Эффективность менеджмента организации (Современные тенденции эффективного менеджмента)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

При рассмотрении современного подхода к управлению персоналом можно установить, что качество персонала, его отношение к труду представляет собой один из основных факторов, которыми определяется конкурентоспособность предприятия, его выживаемость и процветание. Инвестиции, производимые в производство, рост приоритетности вопросов обеспечения качества выпускаемой продукции меняют требования, которые предъявляются к работникам. Творческое отношение к труду и высокий профессионализм становятся все более значимыми, что, в свою очередь, существенно меняет методы, принципы и социально-психологические вопросы управления персоналом на предприятиях.

Недооценка роли управления персоналом, реализация необоснованных кадровых решений сдерживает внедрение в практику нововведений в других сферах управления, не позволяет организовать эффективную систему управления персоналом в целом, поскольку все сферы управления тесно взаимосвязаны между собой и дают наиболее полную отдачу лишь во взаимодействии друг с другом. Именно этим определяется необходимость, значимость и актуальность выбранной темы.

Особую значимость здесь приобретает формирование и использование таких инструментов управления персоналом, которые позволяют наиболее полно использовать имеющийся трудовой потенциал предприятия и возможность получить существенные социально-экономические результаты без вложения значительных дополнительных ресурсов.

Целью исследования в данной курсовой работе является систематизация знаний в области актуальных проблем эффективного использования инструментов управления персоналом ООО «Дион».

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих взаимосвязанных задач:

1. Изучить теоретические основы управления персоналом предприятий на современном этапе и связанные с ним проблемы.
2. Выявить особенности управления персоналом предприятий, осуществляющих свою производственную деятельность с целью проведения анализа системы управления персоналом на исследуемом предприятии с учетом данных особенностей.
3. Провести анализ существующей системы управления на исследуемом предприятии - ООО «Дион»
4. Предложить пути совершенствования системы управления персоналом ООО «Дион» путем разработки мероприятий и их обоснования.

Объектом исследования в данной работе является персонал ООО «Дион».

Предмет исследования – перспективы развития персонала ООО «Дион» и поиск путей его эффективного использования.

Теоретическую базу исследований составили труды российских и зарубежных авторов в области проблем управления персоналом, аналитические материалы методических журналов «Управление персоналом», «Менеджмент в России и за рубежом», «Менеджмент сегодня» и др.

Методологической базой исследования послужили методы системного, статистического, количественного и качественного анализа персонала, методы графического и экономического анализа, методы принятия управленческих решений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА В РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКЕ

1.1 Современные тенденции эффективного менеджмента

В рамках коммерческих организаций управление персоналом в целом следует рассматривать в виде совокупности инструментальных и функциональных задач по активизации человеческого фактора.

По поводу определения управления персоналом в отечественной литературе отсутствует единое мнение, можно выделить несколько подходов:

1. Институциональный подход. В соответствии с данным подходом управление персоналом рассматривают в качестве "разнообразной деятельности различных субъектов (чаще всего выделяются специализированные службы управления персоналом, линейные и высшие руководители, которыми выполняется функция управления в отношении своих подчиненных), направленной на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию работников, занятых на предприятии"^[1].

2. Содержательный (функциональный) подход. Данный подход "основан на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации", показывает "какие действия, процессы должны быть осуществлены для достижения этих целей", в отличие от институционального подхода, которым внимание акцентируется на "том, что должно дать управление персоналом для организации.…Это позволяет говорить об управлении персоналом как об особом виде деятельности, как о целостной системе, которая имеет свое специфическое содержание"^[2].

3. Организационный подход. В соответствии с данным подходом управление персоналом может быть определено как "комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, которыми обеспечиваются эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий. Здесь речь идет о взаимодействии объекта и субъекта, рассматриваются механизмы, технологии, инструменты и процедуры реализации функций управления персоналом "^[3].

4. Подход, с точки зрения которого объект системы управления персоналом – процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния управленцев и персонала в совместной продуктивной деятельности. Данным подходом система управления определяется как единство субъекта и объекта управления, достигаемого в результате не только саморегулирования в сложных социальных системах, но и целенаправленного воздействия объекта управления на субъект. При этом в качестве объекта управления выступают группы, процессы, социальные отношения, а также социальные ресурсы и сам человек, который неизбежно вступает в социальные отношения, участвует в социальных процессах и группах, в реализации ресурсов.

Исходя из вышеприведенной информации, можно определить управление персоналом как систему, имеющую объект и субъект управления. Между объектом и субъектом управления существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, реализуемые посредством системы определенных методов.

Для современных организаций формирование системы управления персоналом является актуальной проблемой. Эта система должна включать в себя все аспекты работы с персоналом, ориентироваться на развитие человеческих ресурсов в тесной связи с целями организации, обеспечивать ее высококвалифицированными, всесторонне развитыми и образованными сотрудниками. [8,с.112]

В таблице 1.1 представлена сравнительная характеристика классического и современного подходов к управлению персоналом.

Таблица 1.1 - Сравнительная характеристика классического и современного подходов к управлению персоналом

Содержание элементов системы управления	Классический подход к управлению персоналом	Современный подход к управлению персоналом
1	2	3
Ресурсы фирмы	Материальные и финансовые ресурсы	Материальные, финансовые, информационные и трудовые ресурсы
Расходы на персонал	Прямые затраты	Долгосрочные инвестиции
Привлечение персонала	Денежный стимул	Активный поиск Реклама Социальные льготы
Расходы на обучение	Минимальные	Определяются по принципу «затраты - выгода»
Формы обучения	На рабочем месте	Вне формы, включая общее образование
Социальная инфраструктура	Отсутствует	Формируются отдельные компоненты по принципу «затраты - выгода»
Стиль руководства	Авторитарный	Умелое переключение на разные стили в зависимости от ситуации и готовности последователей
Организация труда	Индивидуальная	Индивидуальная Групповая
Регламентация исполнителя	Жёсткая	Разная степень свободы в организации труда
Мотивация к труду	Индивидуальная	Сочетание морально- экономических стимулов, использование различных мотивов деятельности
Горизонты (сроки) планирования	Краткосрочный	Период жизненного цикла человеческих ресурсов
Функции кадровых служб	Преимущественно учетные	Преимущественно аналитические и организационные

Из таблицы 1.1 видно, что в современном управлении произошло смещение акцента с административно-регламентирующих методов, ориентированных главным образом на достижение целей организации, на более гибкие методы, ориентированные в основном на человека и удовлетворение его высших потребностей. Такая смена ориентиров в управлении персоналом имела длительную предшествующую эволюцию общего менеджмента организации. [18,с.61]

Это осложняет управление персоналом на российских предприятиях. Практика показывает, что современные тенденции управления персоналом связаны с некоторыми особенностями, представленными в таблице 1.2. [27,с,36]

Таблица 1.2 – Особенности современных тенденций управления персоналом

Признак	Краткая характеристика
1	2
1. Структурная безработица	Избыток специалистов с высшим гуманитарным образованием и недостаток рабочих кадров высокой квалификации. Как следствие, руководители предприятий совершенно закрывают глаза на нарушение дисциплины важными работниками, часто идут у них на поводу, отлично понимая, что небольшое их недовольство может привести к остановке производства, а то и целого предприятия.
2. Нежелание многих работников защищать свои права через формальные процедуры	Компенсации настолько малы, а процедуры их получения столь трудоемки, что мало кто отстаивает свои права на основании закона. Кроме того, отлично понимая, что непосредственный руководитель обладает полной властью над ним, работник считает, что, испортив неформальные отношения с руководителем и коллективом, он никогда больше не сможет работать в этом социальном окружении. Социально адаптивный работник предпочитает покинуть коллектив, не предпринимая попыток отстаивания прав или налаживать неформальные отношения.
3. Велика роль неформальной иерархии	Наиболее значимыми факторами при приеме на работу являются личное знакомство, участие в сети взаимоотношений, родство.
3. Нежелание большинства работников принимать участие в комиссиях по заключению коллективных договоров и участвовать в формировании системы социального партнерства	Нежелание большинства работников участвовать в формировании системы социального партнерства, отказ принимать участие в комиссиях по заключению коллективных договоров. Складывается парадоксальная ситуация, когда коллективные переговоры инициируют предприниматели, пытаясь обезопасить себя на будущее.
4. Работник доверяет только лицу, которое действительно принимает решение	Поэтому работник не обращается в профсоюзы, в комиссии по трудовым спорам, предпочитая сразу же идти к руководителю или к собственнику предприятия.
5. Большая роль «сильной личности» – директора, руководителя	В области труда и заработной платы распространена практика устных, меняющихся распоряжений непосредственных руководителей, поэтому работник старается опираться на мнение высшего руководства.

Современная концепция управления персоналом склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь. 

Общей и главной задачей управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации. К количественным характеристикам относятся структура персонала по категориям, возрасту, движение кадров, текучесть кадров и др. К качественным характеристикам относятся способности (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы), мотивация (круг профессиональных и личных интересов, стремление достичь чего-либо), личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли [34, с.45].

1.2 Анализ трудового потенциала и оценка эффективности менеджмента

Цель анализа состояния и использования трудового потенциала – раскрыть, как трудовой потенциал меняется под влиянием определенных факторов, рационально ли он используется, насколько соответствует потребностям организации.

В условиях рынка труда необходимость такого анализа особенно очевидна, поскольку результаты его представляют собой базу для того, чтобы:

• разрабатывать прогнозы в сфере труда (потребности организации в рабочей силе, квалификации работников и т.п.);
• планировать мероприятия по найму адаптации и обучению кадров.

Большой интерес в этом отношении представляют изменения структуры работающих, причиной которых является движение кадров в организации (изменение кадрового состава по возрасту, образованию, полу, стажу работы и по другим показателям, которыми характеризуется качественная сторона трудового потенциала).

О том, что имеющийся кадровый потенциал работников используется недостаточно эффективно, свидетельствуют следующие факты:

• целодневной и внутрисменный фонды рабочего времени недоиспользованы, как по вине работников, так и вследствие организационно-технических причин;
• средний разряд рабочих превышает средний разряд выполненных работ, что говорит о недостаточно полном использовании трудового потенциала работников;
• в организации слишком глубокое операционное разделение труда, вследствие чего содержание труда работников обедняется;
• работники слабо мотивированы на высокопроизводительный труд;
• уровень интенсивности труда низок и т.д.

Как правило, управление процессом формирования трудового потенциала организации, может быть реализовано с помощью системы мероприятий, проводимых в рамках кадровой политики. Эти мероприятия должны быть направлены на рост и развитие трудового потенциала, в чем организация в значительной степени должно быть заинтересована. Это могут быть мероприятия, направленные на стабилизацию коллектива, содействие развитию персонала, повышение «капиталовложений» в персонал и др. Организация может и довольствоваться существующим уровнем, направляя все усилия на рациональное использование имеющегося трудового потенциала. При таком подходе проводятся мероприятия, направленные на создание условий для высокопроизводительного труда. Тем самым организация стремится обеспечить отдачу от средств, которые были потрачены на рабочую силу ранее. Нельзя исключать и такие варианты, как проведение мероприятий по высвобождению излишней рабочей силы, замене ее на более соответствующую потребностям производства, способную обеспечить условия его эффективного функционирования.

Параметры кадрового потенциала могут быть разделены на две группы^[4]:

1) параметры, которыми характеризуются социально-демографические компоненты кадрового потенциала (например, половозрастная и семейная структуры, состояние здоровья работников, уровень их образования и др.);

2) параметры, которыми характеризуются производственные компоненты трудового потенциала (например, изменение профессионального уровня работников, профессионально-квалификационная структура персонала, его творческая активность).

Рядом исследователей выделяются две стороны трудового потенциала: производственно-квалификационная и психологическая.

Более значимой для практики управления, представляется такая система показателей, которая предоставляет совокупность количественных характеристик той или иной стороны трудового потенциала. Такая система показателей позволяет выяснить:

• повысился или понизился трудовой потенциал;
• как он изменился вследствие принятых мер;
• насколько различаются фактически используемая и возможная его величины и т.д.

Оценивая экономическую эффективность системы управления персоналом пользуются двумя группами показателей: показателями, отражающими реальные затраты на персонал и показателями, оценивающими отдачу, которую получают от деятельности сотрудников организации^[5]:

1.Показатели, которыми отражаются реальные затраты на персонал: общие издержки которые произведены в организации на персонал в отчетном периоде; доля расходов на персонал в структуре общих расходов компании; доля издержек на персонал в объеме реализации продукции; процент от общего объема реализации продукции, который составляет фонд оплаты труда; издержки организации на одного сотрудника; процент затрат на обучение от фонда оплаты труда; процент затрат на оплату труда в структуре затрат организации; процент затрат по финансированию социальных программ от фонда оплаты труда; средняя зарплата в компании по основным категориям работников; процент расходов на корпоративные мероприятия от фонда оплаты труда.

2. Показатели, которыми оценивается отдача от деятельности сотрудников организации: объем реализации продукции на одного сотрудника; объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника; производительность труда (денежные, так и натуральные показатели), объем продаж или чистой прибыли, который приходится на одного работника (в динамике); сравнение темпов роста производительности труда и роста оплаты труда в организации.

Чтобы оценить социальную эффективность системы управления персоналом применяют две группы показателей: показатели, которые отражают качество персонала и показатели, которые оценивают деятельность кадрового подразделения организации^[6]:

1. Показатели, которыми характеризуется качество персонала: структура персонала по категориям (производственный, вспомогательный, административный персонал); доля административного персонала к общей численности работников; количество производственных работников на одного вспомогательного или административного сотрудника; возрастная структура персонала; образовательная структура персонала; половая структура персонала; структура персонала по стажу работы в организации; коэффициент текучести персонала по категориям и по стажу работы в компании; индекс стабильности персонала (рассчитывается как отношение увольнений сотрудников со стажем работы в организации более одного года к количеству сотрудников, принятых на работу за предшествующий год); коэффициент внутренней мобильности(рассчитывается как отношение числа сотрудников, которые сменили должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период); показатель абсентеизма (отношение рабочего времени, которое сотрудники пропустили за период, к общему балансу рабочего времени организации за этот период).

2. Показатели, которыми характеризуется эффективность деятельности кадрового подразделения: расходы кадрового подразделения (в процентах от общих расходов организации); динамика годового бюджета кадрового подразделения; соотношение численности персонала кадрового подразделения к общему числу работников организации; расходы кадрового подразделения на одного сотрудника организации; среднее время заполнения вакантных позиций по категориям работников; объем расходов по найму как в целом, так и. на одного принятого сотрудника; процент вновь принятых сотрудников от общего числа работающих в организации; уровень качества трудовой жизни (результат опроса работников по оценке удовлетворенности их потребностей, условиями труда, морального климата в коллективе, оплаты труда и т.д); число уволенных из организации по инициативе работников; эффективность взаимодействия кадрового и других подразделений организации, эффективность взаимодействия с сотрудниками (на основе опроса смежных подразделений и сотрудников организации); оценка программ обучения; расходов при проведении специальных программ и проектов в области кадрового менеджмента; своевременность и полнота решения поставленных целей в корпоративных программах и планах.

Развитие потенциала персонала организации – важнейший момент в повышении конкурентоспособности и эффективной деятельности современной организации. Данную задачу необходимо решать при учете всех факторов, влияющих на его уровень, а также результатов оценки существующего уровня потенциала персонала организации^[7].

Процедура оценки эффективности системы управления персоналом помогает руководителям выявить и скорректировать слабые места в области управления персоналом, сфокусировать деятельность кадрового подразделения на важных для компании вопросах.

1.3 Перспективные направления совершенствования системы менеджмента на современном этапе

Практика показывает, что в конкурентной борьбе в рыночной экономике выживает сильнейший, поэтому перспективные направления совершенствования системы управления должны в большей степени иметь стратегический характер.

Стратегия — это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Ведущей идеей перехода от общепринятого ранее оперативного управления персоналом к стратегическому, стала объективно обоснованная необходимость адаптации к окружающей предприятие внешней среде. Цель переноса внимания к внешней среде позволяет отслеживать, реагировать и вносить изменения в процесс деятельности организации, и соответствующий этому процесс формирования кадрового потенциала. Подход к управлению персоналом должен опираться на работников как основу организации, ее главную ценность и источник благополучия. [19, с.9].

Современная система управления должна отвечать трём главным требованиям:

• должна быть эффективна;
• регулярно обновляться;
• обеспечивать умеренную чувствительность к изменению внешней среды.

Основными направлениями совершенствования системы управления при этом являются следование трем базовым блокам. Например, для обеспечения эффективности необходимо опираться на блок, связанной с устойчивостью организации. Для осуществления регулярного обновления – на блок, основанный на «предприимчивости». Чтобы обеспечить адаптивность к изменениям внешней среды необходимо опираться на блок систематического переключения внимания персонала на новые задачи [10, с.49].

Практика показывает, что в условиях развития рыночных отношений изменились приоритеты работников предприятий в методах и формах их включения в процессы управления и самоуправления. Учет факторов и ограничений, их социальная диагностика, осуществляемая на предприятиях фрагментарно, сложились в систему информационного обеспечения персонала управления для принятия и эффективной реализации управленческих решений. Социально-бытовые условия в процессах управления персоналом предприятий, как правило, не учитываются в среде факторов и ограничений, что не способствует развитию таких компонентов поведения работников, как преданность предприятию, инициативность и предприимчивость, участие в рационализации и изобретательстве и т. п.

Анализируя тенденции и перспективы развития персонала на современном этапе, исследователи выявили, что производительность, мотивация и творческий потенциал персонала являются важнейшими конкурентными преимуществами, во многом определяющими успех стратегии, направленной на повышение стоимости предприятия. Каждое предприятие должно ясно представлять, как оно будет развивать свой потенциал успеха, важным компонентом которого являются способности персонала.

Наиболее оптимальным, как представляется, должно стать создание условий в системе управления персоналом предприятий для совпадения мотиваций общей трудовой деятельности и сопутствующей трудовой деятельности непосредственно на рабочем месте, либо группе рабочих мест.

В связи с этим можно выделить четыре основных вида мотивации работников, а именно:

• мотивации, которые удовлетворяются посредством перераспределения дохода от произведенного и реализованного товара непосредственно на предприятии;

• мотивации, которые удовлетворяются путем социального обеспечения;

• мотивации, связанные с приобретением части собственности в виде продуктов, акций, денежных компенсаций и т. п.;

• мотивации, реализуемые с помощью ожиданий политического и общественного строя.

Первая группа мотиваций связана со стабильностью и эффективностью функционирования предприятий, а вторая – четвертая группы – связаны с нестабильностью экономического положения человека в обществе, обусловленной самыми разными причинами.

Социальный процесс построения системы управления персоналом предприятий не должен сводиться к простым процедурам управленческого воздействия на работников, он должен учитывать многочисленные внутренние и внешние системообразующие компоненты, к которым можно отнести:

• организационно-правовые, технико-технологические, экономические, производственные, информационные и социально-психологические ресурсы предприятия;
• внешние воздействия, связанные с поставщиками и покупателями, конкурентной средой, социально-культурной, законодательной, политической, финансово-кредитной и налоговой средой.

В данном случае каждый работник предприятия в рыночной системе, становится участником всех этих компонентов, их социальной составляющей.

Одним из важнейших направлений совершенствования системы управления персоналом предприятия является социальная диагностика и учет в управленческих решениях содержания производственного поведения различных профессионально-квалификационных групп персонала. Процесс труда, следует рассматривать не изолированно, как это было раньше, а в совокупности с производственными, экономическими и политическими процессами. Реализация принципов управления производственным поведением работников обеспечивает устойчивость ценностных ориентаций и предпочтений работников предприятий, формирование групповой морали, соблюдение принципов материального поощрения работников в зависимости от труда, создание условий для формирования чувства преданности фирме.

Совершенствование системы управления предполагает обоснованность инвестиций в трудовой потенциал работников предприятий, обеспечивающих образовательно-профессиональный уровень персонала, необходимый для реализации целей и задач предприятия, а также постоянную диагностику отклонения работников от социально обусловленных норм производственной деятельности [14, с.49].

В последние годы все чаще прогресс в социально-экономическом развитии предприятий связывается с развитием организационной культуры производственного поведения персонала. Организационная культура, являясь результатом человеческих действий, мыслей, желаний, является связующим элементом между производственным поведением отдельных работников

Таким образом, система управления персоналом будет учитывать макро- и микроособенности развития общества и одновременно направлена на достижение следующих гуманистических целей:

• рост уровня профессиональной квалификации и повышение степени трудовой отдачи работников посредством производства и реализация высококачественной конкурентоспособной продукции и с минимальными затратами;
• повышение уровня социализации работников на производстве;
• повышение уровня благосостояния работников, отражающееся на уровне и качестве жизни персонала предприятия;
• рост уровня социально-культурного, социально-бытового обслуживания работников посредством формирования развития социальной инфраструктуры предприятия и т. п.;
• формирование, развитие и актуализация социального поведения работников предприятий по принципу: «знания - убеждения - действия».

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА ООО «Дион»

2.1 Характеристика деятельности предприятия ООО «Дион»

Миссия ООО «Дион» – получение максимальной прибыли и удовлетворение общественных потребностей.

Основными направлениями деятельности компании можно назвать алкогольную продукцию. По товарной специализации ООО «Дион» относится к комбинированному типу, так как осуществляет продажу нескольких групп товаров, родственных по потребительскому назначению.

Основными видами деятельности общества являются:

производство,

торговля,

торгово-посредническая, закупочная, сбытовая деятельность

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Общество не имеет филиалов и представительств.

Главная цель развития ООО «Дион» - извлечение прибыли и выход на мировой уровень.

Алкоголь испокон веков играл немаловажную роль в жизни человека: дарил бодрость и бесстрашие, приятно расслаблял и снимал усталость, сопровождал на балах и в походах. Спиртные напитки и сегодня остаются неизменным атрибутом нашей жизни, где элитный алкоголь — это особый загадочный мир, в котором царят роскошь аромата, выраженность вкуса, выдержка десятилетий и неоценимый опыт производителей с массой тайн и загадок.

Бокал бочкового виски или коллекционного коньяка на деловой встрече, игривые переливы марочного вина на романтическом свидании, обжигающая черная водка или «пиратский» ром на мальчишнике, нежные пузырьки шампанского в момент предложения руки и сердца — алкоголь сопровождает все значимые и волнительные моменты нашей жизни. Неудивительно, что его покупка — ответственный шаг, требующий надежного «помощника» — правильного места для выбора.

Купить элитный алкоголь выгодно и комфортно предлагает фирменный магазин ООО «Дион», где не просто широкий ассортимент алкогольной продукции, а место, где к спиртным напиткам относятся, как к искусству — от французских коньяков и виски, до вермутов и хересов! Все предлагаемые товары изготовлены по особым технологиям, отличаются высочайшим качеством, соответствующим всем мировым стандартам, и являются на 100% оригинальным продуктом.

Продукцию ООО «Дион» оценят по достоинству гурманы и эстеты, знающие толк в элитной спиртной продукции. Преимущества сотрудничества с ООО «Дион» очевидны — это:

широкий ассортимент

неизменно приятная стоимость и особые условия для корпоративных клиентов

выгодные акции и накопительная дисконтная программа

информативный каталог с фотографиями и описаниями напитков

высококвалифицированные консультанты

Многогранное элитное спиртное — выбирайте лучшее!

Структурный состав предприятия включает в себя цех по производству алкогольной продукции, склад готовой продукции и производственных материалов, магазин по продаже алкогольной продукции и сопутствующих групп товаров.

Таблица 2.1 – Основные показатели деятельности ООО «Дион»

Показатели	2016	2017	2018	Отклонения 2018 г. (%, +/-) от
				2016	2017
Выручка (нетто) от реализации продукции, тыс. руб.	398560	497880	493830	24,91	-0,81
Себестоимость, тыс. руб.	350334	456556	461731	30,3	1,13
Валовая прибыль, тыс.руб.	48226	41324	32099	-14,3	-22,3
Рентабельность продаж, %	12,10%	8,30%	6,50%	-31,4	-21,6
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	757,7	379,3	123,5	-49,94	-67,44
Внеоборотные активы, тыс. руб.	8 136	7346	6752	-9,7	-8,08
Оборотные активы, тыс. руб.	18765	20166	20895	7,4	3,6
Долгосрочные обязательства, тыс. руб.	2000	2000	2000	-	-
Краткосрочные обязательства, тыс. руб.	11588	12313	13190	6,2	7,1
Собственный капитал, тыс. руб.	13 313	13 199	12 457	-0,8	-5,6
Износ транспортных средств, %	78,50%	79,90%	84,30%	1,78	5,50
Среднегодовая численность работников, чел.	289	301	305	4,15	1,32
Коэффициент финансовой независимости	0,49	0,47	0,45	-3,05	-6,08
Коэффициент текущей ликвидности	1,61	1,63	1,58	1,13	-3,2
Производительность труда (ПТ), тыс. руб./чел.	1379,10	1654,09	1619,11	19,93	-2,11
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	68933,4	76693,6	89798,1	11,25	17,085
Средняя зарплата, руб.	19877	21233	24535	6,82	15,555
Заработная плата на 1 рубль реализованной продукции, руб.	0,17	0,15	0,18	-10,93	18,04
Коэффициент опережения темпов роста ПТ над темпами роста заработной платы	-	1,12	0,84	-	-24,5
Текучесть кадров, %	4,5	3,9	3,6	-13,33	-7,69

Как видно из таблицы 2.1 ООО «Дион» активно ведет свою деятельность, обладает достаточной величиной активов, которые в совокупности составляют более 20 млн. рублей, собственный капитал – более 12 млн. руб. Анализируемый период – три последних года, в течение которых произошли некоторые изменения, как в сторону улучшения, так и в сторону ухудшения.

Рассмотрим сначала положительные тенденции:

1. Выручка хотя и снизилась на 0,81% в 2017 году, в 2016 году произошел резкий рост – почти на 25%.
2. Среднегодовая численность персонала увеличивалась в среднем на 2-3% ежегодно.
3. Рост производительности труда в 2016 году составил около 20%, хотя уже в 2017 году снижение на 2,1%.
4. Рост заработной платы составил 6,8% в 2017 году и 15,5% в 2016 году, вместе с этим вырос фонд оплаты труда, который составил 11,2% и 17% соответственно.
5. Снижение текучести кадров в среднем на 10% ежегодно.
6. Снижение доли заработной платы, приходящейся на 1 рубль реализации в 2016 на 10%, хотя уже в 2017 году произошел рост на 18%, что не является положительным.

Далее рассмотрим отрицательную динамику показателей:

1. Рост себестоимости превысил рост выручки и составил 30% в 2016 году и 1,13% в 2017 году.
2. Рентабельность продаж снизилась более чем на 30% в 2016 году и более 20% в 2017 году и составила всего 6,5%, что является низким показателем. Нормальным считается 20-30%.
3. Произошел рост краткосрочных обязательств, что вызвало снижение таких важных показателей как коэффициент текущей ликвидности (он имеет значение ниже нормативного 2,0 и более) и коэффициента финансовой независимости (норматив – не менее 0,5).
4. Произошло снижение величины собственного капитала, который характеризует балансовую стоимость предприятия, более чем на 5%. Причина снижения – рост задолженности и снижение чистой прибыли.
5. Особое внимание следует обратить на коэффициент опережения темпов роста производительности труда над темпами роста заработной платы, снижение которого составило более 24%. Это говорит о том, что материальное стимулирование не является главным фактором результативности труда, рост заработной платы не вызвал роста производительности, как этого следовало бы ожидать.

Таким образом, предварительный анализ хозяйственной деятельности ООО «Дион» выявил некоторые проблемы деятельности, связанные, в том числе с недостаточно эффективным использованием трудовых ресурсов.

2.2 Анализ состояния кадрового состава исследуемого предприятия

Основным элементом системы управления персонала являются кадры руководителей и специалистов, которые возглавляют работу коллективов людей, определяя направление развития предприятия и его подразделений, ставят конкретные задачи на определенные периоды, обеспечивают необходимые условия для их выполнения.

Организационной работой с персоналом на предприятии занимается отдел кадров и документационного обеспечения. Отдел кадров занимается широким комплексом вопросов и играет ключевую роль в организационном развитии, формирует всю управляющую систему, обеспечивает ее эффективное функционирование. Деятельность по управлению персоналом регламентируется следующими документами: должностные инструкции, Положение об адаптации персонала, Положение об аттестации персонала.

Анализ кадрового состава ООО «Дион», целесообразно провести по таким параметрам, как среднесписочная численность работников, структура работающих по категориям персонала, половозрастной и квалификационный состав, структура персонала по стажу.

Таблица 2.2 - Изменение среднесписочной численности персонала по категориям за период 2016-2018 гг.

Категории работающих	2016		2017		2018			Отклонения 2018 г. (%, +/-) от
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%		2016		2017
Руководители	41	14,2	43	14,3	44		14,4		4,87	2,32
Служащие	9	3,1	8	2,6	11		3,6		-11,11	37,5
Специалисты	63	21,8	65	21,6	66		21,6		3,17	1,53
Рабочие	176	60,9	185	61,5	184		60,3		5,11	-0,54
Всего	289	100	301	100	305		100		4,15	1,32

Из таблицы 2.2 видно, что за анализируемый период общая численность работников немного выросла, рост составил 1-4%. причем в 2016 году больше, чем в 2017. Наибольший рост произошел в категории служащих и рабочих, однако число рабочих в 2017 году уменьшилось. В целом динамика положительная.

Структуру персонала на текущий момент состоит из служащих (более 60%), далее идут специалисты (более 20%), и наименьшую категорию составляют рабочие (менее 4%). К ним относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание.

Движение кадров представлено в таблице 2.3, из которой следует, что текучесть кадров снижается. В 2017 году прирост работников составил 8%, а в 2018 году – 4,9%. Число уволенных работников, наоборот, снижается. Так, в 2016 году уволено 4,5% от среднесписочной численности работников, в 2017 году – 3,9%, а в 2018 году всего 3,6%.

Также необходимо провести анализ качественного состава персонала по стажу работы в ООО «Дион», который представлен в таблице 2.6, где работники разделены на пять групп в зависимости от стажа.

Таблица 2.3 – Движение кадров ООО «Дион»

Категории работающих	2016		2017		2018			Отклонения 2018 г. (%, +/-) от
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%		2016		2017
Принято	18	6,2	24	7,9	15		4,9		28,0	-38,3
Уволено	13	4,5	12	3,9	11		3,6		-11,3	-9,5
Всего	289	-	301	-	305		-		-	-

Таблица 2.4 – Качественный состав работников по стажу работы

в ООО «Дион»

Стаж	Категории работников				%
	Руководители	Служащие	Специалисты	Рабочие
До 1 года	1	21	7	3	10,5
1-5 лет	16	2	21	85	40,7
6-10 лет	13	4	5	39	20,1
11-15 лет	8	1	14	26	16,0
Свыше 15 лет	6	1	19	13	12,7
Итого	44	11	66	184	100%

Из таблицы 2.4 следует, что наибольший стаж более 15 лет работы на данном предприятии имеют специалисты, а наибольшую группу по стажу составили работники, имеющие стаж от 1 до 5 лет. Это говорит о достаточно большой сменяемости персонала, которая в последние годы немного замедлилась, исходя из данных, представленных в таблице 2.4.

Качественный состав работающих по возрасту, образованию и полу представлен в таблицах 2.5 – 2.7. Из таблицы 2.5 следует, что наибольшие изменения в возрастной группе произошли в категории руководителей в группе 30-39 лет в сторону возрастания и группе старше 60 лет. Это значит, что состав руководителей молодеет. Наибольшее число руководителей в группе 40-49 лет. В категории специалисты наибольшее количество работников также в группе 40-49 лет. Однако здесь произошел рост в группе старше 60 лет, то есть появились работники пенсионного возраста, что нежелательно.

Таблица 2.5 - Качественный состав работников по возрасту

Возрастные группы	2016	2017	2018	Отклонения 2018 г. (%, +/-) от
				2016	2017
Руководители
20-29	-	-	1	-	-
30-39	9	9	11	-	22,2
40-49	19	21	23	10,5	9,5
50-59	10	11	8	10	-27,2
Старше 60 лет	3	2	1	-33,3	-50,0
Всего	41	43	44
Специалисты
20-29	5	8	9	60,0	12,5
30-39	15	23	19	53,3	-17,4
40-49	24	21	26	-12,5	23,8
50-59	19	13	10	-31,6	-23,0
Старше 60 лет	-	-	2	-	-
Всего	63	65	66
Служащие
20-29	-	-	-	-	-
30-39	7	6	7	-14,3	16,7
40-49	1	-	3	-100,0	-
50-59	1	2	1	100,0	-50,0
Старше 60 лет	-	-	-	-	-
Всего	9	8	11
Рабочие
20-29	26	31	32	19,2	3,2
30-39	47	50	54	6,4	8,0
40-49	71	69	73	-2,8	5,8
50-59	22	24	18	9,0	-25,0
Старше 60 лет	10	11	7	10,0	-36,4
Всего	176	185	184

У служащих наибольшее число работников находится в группе 30-39 лет и в 2018 году произошло увеличение почти на 17%, что указывает на положительную динамику. В категории рабочие значительные изменения произошли в возрастных группах 50-59 лет и свыше 60 лет (уменьшение на 25% и 36,4% соответственно). Это характеризует возрастную структуру рабочего персонала как положительную.

Возрастная структура персонала в целом по предприятию представлена на рисунке 2.6.

Рис.2.6 – Возрастная структура персонала ООО «Дион» в 2018 году

Из рисунка 2.6 видно, что наибольшую долю составляет возрастная группа 40-49 лет, что говорит о зрелом коллективе, который достаточно давно сформировался, является стабильным, не подверженным сильным изменениям.

Таблица 2.7 - Качественный состав работников по полу

Категории персонала	2016	2017	2018	Отклонения 2018 г. (%, +/-) от
				2016	2017
Руководители	41	43	44
Мужчины	24	25	28	4,2	12,0
Женщины	17	18	16	5,8	-11,1
Специалисты	63	65	66
Мужчины	34	27	25	-20,6	-7,4
Женщины	29	38	41	31,0	7,9
Всего	63	65	66
Служащие	9	8	11
Мужчины	-	-	2	-	100
Женщины	9	8	9	-11,1	12,5
Рабочие	176	185	184
Мужчины	120	128	131	6,7	2,3
Женщины	56	57	53	1,7	-7,0

Из таблицы 2.7 видно, что среди руководящих работников количество мужчин по сравнению с женщинами значительно увеличилось (более 12%). Наоборот, среди специалистов увеличилось количество женщин, а мужчин стало меньше. Среди рабочего персонала доля мужчин за анализируемый период значительно увеличилась. В категории служащие в 2018 году появились мужчины, количество женщин осталось на прежнем уровне.

В таблице 2.8 представлен состав работников по уровню образования.

Таблица 2.8 - Качественный состав работников по уровню образования

Категории персонала	2016	2017	2018	Отклонения 2018 г. (%, +/-) от
				2016	2017
Руководители	41	43	44
Высшее	32	34	40	6,25	17,64
Среднее специальное	9	9	4	-	-55,5
Среднее	-	-	-	-	-
Неполное	-	-	-	-	-
Специалисты	63	65	66
Высшее	45	47	44	4,44	-6,38
Среднее специальное	14	13	19	-7,1	46,1
Среднее	4	5	3	25,0	-40,0
Неполное	-	-	-
Служащие	9	8	11
Высшее	2	1	3	-50,0	200,0
Среднее специальное	6	5	5	-16,6	0
Среднее	1	2	3	100	50
Неполное	-	-	-	-	-
Рабочие	176	185	184
Высшее	43	48	41	11,6	-14,5
Среднее специальное	54	68	74	25,9	8,8
Среднее	65	57	58	-12,3	1,75
Неполное	14	12	11	-14,2	-8,3

Из таблицы 2.8 следует, что в категории руководителей увеличилась доля работников, имеющих высшее образование на 17,6%, в то время как доля лиц, имеющих среднее специальное образование уменьшилась более, чем на 50%. Это положительная динамика, показывающая, что руководители стремятся повышать свой образовательный уровень. Среди специалистов значительно выросла доля лиц, имеющих среднее специальное образование, но роста числа лиц с высшим образованием не произошло. Это негативная динамика, хотя резко уменьшилась доля лиц со средним образованием, значит, данная категория работников также повышает свой образовательный уровень, но не достаточно высоко.

Среди служащих доля лиц, имеющих среднее образование, выросла на 50%, растет число работников с высшим образованием. Также высокая доля лиц с высшим образованием и среди рабочих, но в 2018 году она незначительно уменьшилась. Положительным является и то, что среди рабочих уменьшилась доля неполного образования.

2.3 Анализ существующей системы управления персоналом на ООО «Дион»

Анализ существующей системы управления персоналом ООО «Дион» целесообразно проводить на основании изучения элементов механизма управления персоналом, которые были представлены выше на рисунке 1.1.

1. Поиск и наем персонала.

В организации данная функция возложена на отдел кадров. Для реализации данной функции сначала осуществляется кадровое планирование, определение потребности в персонале, затем формируется штатное расписание.

Штатное расписание (форма № Т-3) - применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации в соответствии с ее Уставом и содержит перечень структурных подразделений, должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы. Штатное расписание утверждается директором ООО «Дион». Для внесения изменений издается приказ о внесении в него изменений, а также во все кадровые документы.

Поиск персонала осуществляется традиционными методами, то есть с использованием внутренних резервов, через знакомых, рекламу СМИ. Так как текучесть кадров ООО «Дион» невысокая, то данный элемент механизма кадрового менеджмента не является проблемным, случаи срочного поиска работника, для замены ушедшего встречаются на предприятии крайне редко.

2. Организация труда.

Организации труда персонала ООО «Дион» осуществляется путем реализации функции менеджмента – организация, начиная с формирования организационной структуры и заканчивая должностными инструкциями. После приема на работу, работник под роспись знакомится с должностными обязанностями, правилами внутреннего распорядка, проходит инструктаж по технике безопасности.

Анализ показал, что на предприятии все должностные инструкции утверждены директором предприятия, в отделе кадров ведется журнал учета всех работников, ознакомившихся с должностными инструкциями. Выявлен ряд должностей, по которым инструкции находятся в стадии разработки или изменения в связи с изменениями должностных обязанностей или расширением сферы деятельности.

3. Оценка персонала.

На предприятии существует Положение об аттестации кадров, однако оно не выполняется. Последняя аттестация была проведена в 2017 году, после чего аттестационная комиссия была расформирована, а новая не создана.

Оценка персонала в основном проводится на основании формального подхода руководителей подразделений, субъективного мнения лиц, которые проводят расчет заработной платы, составляют наряды и ведут табельный учет. Оценка знаний, необходимых при выполнении должностных обязанностей, проводится путем проведения экзаменов специальными органами только в том случае, если этого требуют нормативные документы, например, для водителей транспортных средств и др.

4. Обучение и развитие персонала.

Как уже отмечалось, существует проблема нехватки высококвалифицированных кадров. Данная проблема существует и в ООО «Дион». В таблице 2.9 представлена информация по числу работников, прошедших курсы повышения квалификации или переподготовки, необходимые для производства на должном уровне.

Таблица 2.9 – Сведения о повышении квалификации и переподготовке работников ООО «Дион»

Категории персонала	2016		2017		2018		Отклонения 2018 г. (%, +/-) от
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	2016	2017
Руководители	1	2%	3	7%	5	11%	250	57,1
Специалисты	-	0%	5	8%	11	17%		112,5
Служащие	-		1	13%	-	-
Рабочие	25	14%	17	9%	40	22%	-35,7	144,4

5. Мотивация персонала.

Для анализа системы стимулирование персонала в условиях ООО «Дион» было проведено анкетирование. В нем были рассмотрены наиболее важные вопросы, по которым можно дать оценку эффективности стимулирования персонала. Итак, проведем анализ полученной информации.

1. Размер заработной платы.

70% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность размером заработной платы. Из них: 7,5% - руководители, 27,5% - служащие, 35% - рабочие.

1. Перспективы профессионального и служебного роста.

Опрос показал, что более половины сотрудников, а именно 62,5 % не видят перспективы роста в данной организации. Продвижение по службе может быть осуществлено только в том случае, если освободится место на вышестоящей должности. Из этого количества опрошенных сотрудников 37,5% составляют молодые специалисты. Исходя из этого, можно предположить, что со временем у данной категории снизится мотивация. И возможно у них появится потребность сменить работу. Чтобы этого избежать, руководителю необходимо наладить систему профессионального роста.

1. Взаимоотношения с непосредственным руководителем.

Из всех опрошенных только 30% ответили, что их удовлетворяет данный показатель. Большинство сотрудников отметили, что предпочитают избегать какого-либо отношения со стороны руководителей. В следствие этого можно выделить, что непосредственные руководители не заинтересованы во взаимоотношениях с подчиненными.

1. Информированность на предприятии.

40% работников отметили недостаток информации о целях и задачах предприятия. О многих изменениях в работе подчиненные узнают из общих собраний, инструкций, от непосредственных начальников.

1. Условия труда.

На предприятии уделяют большое внимание данному показателю, следствием чего стал высокий результат опроса, 68%.

1. Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне.

52,5% опрошенных ответили, что не испытывают удовлетворенность в надежном будущем. Это обусловлено тем, что предприятие находится в острой конкурентной борьбе. Дотационное финансирование из бюджета с каждым годом снижается, прибыль зависит от уровня бюджетного финансирования.

1. Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе.

80% опрошенных ответили, что их в полнее удовлетворяет этот показатель – самая высокая оценка из всех пунктов анкеты.

1. Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе. 35% опрошенного персонала ответили, что их не удовлетворяет данный показатель. Но нужно отметить, что в основном это рабочие, которые имеют определенные стандарты для выполнения работы.
2. Работа как средство достижения успеха в жизни.

Чуть больше половины опрошенных, а именно 57,5%, отметили неудовлетворенность этим показателем. Это связано не только с работой предприятия, но и с невысоким уровнем жизни в России.

Из всего вышеизложенного можно отметить, что на предприятии система стимулирования персонала недостаточно эффективна.

6. Развитие организационной культуры.

Организационная культура является одним из важнейших факторов эффективности деятельности организации. Личные качества, ценности и стиль поведения руководителя организации во многом определяет культуру организации. На формирование, ее содержание и отдельные параметры оказывают влияние факторы внешнего и внутреннего окружения [22, c.78].

Для определения уровня развития организационной культуры в ООО «Дион» был проведен ее анализ по характеристикам, рассмотренных ниже.

1. Структура – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля.

Структура организации представлена в виде функциональных связей между отделами и службами, которые выполняют только одну какую-либо функцию, например, отдел кадров или диспетчерская служба, а также линейными связями, которые формируются между различными уровнями управления. Так, юридическая служба непосредственно подчиняется директору ООО «Дион», а заведующий магазином – коммерческому директору, который подчиняется заместителю директора. Таким образом, возникает соподчиненность.

1. Направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации. В ООО «Дион» отмечается недостаточное внимание стратегическому планированию, отсутствует документально оформленная программа развития. Стратегические цели размыты, работники слабо представляют способы достижения целей.

4. Интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности.

Данная часть организационной культуры ООО «Дион» развита достаточно хорошо, поскольку все структурные подразделения имеют возможность работать координировано, в общих интересах. В организации существуют общие правила работы, отраженные в различных положениях, коллективном договоре, профсоюзном движении. Широко развиты такие способы координирования работы как собрания трудового коллектива, оперативные совещания, координационные советы.

5. Управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают чёткие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчинённым.

Здесь можно отметить, что в ООО «Дион» коммуникационные связи имеют недостаток обратной связи, особенно это касается информационных потоков «снизу – вверх». Часто работники, выполняя свои задачи, не имеют возможности донести до верхних уровней управления всю необходимую информацию, просматривается высокая степень ее искажения.

Для обобщенного анализа системы управления персоналом ООО «Дион» воспользуемся использованием таких показателей, как производительность труда, уровень заработной платы, время, удельные затраты на работника, количество трудовых конфликтов, количество хищений на предприятии, количество прогулов и других нарушений дисциплины, количество невыходов на работу по причине болезни, текучесть кадров и т.д.

Качество системы управления персоналом напрямую связано с ее эффективностью. Эффективность работы ООО «Дион» рассчитывается как отношение фактически достигнутых показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, взвешенных с помощью весовых коэффициентов и функций стимулирования относительно нормативного значения эффективности, равного 100 баллов.

Комплексный показатель рассчитывается путем суммирования частных показателей эффективности, отражающих конечные результаты деятельности предприятия, использование ресурсов, социальную деятельность и результативность персонала. Частные показатели определяются по результатам выполнения экономических и социальных показателей путем умножения процентов их выполнения на весовые коэффициенты. Весовой коэффициент показывает относительную важность экономического или социального показателя в общей совокупности показателей эффективности. Поученное значение в баллах отражает «вклад» конкретного частного показателя в эффективность работы персонала предприятия [17, c.125].

Комплексный показатель эффективности работы персонала можно представить по формуле:

n n

П = ∑ Пi / ∑Вi (1)

i=1 i=1

где Пi –значение i-го частного показателя стимулирования персонала;

Вi – весовой коэффициент i-го частного показателя;

n – число частных показателей стимулирования.

Рассмотрим, как изменилось значение комплексного показателя эффективности работы персонала в целом по ООО «Дион» в 2017-2018 годах. Социально-психологический климат коллектива определялся в соответствии с результатами проведенного выше анкетирования.

Таблица 2.10 – Расчет комплексного показателя эффективности работы персонала ООО «Дион» за 2017 год

№	Наименование показателя	Базисное значение	Фактическое значение	Процент выполнения	Весовой коэффициент, доли	Частный показатель эффективности, баллы
1	Производительность труда, тыс. руб./чел.	1379,10	1654,09	119,9%	0,2	23,98
2	Соотношение темпов роста ПТ и зарплаты	1,0	1,12	112%	0,15	16,8
3	Средняя заработная плата, руб.	19877	21233	106,8%	0,1	10,68
4	Качество труда персонала	1,0	1,1	110%	0,15	16,5
5	Текучесть персонала, %	4,5	3,9	113,3%	0,2	26,6
6	Соотношение рабочих и служащих	1,55	1,59	102,4%	0,1	10,24
7	Социально-психологический климат коллектива	Нет показателя	Нет показателя	0	0,1	10
	Итого:				1,0	114,54

Таблица 2.11 – Расчет комплексного показателя эффективности работы персонала ООО «Дион» за 2018 год

№	Наименование показателя	Базисное значение	Фактическое значение	Процент выполнения	Весовой коэффициент, доли	Частный показатель эффективности, баллы
1	Производительность труда, тыс. руб./чел.	1654,09	1619,11	97,9%	0,2	19,58
2	Соотношение темпов роста ПТ и зарплаты	1,12	0,84	75,5%	0,15	11,32
3	Средняя заработная плата, руб.	21233	24535	115,5%	0,1	11,55
4	Качество труда персонала	1,1	0,99	90%	0,15	13,5
5	Текучесть персонала, %	3,9	3,6	107,7%	0,2	21,46
6	Соотношение рабочих и служащих	1,59	1,52	95,3%	0,1	9,53
7	Социально-психологический климат коллектива	Нет показателя	Нет показателя	0	0,1	10
	Итого:				1,0	97,9

Из таблицы 2.11 следует, что комплексный показатель эффективности работы персонала ООО «Дион» за 2017 год равен 114,54 балла, что говорит о хорошем уровне деятельности предприятия в области управления персоналом. Погрешность в расчетах связана только с определением показателя социально-психологического климата в коллективе, который требует дополнительного анализа. Однако в 2018 году комплексный показатель эффективности работы персонала ООО «Дион» составил 97,9 баллов, что говорит об ухудшении системы управления персоналом. Снижение показателя произошло по причине снижения производительности труда, превышения темпов роста заработной платы над производительностью труда, увеличения соотношения рабочих и служащих и составило 14,5%. Отделу персонала следует разработать комплекс мер по повышению комплексного показателя.

Таким образом, анализ системы управления персоналом ООО «Дион» выявил необходимость ее совершенствования, которое в свою очередь связано с подготовкой и переподготовкой персонала, обеспечением условий повышения производительности труда, аттестация рабочих мест и других.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА В ООО «Дион»

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Дион»

Рассмотрим возможные способы повышения эффективности управления трудовыми ресурсами, применимые к ООО «Дион». На основе проведенного исследования их можно выделить в несколько относительно самостоятельных направлений:

1. Привязка вознаграждения к результатам труда.

2. Повышение производительности труда.

3. Аттестация рабочих мест.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Размер заработной платы имеет ныне для сотрудников важнейшее значение. Безусловно, материальному стимулированию отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда.

Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Проведем некоторые виды материальных программ для отдельных категорий работников, чтобы у них выработать стремление лучше и качественно выполнять свою работу. В первую очередь это касается работников, занятых на производстве.

Чтобы привязать уровень заработной платы к результатам труда и тем самым заинтересовать работников в ее повышении, предлагается переменную часть заработной платы в виде премии разделить на две части: первая связана с результатами труда всего предприятия, вторая с личным вкладом отдельного работника. Например, данная часть может составить 30% от суммы договора с клиентами. Тем самым, объем выручки увеличится, а работник получит дополнительное материальное вознаграждение. Важно только, чтобы были созданы для этого соответствующие условия.

В результате внедрения двух первых мероприятий автоматически может произойти внедрение третьего направления совершенствования – повышение производительности труда, поскольку материальное стимулирование и повышение квалификации вполне этому способствуют. Увеличение вознаграждения даже на 1% может привести к росту производительности труда на 10% и более.

На рост производительности труда также может повлиять совершенствование технологии производства, ее автоматизация и механизация. В частности, внедрение системы автоматизации ЕАС позволит повысить качество и эффективность работы за счет:

• сокращения потерь рабочего времени персонала по поиску, формированию и обработке необходимой информации;
• организации замкнутого цикла производства (от приема заказа на производство до получения сведений о реализации продукции) с возможностью оперативного контроля и регулирования на каждом этапе;
• создания единой централизованной базы данных о перечне продукции; 
• сокращения времени подготовки оперативной, аналитической и отчетно-статистической информации;
• повышения оперативности, достоверности и полноты получаемой информации

3.2 Социально-экономическое обоснование целесообразности предлагаемых мероприятий

Оформим предлагаемые мероприятия в виде таблицы, в которой отразим эффект от их внедрения (табл. 3.1).

Таблица 3.1 – Обоснование мероприятий, связанных с совершенствованием системы управления персоналом ООО «Дион»

Предложенные мероприятия	Примечание	Затраты на реализацию мероприятия	Эффективность от мероприятия
1. Материальное стимулирование с учетом 30% оплаты объема вырученных средств от договора	Расширение ассортимента предлагаемой продукции, поощрение работника за инициативу и предприимчивость	30% от выручки (2 963 тыс. руб.)	Предполагаемый рост выручки на 2% по сравнению с 2017 годом (9 876,6 тыс. руб.)
2. Приобретение программы ЕАС (автоматизированное рабочее место)	Увеличение производительности труда специалиста производственного цеха	80 тыс. руб.	-
3. Аттестация рабочих мест	Приведение условий труда в соответствие с требованиями охраны труда, контроль за состоянием условий труда на рабочих местах	5 тыс. руб. *40 рабочих мест = 200 тыс. руб.	-
Итого		3 843 тыс. руб.	9 876,6 тыс. руб.

Далее необходимо рассчитать экономическую эффективность предлагаемых мероприятий (проекта). Наиболее распространенным способом оценки проектов является расчет чистой текущей стоимости будущих выгод, получаемых от внедренных мероприятий (NPV). Он основан на расчете ежегодных денежных потоков, связанных с реализацией проекта и их дисконтировании.

Период, за который ведется расчет денежных потоков, называется прогнозным. Обычно он совпадает со сроком стратегического плана, 1 – 5 лет. В нашем случае целесообразно принять прогнозный период равным 1 году, поскольку мероприятия являются краткосрочными.

Денежный поток формируется из притоков денежных средств и их оттоков. В данном случае, притоками являются дополнительная выручка, получаемая в результате реализации проекта, оттоками – затраты, необходимые для осуществления мероприятий, в том числе налоговые отчисления. В результате получается сальдо наличности, которое и является денежным потоком.

Далее необходимо провести их дисконтирование, то есть привести к текущей стоимости, так как денежные средства имеют «временную» стоимость. Для этого используется множитель – фактор дисконтирования, полученный с использованием ставки дисконтирования. В нашем случае принимаем ставку равную 11% (то есть минимальную для аналогичных проектов, поскольку риск провала проекта в нашем случае минимален).

Расчет NPV плана реализации предлагаемых мероприятий представлен в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Оценка предлагаемых мероприятий путем расчета NPV

Показатель	Текущий год	1 год
Выручка, тыс. руб.	-	9 876,6
Единовременные затраты	880	-
Затраты на оплату труда	-	2 963
Начисления на ОТ (ЕСН – 30%)	-	889
Валовая прибыль	-	6024,6
Налог на прибыль	-	1204,9
Чистая прибыль	-	4819,6
Денежный поток CFn	-	3939,6
Фактор дисконтирования		0,9009
Дисконтированный денежный поток PV= CFn * yn	-	3549,2
NPV	3 549,2 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате курсового исследования, целью которого являлась систематизация знаний в области актуальных проблем эффективного управления персоналом российских предприятий и применения для этого необходимых инструментов на современном этапе и использование данных знаний для разработки мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Дион».

Современные концепции управления персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Предварительный анализ хозяйственной деятельности ООО «Дион» выявил некоторые проблемы предприятия, связанные, в том числе с недостаточно эффективным использованием трудовых ресурсов. Это проявилось в снижении коэффициента опережения темпов роста производительности труда над темпами роста заработной платы, увеличении себестоимости продукции, снижении рентабельности и др.

Анализ состояния кадрового состава исследуемого предприятия показал, что предприятие обладает достаточным количеством трудовых ресурсов, средний возраст персонала составляет 40 – 45 лет, прослеживается снижение текучести кадров и повышение уровня образования.

В план мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Дион» предложено включить несколько относительно самостоятельных направлений, целесообразность которых подтверждается расчетами их эффективности. В качестве оценки эффективности предложено использование чистой текущей стоимости проекта, расчет которой приведен в качестве обоснования предлагаемых мероприятий и составил 3 549,2 тыс. руб. прибавочной стоимости.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский кодекс РФ. Часть первая: Федеральный закон от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ // СЗ РФ. 1994. №32, ст. 3301.
2. Трудовой кодекс РФ: Федеральный закон от 30.12.2001 N 197-ФЗ [Электронный ресурс]: http://www.consultant.ru/popular/tkrf/
3. Асаул А.Н. Культура организации: проблемы формирования и управления / А.Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев. -СПб.: Гуманистика, 2006. – 213с.
4. Борисова А.А. Структура и статус службы управления персоналом российских предприятий // Российское предпринимательство. - 2014. - № 8 (206). - С. 77-82.
5. Бочкарева И. А. Проблемы управления персоналом на российских предприятиях/И.А. Бочкарева, А.Ю. Бобылев // Научно – практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий, 2015. - №4.
6. Бутурлин М. А. Актуальные направления работы служб персонала // Деньги и кредит. - 2006. - №7 - с. 58-61.
7. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. – М.: Юристъ. 2007. - 495с.
8. Галенко О.А. Управление персоналом и эффективность предприятий / С.И. Страхова, О.И. Файбушевич. - М.: 2006. – 314 с.
9. Дешина С.П. Эффективность управления персоналом организации в контексте теории заинтересованных сторон // Менеджмент в России и за рубежом, 2014. - №5. - С.118-124.
10. Джой- Меттьюз Д. Развитие человеческих ресурсов / Д. Джой- Меттьюз, Д. Меггинсон, М. Сюрте. – М.: Эксмо, 2006.
11. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – Воронеж: Издательство Воронежского гос. университета, 2007. – 379 с.
12. Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода – к многоаспектном // Кадровик. – 2010. - №9. – С.5-10.
13. Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / П.В. Журавлев, М.Н. Кулапов, С.А. Сухарев. – М.: Изд-во РЭА; Екатеринбург: Деловая книга, 2006. – 415с.
14. Калачев А.М. Сравнительный анализ существующих подходов к балльной оценке кадрового потенциала организации // Менеджмент в России и за рубежом, 2014. - №2. –С.120 -126.
15. Кальницкая И.В. Учет, анализ и аудит управления персоналом / И.В. Кальницкая, О.Г. Иванкова, О.В. Максимочкина // Российское предпринимательство. - 2016. - № 1 (247).
16. Князева О.В. Предпосылки внедрения стратегического подхода к управлению персоналом в российских компаниях // Российское предпринимательство. - 2010. - № 1 Вып. 1 (150). -С. 60-64.
17. Крюкова Е.А. Алгоритмы работы с конфликтами в организации // Российское предпринимательство, 2015. - № 8 (230). - С. 115-119.
18. Куткович Т.А. О проблемах в системе управления персоналом предприятия // Экономика и управление: вопросы теории и практики.- 2006. - № 2.- с.34-41.

1. Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2009. – 208с. с.13. ↑

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - М., 2008. - 404с. ↑

3. Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2016. – 208с. с.13. ↑

4. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2009. С. 110. ↑

5. Сагитдинов М.П. Оценка эффективности работы персонала // Вопросы экономики. 2007. №6. С. 27-28. ↑

6. Макарова И.К.Управление персоналом: Наглядные учебно - методические материалы. М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. С. 24. ↑

7. Хадасевич Н. Развитие потенциала персонала организации // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. №1. С. 28-29. ↑