Эффективность менеджмента организации (Понятие, цели и функции системы управления персоналом)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Система управления персоналом способна во много раз поднять эффективность организации, поэтому все чаще она признается одной из более значительных сфер жизни в организации, а само определение "управление персоналом" рассматривается в довольно широком диапазоне: от статистико-экономического до философско-психологического.

Как известно, место и значимость управления персоналом в системе организации менеджмента на протяжении последнего столетия многократно изменялась. Наравне с этим пересматривались взгляды, теоретические базисы и подходы работавших в этой сфере ученых и практиков. Совершенствование информационных, управленческих и производственных технологий, а еще и глобальная переоценка общечеловеческих и индивидуальных ценностей позволили подойти к решению основной проблемы человечества наиболее близко: преодолению противоречия меж организацией и человеком. Прежде всего, сила организации в человеческом капитале.

Известные на сегодня процедуры, технологии, методы управления персоналом можно объединить в три группы: методы формирования состава кадров, методы поддержания трудоспособности персонала, методы оптимизации и реорганизации кадрового потенциала .

В сфере деятельности малого бизнеса особенная актуальность управленческих аспектов обусловлена тем, что не всегда возможно применить развернутые системы управления на предприятии такой формы, которые обычно разработаны в крупных корпорациях с огромными людскими резервами, финансовыми потоками и запасом прочности по всем параметрам. Малым организациям приходится их подстраивать, где-то изменять и сокращать для соответственного воздействия на малый коллектив, где нет как таковой иерархии подчинения, поражающего своими масштабами производства, большого бюджета и огромного числа подразделений для достижения главной цели - повышения прибыли и расширения круга деятельности.

Объект исследования: система менеджмента ООО « ИД Логистикс РУС».

Предмет исследования: существующая практика управления ООО « ИД Логистикс РУС».

Целью работы является исследование системы управления персоналом на примере малого предприятия ООО « ИД Логистикс РУС».

В процессе выполнения работы для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:

1. Провести анализ научных подходов и практики управления персоналом на малом предприятии.
2. Провести анализ деятельности организации и торгово-финансовых показателей ООО « ИД Логистикс РУС».
3. Исследовать основные показатели деятельности предприятия ООО « ИД Логистикс РУС».
4. Исследовать существующую систему управления персоналом в ООО « ИД Логистикс РУС».

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические основы системы управления

1.1. Понятие, цели и функции системы управления персоналом

Основой любой организации являются люди — человеческий капитал, на основании чего можно утверждать, что персонал организации (и управление персоналом) является ключевым звеном в общей системе менеджмента.

Так, исследователь А.А. Беляев изучал процесс формирования форм организации жизни и управления в античном и средневековом мире, индустриальную эпоху и формирование новой концепции управления и организации, а так же вклад отечественных ученых в разработку организационной науки. [6]

В специализированной литературе можно встретить различные толкования понятия дефиниции «управление персоналом».

Одни авторы в определении выделяют организационную сторону управления персоналом, цели и методы. Так, например, В. П. Галенко[7; с 37] дает следующее определение: «Управление персоналом — это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально - психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятия».

Другие исследователи делают акцент на содержательной составляющей управления персоналом, отражающую функциональную сторону процесса. Специалисты немецкой научной школы менеджмента следующим образом определяют сущность управления персоналем: «...это область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение, высвобождение, развитие, контроль за деятельностью персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками».

Понятие «управление персоналом» широко представлено в переводной литературе различных научных школ и трактуется следующим образом: [7: с 109]

• personneladministration — управление персоналом (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование людских ресурсов предприятия), отношения между административным персоналом и подчиненными; «человеческие отношения»;
• personnelmanagement—руководство персоналом (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности); трудовые отношения; взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками;
• personnelrelation— управление кадрами, где главный акцент делается на управлении трудовыми ресурсами (анализ трудозатрат и определение эффективности использования рабочего времени).

В приведенных определениях заключена суть понятия «управление персоналом». Система управления персоналом основана на системном, планомерно организованном воздействии на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, а также на формировании условий для использования трудовых качеств работника в целях обеспечения эффективного Уункционирования предприятия и всестороннего развития занятых в нем сотрудников с помощью взаимосвязанных организационно-экономическях и социальных мер.

Управление персоналом определяет и устанавливает характер взаимоотношений и способы их реализации между субъектом — руководителем и объектом — подчиненным.

Так, объектом в процессе управления персоналом является отдельный работник, а также группы сотрудников, выступающие в качестве трудового коллектива. Совокупность работников может включать как весь персонал организации, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или

производственной ячейки (бригады). Отличительная особенность объекта состоит в коммуникации сотрудников, объединенных общим целями, что и характеризует их как коллектив.

Субъектами управления персоналом выступает группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также менеджмент всех уровней, выполняющий функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Основная цель управления персоналом состоит в эффективном использовании способностей, ресурсов и потенциала сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. [5; c 60]

Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание такой социально-психологической атмосферы является важной и наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки системы мотивации, оценки и управления соответствующей конкретной ситуации.

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида:

1. Экономические цели лежат в плоскости получения расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг;
2. Научно-технические цели обеспечивают заданный научно-технический уровень продукции и разработок, а также способствует повышению производительности труда за счет совершенствования технологии и внедрения инноваций;
3. Производственно-коммерческие цели определяют программы функционирования и развития производства, зад ачи реализации продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.);
4. Социальные цели обеспечивают достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей коллектива.

Представленные цели являются в организации процесса управления предприятием целями первого уровня. [8]

Цели второго уровня формируются в следующих направлениях:

Обеспечение перспективных технических характеристик разработок.

• Обеспечение ритмичности поставок продукции или своевременности услуг.
• Обеспечение качества продукции или услуг.
• Реализация научно-технической продукции.
• Рост объема реализации продукции или услуг.
• Цели третьего уровня отражены в следующих направлениях развития:
• Организация перспективных научно-технических разработок.
• Сокращение длительности цикла «исследование - производство».
• Техническое сопровождение и перевооружение производственного процесса.
• Обеспечение высокого качества труда.
• Маркетинг научно-технических разработок.
• Соответствие плана разработок научно-техническому потенциалу организации.
• Маркетинг продукции или услуг.
• Соответствие производственной программы и производственной мощности.
• Полнота и своевременность материально-технического снабжения.
• Обеспечение эффективного технического состояния оборудования и ритмичности производственного процесса.
• Ритмичность сбыта продукции или своевременность оказания услуг.

На следующем уровне целей выделяют целевое обеспечение общих функций управления: планирование (координация ожидаемых результатов и способов их получения), организация и регулирование (координация фактических действий по достижению результатов), учет и контроль (обратная связь от объекта к субъекту для получения нформации о достижении результатов), стимулирование (распределение финансовых ресурсов между звеньями).

Все перечисленные общие функции управления в логичном единстве должны присутствовать и реализовываться в деятельности руководителей подразделений всех уровней.

С точки зрения работника, его потребности могут быть выражены через функции труда, которые труд выполняет по отношению к человеку как участнику конкретного трудового процесса. Так, на рисунке 1 представлена система целей, позволяющая реализовать потребности персонала.

Система целей является основой определения состава функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит «выявление их объектов и носителей».

Таким образом, выделяют следующие функции управления персоналом:

1. планирование персонала, в том числе и стратегическое (планирование кадров рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции);
2. определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования;
3. маркетинг персонала;
4. подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников;
5. адаптация, обучение и повышение квалификации работников;
6. планирование карьеры, обеспечение профессионального роста работника;

Руководство персоналом как функция управления призвано объединять, координировать и интегрировать все прочие функции организации в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их

1.2. Методы построения эффективной системы менеджмента

Интеграция научных знаний и полученного опыта позволила разработать инструментарии для изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, а также для построения, обоснования и реализации новой системы и методов управления персоналом.

Б.И. Беляев в концептуальной эволюции менеджмента рассматривает развитие современного менеджмента, раскрывает основы научного, процессуального подходов, так же подход организационного поведения, количественный, системный и ситуационные подходы.

Так, системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления.

В.С Анфилатов в учебном пособии «Системный анализ в управлении» раскрывает систему управления персоналом, основы системного анализа, описывает основы оценки сложных систем с примерами моделей и методик оценивания систем, приводит основы управления и методики, используемые при динамическом управлении проектами с учетом рисков.

Системный подход ориентирует на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину.

Экономический анализ заключается в изучении и сопоставлении затрат на производство продукции или оказание услуг с результатами, полученными при реализации продукции или оказании услуг.

Метод декомпозиции позволяет разделить сложные явления на более простые. Более простые элементы позволяют более полно и точно определить сущность. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

Метод последовательной подстановки, например, позволяет изучить влияние каждого фактора, оказывающего влияние на формирование системы управления персоналом в отдельности, исключая при этом действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. «Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости».

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом, а также обоснование целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимодополнение, полнота и сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние функции управления, а также функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. п.

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает «возможность сравнивать не множество показателей одной системы мышления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1, 2 и 3-ю компоненту)».

Развитие в совершенствовании процесса управления персоналом получил также метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой организационной структуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод реализации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания - выявить как можно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.

Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый их шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего получится 108 вариантов.

Морфологический анализ - средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать все возможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Например, Бандурин А.В. и Чуб Б.А представляют функционально-стоимостный анализ системы управления персоналом как универсальный метод позволяет при его проведении применять систему методов. Авторы исследования полагают, что анализ состоит из следующих этапов: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.

На подготовительном этапе проводится комплексное обследование состояния производства и управления организацией, осуществляется выбор объекта функционально-стоимостного анализа (ФСА), определяются конкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий план и приказ о проведении ФСА. Здесь используются методы: самообследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирования и т.п. На информационном этапе осуществляются сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отдельные ее подсистемы, а также данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления. Здесь используются те же методы, что и на подготовительном этапе.

Аналитический этап является наиболее трудоемким. В него входит формулировка, анализ и классификация функций, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь определяются степень значимости функции и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом. На данном этапе используются методы анализа.

На творческом этапе осуществляются выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирования на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. С целью нахождения большего количества вариантов путей совершенствования системы управления персоналом рекомендуется использовать следующие методы: творческих совещаний, коллективного блокнота, контрольных вопросов, 6-5-3, морфологического анализа и др. Выбор методов поиска идей осуществляется исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций управления.

На исследовательском этапе производятся подробное описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации. На данном этапе разрабатывается проект системы управления персоналом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. От характера объекта проектирования зависит трудоемкость и длительность разработки проекта. Здесь используются методы обоснования.

На рекомендательном этапе осуществляются анализ и утверждение проекта системы управления ФСА и принимается решение о порядке его внедрения. Составляется и утверждается план-график внедрения рекомендаций ФСА.

«На этапе внедрения результатов ФСА проводится социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка к внедрению. На этом этапе разрабатывается система материального и морального стимулирования внедрения проекта, проводится обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала, дается оценка экономической эффективности ее реализации».

Таким образом, концепция управления персоналом формируется в конкретной организации исходя из определения сущности управления персоналом и условий, в которых осуществляется этот процесс. Так, концепция управления персоналом представляет систему теоретико - методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организации.

Глава 2 . Практические аспекты исследования эффективной системы менеджмента в ООО « ИД ЛОГИСТИКС РУС»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ИД Логистикс РУС»

ООО «ИД Логистикс РУС» осуществляет свою деятельность в сфере контрактной логистики. Задача компании - оказание логистических услуг и оптимизация цепи поставок для крупных торговых компаний и производителей.

Профессионализм балл и балл компетентность балл сотрудников балл предоставят балл высокий балл уровень балл сервиса балл для балл заказчиков балл и балл партнеров.

ба Представим балл на балл рис. балл 1 балл организационную балл структуру балл компании.

Рисунок 1. Организационная структура ООО «ИД Логистик РУС»

В соответствии с решениями, принятыми учредителями предприятия, приоритетными направлениями деятельности ООО «ИД Логистик РУС» являются:

• дальнейшее развитие бизнес направлений деятельности;
• совершенствование всех оказываемых услуг;
• оптимизация управленческих и административных функций;
• сокращение расходов за счет внедрения новых систем учета.

Важной характеристикой предприятия является динамика основных экономических показателей его деятельности: доходов, расходов, прибыли и прочих. Данные показатели по ООО «ИД Логистик РУС» представлены в таблице 1.

Таблица 1

Анализ основных технико-экономических показателей ООО «ИД Логистик РУС» за 2016 – 2018 года

Показатели	2016 г.		2017 г.		2018 г.		Абсолютное отклонение				Темпы роста,
							2018 г. от 2016 г.		2018 г. от 2017 г.		2018 г. к 2016 г.	2018 г. к 2017 г.
1 Выручка от реализации, тыс. руб	38329		40996		37745		-584		-3251		98,5	92,1
2 Полная себестоимость продаж, тыс. руб	36576		38990		36202		-374		-2788		99,0	92,8
3 Прибыль от продажи продукции, тыс. руб	1753		2006		1543		-210		-463		88,0	76,9
4 Прибыль до налогообложения, тыс. руб	814		1484		949		135		-535		116,6	63,9
5 Чистая прибыль, тыс. руб	602		1168		949		347		-219		157,6	81,3
6 Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб	6892		11153		13957		7064,5		2803,5		202,5	125,1
7 Средние остатки оборотных средств, тыс. руб	10537		25536		29857		19320		4321		283,4	116,9
8 Среднесписочная численность персонала, чел.	52		46		48		-4		2		92,3	104,3
9 Фонд оплаты труда, тыс. руб.	11452		12500		13905		2453		1405		121,4	111,2
10 Затраты на 1 руб объема продукции, коп.		95,4		95,1		95,9		0,5		0,8	100,5	100,8
11 Фондоотдача, руб/руб		5,6		3,7		2,7		-2,9		-1,0	48,6	73,6
12 Фондовооруженность, тыс. руб/чел.		132,5		242,5		290,8		158,2		48,3	219,4	119,9
13 Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, кол-во оборотов		3,6		1,6		1,3		-2,4		-0,3	34,8	78,7

Продолжение таблицы 1

14 Период оборачиваемости оборотных средств, дней	100,3	227,4	288,7	188,4	61,4	287,7	127,0
15 Производительность труда, тыс. руб/чел	737,1	891,2	786,4	49,3	-104,9	106,7	88,2
16 Среднемесячная заработная плата, тыс. руб	18,4	22,6	24,1	5,8	1,5	131,5	106,6

Анализ показателей таблицы 1 позволяет сделать следующие выводы о деятельности предприятия.

Объем производственной продукции имеет отрицательную динамику по годам, т. к. выручка от продаж в 2018 г. составила 37745 тыс. руб и уменьшилась на 1,5 % по сравнению с 2016 г., что объясняется снижением объемов продаж в связи с повышением конкуренции. Полная себестоимость реализованной продукции снизилась на 1 % или на 374 тыс. руб в 2018 г. по сравнению с 2016 г., что объясняется ростом цен на сырье, топливо, электроэнергию.

Прибыль от реализации продукции в 2018 г. имеет наименьшее значение из сравниваемых периодов и составляет 1543 тыс. руб, что ниже на 18 % аналогичного показателя 2016 г. Это также объясняется снижением объемов продаж продукции.

Прибыль до налогообложения увеличилась на 135 тыс. руб в 2018 г. по сравнению с 2016 г.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов в 2018 г. увеличилась по сравнению с 2016 г. на 102,5 %, что объясняется приобретением нового оборудования предприятия.

Оборотные средства увеличились в 2018 г. на 183,4 % или 19320 тыс. руб по сравнению с 2016 г., что является положительным в работе предприятия.

Численность работающих снизилась в 2018 г. на 4 человека или на 7,3 % по сравнению с 2016 г., что произошло в следствии автоматизации производства.

Годовой фонд оплаты труда увеличился в 2018 г. по сравнению с 2016 г. на 21,4 %, что объясняет рост среднемесячной заработной платы одного работающего в 2018 г. на 31,5 % по сравнению с 2017 г.

Затраты на 1 рубль реализованной продукции составили 95,9 руб в 2018 г. и увеличились на 0,5 руб по сравнению с 2016 г., изменение затрат объясняется сдвигом в ассортименте предприятия.

Коэффициент оборачиваемости снизился в 2018 г. на 65,2 % по сравнению с 2016 г., что свидетельствует о недостатке оборотных активов.

Среднемесячная заработная плата одного работающего составила в 2018 г. 24100 руб, что по сравнению с 2016 г. больше на 31,5 %.

Показатель фондоотдачи в 2018 г. составил 2,7 руб/руб, а в 2016 г. – 3,6 руб/руб, что является отрицательной динамикой по годам.

Показатели фондовооруженности в 2018 г. по сравнению с 2016 г. увеличились на 119,4 %, т. к. стоимость основных производственных фондов так же выросла.

Таким образом, анализ показал, что экономические показатели предприятия говорят о достаточно нестабильном состоянии предприятия.

Как самостоятельный хозяйствующий субъект ООО «ИД Логистик РУС» имеет в распоряжении собственные активы, капитал, а также прочие экономические ресурсы для осуществления деятельности в соответствии с уставом.

Проанализируем состояние и основные тенденции изменения финансового состояния ООО «ИД Логистик РУС» по результатам его финансово-экономической деятельности, который нашли отражение в финансовой отчетности предприятия за 2016-2018 гг. (приложения А, Б).

На первом этапе исследования рассмотрим динамику состава и структуры активов и пассивов ООО «ИД Логистик РУС» по данным баланса (таблица 2).

По результатам расчетов установлено, что балансовая стоимость имущества предприятия за период исследования увеличилась на 13098 тыс. руб. или на 39,5%. На конец отчетного периода объем активов предприятия составил 46290 тыс. руб.

Более интенсивная динамика стоимости активов отмечалась в 2017 г., когда ее прирост составил 24,5%. В 2018 г. прирост имущества в денежном выражении составил 12%. Замедление темпов прироста активов обусловлено изменениями стоимости их отдельных составляющих, в частности в сторону уменьшения. Для выявления причин неравномерной динамики имущественных ресурсов ООО «ИД Логистик РУС» рассмотрим изменения показателей баланса по статьям. Прежде всего следует отметить, что динамику балансовой стоимости и структуры имущества предприятия обуславливали процессы формирования долгосрочных активов, и, в частности, основных средств. Их стоимость за период анализа возросла на 68,6% и в 2018 г. составила 13279 тыс. руб. Увеличение стоимости основных средств сопровождалось ростом их доли в структуре баланса.

Таблица 2

Показатели состава и структуры баланса ООО «ИД Логистик РУС» за 2016-2018 гг.

Наименование статей баланса	2016 год		2017 год		2018 год		Абс. отклонение (+,-), тыс. руб.			Относительное отклонение, %
	сумма, тыс. руб.	уд. вес, % к итогу	сумма, тыс. руб.	уд. вес, % к итогу	сумма, тыс. руб.	уд. вес, % к итогу	2017 г. / 2016 г.	2018 г. / 2017 г.	2018 г. / 2016 г.	2017 г. / 2016 г.	2018 г. / 2017 г.	2018 г. / 2016 г.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
1. Текущие активы	25315	76,3	26703	64,6	33011	71,3	1388	6308	7696	5,5	23,6	30,4
1.1. Денежные средства	3113	9,4	210	0,5	92	0,2	-2903	-118	-3021	-93,3	-56,2	-97,0
1.2. Финансовые вложения (за исключением денежных средств)	0	0,0	0	0,0	0	0,0	0	0	0	-	-	-
1.3. Дебиторская задолженность	12486	37,6	15718	38,0	20092	43,4	3232	4374	7606	25,9	27,8	60,9
1.4. Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	0	0,0	0	0,0	0	0,0	0	0	0	-	-	-
1.5. Запасы	9716	29,3	10775	26,1	12827	27,7	1059	2052	3111	10,9	19,0	32,0
1.6. Прочие оборотные активы	0	0,0	0	0,0	0	0,0	0	0	0	-	-	-
2.Долгосрочные активы	7877	23,7	14634	35,4	13279	28,7	6757	-1355	5402	85,8	-9,3	68,6
2.1. Нематериальные активы	0	0,0	0	0,0	0	0,0	0	0	0	-	-	-
2.2. Основные средства	7877	23,7	14634	35,4	13279	28,7	6757	-1355	5402	85,8	-9,3	68,6
2.3. Доходные вложения в материальные ценности	0	0,0	0	0,0	0	0,0	0	0	0	-	-	-
2.4. Финансовые вложения	0	0,0	0	0,0	0	0,0	0	0	0	-	-	-

Продолжение таблицы 2

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
2.5. Отложенные налоговые активы	0	0,0	0	0,0	0	0,0	0	0	0	-	-	-
2.6. Прочие внеоборотные активы	0	0,0	0	0,0	0	0,0	0	0	0	-	-	-
Всего активы	33192	100,0	41337	100,0	46290	100,0	8145	4953	13098	24,5	12,0	39,5
1. Текущие обязательства	27165	81,8	35098	84,9	39102	84,5	7933	4004	11937	29,2	11,4	43,9
1.1. Заемные средства	0	0,0	0	0,0	0	0,0	0	0	0	-	-	-
1.2. Кредиторская задолженность	27165	81,8	35098	84,9	39102	84,5	7933	4004	11937	29,2	11,4	43,9
1.3. Доходы будущих периодов	0	0,0	0	0,0	0	0,0	0	0	0	-	-	-
1.4. Оценочные обязательства	0	0,0	0	0,0	0	0,0	0	0	0	-	-	-
1.5. Прочие обязательства	0	0,0	0	0,0	0	0,0	0	0	0	-	-	-
2. Долгосрочные обязательства	0	0,0	0	0,0	0	0,0	0	0	0	-	-	-
2.1. Заемные средства	0	0,0	0	0,0	0	0,0	0	0	0	-	-	-
3. Собственный капитал	6027	18,2	6239	15,1	7188	15,5	212	949	1161	3,5	15,2	19,3
3.1. Акционерный капитал	100	0,3	100	0,2	100	0,2	0	0	0	0,0	0,0	0,0
3.2. Переоценка внеоборотных активов	0	0,0	0	0,0	0	0,0	0	0	0	-	-	-
3.3. Добавочный капитал (без переоценки)	392	1,2	392	0,9	392	0,8	0	0	0	0,0	0,0	0,0
3.4. Резервный капитал	15	0,0	15	0,0	15	0,0	0	0	0	0,0	0,0	0,0
3.5. Нераспределенная прибыль	5520	16,6	5732	13,9	6681	14,4	212	949	1161	3,8	16,6	21,0
Всего пассивы	33192	100,0	41337	100,0	46290	100,0	8145	4953	13098	24,5	12,0	39,5

Так, на дату составления финансовой отчетности за 2018 г. удельный вес основных средств в структуре активов предприятия составил 28,7%, что на 5,0 п.п. больше, чем в 2016 г.

Главной причиной увеличения доли внеоборотных активов и, как результат, перераспределения структуры активов в пользу долгосрочных активов с низкими характеристиками мобильности, являлось движение денежных средств. Их доля в структуре активов снизилась более, чем на 9,0 п.п. и составила 0,2%. Таким образом, за период исследования количественные изменения в структуре имущества ООО «ИД Логистик РУС» способствовали ее качественным изменениям, поскольку она приобрела более выраженные признаки инертности и снижения ликвидности.

В составе текущих активов по состоянию на конец 2018 г. по сравнению с 2016 г. произошли следующие изменения:

- сумма денежных средств уменьшилась в рассматриваемом периоде на 3021 тыс. руб. или на 97%;

- сумма дебиторской задолженности увеличилась на 7606 тыс. руб. или на 60,9%;

- стоимость запасов возросла на 3111 тыс. руб. или на 32%.

Динамика балансовой стоимости оборотных активов в целом была достаточно интенсивной, за три года ее прирост составил 30,4%. При этом следует обратить внимание на тенденции изменений их элементов. Так, на фоне интенсивного увеличения оборотных активов наблюдается рост запасов и дебиторской задолженности запасов. Очевидно, в нестабильных экономических условиях предприятие формирует запасы в больших объемах по более выгодным ценам. При этом спрос на продукцию изменяется под влиянием рыночной конъюнктуры и не всегда в пользу предприятия. Поэтому, очевидно, запасы готовой продукции на складе также увеличились, что обуславливает снижение мобильности активов компании.

Высокие показатели роста дебиторской задолженности являются результатом предоставления предприятием отсрочки платежа покупателям и заказчикам. Увеличение размера неисполненных покупателями и заказчиками обязательств влечет за собой необходимость реализации на ООО «ИД Логистик РУС» мероприятий по управлению дебиторскими счетами.

Остатки денежных средств в распоряжении предприятия изменялись в широком диапазоне – от 12486 тыс. руб. до 20092 тыс. руб. На основании имеющихся в бухгалтерском балансе данных можно утверждать только о том, что предприятие не обеспечивает минимальную потребность в ликвидных средствах. Вместе с тем, финансовая отчетность предприятия не позволяет судить о наличии и достаточности денежной наличности в периодах между отчетными датами. В данном случае, делать выводы об уровне и состоянии ликвидности оборотных активов предприятия можно с определенной долей условности.

2.2 Анализ состава, структуры кадров и особенностей управления ООО «ИД Логистикс РУС»

Основную деятельность по управлению человеческими ресурсами осуществляет Отдел управления персоналом. Структура отдела управления персоналом ООО «ИД Логистик РУС», представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Структура управления отдела кадров ООО

«ИД Логистикс РУС»

Центральным звеном системы управления человеческими ресурсами является Начальник отдела управления персоналом, который координирует и контролирует деятельность всех структур системы управления персоналом, определяя планы и стратегические цели их работы.

Специалист по подбору занимается обеспечением предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности, формирует и ведет банк данных о количественном и качественном составе кадров.

Специалист по учету персонала ведет учет численности, текучести персонала. Кроме того, данный специалист формирует потребность в кадровом резерве предприятия.

Менеджер по развитию и обучению персонала организовывает и проводит мероприятия по обучению, подготовке и переподготовке персонала. Заключает договоры с тренинговыми компаниями, ВУЗами и другими учебными организациями.

Задачи, которые приходится решать департаменту персонала, достаточно разнообразны:

- прогнозирование и планирование потребности предприятия в кадрах;

- комплектование предприятия необходимыми кадрами;

- обеспечение движения кадров, подготовка резерва на выдвижение;

- повышение квалификации работников;

- проведение регулярной аттестации;

- учет и анализ личного состава предприятия и др.

Анализ состава, структуры и движения кадров ООО «ИД Логистикс РУС» начнем с изучения состава и движения персонала.

Структура персонала в 2016-2018 гг. приведена в таблице 3.

Таблица 3

Структура персонала ООО «ИД Логистикс РУС» в 2016-2018 гг., чел.

Категории персонала	2016 г.		2017 г.		2018 г.
	Численность, чел.	Удельный вес, %	Численность, чел.	Удельный вес, %	Численность, чел.	Удельный вес, %
1. Служащие	229	25,22	217	26,27	191	27,64
в т. ч. руководители	104	11,45	103	12,47	98	14,18
специалисты	116	12,78	105	12,71	87	12,59
другие служащие	9	0,99	9	1,09	6	0,87
2. Технический персонал	679	74,78	609	73,73	500	72,36
в т. ч. основные	340	37,44	296	35,84	262	37,92
вспомогательные	339	37,34	313	37,89	238	34,44
Итого	908	100,00	826	100,00	691	100,00

Из анализа структуры персонала видно, что в структуре персонала ООО «ИД Логистикс РУС» в анализируемый период наибольший удельный вес приходится на рабочих, однако он имеет незначительную тенденцию к снижению (с 74,78 % в 2016 г. до 72,14 % в 2018 г.). При этом в конце анализируемого периода удельный вес основных рабочих составил 35,99 %, вспомогательных рабочих основных цехов – 10,95 %, вспомогательных рабочих вспомогательных цехов – 25,20 %. На рисунке 3 представлена диаграмма структуры персонала на 2018 г.

Рисунок 3. Структура персонала ООО «ИД Логистикс РУС» на 2018 г.

Удельный вес служащих в структуре персонала ООО «ИД Логистикс РУС» увеличился с 25,22 % в 2016 г. до 27,86 % в конце анализируемого периода. При этом в 2018 г. удельный вес руководителей составил 14,59 %, специалистов – 12,44 %, других служащих – 0,83 %.

По итогам проведенного анализа структура персонала ООО «ИД Логистикс РУС» может быть охарактеризована как стабильная и оптимальная для производственного предприятия, поскольку в ней преобладает удельный вес рабочих. Отрицательно оценивается увеличение удельного веса непроизводственного персонала.

Динамика всех категорий персонала ООО «ИД Логистикс РУС» в 2016-2018 гг. приведена в таблице 4.

Таблица 4

Динамика персонала ООО «ИД Логистикс РУС» в 2016-2018 гг., чел.

Категории персонала	На начало года	На конец года	Абсолютное отклонение, +/, чел.	Темп прироста, %
2016 г.
1. Служащие	229	217	-12	-5,24
в т. ч. руководители	104	103	-1	-0,96
специалисты	116	105	-9	-7,76
другие служащие	9	9	-	-
2. Технический персонал	679	609	-70	-10,31
в т. ч. основные	340	296	-44	-12,94
вспомогательные	339	313	-26	-7,67
Итого	908	826	-82	-9,03
2017 г.
1. Служащие	217	191	-26	-11,98
в т. ч. руководители	103	98	-5	-4,85
специалисты	105	87	-18	-17,14
другие служащие	9	6	-3	-33,33
2. Технический персонал	609	500	-109	-17,90
в т. ч. основные	296	262	-34	-11,49
вспомогательные	313	238	-75	-23,96
Итого	826	691	-135	-16,34
2018 г.
1. Служащие	191	168	-23	-12,04
в т. ч. руководители	98	88	-10	-10,20
специалисты	87	75	-12	-13,79
другие служащие	6	5	-1	-16,67
2. Технический персонал	500	435	-65	-13,00
в т. ч. основные	262	217	-45	-17,18
вспомогательные	238	218	-20	-8,40
Итого	691	603	-88	-12,74

Анализ динамики показал, что численность персонала ООО «ИД Логистикс РУС» в анализируемом периоде сокращается очень быстрыми темпами. В 2016 г. численность работающих сократилась на 9,03 %, в 2017 г. – на 16,34 %, в 2018 г. – на 12,74 %.

Динамика численности персонала ООО «ИД Логистикс РУС» в 2016-2018 гг. приведена на рисунке 4.

Рисунок 4. Динамика численности персонала ООО «ИД Логистикс РУС» в 2016-2018гг.

Расчеты показывают, что численность рабочих ООО «ИД Логистикс РУС» сокращается более быстрыми темпами по сравнению со служащими. Так, в 2018 г. численность служащих сократилась на 12,04 %, а рабочих – на 13,00 %. Данный факт оценивается отрицательно, поскольку сокращение персонала осуществляется в большей степени за счет производственного персонала.

По итогам анализа динамики численности персонала ООО «ИД Логистикс РУС» можно сделать вывод, что за последние три года происходит сокращение численности работников всех категорий. При этом производственный персонал сокращается более быстрыми темпами по сравнению с непроизводственным. Рассчитаем основные показатели движения персонала ООО «ИД Логистикс РУС».

Исходные данные для анализа движения персонала за 2016-2018 гг. приведены в таблице 6.

Таблица 6

Исходные данные для анализа движения персонала ООО «ИД Логистикс РУС» в 2016-2018 гг., чел.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Численность на начало года	908	826	691
Принято	229	202	47
Выбыло	311	337	135
Численность на конец года	826	691	603
Среднесписочная численность	852	787	634
в т.ч. число проработавших на предприятии более года	764	693	545
число проработавших на предприятии более 3 лет	528	472	361

Как видно из таблицы 6, в 2016 г. в ООО «ИД Логистикс РУС» выбыло 311 человек, в то время как было принято на работу 229 человек. В 2017 г. число выбывших работников и принятых на работу составило соответственно 337 чел. И 202 чел. В 2018 г. на предприятии выбыло 135 работников, принято на работу 47 чел. Показатели движения персонала ООО «ИД Логистикс РУС» в 2016-2018 гг. обобщены в таблице 7.

Таблица 7

Показатели движения персонала ООО «ИД Логистикс РУС»

в 2016-2018гг.

Показатели	2016	2017	2018	2017г. к 2016 г.		2018 г. к 2016 г.		2018 г. к 2017 г.
				Абсолютноеоткло-нение, +/-, тыс. руб.	Темп прироста, %	Абсолютноеоткло-нение, +/-, тыс. руб.	Темп прироста, %	Абсолютноеоткло-нение, +/, тыс. руб.	Темп прироста, %
Коэффициент оборота по приему	229 : 852 = 0,27	202 : 787 = 0,26	47 : 634 = 0,07	0,01	3,70	-0,20	-74,07	-0,19	-73,08
Коэффициент оборота по выбытию	311 : 852 = 0,37	337 : 787 = 0,43	135 : 634 = 0,21	0,06	16,22	-0,16	-43,24	-0,22	-51,16
Коэффициент общего оборота	(229+ 311) : 852 = 0,64	(202+ 337) : 787 = 0,69	(47 + 135) : 634 = 0,28	0,05	7,81	-0,36	-56,25	-0,41	-59,42
Коэффициент сменяемости персонала	(229- 311) : 852 = -0,10	(202- 337) : 787 = -0,17	(47 - 135) : 634 = -0,14	-0,07	-70,00	-0,04	-40,0	0,03	17,65

Продолжение таблицы 7

Коэффициент постоянства	764 : 852 = 0,90	693 : 787 = 0,88	545 : 634 = 0,86	-0,02	-2,22	-0,04	-4,44	-0,02	-2,27
Коэффициент стабильности	528 : 852= 0,62	472 : 787 = 0,60	361 : 634 = 0,57	-0,02	-3,23	-0,05	-8,06	-0,03	-5,00
Коэффициент текучести персонала	311 : 852 = 0,37	337 : 787 = 0,43	135 : 634 = 0,21	0,06	16,22	-0,16	-43,24	-0,22	-51,16

Как видно из представленных данных, персонал ООО «ИД Логистикс РУС» в анализируемом периоде очень нестабилен, однако имеется динамика к улучшению ситуации. Коэффициент оборота по приему в 2018 г. составил 0,27. Это означает, что количество принятых работников составляет 27 % от среднесписочной численности. В 2017 г. показатель составил 0,26, а в 2018 г. снизился до минимального значения за период – 0,07.

Таким образом, анализ деятельности организации и кадрового потенциала позволяет сделать вывод о том, что в целом ООО «ИД Логистикс РУС» вполне успешно осуществляет свою деятельность, однако негативным моментом является тот факт, что за 2016-2018 годы коэффициент текучести остается на достаточно высоком уровне (в 2018 году - 17,4%) для небольшой (по количеству персонала) компании. Также выявлено, что в 2017 и 2018 годах план по обеспеченности сотрудниками не выполняется.

2.3 Оценка уровня эффективности управления ООО «ИД Логистикс РУС»

На сегодняшний день руководство ООО «ИД Логистикс РУС» делает ставку на пассивную оборону и стремятся изолировать персонал от внешнего мира.

Каждого нового сотрудника предупреждают, что родственники, соседи, парикмахеры и стоматологи должны знать его внутренний телефонный номер. Человека, который не знает этого номера, секретарь не будет соединять с работником, поскольку звонящий может оказаться «охотником за головами».

Добиться, чтобы тебя связали с каким-то сотрудником по телефону, практически невозможно. Серьезно ограничены работники ООО «ИД Логистикс РУС» и в переписке. Специальные фильтры отсеивают письма, содержащие контакты рекрутинговых компаний и слова вроде «позиция», «вакансия» и т. д. А отправлять письма со своего почтового ящика сотрудник может только ограниченному кругу людей, списки которых он должен предоставить руководству компании. Правда, на бесплатные почтовые сервисы этот запрет не распространяется.

Однако на самом деле польза от изоляции персонала ничтожна: прием срабатывает не чаще, чем в 5% случаев. Секретарь способны лишь немного задержать конкурента в его желании «переманить» сотрудника, но не остановить его.

Во-первых, изоляцию регулярно нарушают сами сотрудники, которые делятся контактами со случайными людьми.

Во-вторых, конкуренты активно пользуются услугами хедхантеров, в арсенале которых есть набор инструментов для взлома пассивной обороны. В первую очередь это база контактов, которая пополняется годами. Если в компании есть знакомый, можно связаться с ним, минуя ресепшн, и попросить мобильный потенциального кандидата. Интересующего сотрудника часто подкарауливают и вне работы. Поэтому, несмотря на все защитные меры, ООО «ИД Логистикс РУС» регулярно, оказывается, в роли поставщика кадров для конкурентов.

Система мотивации и удержания сотрудников должна функционировать с того момента, когда сотрудник устроился в организацию на работу. В этой связи проблема защиты от переманивания сотрудников конкурентами является актуальной для каждой преуспевающей организации. В современных российских условиях хозяйствования на первое место выходят качественные характеристики сотрудников организации, так как работники с высокой квалификацией и креативным мышлением могут находить нестандартные решения в различных рабочих ситуациях, возникающих в ходе деятельности. При этом необходимо постоянная смена принципов управления и организационные изменения в условиях постоянно растущей конкуренции, что должно выражаться в постоянном профессиональном росте сотрудников, повышении их мотивации и пр.

Управление кадровой безопасностью включает в свой состав ряд основных и обеспечительных функций. Контроль за деятельностью непосредственных конкурентов организации, направленной на переманивание ее персонала – один из эффективных способов защиты персонала и повышения эффективности кадровой безопасности. На сегодняшний день ООО «ИД Логистикс РУС» не проводит мониторинга деятельности непосредственных конкурентов в части переманивания последними, сотрудником организации.

Система мотивации ООО «ИД Логистикс РУС» построена по стандартной для российских компаний схеме: вознаграждение и наказание. Причем штрафные санкции в организации применяют более охотно, нежели чем другие формы мотивации. В результате достигается обратный эффект – текучесть кадров находится на высоком уровне. На личностном уровне проводится материальная и нематериальная мотивация, при этом применяется жесткая система штрафных санкций. Отсутствует психологическая поддержка сотрудника.

Таблица 8

Оценка удовлетворенности сотрудниками ООО «ИД Логистикс РУС» рабочей средой и трудом работой по состоянию на 01.04.2017 г

№ пп	Ключевые факторы рабочей среды	Средняя оценка специалистов,	Средняя оценка Управленческого персонала
1.	Организация рабочего процесса	1,87	3,33
2.	Содержание рабочего процесса	3,67	3,48
3.	Санитарно-гигиенические условия работы	3,20	3,12
4.	Заработная плата	2,11	2,27
5.	Система премирования	1,11	2,03
6.	Отношения в коллективе	3,67	4,36
7.	Отношения с руководством	2,18	4,0
8.	Стиль и методы работы руководства	2,08	3,62

Продолжение таблицы 8

9.	Возможности влиять на результаты работы	1,26	2,54
10.	Отношение администрации к Вашим запросам	2,17	2,27
11.	Перспективы карьерного роста	2,24	3,18
12.	Возможности обучения, повышения квалификации	3,4	2,11
13.	Степень обеспеченности необходимым для работы	2,36	3,28
14.	Средняя оценка рабочей среды	2,41	3,04

На уровне группы сотрудников осуществляется мотивация результативной и эффективной групповой работы. Мотивация групповой работы сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение которых возможно групповым способом, и созданию оптимальных условий для группового взаимодействия. Имеет место оказание «давления» на молодых сотрудников, «навешивание» чужих обязанностей. Отсутствует открытость, здоровая конкуренция.

На организационном уровне применяются экономические методы, но слабо поддерживается нематериальное стимулирование.

На сегодняшний день руководством ООО «ИД Логистикс РУС» удовлетворенность сотрудников трудом не исследуется, равно как и не исследуется внутренняя мотивация сотрудников, что является большим недостатком в организации кадровой работы.

В рамках исследования был проведен опрос, направленный на оценку удовлетворенности трудом сотрудников (оценка проводилась по пятибалльной шкале, в опросе приняли участи 23 человека – все сотрудники ООО «ИД Логистикс РУС»). В результате опроса были получены результаты, представленные в таблице 8.

Из представленных в таблице 6 данных видно, что средняя оценка специалистов находится на неудовлетворительном уровне; средняя оценка управленческого персонала незначительно превышает порог оценки «удовлетворительно».

При этом специалисты оценивают удовлетворенность рабочей среды на 0,63 балла ниже, чем управляющий персонал.

Оценка внутренних мотивов сотрудников ООО «ИД Логистикс РУС» представлена в таблице 9.

Таблица 9

Мотивы поведения сотрудников ООО «ИД Логистикс РУС» по состоянию на 01.04.2019 г

Мотивы поведения	Значимость мотива, в %
Стремление к получению большого материального вознаграждения	42
Стремление к продвижению по службе	18
Удовлетворение от хорошо выполненной работы	3
Уважение со стороны руководителя	5
Хорошее отношение со стороны коллег	8
Стремление проявить себя, выделиться	3
Осознание общественной значимости своего труда	3
Желание спокойно работать без неприятностей и нервотрепки	10
Желание избегать ответственности, самостоятельности принятия решений	2
Стремление добиться максимальной самостоятельности в работе	4
Желание проявить творчество в работе	2
Итого	100

В качестве пожелания по улучшению деятельности в основном прозвучало «повышение заработной платы».

Таким образом, можно сделать вывод о том, что состояние трудовой мотивации характеризуется основными признаками: общей трудовой пассивностью; желанием иметь стабильную и высокооплачиваемую работу.

В качестве исследования уровня защищенности персонала от переманивания с сотрудниками ООО «ИД Логистикс РУС» было проведено анонимное анкетирование готовности сотрудников поменять работу в зависимости от предложений, выдвинутых потенциальными конкурентами. Анкетирование проводилось с помощью анкеты, разработанной автором данной работы. Анкета представлена в Приложении.

Результаты анкетирования сотрудников ООО «ИД Логистикс РУС» о готовности уйти из организации представлены в таблице 8. Таким образом, результаты анкетирования наглядно демонстрируют тот факт, что состояние кадровой безопасности ООО «ИД Логистикс РУС» находится на неудовлетворительном уровне, так как большая часть сотрудников готова уйти к конкурентам при наличии достойных предложений по увеличению заработной платы, повышения по службе, предоставления расширенного социального пакета и прочих благ.

Таблица 10

Результаты анкетирования сотрудников ООО «ИД Логистикс РУС» о готовности уйти из организации, в %

Вопросы анкеты	да	нет
1. Готовы ли вы поменять работу, если Вам предложат повышение по службе?	39,1	60,9
2. Готовы ли вы поменять работу, если Вам предложат повышение зарплаты на 10%?	13,0	87
3. Готовы ли вы поменять работу, если Вам предложат повышение зарплаты на 25%?	52,2	47,8
4. Готовы ли вы поменять работу, если Вам предложат повышение зарпалты на 50%?	73,9	26,1
5. Готовы ли вы поменять работу, если Вам предложат более комфортные условия работы ( наличие техники, удаленность от дома, расширенный соц.пакет, дополнительный отпуск и пр.)	47,8	52,2
6. Готовы ли вы поменять работу, если Вам предложат все вышеперечисленные позиции?	78,3	21,7
Средний удельный вес по ответам	50,7	49,3

Анализ показал, что в ООО «ИД Логистикс РУС» необходимо использовать мероприятия по повышению эффективности кадровой безопасности и управлению риском переманивания персонала.

Признаки проявляются в ООО «ИД Логистикс РУС» в разной мере и характеризуют в конечном итоге его конкурентные преимущества.

Далее, перечислим признаки, характеризующие необходимость в повышении защищенности персонала ООО «ИД Логистикс РУС» от переманивания конкурентами:

• определенность миссии организации;
• определенность целей и стратегии организации в части управления персоналом;
• наличие отлаженного мотивационного механизма;
• работа по повышению защищенности персонала от переманивания;
• наличие эффективного структурного подразделения по работе с персоналом;
• приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач;
• постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия; высокий уровень корпоративной (организационной) культуры и благоприятный морально-психологический климат.

Выявление степени проявления признаков, характеризующих необходимость в повышении защищенности персонала ООО «ИД Логистикс РУС» от переманивания конкурентами в рамках кадровой безопасности производилось экспертным путем по методу Дельфи.

В качестве экспертов выступали менеджеры ООО «ИД Логистикс РУС», что обеспечило конфиденциальность мероприятия и не потребовало привлечения больших ресурсов. Кроме того, указанная методика может неоднократно повторно применяться для контроля действенности проводимых мероприятий, призванных улучшить сложившуюся ситуацию.

Для оценки необходимости повышения эффективности кадровой безопасности в организации предлагалось оценить степень проявления каждого из перечисленных выше признаков в деятельности ООО «ИД Логистикс РУС» – выставить оценки, соответствующие степени проявления того или иного признака:

• «5» – если данный признак на предприятии полностью проявляется;
• «4» – если данный признак проявляется не полностью;
• «3» – если данный признак проявляется слабо;
• «2» – если данный признак не проявляется.

Общая оценка степени готовности компании представляет собой средневзвешенный бал^[1]:

(1)

где, sij – бальная оценка j-го эксперта степени проявления i-го признака;

n – количество экспертов;

m – число рассматриваемых признаков;

ki– коэффициент важности i-го признака, определяемы по правилу:

1 – если i-й признак «менее важный»;

2 – если i-й признак «важный»;

3 – если i-й признак «очень важный».

Для упрощения принято, что все признаки имеет одинаковую важность и k=1.

В оценке участвовало десять экспертов, таким образом n=10, а m=12.

Рассчитаем по формуле 1 следующие пороговые числа и представим в таблице 11 результаты расчетов.

Таблица 11

Расчет пороговых чисел

Значения порогов	Характеристика значения	Формула расчета	Результат расчета
bмин=0,2	соответствует случаю полного не проявления всех признаков	b1=bмин+0,75(bсл-bмин)	b1=0,275,
bсл=0,3	соответствует случаю слабого проявления всех признаков	bср=0,5(bмин+bмакс)	bср=0,35
bнп=0,4	соответствует случаю не полного проявления всех признаков	b2=bнп+0,25(bмакс-bнп)	b2=0,425
bмакс=0,5	соответствует случаю полного проявления всех признаков.	-	-

Степень готовности компании к стратегическому управлению следует оценивать как: очень высокая, если полученный результат попадает в диапазон b₂ – b_макс; высокая, если полученный результат попадает в диапазон b_ср – b₂;умеренная, если полученный результат попадает в диапазон b₁ – b_ср; низкая, если полученный результат попадает в диапазон b_мин – b_1.

Таблица 12

Необходимость изменения системы кадровой безопасности ООО «ИД Логистикс РУС» и повышению эффективности защиты персонала организации от переманивания конкурентами

Проявляющиеся признаки	Оценка степени проявления признака
Определенность миссии	проявляется полностью (0,5)
определенность целей и стратегии организации в части управления персоналом;	проявляется слабо (0,3)
наличие отлаженного мотивационного механизма;	проявляется слабо (0,3)
работа по повышению защищенности персонала от переманивания	Не проявляется (0,2)
наличие эффективного структурного подразделения по работе с персоналом	проявляется слабо (0,3)
приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач	не проявляется (0,2)
постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия; высокий уровень корпоративной (организационной) культуры и благоприятный морально-психологический климат	проявляется слабо (0,3)
Итоговый рейтинг	0,3

В таблице 12 приведен результат обобщенной оценки менеджерами ООО «ИД Логистикс РУС» необходимости изменения системы кадровой безопасности и повышению эффективности защиты персонала организации от переманивания конкурентами.

Полученный в таблице итоговый рейтинг вынесем на рисунке 7.

Рисунок 8. Шкала оценки необходимости изменения системы кадровой безопасности ООО «ИД Логистикс РУС» и повышению эффективности защиты персонала организации от переманивания конкурентами

Таким балл образом, балл представленный балл расчет балл продемонстрировал балл высокую балл необходимость балл в балл балл изменении балл системы балл кадровой балл безопасности балл ООО балл «ИД Логистикс РУС» балл балл и балл повышению балл эффективности балл защиты балл персонала балл организации балл от балл переманивания балл конкурентами.

В балл результате балл оценка балл степени балл защищенности балл сотрудников балл организации балл от балл переманивания балл конкурентами балл и балл связанные балл с балл нею балл недостатки балл в балл системе балл HR-менеджмента балл мы балл выявили балл следующие балл недостатки:

Руководством балл организации балл не балл исследуется балл балл внутренняя балл мотивация балл сотрудников, балл что балл является балл большим балл недостатком балл в балл организации балл кадровой балл работы. балл Средняя балл оценка балл специалистов балл находится балл на балл неудовлетворительном балл уровне; балл средняя балл оценка балл балл управленческого балл персонала балл незначительно балл превышает балл порог балл оценки балл «удовлетворительно».

Состояние балл кадровой балл безопасности балл ООО балл «ИД Логистикс РУС» балл находится балл на балл неудовлетворительном балл уровне, балл так балл как балл большая балл часть балл сотрудников балл готова балл уйти балл к балл конкурентам балл при балл наличии балл достойных балл предложений балл по балл увеличению балл заработной балл платы, балл повышения балл по балл службе, балл предоставления балл расширенного балл социального балл пакета балл и балл прочих балл благ.

Заключение

1. ООО балл «ИД Логистикс РУС» балл работает балл на балл рынке логистических услуг.
2. Анализ балл деятельности балл организации балл и балл кадрового балл потенциала балл позволяет балл сделать балл вывод балл о балл том, балл что балл в балл балл целом балл ООО балл «ИД Логистикс РУС» балл вполне балл успешно балл осуществляет балл свою балл деятельность. балл
3. За балл анализируемый балл период балл имеет балл место балл высокое балл значение балл коэффициента балл текучести балл кадров балл организации. балл балл
4. Исследование балл системы балл мотивации балл персонала балл ООО балл «ИД Логистикс РУС» балл выявило балл отсутствие балл психологической балл поддержки балл сотрудника; балл наличие балл оказания балл «давления» балл на балл молодых балл сотрудников, балл «навешивания» балл чужих балл обязанностей; балл отсутствие балл балл открытости балл и балл здоровой балл конкуренции. балл
5. Руководством балл организации балл не балл исследуется балл балл внутренняя балл мотивация балл сотрудников, балл что балл является балл большим балл недостатком балл в балл организации балл кадровой балл работы. балл Средняя балл оценка балл специалистов балл находится балл на балл неудовлетворительном балл уровне; балл средняя балл оценка балл балл управленческого балл персонала балл незначительно балл превышает балл порог балл оценки балл «удовлетворительно».
6. Состояние балл кадровой балл безопасности балл ООО балл «ИД Логистикс РУС» балл находится балл на балл неудовлетворительном балл уровне, балл так балл как балл большая балл часть балл сотрудников балл готова балл уйти балл к балл конкурентам балл при балл наличии балл достойных балл предложений балл по балл увеличению балл заработной балл платы, балл повышения балл по балл службе, балл предоставления балл расширенного балл социального балл пакета балл и балл прочих балл благ.
7. Практически все факторы, относящиеся к трудовой сфере и персоналу в компании, оказывают сильное воздействие на уровень лояльности персонала, но при этом можно уверенно сказать, что достаточный уровень заработной платы и удобный режим работы оказывают наибольшее положительное влияние на лояльность. Также благоприятные условия труда, несомненно, оказывают положительное влияние на лояльность. Негативным фактором является участие в профсоюзной организации, т.к. большинство сотрудников ООО «ИД Логистикс РУС» в ней не состоят. Следовательно, профсоюз работает плохо и слабо повышает лояльность персонала, хотя при качественной работе это могло бы быть эффективным инструментом. Что касается оценки уровня уже достигнутой лояльности, то его можно оценить на уровне «выше среднего». При этом можно отметить позитивные результаты работы с персоналом ООО «ИД Логистикс РУС».

Библиография

1. Аржанова Я.П. Тимбилдинг с риском // Бизнес-журнал. - 2012. - № 11.
2. Артемов О.Е. Методы формирования управленческих команд социально-экономических систем: автореф. дис. на соискание степени канд. экон. наук / Торгово-промышленная палата ВО. - Владимир, 2007. - 5 с.
3. Данилина Е. И., Горелов Д. В., Маликова Я. И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: учебник – М.: Юнити-Дана, 2016. - 208 с.
4. Добреньков В.И., Жабин А.П., Афонин Ю.А. Управление человеческими ресурсами: социально-психологический подход. - М.: КДУ, 2009. - 360 с.
5. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд. - СПб.: Речь, 2004. - 304 с.
6. Калабин А.А. Формирование эффективной управленческой команды (на примере российских коммерческих организаций): автореф. дис. на соискание степени канд. соц. наук / Московский гос. ун-т. - М.:, 2008. - 10 с.
7. Ковалишина Г.В. Системный подход в оценке эффективности управления фирмой // Аудит и финансовый анализ. - 2014. - № 7. - С. 35-42.
8. Козлова О.И., Келина И.В., Родин Д.В. Оценка эффективности деятельности команд // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. - 2013. - № 13. - С. 143-147.
9. Кропп Р., Паркер Г. Формирование команды. - Спб.: Питер, 2002. - 160
10. Никонова С.А. Оценка эффективности деятельности управленческих команд // Управление развитием персонала. - 2013. - № 3. - С. 182-191.

Папонова Е.Н. Партнерство возможностей, или инструменты формирования команды // Кадры предприятия. - 2013. - № 12. - С.

1. Полянская Ю. Система обеспечения корпоративной безопасности: «Слежка-дело серьезное...»//Кадровик. – 2015. - № 10. - С. 32 ↑