Эффективность менеджмента организации ООО «Урюк»

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности, к тому же при недостатке экономических знаний и практического опыта работы в новых условиях. Это рождает необходимость развития менеджмента, которое дает описание положения организации в будущем. На современном этапе развития возрастающее значение приобретает совершенствование экономических методов управления.

В связи с этим все большее значение придается разработке глобальной стратегии фирмы, основанной на долговременной и стабильной ориентации производства конкретных видов продукции на определенные рынки, то есть стратегическому планированию.

Объект исследования - ООО «Урюк».

Предмет исследования – организация системы менеджмента ООО «Урюк».

Целью работы является исследование вопросов эффективности менеджмента организации и разработка мероприятий по совершенствованию системы менеджмента на примере ООО «Урюк».

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть понятие "эффективность менеджмента";

- исследовать факторы, влияющие на эффективность менеджмента;

- определить стратегические альтернативы и осуществить выбор стратегии;

- рассмотреть технико-экономические показатели и организационную структуру организации ООО «Урюк»;

- провести анализ внешней и внутренней среды организации ООО «Урюк»;

- провести анализ и дать оценку существующей системы менеджмента;

- предложить проект мероприятий по совершенствованию эффективности менеджмента в ООО «Урюк»;

- оценить эффективность предложенных мероприятий.

Информационной базой послужили данные статистической отчетности, а также данные, собранные непосредственно на объекте исследования.

В ходе решения поставленных задач необходимо применить методы работы с информацией, обобщения и системного анализа данных, финансово-экономического анализа, графического представления данных, проведения опросов и тестирований.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Эффективность менеджмента организации : теоретические и методологические аспекты

1.1. Основные понятия эффективности

Следует различать понятия "эффективность управления" и "экономическая эффективность управления". "Эффективность управления" шире, чем "экономическая эффективность", она дополняется неэкономическими показателями, количественно характеризующими состояние хозяйственной деятельности предприятия. В отличие от нее экономическая эффективность управления выражается показателем или системой показателей, имеющих экономический смысл. [7.C.35]

В хозяйственной практике при оценке эффективности управления применяется несколько подходов. Основными из них являются следующие. [2.C.32]

Во-первых, это оценка по степени реализации поставленных целей - выполнения той или иной программы в зависимости от решения конкретных задач, достижения намеченных экономических показателей, прогнозных проектировок.

Во-вторых, оценка достигнутого состояния предприятия, его места в бизнесе. Речь, по существу, идет об успешности деятельности предприятия. Судить об этом можно по динамике основных экономических показателей за ряд лет, относительно прошлого года, предыдущего квартала, месяца. Часто выясняется состояние предприятия в сопоставлении с нормативными величинами. Весьма информативны сравнения со среднеотраслевыми, региональными показателями, с показателями лучших аналогичных по сфере деятельности и масштабам предприятий, а также предприятий зарубежных стран. [6.C.21]

Разновидностью такого подхода можно считать и оценку по степени стабильности, устойчивости, надежности занятой на рынке позиции.

В-третьих, весьма распространена оценка эффективности управления в зависимости от степени использования ресурсов - как связанных с самим управлением и примененных при изготовлении продукции, так и всех ресурсов, вовлеченных в производство. [7.C.34]

В-четвертых, распространены различные комплексные подходы, так или иначе сочетающие предыдущие.

Одним из существенных факторов неэффективности коммерческой и производственной деятельности предприятия является низкое качество управленческих решений, принимаемых менеджерами предприятий, слабое влияние собственников (акционеров) на эти решения. Уровень ответственности руководителей предприятий перед собственниками за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты деятельности предприятия невысок. [3.C.14]

Несмотря на наличие в законодательных и иных правовых актах ряда положений, позволяющих акционерам контролировать деятельность исполнительных органов управления предприятием, действенный механизм разграничений функций, полномочий и ответственности между собственниками и управляющими еще не налажен.

Все эти недостатки управления выражаются в низких результатах производственно-хозяйственной деятельности - в выпуске не пользующейся спросом, неконкурентоспособной продукции, высоких затратах и ценах, низкой рентабельности производства, наличии ненужного и плохо загруженного оборудования, излишней численности работников. [4.C.31] К тому же нередко сохраняются большие мобилизационные мощности и резервы, объекты, связанные с обеспечением нужд гражданской обороны, природоохранной деятельностью.

В оценке эффективности управления с точки зрения экономического положения предприятий предлагаются различные подходы. Богатый материал в этом отношении может быть использован при обращении к методам финансового анализа, рейтинговым характеристикам, статистическим обследованиям и опросам руководителей предприятий. Центр экономической конъюнктуры при Правительстве Российской Федерации для оценки экономического положения и деловой активности промышленных предприятий проводит систематические обследования, в ходе которых изучается мнение руководителей предприятий об ожидаемых изменениях численности занятых, спроса на продукцию, выпуска основного вида продукции в натуральном выражении, запасов сырья, материалов и готовой продукции, обеспеченности собственными финансовыми ресурсами, объема прибыли, цен на реализуемую продукцию.

Знакомство с современным состоянием теории и практики оценки эффективности управления в странах с развитой рыночной экономикой позволяет сделать вывод об активном использовании различного рода интегральных показателей, а также систем показателей, учитывающих особенности как отдельных сфер хозяйственной деятельности, так тех или иных управленческих задач. Эти показатели, которые можно найти в работах зарубежных авторов по менеджменту, по большей части не могут быть применены в российских условиях без необходимой адаптации. [8.C.143]

Управленческий труд относится к наиболее сложным видам человеческой деятельности, и его оценка не всегда может быть произведена прямым путем из-за отсутствия формализованных результатов, количественной оценки отдельных видов выполняемой работы. Поэтому для измерения его эффективности часто применяются косвенные методы. [7.C.41]

Управляющая система в менеджменте уже в течение многих десятилетий является предметом пристального интереса со стороны исследователей - экономистов, специалистов по различным областям бизнеса. На эту тему написано много монографий, учебников, статей, авторами которых являются как ученые, так и бизнесмены-практики, а также сами менеджеры. Широкую разработку проблемы, связанной с теорией и практикой менеджмента, мы находим как в работах основоположников и разработчиков, так и многочисленных современных исследователей этой проблематики. [5.C.20]

В полной мере это относится и к эффективности управления и методам ее оценки. Так, еще во второй половине семнадцатого века на необходимость совершенствования управленческой деятельности обращал внимание английский экономист В. Петти. Он писал: "По мере увеличения числа должностей они делаются менее трудоемкими. Это приводит к тому, что должности, которые в момент их утверждения выполнялись лишь наиболее способными людьми, выполняются в данное время их заместителями… - людьми самыми обыкновенными, работающими машинально. В то время как первоначально были установлены такие высокие жалованья, которые могли бы компенсировать искусство администраторов, эти высокие жалованья сохранились до сих пор. И более того, когда обремененность и бесполезность таких должностей уже замечается, их тем не менее не упраздняют". [2.C.7]

На рубеже XIX-XX вв. основоположники научного менеджмента и в дальнейшем их последователи внесли большой вклад в исследование проблемы эффективности общественного производства и управления. На принципах управления, производительности, разработанных Тейлором, Фордом, Эмерсоном, Файолем основана современная научная концепция менеджмента.

Долгое время система управления в нашей стране существовала на принципах жесткой централизации, директивного планирования и командно-административных мер воздействия на всех уровнях производства и распределения. Естественно, в таких условиях она не могла учесть всю специфику функционирования отдельных регионов, областей, отраслей, отдельных производственных коллективов в лице предприятий, объединений и т.п. Зачастую недооценивая или даже совершенно игнорируя производственный фактор, фактор морального, материального и профессионального стимулирования, она подавляла инициативу, предприимчивость многих коллективов, отдельных работников, руководителей всех уровней. [4.C.76]

Тем не менее в нашей стране был накоплен немалый теоретико-практический опыт, связанный с исследованием проблемы эффективности управления. Он аккумулирован в работах таких ученых, как: Л.И. Абалкин, А.Г. Аганбегян, Р.А. Белоусов, П.Г. Бунич, О.А. Дейнеко, Н.Г. Калинин, С.Е. Каменицер, О.В. Козлова, И.Н. Кузнецов, В. Олигин-Нестеров, А.М. Смаров, Г.Х. Попов, Ф.М. Русинов, Е.К. Смирницкий - и многих других. [10.C.182]

Продолжительность управленческого цикла организационных решений за последние годы существенно снизилась и в настоящее время составляет в среднем менее двух лет. Для достижения успеха в столь непростых условиях предприятия вынуждены искать эффективные методы управления. Именно поэтому эффективное управление, являясь основной производственной деятельностью предприятий и организаций, должно включать в себя на постоянной основе методы и практические инструменты организационных преобразований. [4.C.5]

А между тем можно назвать несколько факторов, свидетельствующих о неэффективности системы управления предприятиями и организациями на современном этапе их развития. Во-первых, это отсутствие стратегического планирования на большинстве предприятий, ориентация на краткосрочные цели, что лишает эти предприятия необходимой гибкости и адаптивности. Структуры управления развиваются по пути решения собственных внутренних проблем, при этом мало учитывается необходимость адекватного реагирования на изменения во внешней обстановке. Во-вторых, отсутствие специальных служб (маркетинга, информационных технологий и пр.) по определению текущего и будущего состояний рынка, естественно, ничего хорошего для таких предприятий не приносит как в текущем периоде, так и в перспективе, поскольку в этом случае они оказываются замкнутыми системами, что в рыночных условиях абсолютно недопустимо. [6.C.32] Еще один момент связан с низкой квалификацией персонала, не соответствующей в большинстве случаев современным требованиям производства, падением престижа рабочих и инженерно-технических профессий, старением основных фондов и технологий. Кроме того, мало внимания уделяется вопросам финансового менеджмента, рационального использования ресурсов. Одним из существенных факторов неэффективности производственно-коммерческой деятельности предприятий и организаций является низкое качество принимаемых управленческих решений, слабое влияние собственников (акционеров) на эти решения. Неспособность управленческих работников справиться со все нарастающим потоком информации также является серьезной проблемой, существенно снижающей эффективность их труда. [1.C.43]

Еще одним существенным недостатком является отсутствие у топ-менеджмента современных организаций системного представления о менеджменте вообще и о целях организации, в частности. В учредительных документах большинство предпринимателей в качестве цели указывают получение прибыли.

Ориентация только на прибыль как наиболее часто определяемую цель весьма неполно отражает мотивы предпринимательских действий. Выбор этой единственной цели некорректен с различных точек зрения. Так, если организация в своей деятельности исходит из долгосрочной перспективы (а именно таковой является предпринимательская деятельность), то она должна вкладывать значительные средства в научные исследования, производство и повышение квалификации кадров. Все эти мероприятия повышают издержки производства и приводят к снижению прибыли.

Очень часто эту цель нельзя ставить в краткосрочной перспективе. Например, если организация проникает на новый рынок, то первое время она может не получать прибыли, а зачастую терпит убытки. Кроме того, принятый во многих странах прогрессивный налог на прибыль способствует тому, что предприятию невыгодно получать прибыль свыше запланированной величины. [11.C.46]

Необходимо также отличать текущую прибыль от прибыльности в долгосрочной перспективе. Нацеливание коллективов предприятий и организаций на максимизацию текущего дохода лишает их заинтересованности во внедрении новой техники, повышении качества имеющейся и выпуске новой, соответствующей потребностям рынка продукции. Таким образом, организация утрачивает перспективу развития и соответственно возможность получения устойчивой долгосрочной прибыли. [2.C.7]

"Только в результате получения разумной доли прибыли - не слишком высокой и не слишком низкой - предприятие может расширять свою деятельность".

1.2. Критерии эффективности организационного менеджмента

На Западе предприятие, получающее 3% прибыли с оборота, считается эффективно функционирующим.

Целей организации должно быть четыре - шесть. Такое количество можно принять за норму. Основными базовыми целями, исходя из опыта японских компаний, являются:

• объем продаж;
• темпы роста (объема продаж или прибыли);
• эффективность (которая может выражаться в виде валовой прибыли, отношением прибыли к объему продаж или акционерному капиталу, доходам на одну акцию и т.п.);
• доля на рынке;
• структура капитала. [11.C.47]

Две последние цели характеризуют устойчивость компании. Типичными целями американских компаний являются: объем продаж (в стоимости и физическом выражении); рост объема продаж; эффективность (валовая прибыль, прибыль на объем продаж); использование ресурсов (прибыль на вложенный капитал, прибыль на суммарные затраты); использование акционерного капитала (дивиденды, прибыль на акцию); конкурентоспособность (цена, качество, надежность в сравнении с конкурентами). [5.C.23]

Влияние недостатков существующих структур управления и методов управления на предприятиях и организациях приводит к снижению их конкурентоспособности, низкой рентабельности производства, наличию ненужного и плохо загруженного оборудования, излишней численности работников. А это означает неспособность к расширению своей деятельности, проникновению в новые области рынка и изменению внешней среды к своей выгоде, утрату основы эффективности производства и управления.

Таким образом, хорошо поставленная работа по оценке и последующему совершенствованию эффективности системы управления являются залогом выживания и конкурентоспособности для организации.

В науке об управлении пока нет единой трактовки понятия "эффективность управления". Почти у каждой научной школы имеется свой взгляд на проблему. Отсюда - ее недостаточная разработанность по многим аспектам исследования, и в первую очередь методологическому (относительно понятийного аппарата, критериев и показателей, методов оценки эффективности). Во многом это объясняется отсутствием единого понимания самих составляющих понятия "эффективность управления". [11.C.49]

Различные авторы по-разному трактуют понятие "эффективность". Чаще всего эффективность рассматривают как действенность, результативность работы фирмы, проекта, технологии с точки зрения экономических позиций.

"Эффект" и "эффективность" - разные понятия. Экономический эффект - это результат труда человека в процессе производства материальных благ (количество выпущенной продукции на участке, заводе, прирост вновь созданной стоимости в народном хозяйстве). [2.C.12]

Но эффект сам по себе недостаточно характеризует деятельность человека. Для более полной ее характеристики важно знать, какими затратами получен этот эффект, во что обошелся результат. Одинаковые затраты труда могут дать разный эффект, и наоборот, один и тот же эффект может быть достигнут разными затратами труда. Цель общественного производства - получение большего эффекта с наименьшими трудовыми, материальными и денежными затратами. Поэтому необходимо полученный результат сравнить с теми затратами, с помощью которых он получен, сопоставить одну абсолютную величину - эффект, с другой абсолютной величиной - затратами. Такое сопоставление дает относительную величину - эффективность.

В латинском языке effectus дословно обозначает "действие", а effectivus - соответственно "действенный, производительный, дающий нужный результат". Согласно определению толкового словаря русского языка, "эффект - результат деятельности, следствие каких-либо причин", а "эффективность - свойство объекта (субъекта), обеспечивающее получение нужного результата", это - "действенность объекта (субъекта)". Таким образом, чаще всего "эффективность" трактуется как получение необходимого максимального результата с наименьшими затратами. Это существенный момент, делающий необоснованным частое отождествление понятий "результативность" и "эффективность". В первом случае имеется в виду получение результата (достижение цели) как такового, в принципе, как продукт свершения определенного действия. Однако "результативный" еще не значит "эффективный". Эффективность подразумевает соотнесение полученного с затраченным, и чем больше это отношение, тем лучше. Иными словами, под эффективностью обычно понимается уровень (степень) результативности (действия) в сопоставлении с произведенными затратами. Здесь действует принцип: "Делать правильно правильные вещи". Об эффекте говорят при оценке полученного результата в натуральном виде, это абсолютный показатель, в отличие от эффективности, которая является относительным показателем.[ 11.C.50]

Эффективность организации управления - это создание благоприятных условий для достижения производственным коллективом поставленных целей в кратчайший срок при наивысших качественных и количественных показателях и наименьших затратах ресурсов.

Существует несколько видов эффективности, в зависимости от критерия, по которому она классифицируется. Так, по характеру оцениваемого эффекта и составу доходов и расходов можно говорить об экономической и социальной эффективности. По уровню получения соответствующих результатов выделяют эффективность общественную (или общеэкономическую) (для страны, региона, отрасли), бюджетную (для бюджетов всех уровней) и коммерческую (для отдельного предприятия, проекта). С повышением уровня оценки эффективности емкость этого понятия увеличивается. Так, в составе общеэкономического эффекта, кроме чисто экономических результатов, необходимо выделять внеэкономический эффект, межотраслевой эффект и т.п. Можно подразделить эффективность по составляющим системы управления (эффективность производства и эффективность управления), стадиям производственного процесса и процесса управления, по функциям производства и управления и пр.

Рассмотрение категории эффективности управления невозможно в отрыве от производственных составляющих системы, и в частности эффективности производства. Эффективность производства служит и критерием эффективности управления, а рост последней в свою очередь - один из решающих факторов и резервов роста эффективности производства. Таким образом, эффективное управление при прочих равных условиях обеспечивает и более высокий уровень эффективности производства. Все это оправдывает факт частого отождествления в литературе понятий "эффективность управления" и "эффективность системы управления".

Эффективность управления - специфическая категория, отражающая уровень и динамику развития управления, качественную и количественную сторону этого процесса.

Применительно к эффективности управления действуют те же признаки классификации, что и в отношении эффективности в целом. По содержанию можно выделить экономическую и социальную эффективность управления; по сфере и уровню проявления - общественную и коммерческую; по методу расчета - абсолютную (по конкретной системе управления) и относительную (в сравнении с другими аналогичными системами управления) и др. Укрупненно же рассматривают эффективность организации, функционирования и совершенствования системы управления. [3]

Система управления, как уже отмечалось, представляет собой многосложное образование, характеризующееся большим числом сторон, свойств, особенностей процессов, в силу чего и эффективность управления может проявляться в различных формах и определяться рядом параметров. Для ее выражения применяется ряд частных понятий, а именно:

• эффективность труда работника аппарата управления;
• эффективность управленческой деятельности аппарата управления или отдельных его органов и подразделений;
• эффективность процесса управления (при выработке и реализации конкретного управленческого решения);
• эффективность системы управления (с учетом иерархии управления);
• эффективность механизма управления (методов, рычагов, стимулов);
• эффективность совершенствования управления.

Более упрощенный подход рассматривает эффективность управления как совокупность трех составляющих: 1) эффективность деятельности работников управления; 2) эффективность деятельности подразделений (органов) управления; 3) эффективность системы управления в целом. [3]

Выводы:

Каждое из частных понятий взаимодополняет и раскрывает другие, представляя своего рода иерархию. Поэтому, чтобы достоверно определить уровень эффективности управления, необходимо учесть все ее составляющие.

Совершенствование управления является заключительным этапом оценочных работ и основывается непосредственно на результатах оценки эффективности. Целью совершенствования действующей системы управления должно быть повышение эффективности ее функционирования посредством проведения комплекса мероприятий, включающих совершенствование экономического механизма, организационных форм и структур управления, использование современных информационных технологий, оргтехники и средств связи, совершенствование системы подготовки и повышения квалификации управленческих кадров, стиля и методов руководства и т.п.

Глава 2. оценка эффективности действующей системы менеджмента ООО «Урюк»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Профиль основной деятельности ООО «Урюк» - оказание ресторанных услуг. Форма собственности ресторана – частная.

Организационно-правовая форма – Общество с ограниченной ответственностью.

Заведение на сегодняшний день является сетевым, но каждый новый ресторан бережно соблюдает традиции, установившиеся здесь с открытия самого первого кафе сети. Первое, к чему стремятся владельцы и персонал "Урюка", - атмосфера гостеприимства, уюта и тепла. Каждый гость здесь чувствует себя самым почетным и желанным. Это привлекает посетителей и заставляет их возвращаться в ресторан вновь и вновь. Вторая важная особенность места - отсутствие пафоса, свойственного столичным заведениям такого уровня, и соответствующих цен. Пообедать или поужинать здесь может абсолютно любой человек со средним достатком. Сумма чека на двоих, если не брать в расчет алкоголь, составит около двух тысяч рублей. Третья, но не менее главная характеристика, которая и делает ресторан "Урюк" настоящей хивинской чайханой, - кухня. Она здесь на высоте. Узбекские блюда повара готовят с соблюдением главных традиций, но "приправляют" собственным видением их удачного исполнения. От этого еда только выигрывает. Кстати, понаблюдать за процессом приготовления заказанной пищи может любой желающий - стоит лишь подойти к открытой кухне и наслаждаться кулинарным мастерством узбекских поваров.

Интерьер в "Урюк"-кафе Как и положено настоящему восточному ресторану, он отличается богатым, даже роскошным интерьером, выполненным в ярких пестрых цветах. Неописуемой красоты ковры, расшитые подушки и текстиль, абажуры, из которых разливается теплый уютный свет, расписанные вазочки, элегантные чайные сервизы - все это составляет усладу для глаз посетителей. В такой обстановке сложно не забыться и не отвлечься от суеты столичных будней. На это, в общем-то, и рассчитано. Так как заведение это не единичное, а включает в себя сеть ресторанов "Урюк", то и оформление в каждом из них отличается. Каждое кафе имеет свои особенности. Есть места, кардинально непохожие на остальные. Например, в ресторане на Профсоюзной интерьер гармонично сочетает в себе элементы Европы и Азии. Светлые стены, элегантность и некоторая сдержанность обстановки, мебель приглушенных оттенков дополняются яркими акцентами восточных аксессуаров. Все рестораны сети уникальны, но объединяет их главное - дружественная атмосфера и уютные интерьеры, "согретые теплом южного солнца". Поверьте, вы не будете разочарованы. Меню ресторана Основная кухня в "Урюк"-кафе - узбекская. Здесь вы сможете отведать ее лучшие блюда - хиты Востока.

Здесь подают вкуснейшие горячие закуски - чебуреки с различными начинками, пирожки из пресного теста, традиционные лепешки с сыром, зеленью или бараниной. Хороши и настоящие узбекские супы - шурпа в различных вариациях, уйгурский лагман и т. д. Для тех, кто не голоден, но хочет приятно провести время в этом узбекском кафе, идеальным выбором будет ароматный чай в традиционных пиалах, а к нему - что-нибудь из классических восточных сладостей (нежнейшая пахлава, слоеные трубочки с легким творожным кремом, песочное тесто с орехами в медовой заливке, варенье или отборные сухофрукты).

Заведения "Урюк"-кафе разбросаны по всей Москве и расположены в самых удачных местах. Очень посещаемым является место в самом сердце столицы. Ресторан "Урюк" на Китай-городе благодаря своему выгодному местоположению пользуется высоким "спросом" у деловых людей (здесь любят проводить бизнес-встречи) и тех, кто работает неподалеку и не против расслабиться после трудового дня в приятной атмосфере с друзьями или в одиночку. Не менее востребованы заведения сети, работающие на Цветном бульваре, Киевской, Алексеевской, Октябрьском поле, вблизи метро "Речной бульвар" или неподалеку от проспекта Вернадского.

Каждое кафе находит своих посетителей, которые в силу множества причин становятся постоянными гостями конкретного места.

В Приложении 1 представлена организационная структура ООО «Урюк».

Организационная структура управления построена таким образом, что управление персоналом можно осуществить эффективно при минимуме управленческих уровней.

Далее перейдем к рассмотрению основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Урюк». Основные показатели, характеризующие финансово-хозяйственную деятельность ООО «Урюк», представлены в Таблице 1.

Таблица 1

Динамика изменения финансовых результатов ООО «Урюк» в 2015-2017 гг., тыс. руб.

Наименование показателя	2015	2015	2017	Динамика, +/-
1	2	3	4	5
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	745239	959580	978772	233533
Стоимость закупаемой продукции	693561	880441	898050	204489
Валовая прибыль	51678	79139	80722	29044
Издержки обращения	46661	70341	70325	23664
Прибыль (убыток) от продаж	5017	8798	10397	5380
Проценты к уплате	273	0	0	-273
Прочие доходы	343	224	250	-93
Прочие расходы	1223	1868	1750	527
Прибыль (убыток) до налогообложения	3864	7154	8897	5033
Налог на прибыль	866	1401	1779	913
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	2998	5763	7117	4119

Из таблицы 1 видно, что выручка от реализации продукции в ООО «Урюк» в 2017 г. относительно 2015 г. выросла на 233 533 тыс. руб. или на 31,3%. Валовая прибыль ООО «Урюк» за 2017 г. увеличилась на 80 722 тыс.руб., что можно оценить положительно, ее величина на 31.12.2017 достигла 80 722 тыс.руб.

2.2 Анализ финансовых результатов ресторана «Урюк»

Прибыль от продаж на 31.12.2015 года составляла 5017 тыс.руб. За 2015-2017 гг. она также как и валовая прибыль, возросла на 5 380 тыс.руб., и составила 10 397 тыс.руб. Отрицательным моментом являются убытки по прочим доходам и расходам - на 31.12.2017 года сальдо по ним установилось на уровне -1 500 тыс.руб. Структура издержек обращения ООО «Урюк» в 2015-2017 гг. представлена в таблице 2.

Таблица 2

Структура издержек обращения ООО «Урюк» в 2015-2017 гг.

Наименование показателей	2015		2016		2017		Динамика, +/-
	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Затраты на оплату труда	9 420	20,19	9 550	13,58	10689	15,2	1269	-4,99
Страховые взносы	2 300	4,93	2 885	4,1	3516	5	1216	0,07
Амортизационные отчисления	230	0,49	266	0,38	352	0,5	122	0,01
Реклама	540	1,16	580	0,82	703	1	163	-0,16
Складские расходы	34 171	73,23	28 430	40,42	29888	42,5	-4283	-30,73
Транспортные расходы и оплата прочих услуг	26 300	56,36	28 630	40,7	25176	35,8	-1124	-20,56
Итого	46 661	100	70 341	100	70325	100	23664	0

Из таблицы 3 видно, что наибольшую долю в издержках обращения ООО «Урюк» и в 2015, и в 2017 гг. занимали транспортные расходы и расходы на оплату прочих услуг. На основе данных бухгалтерской отчетности ООО «Урюк», проведем анализ финансового состояния рассматриваемой компании.

Прибыль ООО «Урюк» исчисляется исходя из балансовой прибыли, представляющей собой сумму прибыли от реализации продукции, иных материальных ценностей и доходов от внереализационных операций, уменьшенных на сумму расходов по этим операциям. ООО «Урюк» образует и использует следующие фонды: резервный фонд, фонд развития. Чистая прибыль ООО «Урюк» за 2015-2017 гг. выросла на 4 119 тыс.руб., и составила 7 117 тыс.руб., что в 2,3 раза выше уровня базового периода. Таким образом, динамику доходов и расходов ООО «Урюк» можно назвать положительной. Однако следует обратить внимание на увеличение издержек обращения, уменьшение сальдо по прочим доходам и расходам. Структура и динамика актива баланса ООО «Урюк» представлена в таблице 3.

Таблица 3

Структура и динамика актива баланса ООО «Урюк» в 2015-2017 гг., тыс. руб.

Статья актива баланса	31.12.2015						31.12.2016		31.12.2017				Динамика, +/-		Темп прироста, %
	Тыс. руб.		%				Тыс. руб.	%	Тыс. руб.		%		Тыс. руб.	%
1	2		3				4	5	6		7		8	9	10
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Основные средства	638		0,72				796	0,76	579		0,36		-59	-0,36	90,75
Итого по разделу I	638		0,72				796	0,76	579		0,36		-59	-0,36	90,75
II ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	22451		25,41				41522	39,81	65529		40,66		43078	15,24	291,88
Дебитор.задолженность	56625		64,10				45212	43,34	49932		30,98		-6693	-33,12	88,18
Финансовые вложения	0		0				510	0,49	7092		4,40		7092	4,40	-
Денежные средства и денежные эквиваленты	8538			9,66		15079		14,46		37038		22,98	28500	13,32		433,80
Прочие оборотные активы	89	0,10			1191			1,14		1001		0,62	912	0,52		1124,72
Итого по разделу II	87703	99,28			103514			99,24		160592		99,64	72889	0,36		183,11
БАЛАНС	88341	100,00			104310			100,00		161171		100,00	72830	0,00		182,44

Валюта баланса ООО «Урюк» в 2017 г. относительно 2015 г. выросла на 93,55 % и составила 161 171 тыс. руб. Рост активов баланса обусловлен, прежде всего, увеличением статьи готовой продукции и отгруженных товаров. За 2015-2017 гг. прирост этой статьи составил 43 078 тыс. руб. или в 2,9 раз, а на 31.12.2017 г. величина статьи составила 65 529 тыс. руб. Внеоборотные активы ООО «Урюк», составлявшие на 31.12.2015 г. 638 тыс. руб., снизились на 9,25 % и составили 579 тыс. руб.

Величина оборотных активов ООО «Урюк», напротив, выросла на 72 889 тыс. руб. или на 83,11 % и составила 160592 тыс. руб. или 99,6 % от общей структуры имущества. Доля основных средств в общей структуре активов на 31.12.2017 г. составила 0,4%, что говорит о мобильности имущества ООО «Урюк».

Размер дебиторской задолженности не изменился. ООО «Урюк» на 31.12.2017 г. имеет пассивное сальдо (кредиторская задолженность больше дебиторской).

Таким образом, ООО «Урюк» финансирует свою текущую деятельность за счет кредиторов.

Размер дополнительного финансирования составляет 99 621 тыс. руб. Динамику изменения актива баланса ООО «Урюк» можно назвать положительной, но следует обратить внимание на увеличение краткосрочной дебиторской задолженности, рост статьи «готовая продукция и товары для перепродажи», увеличение статьи внеоборотных активов в общей структуре баланса.

Основными статьями актива баланса ООО «Урюк» в 2015-2017 гг. являлись запасы, дебиторская задолженность и денежные средства. Доля запасов выросла в 2017 г. с 36% до 41%, доля дебиторской задолженности сократилась с 64% до 31%, а доля денежных средств выросла с 10% до 23%.

В таблице 4 представлена структура и динамика пассива баланса ООО «Урюк» в 2015-2016 гг.

Таблица 4

Структура и динамика пассива баланса ООО «Урюк» в 2015-2016 гг., тыс. руб.

Статьи пассива	31.12.2015		31.12.2016		31.12.2017		Динамика, +/-		Темп роста, %
	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	10	0,01	10	0,01	10	0,01	0	-0,01	100,0
Нераспределенная прибыль	5810	6,58	5818	5,58	11571	7,18	5761	0,60	199,16
Итого по разделу III	5820	6,59	5828	5,59	11581	7,19	5761	0,60	198,99
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Итого по разделу IV	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0,0
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Займы и кредиты	10091	11,42	-	0,00	-	0,00	-10091	-11,42	100,0
Кредиторская задолженность	72430	81,99	98459	94,39	149553	92,79	77123	10,80	206,48
Прочие краткосрочные пассивы	-	0,00	23	0,02	37	0,02	37	0,02	-
Итого по разделу V	82521	93,41	98 482	94,41	149 590	92,81	67069	-0,60	181,28
БАЛАНС	88341	100,0	104 310	100,00	161 171	100,00	72830	0,00	182,44

Рост валюты баланса со стороны пассива в наибольшей степени обусловлен ростом кредиторской задолженности. За 2016 г. в ООО «Урюк» величина кредиторской задолженности увеличилась на 51 094 тыс. руб. или на 51,9 %. Таким образом, изменение структуры пассивов ООО «Урюк» следует признать в подавляющей части негативным. Проведем далее оценку ликвидности баланса ООО «Урюк» за 2015-2017гг., данные для расчета и результаты анализа отобразим для наглядности в виде таблицы 5.

Таблица 5

Оценка ликвидности баланса ООО «Урюк» в 2015-2017гг.

п/п	показатель	2015 г.		2016г.	2017г.	Норматив для коэффициентов ликвидности	Абсолютное отклонение 2017г. от 2015г.
1	2	3		4	5	6	7=ст.5-ст.3
1	Оборотные активы, тыс. руб.	87703		103 514	160 592		72 889
2	Текущие обязательства, тыс. руб.	82521		98 482	149 590		67 069
3	К текущей ликвидности (стр. 1/стр.2)	1,06		1,05	1,07	1-3.	0,01
4	Денежные средства, тыс. руб.	8538		15 079	37 038		28 500
5	Финансовые вложения, тыс. руб.	0		510	7 092		7 092
6	К абсолютной ликвидности (стр. 4+стр. 2)/стр. 2	1,10		0,16	0,29	0,2-0,5	-0,81
7	Дебиторская задолженность, в тыс. руб.	56625		45 212	49 932		-6 693
8	К срочной ликвидности (стр. 4+стр. 5+стр.7)/стр.2)		0,79	0,62	0,63	0,7-1	-0,16
9	Запасы, в тыс. руб.		22451	41 522	65 529		43078
10	К ликвидности при мобилизации средств (стр.9/стр.2)		0,27	0,42	0,44	0,5-0,7	0,17

На 31.12.2016 года величина собственного капитала ООО «Урюк» составила 11 581 тыс.руб. или 7,2% от общей величины пассивов.

Структура пассивов ООО «Урюк» в 2015-2017 гг. сформирована преимущественно за счет кредиторской задолженности, ее доля за период выросла с 82% до 93 %, а доля нераспределенной прибыли осталась на уровне 7%. Такая значительная величина кредиторской задолженности в структуре капитала ООО «Урюк» ведет к увеличению финансовых рисков и может отрицательно повлиять на его финансовую устойчивость. Наибольшие изменения произошли по статьям: запасы, дебиторская задолженность, денежные средства и кредиторская задолженность.

Из данных, представленных в таблице 9, очевидно, что значения коэффициентов абсолютной и срочной ликвидности в течение отчетного периода увеличились, что, на первый взгляд, указывает об отрицательной динамике финансового состояния компании.

Далее проанализируем финансовую устойчивость ООО «Урюк» и результаты также отобразим в таблице 6.

Таблица 6

Оценка финансовой устойчивости ООО «Урюк» в 2015-2017 гг.

№ п/п	Показатель	2015	2016	2017	Норма для коэффициентов	Абсолютное отклонение 2017г от 2015г.
1	2	3	4	5	6	7=ст.5-ст.3
1	Оборотные активы, тыс. руб.	87703	103 514	160 592	-	72 889
2	Текущие обязательства, тыс. руб.	82521	98 482	149 590		67 069
3	Собственные оборотные активы СОА=СОС (1-2)	5182	5 032	11 002	> 0	5 820
4	Собственный капитал	5820	5 828	11 581		5 761
5	Заемный капитал	82521	98 482	149 590		67 069
6	Валюта баланса	88341	104 310	149 590		61 249
7	К автономии (4/6)	0,07	0,06	0,08	больше 0,5	0
8	К финансового рычага (5/4)	14,18	16,89	12,92	меньше 1	-1,3
9	К обеспеченности СОС (3/1)	0,06	0,049	0,069	больше 0,1	0
10	К маневренности СОС (3/4)	0,89	0,86	0,95	> = 0,5	0,06

Из данных, представленных в таблице 10, очевидно, что значения всех коэффициентов финансовой устойчивости в течение исследуемого периода выросли, за исключением коэффициента финансового рычага, который снизился на 1,3 п., что в целом свидетельствует об улучшении финансовой устойчивости компании.

Далее проанализируем рентабельность и деловую активность компании ООО «Урюк» в 2015-2017гг., результаты отобразим в таблице 7.

Таблица 7

Оценка рентабельности и деловой активности ООО «Урюк» в 2015-2017 гг.

№ п/п		Показатель, в тыс. руб. / %	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Абсолютное изменение 2017г. по сравнению с 2015г.
1		2	3	4	5	6
1		Выручка (без НДС)	745239	959580	978772	233533
2		Себестоимость	693561	880441	898050	204489
3		Чистая прибыль	2998	5753	7117	4119
4		Собственный капитал	5828	11581	11581	5753
5		Сумма активов	104310	149590	161171	56861
6		Долгосрочные пассивы	0	0	0	0
7		Рентабельность продукции (3/2)*100	0,43	0,65	0,01	-0,42
8	Рентабельность продаж (3/1)*100		0,4	0,6	0,73		0,33
9	Рентабельность собственного капитала (3/4)*100		51,44	49,67	61,45		10,01
10	Рентабельность активов (3/5)*100		2,87	3,85	4,42		1,55
11	Рентабельность инвестиций (3/6)*100		0	0	0		0
12	Оборотные активы		87707	103514	160592		72885
13	К оборачиваемости активов (1/12)		7,2	5,97	6,09		-1,11
14	Период оборота активов, в днях (365/К оборачиваемости)		50,69	61,14	59,89		9,20
15	К оборачиваемости капитала (1/5)		71,14	6,14	6,07		-65,07
16	К оборачиваемости собственного капитала (1/4)		127,87	82,85	84,52		-43,35

Из рассчитанных в таблице 11 показателей можно сделать следующие выводы: почти все показатели рентабельности (рентабельность продукции, рентабельность продаж, рентабельность активов) в 2017 г. по сравнению с 2015 г. увеличились, что свидетельствует об улучшении результативности финансово-хозяйственной деятельности компании. Однако следует отметить, что значения коэффициентов автономии, финансового рычага, обеспеченности собственными оборотными средствами, покрытия инвестиций находятся значительно ниже рекомендуемых норм, что свидетельствует в целом о стабильно неустойчивом финансовом положения компании.

В то же время, снижение показателей рентабельности собственного капитала указывает на недостаточно квалифицированное управление финансами и большую угрозу банкротству. Также наблюдается очень большой показатель периода оборота оборотных средств, но это характерно для данного вида бизнеса, т.к. основную долю (более 60%) оборотных средств составляет запасы. Практически все коэффициенты оборачиваемости сократились, что говорит об уменьшении активности использования имеющихся в компании ресурсов и характеризует организацию управления финансами компании как нерациональную.

2.3 Анализ системы менеджмента ресторана «Урюк»

Для анализа состояния управления продажами ресторана «Урюк» необходимо произвести диагностику всех этапов процесса управления.

Первый этап процесса управления стимулированием продаж — это постановка проблемы. На ресторане «Урюк» метод целеполагания, т.е. построения дерева целей, в соответствии с которым руководство предприятия выявляет первоочередные задачи, требующие немедленного решения.

Следующий этап процесса управления стимулированием продаж - этап сбора информации, необходимой для дальнейшего анализа. Оценка направлений этапа сбора информации представлена в таблице 8.

Таблица 8

Оценка направлений этапа сбора информации, необходимой для анализа состояния управления продажами в ресторане «Урюк»

Направление	Балл
Анализ информации, полученной из внешних источников, при планировании торгово-технологического процесса	2
Анализ информации, полученной из внутренних источников, при планировании торгово-технологического процесса	2
Анализ конкурентов	2
Анализ сильных и слабых сторон деятельности предприятия	1

По результатам экспертной оценки основных направлений сбора информации на предприятии ресторанного бизнеса «Урюк» можно сделать вывод о недостаточной диагностике информации, которую получает предприятие, что не позволит вовремя выявить причины возникновения проблемы в управлении стимулированием продаж. этап сбора информации на предприятии ресторанного бизнеса «Урюк».

Также для анализа этапа сбора информации необходимо проанализировать основные показатели, исходные данные для расчета которых представлены в таблице 9.

Таблица 9

Исходные данные для расчета показателей, характеризующих исходные данные для анализа системы управления продажами в ООО «Урюк»

показатель	значение	источник информации
объем однотипной информации, подготавливаемой в различных подразделениях,Гб	2,3	данные предприятия
объем однотипной информации, запрашиваемой из разных подразделений, Гб	2,0	данные предприятия
время, необходимое для прямой связи, ч	1,0	оперативные замеры администратора
время принятия решения,ч	2,0	оперативные замеры администратора
время, необходимое для обратной связи, ч	3,0	оперативные замеры администратора
общие затраты времени,ч	7,00	оперативные замеры администратора
количество решений, принятых при наличии полной информации, шт	38	данные предприятия
общее количество принятых решений за определенный период, шт	45	данные предприятия

На основе данных таблицы 9 рассчитаем показатели, используемые для оценки этапа сбора информации в ООО «Урюк». Расчет представлен в таблице 10.

Таблица 10

Показатели, используемые для оценки этапа сбора информации

Показатели	Формула расчета
Показатель дублирования данных, коэффициент	1,150
Уровень оперативности прохождения информации, коэффициент	0,857
Уровень полноты информации, коэффициент	0,844

Так как значение показателя дублирования данных больше 1, то это говорит о том, что некоторые подразделения изучают и рассчитывают показатели по одной и той же проблеме, что свидетельствует о нерациональном разделении времени и функций персонала.

Так как значение уровня оперативности прохождения данных меньше 1, то это говорит о нерациональном использовании времени, необходимого для принятия решения.

Значение уровня полноты информации близко к 1 и означает, что большинство решений в области управления стимулированием продаж на предприятии ООО «Урюк» было принято с использованием необходимой и достаточной информации.

Следующий этап управления стимулированием продаж - анализ и оценка состояния управления стимулированием продаж. На предприятии используется набор методов для анализа.

Для расчета процента использования существующих методов анализа предприятии ООО «Урюк» определим исходные данные, представленные в Приложении 2.

По данным видно, что на предприятии ООО «Урюк» используются всего 5 метода из 15, то есть процент использования существующих методов анализа состояния управления стимулированием продаж равен 33,33.

Можно сказать, что на предприятии ресторанного бизнеса ООО «Урюк» отсутствует выработанная методика анализа состояния управления стимулированием продаж. Также ООО «Урюк» не анализирует поставщиков, в результате чего происходят потери прибыли в размере 484 тыс. руб.

Анализ планирования стимулирования продаж отражен в таблице 11.

По данным таблицы 11 видно, что только одно направление планирования стимулированием продаж получило наивысший балл, так как руководство ООО «Урюк» при планировании и проведении стимулирующих мероприятий указывает условия стимулирования - точную сумму покупки, количество повторных покупок, количество привлеченных покупателей и т.д.

Остальные направления планирования стимулирования продаж требуют совершенствования.

Таблица 11

Анализ направлений планирования стимулирования продаж в ООО «Урюк» в 2017 году

Направление	Балл
Постановка целей воздействия на персонал, посредников и покупателей	2
Определение условий стимулирования (требований, которым должны соответствовать объекты стимулирования, чтобы принять участие в программе стимулирования продаж)	3
анализ средств стимулирования продаж	2
определение бюджета	2

Процент выполнения плана по стимулированию продаж достаточно высок, что говорит о высокой результативности деятельности персонала ООО «Урюк» по планированию стимулирующих мероприятий, соблюдению сроков выполнения этих мероприятий. Также для оценки планирования стимулирования продаж нужно проанализировать выполнение плана по стимулированию продаж с помощью таблицы 12.

Таблица 12

Мероприятия по стимулированию продаж, проводимые в ресторане «Урюк» в 2017 году

мероприятия
	запланированные	фактически проведенные
	1 Праздничная акция «Водка «Мягков»,07 л 3 по цене 4», январь	+
	2 Дегустация новых вин из Франции, март	-
	3 Розыгрыш призов для покупателей продукции компании «Исток» (совместно с фирмой- производителем), июнь	+
	4 Лотерея для покупателей, купивших продукцию ООО «Урюк» на сумму более 1000 руб., сентябрь	-
	5 Акция «водка без пива - деньги на ветер». К приобретенной бутылке водке от любого производителя прилагается в подарок пиво «Старый мельник» 0,5 л, ноябрь	+
	6 Предпраздничная лотерея для покупателей, купивших продукцию ООО «Урюк» на сумму более 1000 руб., декабрь	+
Всего	6	4

Далее следует провести анализ организации стимулирования продаж на предприятии ресторанного бизнеса ООО «Урюк». Для анализа используются ряд показателей, исходные данные для расчета которых представлены в таблице 13.

Таблица 13

Исходные данные для расчета показателей организации стимулирования продаж в ресторане «Урюк»

Показатели	Численное значение	источник информации
численность кадров управления с необходимым базовым образованием, чел.	4	Данные предприятия
общее количество кадров управления, чел.	4
численность служащих, уровень образования которых соответствует занимаемым должностям, чел.	10
общая численность служащих, чел.	13

Используя исходные данные таблице 13, рассчитаем показатели организации стимулирования продаж на предприятии ООО «Урюк». Расчет представлен в таблице 14.

Таблица 14

Показатели организации стимулирования продаж на предприятии

Показатели	Формула расчета
Уровень квалификации кадров управления	1,00
Коэффициент соответствия уровня образования занимаемым должностям	0,77

Все анализируемые показатели имеют высокое значение. По значению уровня квалификации кадров можно судить о том, что все управленческие работники имеют необходимое базовое образование. Коэффициент соответствия уровня образования работников занимаемым должностям имеет невысокое значение, что требует совершенствования.

Показатель результативности управления стимулированием продаж необходимо рассмотреть в динамике за период 2013 - 2017 гг.

Расчет данного показателя представлен в таблице 15.

Таблица 15

Данные для расчета результативности управления

стимулированием продаж за 2013 - 2017 гг.

Показатели	2013г	2016г	2017г	Темп роста / отклонение (%, +/) 2017 от
				2015	2016
Объем продаж, тыс. руб.	12000,00	13000,00	15000,00	125,00	115,39
затраты на управление, тыс. руб	50,00	55,00	60,00	120,00	109,09
Затраты на управление стимулированием продаж, тыс. руб	15,00	20,00	24,00	160,00	120,00
Результативность управления	240,00	260,00	250,00	-10,00	10,00
Экономичность управления стимулированием продаж	0,30	0,36	0,40	0,10	0,04

Самое высокое значение результативности управления стимулированием продаж наблюдается в 2016 году. В 2017 году по сравнению с 2015 годом значение результативности управления увеличилось на 10, что связано с увеличением затрат на управление при одновременном росте объема продаж. Также положительную динамику имеет и показатель экономичности управления стимулированием продаж, что говорит об увеличении доли затрат на управление стимулированием продаж в общем объеме затрат на управление предприятием. Данные для расчета доли рынка ООО «Урюк» представлены в таблице 16.

Таблица 16

Исходные данные для расчета доли рынка ООО «Урюк»

Показатель	годы
	2015	2016	2017
Объем продаж ООО «Урюк», тыс. руб.	12000	13000	14000
Суммарный объем продаж предприятий, специализирующихся на продаже алкоголя, тыс. руб.	35000	36000	38000

На основе данных табл. 29 рассчитаем показатели эффективности контроля осуществления управленческих решений по стимулированию продаж. Расчет отражен в таблице 17.

Таблица 17

Показатели эффективности контроля осуществления управленческих решений по стимулированию продаж в ООО «Урюк»

показатели	численное значение
	2015	2016	2017
Тысячный коэффициент (затраты на информирование тысячи потенциальных потребителей)	3,63	3,79	3,58
Соотношение доли голоса к доле рынка ООО «Урюк»	1,11	1,13	96,83

По данным таблицы 17 можно сделать вывод о снижении тысячного коэффициента, что говорит о нецелесообразном снижении выделяемых затрат на информирование тысячи потребителей. Также в 2017 году произошло снижение доли голоса ООО «Урюк» при одновременном росте доли рынка данного предприятия. Такое соотношение свидетельствует об абсолютной экономии затрат на рекламу.

Также согласно данным потребительского опроса необходимо рассмотреть показатели рынка торгового предприятия:

1. согласно потребительскому опросу процент информированных участников целевого рынка = 90%
2. из них процент купивших продукцию = 79,5%
3. из них процент ставших постоянными клиентами = 33,33% - это означает, что всего треть целевого рынка ООО «Урюк» является постоянными клиентами ресторана.

Заключение

Первый раздел содержит концептуальную, методологическую и методическую оценку изучаемой проблемы. В ней раскрываются основные теоретические положения заявленной темы, проводится анализ различных подходов, формулируется собственный взгляд на проблему.

Во второй главе была дана характеристика ресторана «Урюк», рассмотрена организационная структура управления рестораном. Анализ основных экономических показателей позволил сделать следующие выводы. В процессе исследования был проведен сравнительный анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия за 2016 и 2017 годы. Прежде всего, было установлено, что ресторан «Урюк» в 2016 и 2017 году имел отрицательную прибыль, то есть убыток. В 2016 году убыток предприятия составлял 1,97 млн. рублей, а в 2017 году убыток предприятия возрос на 1,8% и составил 2 млн. рублей. В свою очередь, выручка в 2016 году составила 17,9 млн. рублей, а в 2017 году возросла на 15,6% и достигла 20,7 млн. рублей. Несмотря на достаточно значимый рост выручки предприятия, предприятие осталось убыточным. Из этого был сделан вывод о том, предприятие имеет определенные проблемы, в том числе с управлением и оптимизацией своих затрат.

Также о второй главе работы была проанализирована система управления продажами и выявлены основные недостатки, к таковым относятся:

1. отсутствие методики анализа управления стимулированием продаж, в том числе методики анализа поставщиков. Потери прибыли по вине поставщиков = 484 тыс. руб.

2. Низкий процент выполнения плана по стимулированию продаж (66,67%)

3. Процент выполнения задач по управлению стимулированием продаж продавцами-кассирами очень низок и составляет 58,33%

4. Снижение значения тысячного коэффициента за 2015 - 2017 гг (3,63; 3,79; 3,58) из-за неоправданного снижения затрат на информирование клиентов ресторана

5. Неудовлетворенность спроса клиентов ресторана. Размер упущенной выгоды вследствие возникновения дефицита товаров (экзотических вин) = 145,05 тыс. руб.

Библиография:

1. Аржанова Я.П. Тимбилдинг с риском // Бизнес-журнал. - 2012. - № 11.
2. Артемов О.Е. Методы формирования управленческих команд социально-экономических систем: автореф. дис. на соискание степени канд. экон. наук / Торгово-промышленная палата ВО. - Владимир, 2007. - 5 с.
3. Данилина Е. И., Горелов Д. В., Маликова Я. И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: учебник – М.: Юнити-Дана, 2016. - 208 с.
4. Добреньков В.И., Жабин А.П., Афонин Ю.А. Управление человеческими ресурсами: социально-психологический подход. - М.: КДУ, 2009. - 360 с.
5. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд. - СПб.: Речь, 2004. - 304 с.
6. Калабин А.А. Формирование эффективной управленческой команды (на примере российских коммерческих организаций): автореф. дис. на соискание степени канд. соц. наук / Московский гос. ун-т. - М.:, 2008. - 10 с.
7. Ковалишина Г.В. Системный подход в оценке эффективности управления фирмой // Аудит и финансовый анализ. - 2014. - № 7. - С. 35-42.
8. Козлова О.И., Келина И.В., Родин Д.В. Оценка эффективности деятельности команд // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. - 2013. - № 13. - С. 143-147.
9. Кропп Р., Паркер Г. Формирование команды. - Спб.: Питер, 2002. - 160
10. Никонова С.А. Оценка эффективности деятельности управленческих команд // Управление развитием персонала. - 2013. - № 3. - С. 182-191.
11. Папонова Е.Н. Партнерство возможностей, или инструменты формирования команды // Кадры предприятия. - 2013. - № 12. - С. 46-59.