была пересмотрена вверх, что положительно сказалось на качестве работы сложных сотрудников. В бонусном условии подробно рассмотрена система профессиональной мотивации, порядок расчета бонусов и все условия для реализации плана. Когда это положение вступит в силу, качество работы напрямую влияет на размер прибыли.

Кроме того, в контексте программ адаптации и в целях повышения эффективности работы персонала необходимо инвестировать в процесс обучения, а также устанавливать четкую взаимосвязь между инвестициями в обучение и профессиональную подготовку. персонал и выгоды, получаемые компанией от этих инвестиций.

С этой целью в ООО «Олмип» в качестве эксперимента был открыт корпоративный учебный центр в составе кадровой службы предприятия.

При создании учебного центра и расчете инвестиций в его развитие были выделены следующие статьи затрат:

- эксплуатационные (подготовка помещения, оборудования, зарплата сотрудников Учебного Центра);

- аутсорсинг образовательных услуг (привлекаемые тьюторы, учебные пособия);

- формирование учебных материалов, обобщающих знания и опыт компании;

- разработка методологии обучения, мониторинг профилей компетентности;

- дополнительная мотивация персонала к обучению.

Рассмотрим теперь подробнее последнюю рекомендацию. Аттестация включает в себя несколько этапов: подготовку пакета необходимых документов по аттестуемым работникам; проведение аттестации; использование результатов аттестации. Аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника. Уровень профессиональной подготовки и компетентности может быть проверен с помощью специально разработанного теста, включающего в себя как вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления. Цель аттестации – выявит сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые стороны можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии. Анкета «Аттестация является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос включает семь сравнительных характеристик по признаку «от отличного к плохому», из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника. Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых. В свою очередь, балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам:

отлично 151 – 175 баллов;

хорошо 101 – 150 баллов;

удовлетворительно 51 – 100 баллов;

неудовлетворительно 25 – 50 баллов.

По результатам проведения аттестации комиссия должна вынести решение о соответствии работника его должности и заработной плате. Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:

отлично – достоин повышения;

хорошо – оставит в должности или перевести на равноценную;

удовлетворительно – провести обучение или понизить в должности;

неудовлетворительно – подлежит увольнению.

Директор должен провести личную аттестационную беседу с работником, в рамках которой должны обсуждаться: выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость повышения квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее. В заключении директор выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист.

Аттестация помогла бы выявить сильные стороны работника, возможности его карьерного роста и рассмотреть недостатки в его работе. Внедрение аттестации будет лишь одним из многочисленных изменений, но признание важности и необходимости изменения является первым шагом на пути эффективного управления изменениями.

Приведя в исполнение предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу гостиничного комплекса в целом.

В целях повышения эффективности кадрового менеджмента гостиничного комплекса «Олимп» рекомендуется внедрение кадрового планирования.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Структура рекомендуемого типового оперативного плана работы с персоналом ООО «Олимп» приведена на рисунке 3.

Рис. 3 Структура типового оперативного плана работы с персоналом организации

Немаловажное значение имеет внедрение в регулярную кадровую деятельность программу адаптации персонала, например по изложенной ниже программе от имени руководства и бренда гостиничного комплекса. Например, кадровой службе ООО «Олимп» рекомендуется обнародовать в рамках организации следующий Меморандум кадровой службы.

Проект меморандума позволит с самого начального периода адаптации сотрудников донести до них нужные нормы и правила, цели и миссии компании, а также озвучить открыто и гласно критерии и нормы производственной успешности, что существенно повысит производительность труда, мотивацию и адаптацию персонала, а также снизит возможный уровень недовольства клиентов и производственных конфликтов в коллективе.

Таким образом, в третьей главе работы были предложены мероприятия по усовершенствованию деятельности ООО «Олимп».

Подробно рассмотрена система аттестации сотрудников, которая проводиться путем тестирования и устной беседы с директором.

Для анализа целесообразности внедрения данного нововведения был использован анализ поля сил К. Левина. В результате чего выявлено, что потенциал движущих сил больше сдерживающего, поэтому введение аттестации необходимо. Планируемые показатели эффективности работы комплекса после внедрения этого изменения выше. Это способствует развитию системы управления персоналом в целом.

Заключение

Эффективность управления, как социально-экономическая категория, - это эффективность этой деятельности, степень оптимального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Эффективность управления формируется под влиянием ряда факторов, которые могут быть классифицированы в соответствии со следующими характеристиками: длительность воздействия; характер влияния; степень формализации; масштабный эффект; содержание; формы влияния.

Экономическая эффективность управления может определяться основными показателями: экономическая эффективность использования материальных ресурсов, производственных фондов, инвестиций, кадровая деятельность, общие и динамические показатели эффективности. оценка эффективности.

Основные меры по повышению экономической эффективности управления: технические, организационные и социально-экономические.

Оценка социальной эффективности отражает социальные результаты управления и характеризует степень использования потенциала команды для реализации миссии организации.

Чтобы оценить вклад менеджера в деятельность организации, вы можете использовать следующие показатели: добавленная стоимость управления; добавленной стоимости и рентабельности компании. Показатели оценки персонала позволяют создавать систему мотивации руководства для сотрудников, укладывать оплату их работы в определенной зависимости от эффективности управления.

Внедрение информационных технологий способствует совершенствованию управления организацией и требует определенных инвестиций.

Список используемых источников

1. Андрейчиков, А.В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: КД Либроком, 2015. - 248 c.

2. Андрейчиков, А.В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга: Учебное пособие / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: КД Либроком, 2013. - 248 c.

3. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов.. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2015. - 288 c.

4. Баронин, С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 160 c.

5. Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента. В 2-х т.Основы финансового менеджмента / И.А. Бланк. - М.: Омега-Л, Эльга, 2013. - 1330 c.

6. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 320 c.

7. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. - 320 c.

8. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Н.Новг.: НИМБ, 2014. - 320 c.

9. Исаченко, И.И. Основы самоменеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 312 c.

10. Ковалев, В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. - М.: Проспект, 2015. - 544 c.

11. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2013. - 272 c.

12. Круи, М. Основы риск-менеджмента / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 390 c.

13. Маркевич, А.Л. Основы экономики, менеджмента и маркетинга для морских специальностей рыбопромыслового флота / А.Л. Маркевич. - М.: МОРКНИГА, 2015. - 267 c.

14. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. - 672 c.

15. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь.. - М.: Вильямс, 2014. - 672 c.

16. Мясоедов, С.П. Основы кросскультурного менеджмента. Как вести бизнес с представителями других стран и культур: Учебное пособие / С.П. Мясоедов. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 256 c.

17. Попов, В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.Н. Попов, В.С. Касьянов. - М.: КноРус, 2013. - 320 c.

18. Попов, С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. - М.: Ось-89, 2013. - 176 c.

19. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2013. - 240 c.

20. Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c.

Приложение 1

Оценка эффективности управления ООО «Олимп»

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах (0 – 1)
Достижение цели	Степень достижения цели; Сохранение организации как целостности; Получение прибыли.	0.9 0.7 1.0
Качество функционирования	Соотношение централизации и децентрализации; Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии; Эффективность текущей обработанной информации; Скорость и точность выделения информации по специальным запросам; Надежность информации; Своевременность информации; Наличие необходимой информации;	0.6 0.8 0.9 1.0 1.0 1.0 1.0
Экономичность	Затраты на подготовку управляющих; Затраты на консультирование управляющих; Эффективность управленческих решений; Точность управленческих решений; Надежность управленческих решений; Быстрота подготовки управленческих решений; Последовательность принятия управленческих решений.	0.1 0.1 0.8 1.0 0.9 1.0 1.0
Качество рабочей силы	Гибкость в системе продвижения по службе; Полномочия работников и их ответственность; Степень удовлетворения выполняемой работы.	0.5 0.9 0.9
Внешние и внутренние социально - экономические условия	Способность СТЭП факторного анализа; Наличие обоснованных целей;	0.8 1.0
	Норма баллов: 22
	ИТОГО:	17.9

Приложение 2

Оценка социально – экономической эффективности системы управления ООО «Олимп»

Направление оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка эффективности в баллах (0 – 1)
Достижение цели	Степень достижения цели Сохранение организации как целостности Получение прибыли	1.0 0.8 1.0
Качество функционирования	Соотношение централизации и децентрализации Соподчинение дерева целей и уровней иерархии Эффективность текущей обработанной информации Скорость и точность выделения информации по специальным запросам Надежность информации Своевременность информации Наличие необходимой информации	0.8 0.8 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0
Экономичность	Затраты на подготовку управляющих Затраты на консультирование управляющих Эффективность управленческих решений Точность управленческих решений Надежность управленческих решений Быстрота подготовки управленческих решений Последовательность принятия управленческих решений	0.5 0.5 0.9 1.0 1.0 1.0 1.0
Изменение в качестве рабочей силы	Гибкость в системе продвижения по службе Полномочия работников и их ответственность Степень удовлетворения выполненной работой	0.6 0.9 1.0
Внешние и внутренние социально–экономические условия	Способность СТЭП – факторного анализа Наличие обоснованных целей	0.9 1.0
	Норма баллов: 22	0
	ИТОГО:	19.7

Размещено на Allbest.ru