Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Эффективность менеджмента организации (Организация и менеджмент)

Содержание:

Введение

Вопрос об эффективности привлекает (волнует) менеджеров с самого начала управления.

Науку управления можно назвать наукой об эффективности производства, инноваций и т. д. Да и сама работа менеджера состоит в том, чтобы быть эффективным. Что бы он ни делал - бизнес или работал на предприятии – от него требуется надлежащего выполнения задач, то есть от него ожидают эффективности. Тем не менее, руководящие должности и должности менеджеров иногда занимают работники, которые не имеют высокой эффективности, хотя среди них есть много людей с высоким интеллектуальным уровнем и творческим воображением. Эти люди, как правило, хорошо осведомлены и обладают большими знаниями. Однако между этими качествами менеджера и его эффективностью в качестве сотрудника нет прямой взаимосвязи. Даже самые одаренные и неординарные люди могут быть на удивление неэффективными; они иногда не понимают, что благодаря одной способности вы не можете достигнуть значительных успехов в своей работе. Они не понимают, что талант может способствовать эффективности только посредством целенаправленной работы. И, наоборот, в каждой организации есть высокоэффективные работники, у которых нет особых талантов и навыков. В то время как некоторые лихорадочно мчатся, имитируя бурную деятельность и активность, которую другие иногда берут за «творческую искру», другие шаг за шагом медленно приближаются к цели и достигают ее первыми.

Точно так же люди, организации могут получать прибыль, но не быть эффективными, и наоборот, организация может обанкротиться, но это не означает, что ее деятельность не была эффективной.

Так что определение эффективный менеджмент не столь простое понятие как это может показаться на первый взгляд.

1. Организация и менеджмент

Попытайтесь найти кого-то из своей среды окружения, который не принадлежит какой-либо организации, и вы обнаружите, что это не так просто сделать. Подавляющее большинство членов общества являются членами одной или нескольких организаций. Эти организации могут быть промышленными, образовательными или исследовательскими, государственными или частными, крупными или малыми, временными или постоянными. Этот список можно продолжить в течение очень продолжительного времени. Важно подчеркнуть, что существует множество организаций. Большинство людей почти все их сознательные жизни связаны с той или иной организацией, являются их сотрудниками или вступают в контакт с ними.

Что такое организация? Можно ли указать какие-либо общие черты, характерные для любой организации, независимо от ее размера, в какой сфере она функционирует и какие задачи она решает? Отвлекаясь от отдельных конкретных аспектов, можно сказать, что основными составляющими любой организации являются люди, которые являются членами этой организации, задачи, для которых существует организация, и руководство, которое формирует, мобилизует и вводит в действие потенциал организации для проблемы, с которыми он сталкивается.

Основываясь на этом понимании основных компонентов организации, ее можно определить, как систематизированную, сознательную связь действий людей, преследующую достижение определенных целей. В случае установления установленных границ организации, если ее место в обществе определено, организация принимает форму социальной ячейки и действует как социальный институт.

Любая организация может быть представлена как открытая система, встроенная во внешний мир. На входе организация получает ресурсы из внешней среды, на выходе она дает продукт, созданный в организации.

Поэтому жизнь организации состоит из трех основных процессов:
- получение сырья или ресурсов из внешней среды;

- производство продукции;

- перенос продукта во внешнюю среду.

Все эти три процесса жизненно важны для организации. Если по крайней мере один из процессов завершается, организация больше не может существовать. Ключевая роль в поддержании баланса между этими процессами, а также в мобилизации ресурсов организации для их реализации принадлежит руководству. Именно для решения этих проблем существует управление в организации, и это основная роль, которую менеджмент играет в организации.

Поскольку руководство играет такую важную роль в организации и решает такие многогранные задачи, руководство организации не может быть представлено только как особый вид деятельности для целенаправленной координации действий участников в процессе совместной работы. В дополнение к функциональным характеристикам руководства, отвечая на вопрос о том, что и как делать в управлении, очень важными аспектами обзора руководства являются также:

- отношения между руководством и системой отношений в организации;

- управление и внешняя среда организации;

- лидерство.

Поскольку управление является многогранным явлением, которое охватывает процессы, происходящие в организации, связанные как со своей внутренней жизнью, так и с ее взаимодействием с окружающей средой, ее рассмотрение, в зависимости от того, какие процессы ставятся на первый план, может проводиться с разных точек зрения. [1]

2. Сущность эффективности управления

Осуществление руководства организацией и сотрудниками вызывает необходимость определения эффективности данной деятельности, использования при этом специфических измерителей. В этой связи целесообразно использовать концепцию «эффективности управления». Актуальность этой проблемы объясняется многими факторами, в том числе:

- рост доли и значения управленческого труда в совокупном результате производства (коммерческая деятельность);

- рост числа административных и управленческих кадров;

- возможность больших потерь из-за низкого качества и отсутствия

оперативного управления.

Эффективность управления как социально-экономической категории - это эффективность этой деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности управления заключается в том, чтобы отразить уровень и динамику ее развития, качественные и количественные аспекты этого процесса.

Эффективность управления также выступает в качестве своего рода конвенции, символа, результата функционирования системы управления, к которой необходимо стремиться.

Эффективное функционирование системы управления организацией предполагает, что каждый ее элемент (организационная структура, персонал, методы и процессы управления, управление документами и т. д.) отвечает установленным для него определенным требованиям. Кроме того, это соответствует системе управления в целом, ее целям и задачам, а также тем элементам системы, в прямой зависимости от которых он находится.
Кроме того, состояние их внешней среды также оказывает значительное и растущее воздействие в современных условиях на эффективность управления организациями, особенно коммерческими. Влияние этого, объективного по отношению к организации, фактора является как экономическим, так и социальным.

В то же время организация и ее система управления также оказывают определенное влияние на внешнюю среду, в определенной степени ее формирующую. В этой связи мы можем выделить внешнюю эффективность организации и эффективность ее управления.

Таким образом, внешняя эффективность управления коммерческой организацией может характеризоваться обобщающим качеством фактора обслуживания, который отражает такие показатели, как стабильность ассортимента товаров, использование прогрессивных методов продажи товаров, форма обслуживания клиентов, трудоемкое ожидание обслуживания, культура обслуживания.

Следует отметить, что существуют определенные противоречия между внутренними и внешними компонентами эффективности управления организацией. Дело в том, что организация как экономически относительно отдельный, независимый экономический субъект, выступающий в качестве производителя или реализатора товаров и услуг, имеет свои собственные интересы и цели, которые отличаются от интересов государства, регионов и населения.

На эффективность управления организацией влияют меры по совершенствованию системы управления. В этом случае необходимо учитывать, что сделанные изменения и издержки и полученные результаты могут иметь совершенно иной, несовместимый характер. Таким образом, эти меры по совершенствованию системы управления могут состоять из определенных материальных затрат, инвестиций, социальной деятельности или ограничены организационными изменениями. Результатом этого могут быть изменения (увеличение и (или) снижение) экономической и социальной эффективности управления. Также возможно повысить экономическую эффективность при одновременном снижении социальных показателей и наоборот. Результат проведенных мероприятий может появиться сразу или через некоторое время, иногда после значительного периода времени. Это затрудняет оценку эффективности мер по улучшению управления. [4]

3. Методы оценки и измерения эффективности управления

3.1. Необходимость оценки эффективности

Измерение и оценка эффективности необходимы всем организациям, поскольку они позволяют им активно влиять на их текущее состояние и тенденции развития, определять размер и направление изменений, выявлять наиболее важные факторы роста, отслеживать и корректировать неконтролируемые процессы, принимать решения об изменениях и прогнозируют их влияние на ключевые параметры, а также планируют дальнейшее совершенствование компании и ее подразделений. Измерение и оценка эффективности являются непременным условием успешного функционирования и развития организации.

Любая эффективно функционирующая и развивающаяся организация разрабатывает методологию и систему измерения, отражающую приоритеты, соответствующие выбранным моделям, а также содержит необходимые рекомендации о том:

- где, что и когда измерять;

- кто должен выполнять этот процесс;

- с чем делать сравнения, чтобы сделать правильные выводы о состоянии и развитии организации.

3.2. Показатели измерения эффективности

Показатели, используемые для измерения и оценки эффективности организаций, целесообразно рассматривать отдельно по закрытым и открытым типам. Это позволит получить более полное представление о тех дополнениях к методикам и изменениях в системе оценок, которые предстоит сделать нашим отечественным организациям, осуществляющим в связи с рыночной реформой реструктуризацию и озабоченных получением не только краткосрочного, но и долгосрочного эффекта.

Измерение и оценка эффективности организаций закрытого типа основаны на анализе и расчете показателей, отражающих использование внутренних ресурсов, применяемых или используемых при производстве товаров или услуг. В первой модели внимание сосредоточено на выпуске продуктов или услуг, создаваемых организацией (то есть на так называемых «выходах» производственной подсистемы), а во втором - на внутренние процессы, которые происходят в ней и определить производительность (и, следовательно, эффективность).

В условиях централизованной экономики, т. е. в 1920-1980-х годах, первая модель была концептуальной основой функционирования и развития отечественных предприятий, и есть рекомендации по оценке и измерению эффективности, разработанной наукой и применявшейся на практике.
Содержание концепции эффективности на уровне предприятия ограничивалось рамками, в которых они выступали в качестве составных частей государственной собственности. Государство решает почти все вопросы, связанные с определением размера спроса и производства, распределением ресурсов и продуктов, цен и рынков сбыта, системами инвестиций и заработной платы. Поэтому предприятиям необходимо было обеспечить, прежде всего, эффективное производство, то есть выполнить планы, изложенные выше, при максимальном снижении ассигнований на это. В центре их внимания были пути, способы и факторы повышения производительности труда, снижения издержек производства, выполнения плана валовых количественных показателей. Именно для этих целей были направлены усилия системы управления предприятием, и с этой точки зрения была оценена эффективность управления производством.

Новые подходы к проблеме эффективности, методология ее измерения и оценки, необходимые в связи с переходом российских предприятий в рыночную экономику, основаны, во-первых, на рациональном использовании методологического багажа, разработанного российской наукой и практикой и, во-вторых, на изучении опыта иностранных предприятий, применяя систему показателей эффективности, разработанные для моделей закрытого типа.
В то же время важно исходить из действительно складывающихся условий для развития управления в стране, которые диктуют принципиально новые модели поведения предприятий. В конце концов, для многих из них проблема выживания выходит на первый план, подразумевая необходимость одновременного решения таких задач, как рыночное позиционирование, инвестиционная активность, производительность, качество, финансы, организационная культура, стратегия и т. д. Эффективность предопределена способностью организации выбирать приоритеты и последовательно, шаг за шагом, решать задачи, подчиняя их основному направлению.

При использовании первой базовой модели в центре внимания находятся индикаторы, характеризующие результаты деятельности. Организации считаются эффективными, если они выполнили свои задачи по производству продуктов или оказанию услуг. Основное внимание уделяется внутренней экономике (эффекту), которая характеризует выпуск на единицу затрат и определяется путем деления выпуска на затраты. В то же время необходимо обеспечить высокое качество, удовлетворение спроса, низкие издержки и цены, а также эффективное распределение продуктов или услуг. Достижение этих «выходных» параметров гарантирует получение достаточного дохода от капитала, выживания и роста организации, а также удовлетворения потребительского спроса на продукцию и услуги фирмы.

Показатели эффективности обычно рассчитываются в отношении прибыли и характеризуют рентабельность использования ресурсов предприятия. Возврат на общий капитал (норма прибыли или норма прибыли на средства) считается общим показателем, поскольку он отражает структуру и движение всех видов производственных и финансовых ресурсов предприятия, процессы преобразования ресурсов на затраты во время производства и обращения, соблюдение рыночного спроса на продукцию или услуги.

Сравнивая объем продаж и затраты на применяемые ресурсы (общий капитал), определите индикатор, который во внешней практике имеет разные названия: производительность, оборот, оборачиваемость, ресурсоотдача. Степень использования потребляемых ресурсов (текущие затраты) определяется путем сравнения затрат с продажами.

Поскольку первая модель эффективности ориентирована на получение максимальных выходов системы, организации детально анализируют экономические результаты производственной деятельности, сравнивая объемы производства (или услуг) с использованием производственных ресурсов. Важность этих расчетов для каждой компании определяется тем, что они анализируют свою конкурентоспособность, достигаемую за счет наилучшего использования ресурсов. Эффективность отдельных типов ресурсов оценивается с использованием индикаторов доходности ресурсов, определяемых на основе сравнения результата с ресурсами разных типов.

Система общих и конкретных показателей обычно дополняется анализом технико-экономических параметров и факторов, которые влияют, например, на ассортимент товаров или услуг, использование средств производства и рабочего времени, динамика брака и стоимость его исправления и т. д. В то же время такие факторы, как удовлетворение рабочих и долгосрочная готовность организации адаптироваться к изменениям часто не учитывают внешнюю среду.

Переход ко второй модели, как правило, не означает отказ от вышеуказанных подходов к измерению и оценке экономической эффективности, но основное внимание уделяется внутренним процессам, которые позволяют достичь целей, поставленных за счет высокой производительности труда. Главное в этом подходе - использование человеческих ресурсов организации, поэтому важны такие категории, как интеграция деятельности, удовлетворение членов коллектива, морали, социального климата и т. д. Это отражается на определении целей организации, которые могут иметь такие формулировки, как например: «повысить уровень взаимного доверия и укрепить моральный климат за счет увеличения участия работников в процессе принятия решений», «сформировать координационную группу для достижения большей интеграции планов и действий бригад» и т. д.

Методология оценки эффективности основана на системе управления трудовыми ресурсами, включая показатели их формирования, развития и повышения качества жизни. В этой связи компании планируют потребность в работниках, целенаправленный отбор и размещение персонала, развитие систем оплаты труда и пособий, обучение, оценку труда и обучение менеджеров. При оценке эффективности большое внимание уделяется качеству трудовой жизни, которая понимается как степень удовлетворения важных личных потребностей членов организации посредством их работы в ней.

Многие исследовательские организации разрабатывают стратегии раскрытия способностей людей в процессе работы. Организация по усилению таланта в Великобритании подготовила рекомендации, в которых подчеркивается необходимость:

- общие убеждения и ценности среди персонала;

- формирование таких организационных структур, которые, обеспечив достаточный контроль, не помешали бы инициативе и творчеству людей;

- развитие деловой культуры, в которой взаимопонимание в рабочих группах, открытость и доверие, поощрение изобретательности и разумного риска занимают видное место;

- привлечение талантливых людей к формулированию и решению долгосрочных целей и задач; разработка стратегии найма и отбора талантов, а также их надлежащая оценка.

На социалистических предприятиях предметом социального планирования были вопросы, связанные с оценкой и созданием условий для улучшения человеческого ресурса организации. Известно, что он приобрел полные формы в 1960-х годах, когда по инициативе ряда производственных объединений в Ленинграде и Ленинградской области в дополнение к планам производства были также разработаны долгосрочные планы социального развития коллективов. В 1970-х годах эти планы стали неотъемлемой частью единого плана экономического и социального развития предприятий и других сегментов народного хозяйства.

В соответствии с Руководством они предусматривали планирование социального развития в разделах:

- социальная и квалификационная структура;

- культурный, технический и образовательный уровень сотрудников, условия труда;

- материальное благосостояние и жилищные условия рабочих, социальные отношения в команде;

- общественно-политическая и трудовая деятельность;

- воспитание и развитие личности сотрудника.

Количественные и качественные показатели, отражающие динамику соответствующих разделов плана, были использованы для определения социальной составляющей общей эффективности предприятия.

В открытых системах (третья и четвертая модели) измерение эффективности организации производится с учетом экологических факторов, прямо или косвенно влияющих на ее функционирование и развитие.

Системный подход к измерению эффективности характеризуется тем фактом, что оценка фокусируется на способности организации получать все ресурсы, необходимые для производства продуктов и услуг из окружающей среды. Это метод исследования организации как целостного субъекта, чьи цели диктуют его составные части, структуру, границы, процессы, взаимодействие элементов, связи с внешней средой и общую концепцию развития.

Невыполнение этого требования связано с низкой эффективностью, поскольку любая организация должна получить все необходимые для этого ресурсы, прежде чем начинать достигать своих целей. Например, инновационная компания в области высоких технологий должна формировать начальный капитал, а мастерская по ремонту обуви не сможет выполнять свои задачи, если она не располагает для этого всеми необходимыми материалами, включая сырье и т. д.

Оценка эффективности организации с точки зрения системных ресурсов требует, во-первых, измерения объема ресурсов, приобретенных во внешней среде и, во-вторых, оценка прибыльности торговых операций с фирмами - поставщиками ресурсов. В соответствии с этим формулируются цели организаций.
Примеры включают формулирование целей, уровень достижения которых является оценкой эффективности организации:

- «найти инвесторов, с помощью которых можно осуществить техническую реконструкцию предприятия»;

- «увеличить поставки материалов, необходимых для производства, и обеспечить непрерывность процессов в условиях неустойчивого транспорта»;

- «улучшить контакты с поставщиками для обеспечения регулярности поставок»;

- «включить в интеграционную сеть поставщиков, предлагающих материалы по разным ценам, чтобы снизить стоимость поставляемых товаров».

В то же время организации стремятся получить максимальный эффект от своих отношений с внешней средой, и это отражено в составе показателей оценки эффективности системы. В практике иностранных компаний для этих целей, как правило, используются четыре группы показателей:

- экономическая эффективность;

- внутренняя интеграция и координация;

- адаптивность и реагирование на внешние воздействия;

- использование человеческого капитала.

Несмотря на то, что нет полной согласованности и единого фокуса между этими показателями, в конечном итоге они должны обеспечить достижение максимальной системной эффективности.

За рубежом большое внимание уделяется разработке так называемой сбалансированной системы показателей. Первоначально он был разработан Робертом Капланом (профессором Гарвардской школы бизнеса) и Дэвидом Нортоном (руководителем Группы по стратегии эпохи Возрождения при Линкольне). Система предназначена для перевода перспективного видения и стратегии верхнего уровня на цели и действия в четырех измерениях:

- финансовые цели (прибыль на обыкновенную акцию, чистую прибыль, доход и т. д.);

- цели, связанные с потребителями (доля рынка, процент повторных заявок, количество жалоб и возмещений и т. д.);

- операционные цели (время выполнения заказа, время цикла разработки продукта, удельные затраты и т. д.);

- цели процесса (цели обучения и инновации с точки зрения будущих возможностей компании, т. е. доля рабочих мест, заполненных из внутренних резервов, количество обученных работников, период ротации на рабочем месте и т. д.).

Оценка эффективности четвертой модели основана на выборе ценностей и определении политической ориентации организации. Это требует увязки собственных интересов с интересами деловых партнеров, а также обеспечения социальной и культурной политики в соответствии с нормами и ценностями общества и общества в целом.

Эффективность организации измеряется степенью удовлетворения ожиданий и потребностей всех групп заинтересованных сторон, в которых выделяются внешние по отношению к организации и внутренние, то есть расположенные внутри самой организации.

Количество внешних переменных для всех заинтересованных групп обычно довольно значимо, и компании часто вынуждены решать проблему управления своими интересами, в свою очередь, «смазывая колесо, которое больше всего скрипит».

Соответственно, сформулированы цели организации, которые отражают приоритеты определенного этапа ее развития. Например:

- «увеличить поддержку нашего предприятия местными органами власти»;

- «увеличить дивиденды в течение периода планирования»;

- «не игнорируйте ни одной жалобы потребителей о качестве и уровне обслуживания».

Не менее сложным является управление интересами внутренних групп, которые могут быть как отдельными лицами, так и персоналом, работающим в департаментах, службах и организациях группы организации. Наличие функциональных подсистем в структуре крупных предприятий (маркетинг, инновации, управление персоналом и т. д.) Означает, что у них есть свои собственные цели, в соответствии с которыми организация организована и оценивается.

Достижение баланса между этими целями (а, следовательно, интересами) представляет собой трудоемкую работу, которая требует координации позиций и принятия компромиссных решений, удовлетворяющих интересы разных групп в целом.

Роль и значение, придаваемые различным целям, отражают не только временные приоритеты, но и особенности национальной культуры.
Например, в Германии (а также в Дании, Нидерландах и частично в Бельгии) акцент в оценке заключается в большей стоимости оборота товаров и услуг, чем от нормы прибыли, и, прежде всего, не интересы акционеров, а интересы персонала, работающего в организации.

Во Франции рентабельность оценивается выше оборота, а платежной системе работников уделяется большее внимания, чем доходам инвесторов.

Английские компании оценивают рентабельность выше оборота и устанавливают баланс между сотрудниками и инвесторами в пользу последнего.

В Японии первое место занимает - показатель объема продаж, второй -прибыль, реализация долгосрочных целей здесь оценивается более высоко по сравнению с выполнением задач оперативных планов.

В США индекс прибыли находится на первом месте (это рассматривается как альтернатива обороту), а краткосрочным целям уделяется больше внимания и усилий, чем долгосрочным. Поэтому интересы инвесторов, поддержание цены акций и уровня дивидендов постоянно находятся в центре внимания высшего руководства компаний.

Многочисленные подходы оценке эффективности организаций и их систем управления требуют единого методологического инструмента для сравнения и определения лучших предприятий в промышленности, регионе, стране.

Такая методология, применяемая к промышленным предприятиям в России, была разработана экспертами Экспертного института в сотрудничестве с Московской межбанковской валютной биржей. Он основан на сравнении предприятий по 11 основным финансово-экономическим показателям, всесторонне характеризующим деятельность предприятий и широко используемым во всем мире:

- рентабельность активов по чистой прибыли;

- рентабельность собственного капитала;

- рентабельность основных видов деятельности;

- рентабельность проданной продукции за счет ее продукции;

- коэффициент общего оборота активов;

- оборот дебиторской задолженности;

- оборот кредиторской задолженности;

- коэффициент текущей ликвидности;

- коэффициент автономии (доля собственного капитала в совокупных активах);

- соотношение обеспечения собственных средств текущих активов;

- доход на одного занятого человека (производительность труда).

Эти показатели используются для всестороннего определения предприятий для каждой отрасли. С этой целью все предприятия соответствующей отрасли рассматриваются в порядке уменьшения (ухудшения) значений каждого отдельного финансово-экономического показателя. Оценки, полученные каждым предприятием в каждом отдельном рейтинге, суммируются, и полученная сумма делится на количество показателей. Это среднее значение ранга используется как основа для интегрированного ранжирования предприятий в отраслях. Среднее значение, которое компания занимает в рейтинге по каждому финансово-экономическому показателю, тем выше его место в рейтинге отрасли.

Кроме того, методология предусматривает построение сводной оценки (ЭКСИН-рейтинга), которая использует доходность активов, то есть отношение чистой прибыли к среднегодовой стоимости всех активов предприятия. В мировой практике финансового анализа общепризнано, что он является одним из самых важных в оценке успеха фирмы. Результат ранжирования по этому показателю позволяет вам выбрать лучшее.
Эта методология была использована для проведения всестороннего анализа финансово-хозяйственной деятельности в 1998 году, примерно 2300 крупнейших предприятий промышленности и связи, на которые приходится не менее 70% от общего объема производства в каждом секторе и регионе Российской Федерации. В результате было выявлено 1000 лучших предприятий России. Среди них наиболее впечатляющими являются: пищевая промышленность (26%), промышленность строительных материалов (14%), машиностроение (14%), легкая промышленность (8%) от общего числа лучших предприятий.

Лидерами по доходности активов являются химическая и фармацевтическая промышленность, цветная металлургия и пищевая промышленность (Информационно-аналитический справочник «1000 лучших предприятий России». Москва, 1999). Пути и средства достижения более высоких показателей эффективности, которые выбирает каждая компания, в зависимости от стратегических целей развития и ситуационных особенностей ее функционирования. Концепция управления организацией отражает основные принципы модели, взятые за основу для ее построения. Оперативное управление является главной задачей менеджеров «закрытых» организаций, стратегическое управление находится в центре внимания менеджеров организаций как открытых систем, активно взаимодействующих с окружающей средой.

3.3. Задачи менеджеров по эффективному оперативному функционированию организаций

Согласно первой модели, для достижения целей организации необходимо оптимально использовать все типы ресурсов. Таким образом, управление организацией сосредоточено в основном на операционном управлении, благодаря которому оптимизируется структура производственных факторов и весь производственный процесс, его эффективность оценивается в соответствии с экономическим показателем, определяемым как отношение объема производства к отработанным ресурсам.

Основными задачами менеджеров во второй модели являются организация и управление персоналом, что в конечном итоге должно привести к достижению целей предприятия. В то же время организация предоставляет соответствующие структуры, регулирует отношения между рабочими и координирует процессы, необходимые для выполнения поставленных задач. Управление персоналом, в свою очередь, включает в себя личное и конкретное воздействие на сотрудников, что необходимо для своевременного принятия решений и успешной реализации запланированных планов.

Если все внутренние процессы, связанные с персоналом, управляются должным образом, у организации нет проблем с достижением задач по выпуску продуктов, прибыли, доходов и т. д. В качестве критерия успеха работы над этой моделью эффективность организации улучшилось за счет улучшения его людских ресурсов. Такой подход требует разработки специальных методов, позволяющих оценивать качество работы, здоровье организации в широком смысле и определять внутренние процессы, требующие мер по повышению производительности труда.

Как и в механистической модели, система управления здесь также ориентирована на анализ внутренних факторов и условий функционирования организации. Таким образом, обе модели можно рассматривать как «закрытые», то есть не учитывать влияние на эффективность факторов окружающей среды. Как справедливо отмечает Т. Петерс и Р. Уотерман в работе «В поисках совершенства», теоретикам управления первых 60 лет 20-го века не заботились о проблемах деловой среды, конкуренции, продаж и всего остального, что имеет внешний характер для организации. Они придерживались взгляда на мир с точки зрения «замкнутой системы». Возможно, именно эти ограничения привели к необходимости разработки новых моделей организаций, которые характеризуются своей «открытостью», то есть с учетом того, что внутренняя динамика организации формируется под влиянием внешних событий.

3.4. Задачи менеджеров по эффективному стратегическому развитию организаций

В третьей модели основным направлением деятельности менеджеров является стратегическое управление, поскольку поведение организации в условиях, когда все взаимосвязанные предприятия действуют по своему усмотрению, не может быть объектом точного прогнозирования и планирования. Эта модель утверждает единство системной сложности и сложность внешней среды, тогда как предыдущие методы стремились уменьшить сложность.

Отметив выше, что в открытых системах большое значение придается стратегическому управлению, которое включает разработку стратегических планов развития и методов их реализации. В процессе стратегического планирования менеджеры создают ограниченное число областей бизнеса, в которых организация может стать победителем в конкурентной борьбе. С этой целью указывается общая цель предприятия и принимаются решения относительно групп потребителей, видов товаров и услуг и рынков в соответствии с предлагаемыми изменениями. Основное внимание уделяется факторам, которые повышают способность организации гибко реагировать на появление новых условий и ситуаций в окружающей среде и на рынках. Все это значительно снижает вероятность точных решений относительно стратегических перспектив и необходимых ресурсов и приводит к снижению достоверности количественных оценок рентабельности использования ресурсов и ожидаемой доходности. Стратегия оценивается путем сопоставления результатов работы со стратегическими целями.

Четвертая модель организации представляет собой самые сложные требования к системе управления, поскольку она основана на рассмотрении самых разнообразных и разнонаправленных интересах и необходимости измерять выгоду от их удовлетворения соответствующими затратами на ресурсы. Такой подход практически означает принятие в качестве основы стратегии ограниченной оптимизации, в которой достижение какой-либо одной цели организации ограничено требованием выполнять другие задачи на приемлемом уровне. Следует поддерживать определенный баланс между такими различными целями, как, например, продажи, прибыль, доходы, интересы персонала и местных органов власти, охрана окружающей среды и т. д. Общественная значимость предприятия усиливает роль и влияние социальных норм и ценностей, культурных и нравственных установок как внутри системы, так и в отношениях с внешней средой. В этой связи основными функциями управления являются: достижение высокой производительности и эффективности за счет укрепления духа сотрудничества и участия сотрудников в делах организации, а также постоянного баланса интересов основных групп, заинтересованных в организации лиц, необходимых для укрепления положения компании в обществе. [3]

4. Рационализация организационной деятельности

4.1. Принципы рационализации

Рационализация - это улучшение, совершенствование, внедрение более эффективной организации управленческой и исполнительной работы. Термин «рационализация» исходил из латинского слова «ratio —разум», поэтому рационализацию следует понимать, как разумную организацию работы.
Принципы рационализации, сформулированные в начале 20-го века американскими учеными Ф. Тейлором, Г. Эмерсоном, Ф. Гилбертом, М. Вебером, Г. Фордом и другими, основывались на принципах и методах организации производства и управления, обеспечения максимальной прибыли, наряду с улучшением технологий и организация производства.

Ленин также признал целесообразность принципов рационализации, критикуя тейлоризм как средство интенсификации эксплуатации рабочих, в то же время отметил, что рационализация содержит «ряд богатейших научных достижений в анализе механических движений во время труда, вытеснение ненужных и неудобных движений, разработка правильных методов работы, внедрение лучших систем учета и контроля и т. д. во что бы то ни стало, Советская республика должна извлечь все выгоды из достижений науки и техники в этой области.

Рационализация основана на совершенствовании управления, обеспечении максимально возможного уровня эффективности развития экономических и хозяйственных субъектов в интересах общества в современных условиях в рамках объективно действующих законов организационных систем и учета производительных сил общества как целое. Но на него также влияют производственные отношения конкретной социальной организации с присущими ей формами собственности.

Рационализация организационной деятельности - это, прежде всего, процесс, который обеспечивает улучшенное и, следовательно, более качественное состояние системы посредством четкой организации производственной деятельности, используя новейшие достижения науки и техники во всех подразделениях предприятия, включая управление и управляемые части. Техническое и организационное совершенствование на предприятии неразрывно связано с улучшением условий труда и творческим подходом к решению поставленных задач.

Принципы рационализации эффективны только в том случае, если они опираются на законы организационных систем, которые обеспечивают положительную динамику развития организаций. Основными направлениями рационализации деятельности организационных систем являются совершенствование научной организации труда, результатов труда, средств труда и технологических процессов. Рассмотрим каждое из этих направлений отдельно.

Совершенствование научной организации труда. Рационализация трудового процесса обеспечивает создание наиболее благоприятных условий труда, устранение перегрузок и перенапряжение нервных состояний. Этими целями являются создание комфортных режимов работы и отдыха, разработка правил безопасности, снижение влияния производственных рисков (в частности, выбросов, шума, вибрации, газового загрязнения) на организм человека, улучшение эстетики производства, и т.п.

Предпосылкой для рационализации является пропорциональное развитие управляемой и рабочей части, а также согласованность и ритм работы команды. Реализация принципов рационализации осуществляется путем улучшения нормирования и оплаты труда, совершенствования организационного планирования, отчетности и контроля. Эти меры призваны обеспечить сознательное отношение к работе, экономичное использование рабочего времени, повышение производительности труда, усиление исполнительной дисциплины.

Значительный прогресс в рационализации деятельности компании может быть достигнут путем объединения ряда предприятий в сфере товарооборота и установления корпоративных связей с различными субъектами и объектами внешней среды.

Улучшение результатов труда состоит из:

- в расширении спектра предоставляемых услуг;

- при заказе номенклатуры и ассортимента;

- в улучшении потребительских качеств продукции;

- в стандартизации, унификации и нормализации продукции;

- в улучшении качества сырья и материалов для наиболее полного и всестороннего их использования.

Совершенствование средств труда и технологических процессов заключается в применении ноу-хау, технического перевооружения, в модернизации и прогрессивных изменениях технического уровня используемого оборудования, обеспечивающих положительную динамику развития предприятия, интенсификацию производственных процессов, рентабельность продаж, производства или научной деятельности, снижение энергоемкости, соотношение активов и других показателей. Особое значение в развитии этого направления рационализации уделяется средствам автоматизации и новым коммуникационным технологиям.

4.2. Повышение качества управленческого и исполнительского труда

Применение рассмотренных выше принципов рационализации позволяет повысить рентабельность продаж, производства или научной деятельности, а также обеспечивает положительную динамику развития предприятия на мировом рынке. В то же время качество управленческой и исполнительной работы значительно улучшилось.

В современных условиях организация способна выжить только в том случае, если она направлена на решение социально значимой задачи. Успешная реализация социальной миссии невозможна без качественного выполнения функций, которые определяют круг задач, стоящих перед организацией в рамках достижения цели. Вот почему на все виды деятельности организаций, начиная от предоставления простых потребительских услуг, производства и продажи промышленных и пищевых продуктов и до государственного управления, влияют внешние системы для оценки качества их действий. Кроме того, в любой организации существуют внутренние системы контроля качества.

Существование такого сложного множества различных обстоятельств, которые влияют на качество деятельности организации, приводит к тому, что в условиях интенсивной конкуренции и насыщения рынка товарами и услугами только те организационные системы, которые стараются работать лучше, чем другие организации, которые занимаются подобной деятельностью, выживают. Организации, которые плохо управляют качеством бизнес-процессов или производят продукцию низкого качества или недостаточного качества в процессе конкуренции, обречены на провал.

При решении задач оперативного и стратегического управления руководитель не может слепо полагаться исключительно на механизмы рыночной саморегуляции. Для него важно предусмотреть возможность неблагоприятного развития событий как внутри организации, так и за ее пределами. Чтобы успешно решать задачи активного руководства, руководитель должен уметь измерять свои действия с действиями руководителей других организаций подобного типа. В ходе мониторинга внедрения и оперативной корректировки управленческих решений он должен быть готов в любое время ответить на вопросы: «Развиваются ли события в правильном направлении и имеются ли какие-либо отклонения, которые могут привести к негативным или катастрофическим последствиям?».

В настоящее время в связи с глобализацией рынка оценка качества выполняемых организацией функций является одной из ключевых проблем обеспечения прогрессивного экономического развития общества на уровне как отдельных организаций, так и сложных организационных систем, таких как как государство и мировая экономическая система в целом. В рамках решения этой проблемы, начиная с 50-х годов прошлого века, произошло значительное увеличение числа организаций, занимающихся контролем качества хозяйствующих субъектов.

Первая такая организация – I S O (Международная организация по стандартизации), действующая на международном уровне, появилась 14 октября 1947 года. В настоящее время такие организации создаются не только под эгидой исполнительной власти, но и как самостоятельные субъекты экономической деятельности. В разработке системы контроля качества в первую очередь заинтересованы государственные органы, которые, в частности, контролируют деятельность предприятий, производящих сельскохозяйственную продукцию и продукты питания.
В ходе длительного эволюционного развития взаимосвязей и отношений между субъектами экономической деятельности (в том числе между поставщиками и потребителями) в современном мире возникло общее понимание необходимости и важности системных решений проблем, возникающих при оценке качества как в отношении конечного продукта, так и в областях управления качеством. Применение и сертификация системы качества рассматривается сегодня как необходимое условие для успешной работы и развития организаций всех форм собственности, а также как наиболее надежная форма обеспечения соответствия качества поставляемой продукции и услуг с требованиями населения.

В последние годы качество работы организации всегда было связано с требованиями соблюдения экологической безопасности. Предприятия, которые не сертифицировали свою систему качества, уже практически закрыли свой выход на мировой рынок. В условиях глобализации рынка и интенсивного развития электронной торговли это приводит к ограничению и последующему прекращению деятельности предприятий, которые пренебрегают требованиями сертификации систем качества.

Основой современного подхода к контролю качества является разработка систем оценки качества, которые анализируют и обобщают опыт большого числа организаций, занимающихся определенным видом деятельности. Полученные эмпирические данные указаны в формализованном и сжатом виде, подходящие для оценки качества не только конечного продукта, но и процессов управления. В этой связи разработка стандартов и подтверждение качества деятельности организации включает в себя как сертификацию качества конечного продукта (системы оценки качества на начальном этапе их развития были направлены на решение этих задач) и оценка качества организации как сложной социальной системы.

По мнению экспертов, именно с внедрением комплексной системы контроля качества и управления организация успешно реализует принцип предоставления потребителям только качественной продукции. При использовании сертифицированных систем качества заинтересованные организации, заинтересованы в поиске торговых точек на внешние рынки и привлечении иностранных инвестиций.

Эти задачи особенно актуальны для современных предприятий в России.
В настоящее время среди общепризнанных стандартов оценки качества деятельности социально-экономических организаций, конечно же, являются стандарты I S O 9000 и I S O 9001. Их заслуга по сравнению с другими системами оценки качества заключается в том, что они не налагают никаких ограничений на размер, отраслевую принадлежность и форму собственности на предприятие.

Используя стандарты I S O 9000, поставщик может продемонстрировать, что его система качества организована таким образом, чтобы не допускать и, при необходимости, предотвращать несоответствие современным стандартам не только продуктов, но и всех аспектов деловой активности, включая управление организации.

Система обеспечения качества I S O 9001 охватывает все виды деятельности компании, начиная с создания производственного процесса (в некоторых случаях новый тип продукта сопровождается разработкой новой организационной системы) и до заключения контрактов с последующее соблюдение договорных обязательств и послепродажное обслуживание.
Несомненным достоинством модели поддержки качества, основанной на международных стандартах семейства I S O 9000 и I S O 9001, является то, что они описывают необходимые элементы, которые должны включать систему управления организацией, а не как реализовать эти элементы конкретной организацией. Стандарты не налагают единообразия на системы качества организации. Подход к индивидуальному управлению организацией основан на том факте, что конкретная реализация управленческих процедур во многом зависит от цели, типа продуктов и практического опыта. Это обеспечивает уникальность организационных систем, а система качества одного предприятия отличается от системы качества другого предприятия.

Стандарты I S O 9000 и I S O 9001 описывают только минимальные требования, которые должна выполнить организация, чтобы доказать свою способность обеспечить качество во всех аспектах ведения бизнеса. Следует отметить, что переход организаций к вышеуказанной модели жизнеобеспечения на основе улучшения качества - это не конечная цель их работы, а условие равномерного прогрессивного движения к достижению социально значимой цели.

Современная идея качества продукции основана на принципе наиболее полного соответствия запросам клиентов. Потребителем продуктов, производимых организацией, может быть физическое лицо, другая организация или сложная организационная система, такая как государство.

Любые продукты описываются определенным набором характеристик. Они содержатся в описании технических условий, которые должны удовлетворять продукты, они также определяют организацию технологии производственного процесса. Компиляция набора потребительских требований является значительной сложностью, поскольку она связана с социально-психологическими аспектами жизни человека и с индивидуальными особенностями личности.

Существующие разработки в области изучения потребностей людей и связей между ними не дают возможности составить полное описание набора требований для конкретного продукта, но с их помощью разработчик продукта или технологический процесс может достичь достаточно осязаемого практического результата.

Некоторые организации полагают, что качество их продуктов и используемые методы работы говорят сами за себя. Для этого вам нужно только довести до сведения потребителя информацию об успешной работе организации, например, посредством интенсивной рекламы. Но в условиях жестокой конкуренции недостаточно. Потребители не склонны доверять гарантиям производителя относительно высокого качества своей продукции, они хотят получить подтверждение от независимых источников.

В связи с этим, начиная с 80-х годов XX века, была разработана система подтверждения качества продукции, основанная на внедрении процедуры сертификации качества. Эта система включает оценку не только характеристик конечного продукта, но и эффективности системы управления качеством, которая работает в организации. В конечном итоге он направлен на то, чтобы доказать эффективность системы управления всей организации с позиции решения основной задачи любой организационной системы, которая отвечает социальным потребностям общества.

Интерес к сертификации систем качества во всем мире постоянно растет. К концу 1997 года только один орган сертификации качества TUV CERT (Германия) выдал 14135 сертификатов. И это число ежегодно увеличивается на 20-25%. Однако, если доля немецких фирм из общего числа 8360 сертификатов, то в этом списке деловых кругов в России было представлено всего 56 предприятий, а украинских - всего 16.

На глобальном рынке и в условиях глобальной конкуренции, где потребитель может использовать продукцию, произведенную в любой стране мира, он предпочитает приобретать у предприятий, имеющих соответствующие сертификаты качества, например, в соответствии с I S O 9000 или I S O 9001. Это дает ему уверенность не только как сам продукт, но также и то, что поставщик будет правильно выполнять свои обязательства в соответствии с условиями поставки, гарантийного и послегарантийного обслуживания.

Сертификация качества особенно важна для производства продуктов питания. При внедрении и сертификации систем качества в соответствии с международными стандартами I S O 9000 важную роль отводится технологическим процессам, а не только стандартам качества самих продуктов. Решение этих проблем тесно связано с обеспечением проблем социальной защиты общества, поскольку позволяет описывать критические условия технологических процессов, которые могут привести к катастрофическим последствиям.

Интересным в этом отношении является опыт внедрения специальной системы безопасности пищевых продуктов, разработанной на зарубежных предприятиях пищевой промышленности в Соединенных Штатах, с учетом требований серии I S O 9000. Его особенность заключается в том, что это система анализа опасностей для критических точек и, следовательно, гарантирует контроль на всех этапах производства продуктов питания.
Использование международным сертификатом качества организацией во внешней и внутренней деятельности значительно увеличивает свои шансы в борьбе за выживание не только в стране, где она находится, но и на международном рынке.

Как следует из более ранних данных, очень немногие предприятия России используют это мощное оружие в конкурентной борьбе. Вы можете улучшить ситуацию, изменив отношение менеджеров и разработчиков организационных систем к решению проблем управления качеством.

В долгосрочной перспективе это обеспечит развитие и установление полноценных рыночных отношений в России и значительно увеличит авторитет на международном рынке. Успешная реализация этих реформ возможна только при активной поддержке со стороны правительства. Сегодня, ориентируясь на российские предприятия для освоения, современные методы
российское правительство предлагает всем административным структурам государственного и муниципального уровня полностью поддерживать предприятия, которые внедряют стандарт I S O 9000.

На протяжении многих лет качество работы организаций в нашей стране оценивалось с точки зрения качества задач, которые ставит перед собой общество, и эти задачи были сформулированы для оценки качества конечного продукта. Для их решения различные стандарты были успешно использованы, и все еще используются. Самой известной и эффективной является система государственных стандартов - ГОСТ.

Влияние этих стандартов распространяется не только на материальные продукты, но и на различные услуги. Следует отметить, что благодаря усилиям Государственного стандарта и его подразделений, Академии проблем качества и других научно-технических объединений России в последнее время началась работа по созданию, внедрению и сертификации систем качества на отечественных предприятиях и в организациях заметно оживленно. В настоящее время с точки зрения насыщения рынка и четко выраженных тенденций к глобализации экономической деятельности, что особенно связано с развитием информационной экономики и электронной коммерции, концепция управления качеством используется для оценки перспектив выживания организации в условиях интенсивной конкуренции.

В соответствии с этой концепцией термин качество включает, как уже отмечалось выше, не только качество конечного продукта, производимого организацией, но и достижение всех целей эффективного управления организацией. К ним относятся: соблюдение общих принципов современных методов ведения бизнеса, отношения между организацией и обществом, методы взаимодействия с другими организациями и государством и, наконец, отношения между людьми внутри самой организации.

Именно этот подход к оценке качества работы организации, мы еще раз подчеркиваем это, в целом является основой для разработки международных стандартов качества I S O 9000 или I S O 9001. С помощью этих стандартов можно упростить и облегчить выполнение следующих задач, которые являются ключевыми для любой организационной системы:

- организация и оценка эффективности процесса управления;

- оценка соответствия организации современным требованиям;

- оценка адаптационных способностей организации при изменении состояния рыночной среды и запросов клиентов;

- оценка профессиональной пригодности персонала;

- организация сертификации;

- организация производственного процесса;

- овладение методами информационной экономики и электронной коммерции;

- оптимизация процессов создания организационных систем.

Информатизация всех аспектов общественной жизни, в том числе экономической деятельности, привела к разработке новых направлений в разработке организационных систем, в частности, связанных с разработкой стандартов организационной структуры систем управления. Основные принципы стандартизации элементов управленческой деятельности изложены в соответствующем разделе учебника Смирнова Е.А. «Основы теории организации».

Стандартизация основных элементов системы управления обеспечивает внедрение лучших технологий управления, позволяет сравнивать цели, стоящие перед организацией, с ее материальными и управленческими ресурсами, разрабатывать систему критериев оценки эффективности организаций и решать ряд другие важные задачи проектирования и управления организациями.

Современная философия качества, воплощенная в международных стандартах I S O 9000 или I S O 9001, выдвигает ряд дополнительных требований к управлению организацией. Процедура сертификации может завершиться успешно, если система управления удовлетворяет минимальным требованиям
(или стандартов в контексте рассматриваемых документов) в области управления качеством. Рассмотрим основные требования.

Деятельность организации может рассматриваться как процесс превращения одного продукта (материального или нематериального) в другой. Результатом его деятельности может быть создание оборудования для использования в технологических и производственных процессах на других предприятиях, информация (данные маркетинговых исследований, предназначенные для планирования торговых операций), товары народного потребления, продукты питания, различные виды услуг и т. д.

Входом организации в большинстве случаев являются результатами труда других организаций в виде материальных объектов или информации. В некоторых случаях ввод представляет собой природные ресурсы или результаты любых природных явлений. В I S O 9000 существует четыре основные категории продуктов:

- оборудование (технические средства);

- интеллектуальные продукты или средства, под которыми понимается результат интеллектуальной деятельности, включающий информацию, предназначенную для обеспечения жизнедеятельности других организаций. Он может быть представлен в виде консалтинговых услуг, разработки технологий для внедрения технологических процессов или бизнес-деятельности, программ для решения различных задач управления, информационных массивов, содержащих данные на рынке и деятельности организаций, аудио-видео и печатной продукции самого разнообразного контента;

- материалы, предназначенные для дальнейшей переработки и использования в других отраслях промышленности (различные виды энергоресурсов, металлов, пиломатериалов, пластмасс, химических материалов, сельскохозяйственной продукции и т. д.);

- товары народного потребления, товары, услуги.

Основной задачей построения такой классификации является определение категорий конечного продукта, в рамках которого требования к системам управления качеством деятельности организаций-производителей будут идентичными. Общее управление качеством достигается за счет управления процессами, происходящими в организации.

В организации рекомендуется использовать обобщенную схему управления качеством, основанную на том, что в соответствии с международными стандартами ISO 9000 или ISO 9001 деятельность организации должна рассматриваться как процесс преобразования исходного продукта в какой-либо конечный продукт

Концептуальная основа I S O 9000 заключается в том, что организация создает, обеспечивает и улучшает качество продукции через сеть процессов. Общий процесс деятельности организации - сложный параллельный - последовательный состав промежуточных процессов, который необходимо анализировать и постоянно обновлять.

Для обеспечения оптимального управления качеством и организации взаимодействия между этими процессами в сети, I S O 9000 предполагает, что каждый процесс имеет уполномоченного лица - так называемого владельца процесса. Этот человек несет ответственность за этот процесс, его задача - обеспечить однозначное понимание всеми участниками процесса их ответственности и полномочиями. Процесс управления организацией должен быть направлен на создание взаимодействия всех управленческих и исполнительных подразделений организации.

Традиционная концепция управления организацией включает строго формализованную деятельность лидера: постановка задачи, предоставление подчиненным необходимых ресурсов для решения проблемы, поощрение их к достижению положительных результатов и обвинение их в недостаточной производительности. В этом случае действия подчиненных строго соответствуют порядкам официального лидера.

Концепция перехода к управлению качеством организации направляет руководителей всех уровней к созданию такого социального микро и макроклимата, где каждый член коллектива считает необходимым для него систематически улучшать результаты своей работы, чтобы улучшить работу организации в целом. Для каждого правила становится нормой: «Завтра работа немного лучше, чем сегодня». В этом случае руководитель должен предпринять следующие шаги для увеличения участия подчиненных сотрудников в процессе разработки и достижения общей цели:

- для достижения общего видения цели - руководитель должен иметь видение
цель, которой он руководит фирмой, и сделать ее понятной каждому члену организации;

- дают возможность действовать по-другому - менеджер в этом случае развивает в сотрудниках чувство участия в общем деле;

- критически оценить текущий порядок - руководитель должен возглавить «движение для постоянного улучшения качества».

При внедрении концепции управления качеством важно побудить каждого члена организации верить в свои способности, развивать понимание исключительной важности, приданной ему в организации миссии. Эти факторы должны использоваться в качестве основы для развития личных мотивов, которые мотивируют каждого сотрудника на постоянное самосовершенствование, целью которого будет желание улучшить свою работу, добиться большего. Коллектив организации выбирается таким образом, чтобы руководители могли доверять своим исполнителям. Только в этом случае руководитель может делегировать часть своих полномочий подчиненным как в области ответственности за используемые материальные и денежные ресурсы, так и в вопросах управления качеством.

При отборе персонала особое значение имеет оценка не только чисто профессиональной пригодности персонала, но и социально-психологических качеств личности, с учетом воздействия развитой системы мотиваций. Отношения между руководителем и подчиненными членами организации должны быть организованы таким образом, чтобы заставить работников желать оправдать доверие руководителя. Здесь применяется весь набор технологий управления системами качества, описанных в стандартах ISO 9000 и 9001.

Любая организация представляет собой сложную управляемую социальную и экономическую систему, которая превращает некоторый исходный продукт в другой материальный или нематериальный продукт, потребителем которого являются другие организации или отдельные лица. В деятельности организации всегда есть внешние и внутренние цели. Внутренние цели, как правило, включают коммерческую идею с проблемами увеличения собственного дохода, обеспечения стабильного развития организации, удовлетворения материальных и духовных потребностей членов команды. Внешние цели - это те, для которых общество рассчитывает, поддерживая деятельность организации. Они должны быть направлены на решение определенных социальных проблем. В самом общем смысле деятельность всех организаций направлена на улучшение качества жизни общества, когда общество это понимает.

Ранее отмечалось, что оценка качества деятельности организации является очень сложной задачей, поскольку она включает в себя большое количество показателей, многие из которых не описаны количественно. Кроме того, он обязательно включает индикаторы взаимоотношений между организацией и потребителем ее конечного продукта, а также всех участников логистического процесса. Оценка качества должна учитывать внутренние коммуникации и отношения с государством и обществом в целом.

Способность организации выжить в значительной степени определяется ее значимостью как надежного партнера в экономической и социальной деятельности. Поэтому в условиях развития мировой торговой системы, интенсивной конкуренции, насыщения рынка товарами и услугами потребители конечного продукта требуют независимого и объективного подтверждения качества организации во всех наборах показателей, и не только в качестве конечного продукта.

Благодаря совершенствованию и упорядочению управленческой деятельности обеспечивается становление организации - появление нового высшего качества организационной системы. Возникновение включает в себя два типа изменений: количественные, определяемые добавлением начальных качеств и качественные, не приводимые к исходным параметрам, а не из-за каких-либо существенных изменений. Американские ученые Р. Селлерс, У. Монтегю, А. Лавджой рассматривают появление как проявление внутреннего динамизма системы. Особый случай возникновения - Университет. Появление в более обобщенной форме можно рассматривать как процесс перехода количества к качеству в рационально организованную, динамически развивающуюся систему.

Очевидно, что минимальный набор требований для обеспечения качества системы управления организацией необходим, но неадекватное условие для выживания организаций в конкурентной среде. Только те организации, которые будут выполнять свою работу более качественно, чем их конкуренты, преуспеют. Для определения перспектив существующей или планируемой организации оценка качества должна носить характер оценки. Таким образом, он, если не полностью, по крайней мере частично организует организацию на основе «лучше - хуже», т. е. оценивать организации по качеству своей деятельности.

На работу организации влияют различные субъекты, объекты и факторы внешней и внутренней среды. Поэтому в процессе оценки качества необходимо провести одновременное и скоординированное изучение набора показателей, характеризующих основные аспекты управления. Значительный вывод о качестве организационной деятельности может быть получен путем выявления качественных и количественных отличий анализируемого объекта от эталонной модели, основанной на изучении деятельности предприятий, которые наиболее успешно работают в аналогичной сфере бизнеса. [2]

Заключение

При написании работы была определена сущность эффективности управления; методы оценки и оценки эффективности управления; рационализация организационной деятельности.

Выяснила, что измерение и оценка эффективности необходимы всем организациям, поскольку они позволяют им активно влиять на их текущее состояние и тенденции развития, определять размер и направление изменений, выявлять наиболее важные факторы роста, отслеживать и корректировать неконтролируемые процессы, принимать решения об изменениях и прогнозировать их влияние на ключевые параметры, а также планировать дальнейшее совершенствование компании и ее подразделений. Измерение и оценка эффективности являются непременным условием успешного функционирования и развития организации.

А также выяснилось, что эффективность менеджмента организации, не может существовать без рационализации организационной деятельности так как это, прежде всего, процесс, который обеспечивает улучшенное и, следовательно, более качественное состояние системы посредством четкой организации производственной деятельности, используя новейшие достижения науки и техники во всех подразделениях предприятия, включая управление и управляемые части. Техническое и организационное совершенствование на предприятии неразрывно связано с улучшением условий труда и творческим подходом к решению поставленных задач.

Таким образом, тема «Эффективность менеджмента организации» очень важна в процессе управления.

Список используемой литературы

1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.: Гардарика, 1998. – 527 с.

2. Рогожин С.В., Рогожина Т.В.. Теория организации. / М: Издательство «Экзамен», 2002. — 320 с.

3. Румянцева З.П., Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М. — 2007. – 304 с.

4. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. — 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008. – 293 с.