Эффективность менеджмента организации (Организационно-правовая характеристика предприятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Эффективность – главный критерий и ключевой показатель в менеджменте. Менеджмент и есть наука о эффективности самых разных вещей: производства, продаж, взаимодействия с клиентами и т.д. Суть работы менеджера в том, чтобы максимизировать эффективность.

Бизнесом ли занимается менеджер или устроен на заводе, - от него ожидают максимальной эффективности во всём, над чем он работает.

Увы, в текущих реалиях, позиции топ-менеджмента и руководящие должности зачастую занимают сотрудники, не обладающие высокой эффективностью, хотя среди них немало тех, кто имеет высокий интеллектуальный уровень и творческое воображение. Эти люди обычно хорошо информированы и обладают большими знаниями.

Многие думают, что эффективность — это, прежде всего, сокращение расходов, но забывают, что производственные затраты соотносятся с производимыми ценностями. Эффективность определяется отношением стоимости выработанной продукции к стоимости примененных ресурсов, и все это выражается в процентах. Эффективность, ее величина, всегда больше 100%. 

Однако прямой связи между этими качествами руководителя и его эффективностью как работника не наблюдается. Даже самые одаренные люди могут быть на удивление неэффективными; они порой не понимают, что благодаря одним способностям нельзя добиться сколько-нибудь значительных успехов в работе. Они не осознают, что талант может способствовать эффективности только посредством целенаправленного труда.

И, наоборот, в каждой организации есть высокоэффективные сотрудники, не имеющие выдающихся талантов.

Пока одни имитируют рабочую деятельность, которую другие принимают за «трудоголизм», другие не спеша идут к своей цели и приходят первыми.

Как и люди, организации могут быть прибыльными, но не эффективными и наоборот организация может обанкротиться, при всей своей эффективности.

Чтобы понять, как эффективность может помочь в работе организации в данной работе, мы раскроем такое понятие, как «эффективность менеджмента».

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ, ПОНЯТИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА

Понятие эффективности менеджмента

Осуществление руководства организацией и сотрудниками вызывает потребность установления эффективности данной деятельности, использования при этом специфических измерителей. В связи с этим наиболее рационально использовать понятие «эффективность менеджмента». Весь процесс управления от постановки цели и до конечного результата, должен быть выстроен таким образом, чтобы избегать издержек и быть наиболее производительным.

Материальные, трудовые и финансовые ресурсы должны с максимально эффективностью преобразовываться в товары, услуги и т. д. Организация обязана обеспечить это «превращение» товаров с максимальной выгодой для себя. Иначе говоря, затраты на производство должны быть меньше прибыли. ^[1]

В этом и есть суть понятия «эффект» и «эффективная деятельность». Компетентный менеджер должен видеть компанию, как систему взаимозависимых элементов, результативность деятельности которых зависит от непрерывного роста и развития этой системы.^2[2]

Важнейшими аспектами выступают показатели достижения запланированных результатов основной деятельности фирм и прибыли. Анализ эффективности управления должен быть комплексным и принимать во внимание степень использования ресурсов и возможностей развития фирм, достижения производственных, экономических и социальных целей.

Эффект – это результат деятельности, сконцентрированной на совершенствовании производства, бизнеса и организации в целом. Эффект управления формируется из трех составляющих:

• экономический эффект - полезный результат экономической деятельности, измеряемый как правило разностью между денежным доходом от деятельности и денежными расходами на ее выполнение;
• социально-экономический эффект - это не только чисто экономический результат в виде приращения объема производства и стоимости произведенной продукции, получения прибыли, но и улучшение условий жизни людей, улучшение их благосостояния, предотвращение загрязнения окружающей среды, научно-технический прогресс, развитие и формирование личности;
• социальный эффект - вид эффекта, который принципиально не может быть переведён в экономический, например, предотвращение социального инцидента.^[3]

Общий эффект можно условно рассматривать, как сумму трёх вышеуказанных эффектов. Условно, т.к. показатели эффекта замеряются по-разному, и суммировать их напрямую невозможно.

Помимо понятия эффекта прибегают к такому понятию, как эффективность. Эффективность - достижение каких-либо определенных результатов с минимально возможными издержками или получение максимально возможного объема продукции из данного количества ресурсов. Эффективность потребления означает распределение товаров между потребителями таким образом, что всякое иное перераспределение не может улучшить потребление кого-либо без ухудшения потребления других людей. Эффективность производства означает распределение имеющихся в наличии ресурсов между отраслями таким образом, что невозможно увеличить объем производства каких-либо товаров в отсутствии уменьшения размера изготовления иных товаров. ^[4]

Эффективность = Эффект/Затраты

Эффективное управление всегда будет стремиться к минимизации затрат и к максимальному повышению всех видов эффектов.

Затраты в организации не однородны и далеко не всегда могут быть выражены в эквиваленте денежных средств (хотя как правило их стараются представить в денежном выражении).

Как правило затраты подразделяют на:

• материальные (сырье, полуфабрикаты) и энергия;
• трудовые (рабочее время и уровень квалификации сотрудников);
• финансовые ресурсы или деньги и их эквиваленты (например, ценные бумаги).^[5]

Увеличение эффективности можно вызвать путём уменьшения любого из вышеуказанных ресурсов. С помощью компьютерной техники можно уменьшить трудовые ресурсы и экономнее расходовать материальные (к примеру, за счет уменьшения отходов производства путем электронного раскроя материала). Стоит отметить, что внедрение таких технологических решений подразумевает серьёзные финансовые затраты.^[6] Впрочем, они быстро окупаются, так как для выработки больших партий товаров лучше всего использовать производственную линию, но если при этом вся структура мощности и полученного заказа не сбалансирована, расходы могут превзойти экономию от рационального использования техники, с чем и помогут справиться различные технологические решения.

Основным источником затрат является аппарат управления. Эффективность работы менеджеров напрямую измерить очень сложно, так как между решением проблемы и появлением результатов этого решения должно пройти время и множество преобразований.

Необдуманные решения топ-менеджмента могут сильно навредить бизнесу. Они могут подорвать не только организацию, но и социально-экономическую сферу (например, в случае неграмотной работы менеджмента в градообразующих предприятиях). ^[7]

Чтобы избежать неэффективных решений нужно понимать, по каким причинам они могут быть неэффективными. Будь то неправильно выставленные цели, нехватка ресурсов или просто некачественно выполненная работа.

Эффективность менеджмента складывается из оптимизации затрат и увеличения результативности по всем направлениям менеджмента:

• в управлении трудовыми ресурсами;
• в управлении производством или при создании операционной системы;
• при определении методов и структур управления.

Рыночная эффективность

Что касается рыночной эффективности, то любая организационная деятельность ориентируется на рынок, то есть на со­вокупность потребителей. С целью удовлетворения имеющихся потребностей формируется организация, состоящая из «ведущих» - лидеров и «ведомых» и владеющая капиталом в различных формах.

Недостаток опыта и неспособность адаптировать организацию, работников, технологию к непрерывно меняющемуся рынку спроса — одна из основных причин сложностей, возни­кающих у организаций.^[8]

Неверно представлять конечного потребителя в виде абстрактного сегмента рынка, конечный потребитель должен восприниматься как конкретный человек, чтобы было проще поставить себя на его место и предоставить более качественные услуги, которые сотрудники компании и сами хотели бы получать.

Такой подход делает компанию ближе к конечному потребителю, и дея­тельность внутри организации процветает вследствие того, что охватывает сотрудников той же компании. Когда речь идет о внешней (рыночной) эффективности, имеется в виду, насколько удовлетворены запросы конечного потребителя в сравнении с другими способами их удовле­творения. ^[9] Выигрывает не тот, кто первым сумеет выпустить и предложить потребителю новый продукт. Выигрывает тот, кто сумеет грамотно и привлекательно его преподнести, причем, не только потенциальному покупателю, но и собственной команде. Мудрый руководитель смотрит на персонал и видит не инструменты, а группу союзников и единомышленников.

Конечный потребитель может, к примеру, выбрать аналогичный товар, предлагаемый конкурентом, то есть друге решение, удовлетворяющее ту же потребность клиента. Именно по этой причине изучение продукции и услуг конкурентов — одна из самых главных частей анализа, обязательного для выявления рыночной эффективности.

Между идеологической ос­новой и рыночной эффективностью существует тесная взаимосвязь. Эта связь заключается в том, что концептуальная основа должна исходить из потребностей рынка. ^[10]

Опыт последних десяти лет показывает, что эта элементарная вза­имосвязь была недооценена. Недооценка привела к скоплению ресурсов, которые не были нужны конечным потребителям, что в свою очередь снизило конкурентоспособность многих компаний и по­влекло за собой критический пересмотр концепции бизнеса и ресурсов. ^[11]

1.3. Внутренняя эффективность

Внутренняя эффективность показывает, как удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике целей организации и разных групп ее участников.

Критическими считаются цели, подразумевающие увеличе­ние объема продаж, прибыли и доли на рынке.

Самый очевидный критерий роста фирмы — показатель увеличения объема продаж, поскольку он отвечает разным целям: для конечного потребителя означает рост уровня удовлетворения запросов, для руководства компании — увеличение занятой доли рынка, для менед­жеров и рядовых сотрудников — создание новых рабочих мест для карьерного роста, рост зарплат и возможность проявить себя. ^[12]

Оценивая эффективность по прибыльности, нужно помнить, что все запланированные затраты и полученный от них результат, не осуществляются за один период. Положительная результативность накопленных результатов обязательно проявится в будущем. Следует понимать, что картина, в случае скачка прибыли и сокращения расходов в короткие сроки за счет качества продукции и будущей репутации, может оказаться ложной.

Стоит отметить, что применение в аналитике критерия эффективности подразумевает наличие большого количества исходных данных о характере кри­вой спроса на продукцию организации в длительной перспективе.

Само понятие «длительная кривая спроса» теоретически не бесспорно в том смысле, что требует «замораживания» многих переменных на долгосрочный период.^[13]

ГЛАВА 2. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ

2.1. Показатели экономической эффективности

На уровне отдельно взятых организаций в различных секторах экономики применяются различные группы характеристик экономической эффективности.

Но на каждом предприятии оценивается экономическая эффективность расхода материальных ресурсов, основных производственных фондов и оборотных средств, капитальных вложений, деятельности персонала, а кроме того, рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий экономическую эффективность предприятия в целом.^[14]

Показатель эффективности использования материальных ресурсов (Э_м) определяет материалоемкость продукции:

,

где: МЗ – материальные затраты; ВП – стоимость выпущенной продукции.

Снижение материалоемкости продукции – одно из главных направлений повышения эффективности в промышленности и строительном бизнесе, так как затраты на материалы всегда будут составлять более половины затрат на производство продукции этих отраслей.

Обычно это достигается внедрением новых ресурсосберегающих технологий или заменой дорогих материалов на более дешевые.

Показатель эффективности использования основных производственных фондов (Э_ф) определяется как правило показателем их фондоотдачи.

,

где: ОФ – стоимость основных производственных фондов; ВП – стоимость выпущенной продукции.^[15]

К основным производственным фондам относятся: средства труда (производственные здания и сооружения, машины, станки, оборудование, транспортные средства и тому подобные) которые участвуют в производстве.

Определяющими направлениями повышения эффективности использования основных фондов являются: рост коэффициента сменности работы предприятия, сокращение потерь рабочего времени оборудования и пр.

Показателем эффективности капитальных вложений (Э_п) является срок окупаемости капитальных вложений.

,

где: К – объем капитальных вложений; ∆П – прирост прибыли, вызванный этими капитальными вложениями за год.

Как известно, оптимальный срок окупаемости капитальных вложений не должен составлять более двух лет.

Показателем, определяющим эффективность деятельности сотрудников (Э_т), является производительность труда. На уровне организации она может быть определена как отношение.

,

где: ЧР – среднегодовая численность работников, занятых на предприятии.

Кроме того, производительность труда определяется производимой продукцией на единицу времени.^[16]

Улучшение производительности труда зависит от ряда факторов: технического уровня производства, квалификации работников, качества и наличия в необходимом количестве материалов и т.д.

Материалоемкость, фондоотдача, окупаемость капиталовложений – это показатели, характеризующие экономическую эффективность использования отдельных ресурсов.^[17]

Между тем, на каждом предприятии необходимо определить общий показатель, позволяющий оценивать эффективность работы организации в целом. В рыночных условиях таким показателем может послужить рентабельность, как отношение полученной прибыли к издержкам:

,

где: П – расчетная прибыль, т.е. прибыль, оставшаяся в распоряжении предприятия; С – издержки, связанные с созданием и пополнением основных и оборотных средств.^[18]

Рентабельность качественно определяет работу предприятия и отражает сопоставление прибыли со всеми затратами. В разных отраслях на уровне отдельных предприятий могут проявляться специфические особенности подсчёта рентабельности.

Приведенные показатели экономической эффективности менеджмента являются статическими.

Достоверность показателей эффективности возрастёт, если при анализе форм эффективности менеджмента учитывается динамика.^[19]

В связи с этим показатели эффективности менеджмента имеет смысл рассматривать в динамике, посредством регистрации и сравнения изменений за два или более периода.

Динамический показатель эффективности менеджмента можно представить следующим образом:

,

где: П_п,П_б – итоговые показатели (прибыль) организации, соответственно, в данном и базисном годах; Р_уп, Р_уб – расходы на управление, соответственно, в данном и базисных годах.^[20]

Коэффициент Э_мд показывает, на сколько рублей за выбранный период изменится конечный показатель (прибыль) при изменении управленческих расходов на 1 руб.

Он от­ражает динамику, темпы роста эффективности менеджмента.

Динамику экономической эффективности менеджмента ха­рактеризует также сравнение этих показателей за два или более периода, дающее показатель относительного изменения эффек­тивности менеджмента, выраженный в процентах:

,

где: Э₁ и Э₂ – экономическая эффективность управления предприятием, соответственно, в базисном и данном годах.^[21]

Приведенные динамические показатели можно рас­считывать также при осуществлении глобальных изменений систе­мы управления организацией, при сравнении разных вариан­тов совершенствования системы управления. ^[22]

Анализ реальной взаимосвязи конкретных показателей эф­фективности менеджмента и перечисленных характеристик сис­темы управления позволяет диагностировать систему управле­ния, вскрывать ее потенциальные возможности, определять пути совершенствования.^[23]

2.2. Повышение эффективности управления

Для того чтобы стабильно увеличивалась прибыль, следует заниматься совершенствованием производства. В таких случаях оценить напрямую эффективность действий нелегко, здесь чаще используют показатели эффективности производства предприятия, оказывающие влияние на размер прибыли: производственная мощность, качество, эффективность, гибкость и скорость поставок.

Данные показатели дают представление о возможности компании увеличивать прибыль и, о ее общих производственных характеристиках. Но именно здесь и кроется ловушка для многих менеджеров, начинающих относиться к данным косвенным показателям как к индивидуальной ценности, совершенно забывая о том, что основная и главная цель - долгосрочное наращивание прибыли.

Каковы основные мероприятия повышения экономической эффективности управления?

Улучшение показателей эффективности деятельности организации возможно в результате разработки и реализации организационно-технических мероприятий, комплексно отражающих пути роста экономической эффективности управления предприятием.

Предлагается следующая классификация мероприятий, связанных с ростом результата и снижением затрат ресурсов: технические, организационные, социально-экономические.

Технические мероприятия направлены на совершенствование технологий, оборудования, режимов переработки сырья, качества применяемых ресурсов.

Организационные мероприятия направлены на совершенствование организации учета, производства и труда, сокращения цикла производства, ремонта и экономии ресурсов.^[24]

Социально-экономические мероприятия направлены на улучшение условий труда и отдыха, применение мер стимулирования и ответственности, мотивации роста качества и производительности труда, развития корпоративного духа во имя целей организации. ^[25]

2.3. Социальная оценка эффективности

Как же можно характеризовать социальную эффективность?

Оценка социальной эффективности показывает социальный результат управленческой деятельности и характеризует степень использования потенциальных возможностей коллектива для осуществления миссии фирмы, ее общественную значимость.

Показатели социальной эффективности управления характеризуются только результирующими составляющими, основные из них:

• улучшение научно-технического уровня управления;
• уровень интеграции процессов управления;
• повышение квалификации менеджеров;
• рост уровня обоснованности принимаемых решений;
• формирование организационной культуры;
• управляемость системы;
• удовлетворенность трудом;
• завоевание общественного доверия;
• усиление социальной ответственности организации;
• экологические последствия.

2.4 Организационно-правовая характеристика предприятия

Общая информация о предприятии:

трудовой

коллектив

ООО «ГеоПроектСтрой»

строительно-монтажные

работы

коммерческий

продукт

Рисунок 1. Анализ внутренней среды ООО «ГеоПроектСтрой»

Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью "ГеоПроектСтрой".

Юридический адрес: 140093, Московская область, г. Дзержинский, ул.

Спортивная, д. 4

Телефоны: 8 (915)-395-45-12

Электронная почта: geoprojectstroy@gmail.com

Дата создания (государственной регистрации): 01.01.2005

Учредители:

• Петров Иван Васильевич (доля участия - 30%);
• Сергеенко Артём Кириллович (доля участия - 20%);
• Гребня Дмитрий Михайлович (доля участия - 50%)

Организационно-правовая форма предприятия: общества с ограниченной ответственностью. Тип собственности – частная собственность.

Цель и задачи объекта исследования:

Предприятие имеет цель деятельности - получение прибыли.

Задачи:

Строительство объектов недвижимости (зданий, сооружений) отвечающих требованиям потребителей.

Обеспечение достойного уровня заработной платы работников ООО

"ГеоПроектСтрой"

Ресурсы

a) Финансы – частные инвестиции

б) Кадры:

Состав кадров предприятия ООО "ГеоПроектСтрой"

высшее образование – 12

техническое – 24

среднее специальное – 36

высшая квалификационная категория – 20

первая квалификационная категория – 28

вторая квалификационная категория – 20

тех. персонал – 4

Таблица 1. – Кадровый состав предприятия

Состав кадров	Количество чел.
Мужчины	22
Женщины	4
Мужчины старше 40 лет	46

Состав кадров:

Мужчины

Женщины

Мужчины старше 40 лет

Диаграмма 1. Состав кадров предприятия

в) Оборудование:

Строительная техника

Автокран - 2 шт.

Экскаватор – 1 шт.

Бульдозер – 1 шт.

Грузовые автомобили – 10 шт.

Погрузчик – 2 шт.

Отдел кадров

Компьютеры – 4 шт.

Ноутбуки – 2 шт.

Принтеры – 2 шт.

Офисная техника

г) Материалы:

Фундаментные блоки

Кирпич, цемент

Плиты перекрытия

ПГС

д) Временной период – по мере сдачи объекта недвижимости

е) Информационные ресурсы

Документы

• Устав ООО
• Лицензия на осуществление производства работ по монтажу, ремонту и обслуживанию средств обеспечения пожарной безопасности зданий и сооружений
• Свидетельство о допуске к определенному виду или видам работ, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства
• технические регламенты;
• документы, которые устанавливают обязательные для применения и исполнения требования к объектам технического регулирования (продукции, в том числе зданиям, строениям и сооружениям или к связанным с требованиями к продукции процессам проектирования (включая изыскания), производства, строительства, монтажа, наладки, эксплуатации, хранения, перевозки, реализации и утилизации);
• национальные стандарты (ГОСТ Р);
• стандарты, утвержденные национальным органом Российской Федерации по стандартизации; документы, в которых в целях добровольного многократного использования устанавливаются характеристики продукции, правила осуществления и характеристики процессов проектирования (включая изыскания), производства, строительства, монтажа, наладки, эксплуатации, хранения, перевозки, реализации и утилизации, выполнения работ или оказания услуг;
• в качестве федеральных нормативно-технических документов применяют также межгосударственные строительные нормы и правила и межгосударственные стандарты, введенные в действие на территории Российской Федерации;
• стандарты отраслей, нормы технологического проектирования и другие нормативные документы, принимаемые отраслевыми министерствами в соответствии с их компетенцией;
• стандарты предприятий (СТП) и стандарты организаций (СТО) принимают предприятия и общественные объединения по организации и технологии производства, а также по обеспечению качества продукции.
• СТП и СТО могут использоваться другой организацией только по договору с авторской организацией.
• руководящие документы (РД) принимают (утверждают) органы надзора и контроля в установленном порядке;
• своды правил по проектированию и строительству (СП).
• Своды правил по проектированию и строительству устанавливают рекомендуемые положения в развитие и обеспечение обязательных требований строительных норм, правил и общетехнических стандартов Системы или по отдельным самостоятельным вопросам, не регламентированным обязательными нормами.
• территориальные строительные нормы ТСН принимают органы исполнительной власти соответствующих субъектов Российской Федерации;
• технические условия ТУ на строительные материалы, изделия, конструкции и другую продукцию промышленных предприятий разрабатывают организации-разработчики или производители указанной продукции как составную часть конструкторской или технологической документации на её изготовление.
• Нормативные документы системы подразделяют на государственные федеральные, документы субъектов Российской Федерации и производственно-отраслевые документы субъектов хозяйственной деятельности.
• Наряду с нормативно-техническими документами Системы в строительстве фактически применяются:
• федеральные и региональные нормативные акты, принятые представительными и исполнительными органами власти, затрагивающие вопросы строительства;
• государственные (национальные) стандарты и другие документы по стандартизации, метрологии и сертификации, принятые
• Ростехрегулированием;
• нормы, правила и нормативы (РД) органов государственного надзора;
• стандарты отраслей, нормы технологического проектирования и другие нормативные документы, принимаемые отраслевыми министерствами и ведомствами в соответствии с их компетенцией;
• стандарты и своды правил иностранного государства — стандарты, принятые компетентным органом иностранного государства;
• региональные стандарты и своды правил — стандарты, принятые региональной организацией по стандартизации.
• Нормативные документы Системы не должны устанавливать требований по вопросам, которые должны регулироваться гражданским правом, законодательством о труде либо другими законодательными актами.
• Нормы и правила определяют основные цели, принципы и общую структуру системы нормативных документов, требования к ним, их содержанию, построению, изложению и оформлению, порядок разработки, принятия и применения.
• Перечень нормативных актов, устанавливающих классификацию и терминологию актов в строительстве:
• Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.94 N 51-ФЗ;
• Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.96 N 14-ФЗ;
• Градостроительный кодекс РФ от 29.12.2004 N 190-ФЗ;
• Федеральный закон от 27.12.2002 N 184-ФЗ «О техническом регулировании»;
• ГОСТ 1.1-2002 Межгосударственная система стандартизации. Термины и определения. Постановление Госстандарта России от 08.10.2002 N 366-ст;
• ГОСТ Р 1.9-2004 Стандартизация в Российской Федерации. Знак соответствия национальным стандартам Российской Федерации. Изображение. Порядок применения. Приказ Ростехрегулирования от 30.12.2004 N 157-ст;
• ГОСТ Р 1.4-2004 Стандартизация в Российской Федерации. Стандарты организаций. Общие положения. Приказ Ростехрегулирования от 30.12.2004 N 154-ст;
• ГОСТ Р 1.12-2004 Стандартизация в Российской Федерации. Термины и определения. Приказ Ростехрегулирования от 30.12.2004 N 159-ст;
• ГОСТ Р 1.0-2004 Стандартизация в Российской Федерации. Основные положения. Приказ Ростехрегулирования от 30.12.2004 N 152-ст;
• ГОСТ Р 1.2-2004 Стандартизация в Российской Федерации. Стандарты национальные Российской Федерации. Правила разработки, утверждения, обновления и отмены. Приказ Ростехрегулирования от 30.12.2004 N 153-ст;
• ГОСТ Р 1.5-2004 Стандартизация в Российской Федерации. Стандарты национальные Российской Федерации. Правила построения, изложения, оформления и обозначения. Приказ Ростехрегулирования от 30.12.2004 N 155-ст;
• ГОСТ Р 1.8-2004 Стандартизация в Российской Федерации. Стандарты межгосударственные. Правила проведения в Российской Федерации работ по разработке, применению, обновлению и прекращению применения. Приказ Ростехрегулирования от 30.12.2004 N 156-ст;
• ГОСТ 15467-79 Управление качеством продукции. Основные понятия.
• Термины и определения.
• Коллективный договор

2.5 Особенности технологического процесса ООО «ГеоПроектСтрой»

Основной процесс – строительно-монтажные работы, производимые ООО «ГеоПроектСтрой» на различных строительных площадках.

Процесс строительно-монтажных работ:

• инженерные изыскания
• проектные работы
• получение документации на право строительных работ
• земляные работы
• строительно-монтажные работы
• сдача объекта
• обустройство и озеленение прилегающей территории строительства

Системный объект – конечный результат

Основной конечный результат: объекты недвижимости – здания и сооружения.

Вторичный конечный результат: износ оборудования и инвентаря, обновление строительной техники и оборудования.

Анализ внешней среды ООО «ГеоПроектСтрой»

Деловая среда

Факторы внешней среды

1.политический

ООО «ГеоПроектСтрой»

3

2

1

4

7

6

5

2.конкурентный

3.потребительский

4.экономический

5.партнерский

6.социальный

7.технологический

Фоновая среда

Рисунок. 2 – Внешняя среда организации

Признаки внешней среды

Сложность

Число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

ООО «ГеоПроектСтрой» – организация, на которую оказывают прямое воздействие экономическая ситуация в стране, заключение договоров с заказчиками, заинтересованные группы влияния, быстрые технологические изменения.

Взаимозависимость

ООО «ГеоПроектСтрой» ведет дела с одним или практически с одним поставщиком. Поэтому предприятие попадает в равную зависимость от действий поставщика (энергообеспечение, горюче-смазочные материалы, некоторые виды строительных материалов).

Неопределенность

Является функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. (Например, окончательные поправки и изменения в нормативно-правовых документах). Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности снижается. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Динамичность

Скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Особенно подвижна внешняя среда в сфере строительства, скорость изменении гораздо выше, чем в других отраслях, Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Например, отдел разработок новых нормативных документов может сталкиваться с высокой подвижностью среды, а производственный отдел погружен в относительно медленно меняющуюся среду. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

2.6 Внутренний и внешний анализ предприятия

ООО «ГеоПроектСтрой» занимается строительным бизнесом и реализацией продукта. В компании планы составляются ежегодно.

Таким образом, основное внимание уделяется краткосрочному планированию, и незначительное внимание уделяется долгосрочному и среднесрочному планированию. Вопросы планирования на предприятии решаются руководством.

Решением основных стратегических задач на предприятии занимается генеральный директор компании.

Стратегическое планирование в организации хорошо развито, поскольку во внешней среде для компании имеются определенные возможности, дающие шанс для дальнейшего развития. Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. Такой метод наиболее применим для предприятия. Организация постоянно проводит маркетинговые исследования, и имеется отлаженная программа продвижения продукции, так как именно стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения, и сбыта, а также планирования цен. Поэтому компания так быстро вошла на рынок и быстро развивается.

Учитывая прошлый опыт компании, организация сталкивалась с множеством непредсказуемых факторов, что вызывает необходимость стратегического планирования. Реализация такого пути возможна с разработкой стратегии деятельности организации, в которой определяются главные цели и задачи, их ресурсное и финансовое обеспечение, пути и методы достижения целей и решения возникающих проблем.

Для полного анализа внутренней среды ООО «ГеоПроектСтрой» исследовалось пять функциональных зон:

1. Финансовый - финансовых средств внутри компании эффективно используются, тем самым обеспечивают прибыльность компании.

2. Производственный – строится на строгом соблюдении требований технических заданий и сроков работ.

3. Персонал - сплоченный коллектив профессионалов, корпоративные ценности и оптимизированные организационные процессы позволяют компании развиваться и эффективно выполнять задачи повышенной сложности в сжатые сроки с соблюдением всех требований безопасности и с неизменно высоким качеством.

Достижение высоких целей, поставленных перед строительной организацией, требует от каждого сотрудника ответственности, уверенности в своих силах, регулярного повышения квалификации, постоянной готовности работать над несколькими проектами одновременно. Специалисты компании читают курсы, проводят семинары, затем проводят аттестацию.

4. Маркетинг – благодаря правильной работе маркетингового отдела, продвижения услуг предоставляемых организацией проходит успешно. Специалисты компании проводили маркетинговые исследования на предмет узнаваемости компании среди населения. Исследования показали, что ООО «ГеоПроектСтрой» - одна из самых узнаваемых компаний в строительном секторе.

5. Имидж и культура организации - правила поведения в ООО «ГеоПроектСтрой» прописаны в правилах внутреннего распорядка. Строительная организация ООО «ГеоПроектСтрой» создала имидж стабильной, крупной строительной организации. Хорошую репутацию ООО «ГеоПроектСтрой» заработала благодаря высокой квалификации сотрудников, использованию новейших разработок в сфере высокотехнологичного строительства в сочетании с надежными, проверенными временем решениями.

Вывод: Благодаря анализу внутренней среды предприятия мы узнали, что специалисты ООО «ГеоПроектСтрой» стремятся использовать высокотехнологичные процессы строительства для поддержания высоких стандартов качества и удовлетворения потребительских спросов. Так, компания первой в регионе внедрила новую технологию с применением кирпича, эковаты и облицовки керамогранитом. Это значительно увеличило финансовую устойчивость и надежность организации. У специалистов организации есть возможности для профессионального роста. Но он зависит от профессиональных и приобретенных практических навыков. Организация входит в ряд одной из самых узнаваемых в строительном секторе.

Анализ внешней среды - необходимый процесс, с помощью которого, при разработке стратегического плана, можно контролировать внешние факторы, чтобы определить возможность роста фирмы или угрозы для нее.

Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Как же уже было сказано в пункте 2.4, ООО «ГеоПроектСтрой» – организация, на которую оказывают прямое воздействие экономическая ситуация в стране, заключение договоров с заказчиками, заинтересованные группы влияния, быстрые технологические изменения.

Организация ведет дела с одним или практически с одним поставщиком. Поэтому предприятие попадает в равную зависимость от действий поставщика.

Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности снижается. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Особенно подвижна внешняя среда в сфере строительства, скорость изменении гораздо выше, чем в других отраслях

2.7 SWOT-анализ как основа эффективного стратегического планирования

Для исследования слабых и сильных сторон компания использует SWOT-анализ.

На этом этапе процесса стратегического планирования руководители сопоставляют результаты анализа внешней среды с профилем предприятия, чтобы увидеть, какие у него существуют сильные и слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы бизнесу.

Проведя анализ внутренней среды организации ООО «ГеоПроектСтрой», можно определить сильные и слабые стороны ее деятельности. Эти характеристики будут занесены в поле «Сильные стороны организации» и в поле «Слабые стороны организации».

После изучения внешней среды компании можно создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она может столкнуться. Эти данные будут занесены в поле «Возможности внешней среды» и «Угрозы внешней среды».

Таблица 1. - Сопоставление результатов анализа внешней среды с профилем предприятия

Сильные стороны организации	Возможности (внешнее окружение)
1. Предприятие известно в городе и имеет хорошую репутацию (большое количество построенных объектов). 2. Высококвалифицированный кадровый состав Эффективный менеджмент (опытные руководители). Около 10 лет на рынке недвижимости. Большой уставный капитал гарантирует доверие инвесторов и потребителей.	1. Приобретение земельного участка и строительство малоэтажных домов на окраине города – сектор эконом жилья (имеется большой свободный участок земли и есть потребность в жилье у населения). 2. Строительство дополнительных литеров уже построенных жилых домов в секторе престижного жилья. 3. Увеличение количества покупателей за счет зачета имеющейся недвижимость в счет покупки новой. 4. Выход на рынок соседних регионов
Слабые стороны организации	Угрозы (внешнее окружение)
1. Экономия на материалах приводит к снижению качества построенных объектов. 2. Недостаток денежных средств для выплаты заработной платы рабочим в связи с тем, что деньги находятся в обороте	1. Появление конкурирующих организаций, строящих жилье в тех же районах. 2. Увеличение себестоимости строительства из-за роста цен на строительные материалы. 3. Увеличение сроков строительства объектов недвижимости (в связи с экономической ситуацией в стране)

Выводы SWOT-анализа:

Существуют возможности приобретения земельного участка и строительство малоэтажных домов на окраине города – сектор эконом жилья, и строительство дополнительных литеров уже построенных жилых домов в секторе престижного жилья. Увеличение количества покупателей за счет зачета имеющейся недвижимость в счет покупки новой. Выход на рынок соседних регионов.

Чтобы использовать данные возможности потребуется, прежде всего, приобрести данный земельный участок. Однако у предприятия имеется нехватка свободных денежных средств. Поэтому чтобы использовать данную возможность следует взять кредит на покупку данного земельного участка, получение разрешений, а также для строительства дополнительных литеров уже построенным домам. Благодаря тому, что у предприятия есть такие сильные стороны, что оно имеет хорошую репутацию, работает на рынке около 5 лет и имеет большой уставный капитал, то банк выдачу кредита компании наверняка одобрит.

В данном примере SWOT-анализа оговорено, что есть угроза появления конкурентов и увеличения себестоимости строительства. Однако благодаря тому, что на кредит можно рассчитывать, компания справится с оплатой своих обязательств даже в случае негативных сценариев. Конкурентов также можно не бояться, поскольку компания работает на рынке долго время и имеет хорошую репутацию. Однако экономия на строительных материалах снижает качество строительных работ. Чтобы победить в конкурентной борьбе следует пересмотреть политику снижения себестоимости и поискать другие резервы снижения себестоимости с сохранением качества строительных работ на высоком уровне.

Данный пример SWOT анализа показывает, что у компании есть потенциал эффективно работать на рынке. И используя сильные стороны предприятия можно использовать появляющиеся возможности и избежать угроз.

2.8 Оценка эффективности стратегии предприятия

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. В условиях конкуренции важнейшей стратегией строительного предприятия является обеспечение его устойчивого развития.

Оценка устойчивости строительных предприятий основывается на сравнении экономических выгод и экономических затрат. Под экономическими выгодами здесь понимается увеличение настоящих и будущих денежных потоков, а под экономическими затратами - уменьшение настоящих и будущих денежных потоков.

Изменение конъюнктуры рынка, конкуренция и другие внутренние и внешние факторы могут привести как к положительному, так и к отрицательному изменению устойчивости предприятия. Поэтому устойчивость следует рассматривать как системное, а не случайное явление.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз. При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии, как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу предприятия.

Рассмотрев возможности организации ООО «ГеоПроектСтрой», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Организация ООО «ГеоПроектСтрой» ведет стратегию умеренного роста, двигается вперед, открывая новые направления, умеренными темпами, в среднем на 1-2% процента в год. Предприятие выбрало эту стратегию, так как быстрый рост опасен, поскольку из-за большой инерционности в случае наступления сложных ситуаций могут возникнуть затруднения в переориентации бизнеса, создается угроза благополучию предприятия.

Для поддержания дальнейшего роста организации ООО «ГеоПроектСтрой» необходимо продолжать маркетинговые исследования среди населения, для того, чтобы определять их потребности и возможности. Следует постоянно следить за разработками новых строительных технологий и материалов, чтобы вызвать интерес потребителей и привлечь покупателей. Это, прежде всего, увеличит спрос на возводимые сооружения и заинтересует инвесторов. Для этого следует заниматься маркетинговой и рекламной деятельностью предприятия. Необходимо повышать квалификацию рабочих и всяческие содействовать в этом. Тем самым организация добьется развития и процветания.

ГЛАВА 3. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА И ПЕРСОНАЛА

В современных условиях бизнеса на российских предприятиях недостаточное внимание уделяется проблемам труда и оценке его эффективности, и, в частности, эффективности работы менеджеров и персонала.

Для оценки эффективности работы менеджера, необходимо определить, с помощью каких форм и по каким направлениям оценивается деятельность менеджера и персонала.^[26]

3.1. Формы оценки деятельности менеджера

Каким показателем можно оценить вклад менеджера в деятельность организации?

В зависимости от постановки цели при определении результата деятельности менеджера избираются соответствующие формы ее оценки. На сегодняшний день наиболее обширное применение получили следующие формы оценки деятельности менеджера: анкетирование, психологический аудит, интервью, графологический анализ, изучение кадровых документов, оценочные испытания.^[27]

Формы оценки менеджера: анкетирование, психологический аудит, собеседование, графологический анализ, изучение кадровых документов, оценочные испытания.

Исходя из форм, оценку деятельности менеджера, можно разделить на два главных направления. Это анализ эффективности труда менеджера и оценка качеств менеджера.^[28]

Оценка эффективности труда менеджера, в свою очередь, является комплексным процессом и состоит из следующих этапов:

• оценка личного вклада менеджера в деятельность организации;
• оценка эффективности использования рабочего времени менеджера;
• оценка результатов работы менеджера;
• оценка содержания труда менеджера.^[29]

Личностные и профессиональные качества менеджера являются теми средствами, которые применяются им каждодневно в процессе анализа и принятия управленческих решений, контроля, за их выполнением. При проведении аттестации работников, как правило, оценка проводится по трем группам качеств:

• профессионализм и компетентность;
• деловые качества;
• личные характеристики.^[30]

Значительное место в оценке деятельности менеджера занимает проблема определения личного вклада менеджера в итогах деятельности компании.

В настоящее время существует несколько подходов к решению данной проблемы, а именно: определять личный вклад по удельному весу заработной платы работников аппарата управления в себестоимости готовой продукции или измерять личный вклад с помощью показателя выработки на одного работающего с учетом сложности труда и качества продукции.

Но в конечном итоге предлагаемые варианты сводятся к их первоначальному назначению – вычислению затрат предприятия на содержание аппарата управления, что не отвечает поставленной задаче – определению личного вклада управленца.

3.2. Оценка вклада менеджера в эффективность управления

Чем можно измерить персональный вклад менеджера в деятельность организации? Интересный подход к оценке личного вклада нашли в японской корпорации «Сони». Он подразумевает измерение вклада менеджера с помощью управленческой добавленной стоимости.

Управленческая добавленная стоимость – это разница между расходами предприятия на содержание менеджеров и ценностью, которая ими создается. Добавленную стоимость фирмы нужно сравнить с обшей суммой налогов, добавленной акционерами стоимости, операционных затрат и управленческих затрат. Если эта общая сумма больше добавленной стоимости, то управленческая добавленная стоимость отрицательна. И тогда можно сделать вывод, что управляющие не стоят своей заработной платы. Если результат противоположный, значит затраты на управляющих окупаются.

Рассмотрим наиболее непривычные элементы алгоритма вычисления управленческой добавленной стоимости. Добавленная акционерами стоимость определяется как акционерный капитал, умноженный на его стоимость. Например, если выпушено 100 000 акций ценой в 100 руб., то акционерный капитал составит 10 млн руб. Если дивиденды составили в этом году 8%., то добавленная акционерами стоимость равна 0.08-10 = 0.8 млн руб. при условии, что депозитный процент в наиболее надежных банках ниже 8%.

Управленческая добавленная стоимость рассчитывается с учетом добавленной бизнесом стоимости и добавленной акционерами стоимости:

УДС = ДБС – ДАС – ОИ – УИ

где: УДС – управленческая добавленная стоимость; ДБС – добавленная бизнесом стоимость; ДАС – добавленная акционерами стоимость; ОИ – операционные издержки; УИ – управленческие издержки.^[31]

Добавленная акционерами стоимость – это величина дохода, который могли бы получить акционеры при альтернативном инвестировании собственного капитала. Объем добавленной акционерами стоимости может выражаться банковской процентной ставкой, умноженной на величину собственного капитала.

Операционные издержки – это фонд заработной платы, амортизационные исчисления, а также текущие расходы.

Управленческие издержки – это расходы на содержание управленческого персонала.^[32]

Добавленная бизнесом стоимость – это разница между величиной общего дохода фирмы от реализации товаров и услуг, и объемов затрат и налогов. В затраты включаются: расходы на сырье и материалы, запасные части, электроэнергию, услуги, платежи по банковским кредитам.

ДБС = ОД – ЗН

где: ОД – общий доход фирмы; ЗН – затраты и налоги.

Отрицательное значение УДС говорит о неэффективной деятельности менеджера

Для более подробного анализа деятельности менеджера вводится показатель рентабельности управления.

Рентабельность управления – это отношение управленческой добавленной стоимости к управленческим затратам, аналогичное понятию рентабельности инвестирования:

,

где: Р_у – рентабельность управления.

Отрицательная рентабельность управления требует оптимизации структуры управления.^[33]

В условиях отсутствия единой методики определения личного вклада, данный подход может применяться наиболее результативно в случае, если определяется личный вклад целого подразделения управленческих работников, группы менеджеров.

На современном этапе в производственной и управленческой деятельности интеллектуальным дополнением к экономике и современной организации различной деятельности становится человеческий фактор.

3.3. Оценка труда персонала

Оценка трудовой деятельности персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия результатов деятельности личности, требованиям исполняемой организационной роли. Такая оценка необходима в следующих целях:

• оценить профессионализм работника;
• выработать рекомендации по развитию личностных и деловых качеств сотрудников;
• определить степень соответствия оплаты труда затрачиваемым работником усилий, результативности его труда;
• определить основные направления развития персонала;
• сформировать эффективный механизм трудовой мотивации персонала.

Исходя из целей оценка персонала будет включать:

• текущий контроль за результатами деятельности;
• проведение аттестаций;
• анализ результатов текущего контроля и аттестаций;
• доведение результатов контроля и аттестаций до сотрудников.

Все многообразие характеристик оценки деятельности персонала можно разделить на три группы: результативность труда; профессиональное поведение; личностные качества.

В оценке результатов труда можно выделить объективные и субъективные показатели. Объективные показатели охватываются информационной системой предприятия и используются для оценки производственного персонала предприятия и тех функциональных подразделений, результаты деятельности которых могут иметь количественное выражение.^[34]

Субъективные показатели можно использовать при оценке деятельности в тех подразделениях, где достаточно сложно установить численные критерии эффективности деятельности (плановый отдел, юридическая служба, отдел главного конструктора).

Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как стремление к сотрудничеству, самостоятельность в принятии решений, готовность к принятию дополнительной ответственности и т.п.

Группа показателей личностных качеств является наиболее сложно определяемой, поскольку, во-первых, из всего многообразия качеств личности необходимо выбрать те, которые в наибольшей степени определяют результаты профессиональной деятельности; во-вторых, качества личности нельзя непосредственно пронаблюдать и измерить.^[35]

Свойства абсолютно всех трех групп в равной степени значимы для оценки работника, признание показателей какой-либо группы наиболее важными, неминуемо приведет к пренебрежению сотрудниками другими видами деятельности.

В качестве оценщиков деятельности персонала могут выступать как руководители, так и коллеги, и подчиненные оцениваемого. При этом они могут использовать следующие методы оценки: методы индивидуальной оценки; методы групповой оценки; технические методы оценки.

Методы индивидуальной оценки по сути своей представляют собой шкалирование, когда оценщиками предлагается заданная шкала с бальными значениями оцениваемых показателей.

Методы групповой оценки предоставляют возможность сопоставить между собой эффективность деятельности сотрудников внутри рабочей группы, сравнить работников друг с другом. Эти методы представляют собой ранжирование по одному или нескольким показателям.

Технические способы оценки труда персонала чаще всего применяются вместе с индивидуальными и групповыми. Наиболее распространенной их формой является эксперимент, который как правило может быть двух типов: активный и пассивный.

Рассмотренные системы, методы оценки персонала применяются на предприятиях в том или ином виде. В них есть как плюсы, так и минусы. При этом считается, что наиболее распространенной является периодическая документированная переаттестация персонала, которая представляет собой непрерывный процесс.^[36]

При такой оценке стоит обратить внимание на то, что производственная мощность объеденных в одно целое многоэтапных производственных процессов обуславливается характеристиками менее производительного отдела, который образует так называемое узкое место системы. Поэтому, большое значение составляет способность правильно управлять такими процессами, а также обнаруживать и "расшивать" узкие места.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективность управления, как социально-экономическая категория, — это результативность данной деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Эффективность управления создаётся под воздействием ряда условий, которые возможно систематизировать согласно следующим показателям: длительность влияния; вид влияния; уровень формализации; зависимость от масштаба влияния; содержание; модель влияния.

Экономическую эффективность управления можно определить с использованием главных показателей: экономическая эффективность использования материальных ресурсов, производственных фондов, капитальных вложений, деятельности персонала, а также обобщающего и динамического показателей оценки эффективности.

1) Основными мероприятиями повышения экономической эффективности управления являются: технические, организационные и социально-экономические.

Анализ общественной эффективности отражает социальный результат административной работы и определяет уровень применения возможных возможностей коллектива для реализации миссии компании.

Оценить вклад менеджера в деятельность организации можно с помощью показателей: управленческая добавленная стоимость; добавленная бизнесом стоимость и рентабельность. Показатели оценки персонала позволяют создать систему мотивации работников управления, поставить оплату их труда в определенную зависимость от эффективности управления, т.е. внедрить так называемые «ключевые показатели эффективности».

Внедрение информационных технологий способствует совершенствованию управления организацией, однако потребует конкретных капиталовложений и инвестиций.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование: Учебное пособие.-М.: КНОРУС, 2013. - 240 с.

2. Баркан, Д.И. Управление фирмой в условиях рынка: Маркетинг--ключ к успеху. / Д.И. Баркан. - Л.: Аквилон, 2011. - 293 с.

3. Быкадоров В.Л., Алексеев п.д. Финансово-экономическое состояние организации - М.: "Приор", 2012. - 489 с.

4. Виноградова М.В., Панина З.И. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса: Учеб.пособие.-4-е изд.,перераб. и доп.-М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и Ко", 2012. -464 с.

5. Власова, В.М. Основы предпринимательской деятельности. - М.: Финансы и статистика / В.М. Власова, 2014.- 469с

6. Дж. Блэк. Экономика. Толковый словарь. М.: "ИНФРА-М", 2000.- 848 с.

7. Голубков, Е.П. Маркетинг - стратегии, планы, структуры. М.: "Издательское Дело". 2012. - 189с.

8. Гордин В.Е., Сущинаская М.Д. Менеджмент в сфере услуг: Учебник/В.Е. Гордин, М.Д. Сущинская, М.В. Волошинова, О.С. Коротеева, В.В. Тютюнин, И.А. Желтякова, Л.В. Хорева.-СПб.: Изд.дом "Бизнес-пресса", 2012. -271 с.

9. Горемыкин В.А. Бизнес-план: Методика разработки. 25 реальных образцов бизнес-планов. - 5-е изд., перераб..-М., 2013. - 592 с.

10. Грибов В.Д. Экономика организации сервиса:уч.пос./В.Д. Грибов, А.Л. Леонов,-М.: КНОРУС, 2012. - 280 с.

11. Дуфала В. Инструментарий для формирования стратегии организации // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - №1.- С.12

12. Ерохина Л.И. Организации в сфере сервиса. Управление прогнозируемыми процессами (Теория и практика): учебное пособие/ Л.И. Ерохина, Е.В. Башмачникова.-М.: МПСИ, 2012. -248 с.

13. Камаев В.Д. Экономическая теория: Учебник. -М.: "Владос", 2012. - 636 с.

14. Карнаухова В.К., Краковская Т.А. Сервисная деятельность: учебное пособие/ Под общей ред. Ю.М. Краковоского.-М.:ИКЦ "МарТ". - 2014 - 256 с.

15. Кнопп А.С. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. - М.: МУПК, 2013. -512 с.

16. Коммерческая деятельность. Учебник Ф.П. Половцева. М.: "Инфра-М", 2012. - 196 с.

17. Коммерческая деятельность. Учебник Ф.Г. Панкратов, Т.К. Серегина. М.: ИВЦ "Маркетинг", 2014 г. - 78 с.

18. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план: Учебно-практическое пособие. - М.: "Книга и сервис", 2012. -265 с.

19. Экономика предприятия: учебник для вузов / под ред. В.М. Семенова. – 5-е изд. – СПб.: Питер, 2008. – 416 с.

20. Любушин Н.П., Лещева в.б., Дьякова в.г. Анализ финансово-экономической деятельности организации: учебное пособие для вузов/ под ред. Проф. Н.п. Любушина. - М.: Юнити - Дана, 2014. -245 с.

21. Молибог Т.А., Молибог Ю.А. Комплексный экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности организации Серия: Экономическое образование, Издательство: Владос, 2012.- 521 с.

22. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности организации. - Мн.: ИП "Экоперспектива", 2013.- 498 с.

23. Сергеев, И.В. Экономика организации: Учеб. пособие. - М., 2011. - 304с

24. Справочник директора организации / Под ред. М.Г. Лапусты. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 750с

25. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М: "Банки и биржи", "ЮНИТИ", 2012. - 388 с.

26. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез"", 2013. - 304 с.

27. Шилков, В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.И. Шилков. - М.: Форум, 2013. - 304 c.

28. Ермасова, Н.Б. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / Н.Б. Ермасова, С.В. Ермасов. - М.: Юрайт, ИД Юрайт, 2010. - 621 c.

29. Кудина, М.В. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / М.В. Кудина. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2012. - 256 c.

30. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.

31. Гуськов, Ю.В. Стратегический менеджмент: учебник / Ю.В. Гуськов. - М.: Альфа-М, 2011. - 192 c.

32. Веснин, В.Р. Управление персоналом: теория и практика: учебник / В.Р.Веснин. - М. : Проспект, 2010. - 688 с.

33. Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2011. - 287 c.

34. Потемкин, В.К. Управление персоналом: учеб. для студ. вузов, специализирующихся на менеджменте организации, экономики труда и упр. персоналом / В.К.Потемкин. - М.: Питер, 2010. - 426 с.

35. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c.

36. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 c.

Приложение 1

Разработка системы мотивации сотрудников

Должность	Стимулы
	Материальные	Нематериальные
генеральный директор	Высокая оплата, социальный пакет	Возможность контакта с людьми, признание коллегами
финансовый директор	Высокая оплата, социальный пакет	Возможность контакта с людьми, признание коллегами
технический директор	Высокая оплата, социальный пакет	Возможность контакта с людьми, признание коллегами
директор по работе с персоналом	Высокая оплата, социальный пакет	Возможность контакта с людьми, признание коллегами
секретарь	Приемлемая оплата, социальный пакет, бонусы	Шансы к продвижению, гарантии стабильности найма, возможность контактов с людьми
главный бухгалтер	Высокая оплата, социальный пакет, бонусы	Стабильная работа, шансы к продвижению, возможность контактов с людьми.
заместитель главного бухгалтера	Приемлемая оплата, социальный пакет, премии, бонусы	Стабильная работа, шансы к продвижению, возможность контактов с людьми.
заведующий отделом заработной платы	Приемлемая оплата, социальный пакет, бонусы	Стабильная работа, шансы к продвижению, возможность контактов с людьми.
менеджер рекламной службы	Приемлемая оплата, социальный пакет, бонусы	Стабильная работа, шансы к продвижению, возможность контактов с людьми.
юрист	Приемлемая оплата, социальный пакет, бонусы	Стабильная работа, шансы к продвижению, возможность контактов с людьми.
экономист	Приемлемая оплата, социальный пакет, бонусы	Стабильная работа, шансы к продвижению, возможность контактов с людьми.
технический специалист	Приемлемая оплата, социальный пакет, премии, бонусы	Стабильная работа, шансы к продвижению, возможность контактов с людьми.
старший мастер	Приемлемая оплата, социальный пакет, бонусы	Интересная работа, возможность к продвижению, возможность контактов с людьми.
заведующий мастерской	Приемлемая оплата, социальный пакет, бонусы	Интересная работа, шансы к продвижению, возможность контактов с людьми.
логист	Приемлемая оплата, социальный пакет, премии, бонусы	Стабильная работа, шансы к продвижению, возможность контактов с людьми.
курьер	Приемлемая оплата, социальный пакет, бонусы	Близость от дома, возможность контактов с людьми.

Приложение 2

Проектирование организационной структуры складского комплекса.

В качестве объекта проектирования выступает складской комплекс.

К перечню должностей проектируемого складского комплекса относятся:

• генеральный директор
• финансовый директор
• технический директор
• директор по работе с персоналом
• секретарь
• главный бухгалтер
• заместитель главного бухгалтера
• заведующий отделом заработной платы
• менеджер рекламной службы
• юрист
• экономист
• технический специалист
• старший мастер
• заведующий мастерской
• логист
• курьер

Проектируемая организационная структура будет линейно-функциональной.

Линейно-функциональная система включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях.

Линейно-функциональная система имеет свои положительные стороны и недостатки.

Положительные стороны:

1. лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
2. Освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем;
3. Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;
4. Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих решений;
5. Возможность привлечения консультантов и экспертов;
6. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки структуры:

1. Наличие двойного и более подчинения для исполнителя и нарушения принципа единоначалия;
2. Чрезмерная заинтересованность руководителей подразделений в реализации целей и задач своих подразделений;
3. Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
4. Недостаточно четкая ответственность, так как, готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует;
5. Чрезмерно развитая система связей по вертикали, т.е. тенденция к чрезмерной централизации;
6. Длительность процедур принятия решений;

Организационная структура

Генеральный директор

Финансовый директор

Технический директор

Коммерческий директор

Директор по работе с персоналом

Менеджер рекламной службы

Логист

секретарь

курьер

Главный бухгалтер

Старший мастер

Заведующий мастерской

Технический специалист

Зам. Главного бухгалтера

Заведующий отделом заработной платы

Юрист

Экономист

1. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование: Учебное пособие.-М.: КНОРУС, 2013. - 240 с. ↑

2. Баркан, Д.И. Управление фирмой в условиях рынка: Маркетинг--ключ к успеху. / Д.И. Баркан. - Л.: Аквилон, 2011. - 293 с. ↑

3. Быкадоров В.Л., Алексеев п.д. Финансово-экономическое состояние организации - М.: "Приор", 2012. - 489 с. ↑

4. Виноградова М.В., Панина З.И. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса: Учеб.пособие.-4-е изд.,перераб. и доп.-М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и Ко", 2012. -464 с. ↑

5. Власова, В.М. Основы предпринимательской деятельности. - М.: Финансы и статистика / В.М. Власова, 2014.- 469с ↑

6. Дж. Блэк. Экономика. Толковый словарь. М.: "ИНФРА-М", 2000.- 848 с. ↑

7. Голубков, Е.П. Маркетинг - стратегии, планы, структуры. М.: "Издательское Дело". 2012. - 189с. ↑

8. Гордин В.Е., Сущинаская М.Д. Менеджмент в сфере услуг: Учебник/В.Е. Гордин, М.Д. Сущинская, М.В. Волошинова, О.С. Коротеева, В.В. Тютюнин, И.А. Желтякова, Л.В. Хорева.-СПб.: Изд.дом "Бизнес-пресса", 2012. -271 с. ↑

9. Горемыкин В.А. Бизнес-план: Методика разработки. 25 реальных образцов бизнес-планов. - 5-е изд., перераб..-М., 2013. - 592 с. ↑

10. Грибов В.Д. Экономика организации сервиса:уч.пос./В.Д. Грибов, А.Л. Леонов,-М.: КНОРУС, 2012. - 280 с. ↑

11. Дуфала В. Инструментарий для формирования стратегии организации // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - №1.- С.12 ↑

12. Ерохина Л.И. Организации в сфере сервиса. Управление прогнозируемыми процессами (Теория и практика): учебное пособие/ Л.И. Ерохина, Е.В. Башмачникова.-М.: МПСИ, 2012. -248 с. ↑

13. Камаев В.Д. Экономическая теория: Учебник. -М.: "Владос", 2012. - 636 с. ↑

14. Карнаухова В.К., Краковская Т.А. Сервисная деятельность: учебное пособие/ Под общей ред. Ю.М. Краковоского.-М.:ИКЦ "МарТ". - 2014 - 256 с. ↑

15. Кнопп А.С. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. - М.: МУПК, 2013. -512 с. ↑

16. Коммерческая деятельность. Учебник Ф.П. Половцева. М.: "Инфра-М", 2012. - 196 с. ↑

17. Коммерческая деятельность. Учебник Ф.Г. Панкратов, Т.К. Серегина. М.: ИВЦ "Маркетинг", 2014 г. - 78 с. ↑

18. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план: Учебно-практическое пособие. - М.: "Книга и сервис", 2012. -265 с. ↑

19. Экономика предприятия: учебник для вузов / под ред. В.М. Семенова. – 5-е изд. – СПб.: Питер, 2008. – 416 с. ↑

20. Любушин Н.П., Лещева в.б., Дьякова в.г. Анализ финансово-экономической деятельности организации: учебное пособие для вузов/ под ред. Проф. Н.п. Любушина. - М.: Юнити - Дана, 2014. -245 с. ↑

21. Молибог Т.А., Молибог Ю.А. Комплексный экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности организации Серия: Экономическое образование, Издательство: Владос, 2012.- 521 с. ↑

22. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности организации. - Мн.: ИП "Экоперспектива", 2013.- 498 с. ↑

23. Сергеев, И.В. Экономика организации: Учеб. пособие. - М., 2011. - 304с ↑

24. Справочник директора организации / Под ред. М.Г. Лапусты. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 750с ↑

25. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М: "Банки и биржи", "ЮНИТИ", 2012. - 388 с. ↑

26. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез"", 2013. - 304 с. ↑

27. Шилков, В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.И. Шилков. - М.: Форум, 2013. - 304 c. ↑

28. Ермасова, Н.Б. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / Н.Б. Ермасова, С.В. Ермасов. - М.: Юрайт, ИД Юрайт, 2010. - 621 c. ↑

29. Кудина, М.В. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / М.В. Кудина. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2012. - 256 c. ↑

30. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c. ↑

31. Гуськов, Ю.В. Стратегический менеджмент: учебник / Ю.В. Гуськов. - М.: Альфа-М, 2011. - 192 c. ↑

32. Веснин, В.Р. Управление персоналом: теория и практика: учебник / В.Р.Веснин. - М. : Проспект, 2010. - 688 с. ↑

33. Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2011. - 287 c. ↑

34. Потемкин, В.К. Управление персоналом: учеб. для студ. вузов, специализирующихся на менеджменте организации, экономики труда и упр. персоналом / В.К.Потемкин. - М.: Питер, 2010. - 426 с. ↑

35. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c. ↑

36. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 c. ↑