Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что эффективность менеджмента является составной частью экономики управления, которая включает рассмотрение: управленческого потенциала, то есть совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления; затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления; характера управления труда; эффективности управления, то есть эффективности действий людей в процессе деятельности организации, реализации интересов, в достижении определенных целей.

Для того, чтобы сохранить или повысить эффективность деятельности, предприятие должно непрерывно совершенствовать систему управления предприятия, ее структуру.

Таким образом, оценка эффективности менеджмента является довольно сложной, поэтому существует большое количество критериев и методов такой оценки, которые учитывают различные факторы, влияющие на эффективность.

Цель исследования: изучить критерии результативности менеджмента организации их практику применения и разработать мероприятия по эффективности менеджмента на предприятии ООО «ЧЕРМЕТ».

Объект исследования: ООО «ЧЕРМЕТ».

Предмет исследования: оценка эффективность менеджмента компании.

Задачи исследования:

1) Изучить понятие, сущность эффективности менеджмента компании.

2) Рассмотреть критерии и показатели эффективности менеджмента компании ООО «ЧЕРМЕТ».

3) Разработать мероприятия по эффективности менеджмента компании.

Методологической основой исследования стали работы отечественных и зарубежных ученых в области управления, таких как: Басовский Л.Е., Баринова В.А., Виноградова М.В., Гапоненко А.Л., Панкрухина А.П. , Филатова О.К., Шеремета А.Д., Шифрина М.Б. и другие.

Методы исследования:

- теоретические: анализ литературы, обобщение, моделирование, проектирование, схематизация;

- эмпирические: наблюдение, опрос, сбор информации, анкетирование, сравнительный анализ.

Структура работы. Работа включает введение, 3 главы, заключение, список литературы и приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА КОМПАНИИ

1.1 Понятие, сущность эффективности менеджмента компании

В условиях современной рыночной экономики менеджмент считается одним из важнейших элементов успешной деятельности каждой компании. Основная цель менеджмента, особенно для условий России, добиваться таких результатов, чтобы речь не могла идти об уменьшении прибыли, и ни в коем случае не стоял вопрос о банкротстве [12, c.12].

Менеджмент - это область управленческой и хозяйственной деятельности, которая направлена на достижение целей компании путем разумного применения материальных и трудовых ресурсов.

Эффективность менеджмента - это довольно сложное и разнообразное понятие, значение которого заключается в том, что весь процесс управления, начиная с постановки цели и заканчивая последним результатом деятельности, обязан производиться с наименьшими издержками или с наибольшей результативностью [11, c.160].

Эффективность менеджмента также выступает в качестве своего рода конвенции это символа, результата функционирования системы менеджмента, к которой нужно стремиться [6, c.46].

Исходя из этой взаимосвязи эффективности, все аспекты управления в менеджменте взаимосвязаны.

Принципы эффективного менеджмента как практическое использование его закономерностей - это главные правила, которым должны следовать эффективные менеджеры в процессе своей деятельности.

Эффективность менеджмента компании - это довольно трудный акт балансирования разнообразных уровней и интересов, которые необходимы для общего блага всей компании [3, c.293].

Вследствие этого, управление должно быть нацелено на успех в сложный период, что требует обусловленного подхода.

Для результативной работы компании нужно получить те итоги, в которых заинтересованы и руководители, и персонал, и партнеры. Конечно, все достигнутые результаты компании обязаны превышать затраты в текущем или долгосрочном периоде. Чтобы достичь большой эффективности менеджмента, необходимо рассматривать и характеристики системы, и механизм, и процесс всей технологии менеджмента.

Тем не менее, эффективность менеджмента постоянно неустойчива, так как определяется не только внутренними факторами, но и внешними, такие как: экономика, конкуренция, социально-политическая обстановка и др. При этом всем внешняя и внутренняя эффективность менеджмента обязательно должны быть сбалансированы [5, c.105].

Среди главных задач эффективного менеджмента считается формирование и развитие на каждом предприятии:

- культуры новейшего вида, которая основана на формировании и применении на практике способов интеллектуального цельного руководства, и социальной ответственности менеджеров;

- обстоятельств и стимулов для результативного применения человеческого капитала компании;

- стабильных инновационных, интеллектуальных стратегий развития, на целенных на результат и при этом достижение максимальных конкурентных преимуществ [16, c.22].

Одним из главных признаков эффективности менеджмента считается степень достижения целей всей деятельности компании. Выделяется две группы основных принципов, которые определяют эффективность менеджмента компании.

Принципы приоритетов эффективности менеджмента компании представлены на рисунке 1[26] (приложение 1).

Желание достичь эффективности характерно для всех компаний одинаково.

Все вопросы оценки эффективности менеджмента считаются основными в менеджменте. Так как цели у любой компании крайне разнообразны, тогда цель менеджмента предприятия - это повышение его эффективности.

При определении содержания эффективности менеджмента изучается главная линия основания эффективности это цель — результат — эффективность, то есть оценка осуществляется с позиций результата. Следующая составляющая оценки эффективности — с позиций самого процесса. Все это может включать применение ресурсов производства компании и менеджмента, и тем более величину модификации затрат. Ведь тут речь идет об оценке средств достижения итогов, то есть анализируется цепочка: ресурсы (затраты) — результат — эффективность [18, c.944].

Следовательно, между эффективностью производства компании и эффективностью менеджмента наблюдается взаимосвязь. Эффективность производства компании служит и критерием эффективности менеджмента, а повышение эффективности менеджмента — один из разрешающих факторов и запасов увеличения эффективности производства компании. Значит, наиболее эффективный менеджмент, при различных условиях, обеспечивает и больший уровень эффективности производства предприятия.

Таким образом, эффективность менеджмента – это управление деятельностью предприятия с минимальными издержками и максимальными результатами. Критерием эффективности менеджмента компании считается наиболее полное удовлетворение запросов потребителя при высоком качестве обслуживания и рациональности использовании всех видов ресурсов.

Эффективность менеджмента - это результативность управленческой деятельности.

Критерии и показатели эффективности менеджмента компании

Основополагающим элементом при исследовании эффективности менеджмента компании является выбор ее критерия. Он предполагает признак или сумму признаков, на основании которых делается заключение о состоянии предприятия. Основным требованием, для системы показателей эффективности, является то, что каждый сотрудник должен работать над критерием.

Критерий и показатель тесно связаны, ведь научно обоснованный выбор критерия во многом определяет верный выбор системы показателей. Напротив, качество показателя обусловливается тем, как глубоко и объективно он характеризует принятый критерий. Критерии и показатели эффективности менеджмента представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Критерии и показатели эффективности менеджмента

Классификационный признак	Критерии и показатели эффективности менеджмента
Содержание эффективности Объект оценки Сфера проявления Уровень управления Динамичность Целевое назначения Метод оценки Комплексность оценки	Экономическая, социальная Полная, локальная Внутренняя, внешняя Эффективность управления предприятием, регионом, государством Статическая, динамическая Абсолютная, сравнительная (относительная) Плановая, фактическая, нормативная (потенциальная), проектная условная Ресурсный, затратный Честный интегральный

Каждый из критериев и показателей эффективности менеджмента обладает своей целевой направленностью, имеет содержание и место в оценке системы управления. Изучение каждого из них составляет определенную область. Следовательно, совокупность всех критериев и показателей эффективности менеджмента необходимо анализировать как систему форм и видов эффективности [13, c.152].

Нужно отметить, что эффективность менеджмента, система его критериев и показателей в разных сферах хозяйственной деятельности предприятия имеют определенные особенности, отражающие их специфику.

Оценка эффективности менеджмента считается сравнительно трудной, вследствие этого имеется немалое количество критериев и методов такой оценки, они учитывают разнообразные факторы, которые влияют на эффективность [14, c.256].

Критерий должен не только констатировать наличие эффективности менеджмента компании, но и четко оценивать ее уровень. Количественная оценка уровня эффективности менеджмента должна исходить из показателей планирования, учета и анализа деятельности хозяйственной деятельности каждого предприятия. Известен индикаторный подход, при котором уровень эффективности менеджмента компании определяется с помощью так называемых индикаторов. Индикаторы рассматриваются как пороговые значения показателей, характеризующих деятельность предприятия [15, c.150].

Таким образом, учет и контроль являются способами обеспечения эффективности менеджмента компании, а экономический анализ является средством диагностики эффективности деятельности предприятия.

Эффективность – соотношение между затратами и результатом. Критерием эффективности менеджмента предприятия считается более полное удовлетворение запросов потребителя при высоком качестве обслуживания и рациональности использовании всех видов ресурсов [7, c.159].

В качестве основного критерия эффективности деятельности менеджмента предприятия некоторые исследователи рассматривают получаемую в результате взаимодействия с субъектами внешней среды прибыль, которой предприятия могут уже распоряжаться по своему усмотрению, т.е. чистую прибыль. При отсутствии прибыли или, более того, убытках, нельзя говорить о соблюдении интересов эффективности деятельности _{предприятия}.

Напротив, в этом случае перед предприятием реально стоит угроза банкротства. Следовательно, предлагаемый подход к выбору критерия оценки эффективности менеджмента строится на получении предприятием прибыли, а значит, и эффективности управления.

Оценка экономической эффективности менеджмента на микроуровне предусматривает анализ показателей, традиционно используемых при анализе финансово-хозяйственной деятельности предприятия: прироста объемов реализованной продукции, прибыли, рентабельности, фондоемкости, капиталоемкости, продуктивности труда и др [9, c.160].

В системе оценки эффективности менеджмента предприятия очень важными считаются группа показателей деловой активности предприятия, характеризующая оборачиваемость капитала предприятия [15, c.152].

В целом, кроме оценки финансового состояния производственно-хозяйственной деятельности предприятия, важнейшими показателями, характеризующими состояние эффективности менеджмента предприятия, является оценка его технического уровня [13, c.85]. Техническая сторона производства имеет первостепенное значение для экономики предприятия. От нее зависит рост производительности труда, экономное расходование сырья, материалов, электроэнергии, выпуск продукции высшего качества.

Другие количественные показатели деятельности системы управления в менеджменте включают: трудовые ресурсы.

Трудовые ресурсы считаются активной частью производительных сил, а это означает, организация их деятельности и эффективность использования напрямую влияют на результаты эффективности менеджмента.

Эффективность производства может увеличиваться даже при сокращении объема реализации, но это допустимо только, если качество продукции повышается стремительными темпами, чем темпы уменьшения объема выпуска и реализации продукции [20, c.387].

Улучшение качества производимой продукции можно добиться за счет многих факторов, таких как техническое совершенствование производства, проведение работ по модернизации и т.д [17, c.78].

Содержание основных показателей эффективности менеджмента проиллюстрировано таблицей 1.2.

Таблица 1.2 - Основные показатели для эффективности менеджмента

Обобщающие показатели	Показатели эффективности использования труда (персонала)	Показатели эффективности использования производственных фондов	Показатели эффективности использования финансовых средств
- производство чистой продукции на единицу затрат ресурсов; - прибыль на единицу общих затрат; - рентабельность производства; - затраты на 1 рубль товарной продукции; - доля прироста продукции за счет интенсификации производства; - народнохозяйственный эффект использования единицы продукции;	- темп роста производительности труда; - доля прироста продукции за счет увеличения производительности труда; - абсолютное и относительное высвобождение работников; - коэффициент использования полезного фонда рабочего времени; - трудоемкость единицы продукции; - зарплатоемкость	- общая фондоотдача; - фондоотдача активной части основных фондов; - рентабельность основных фондов; - фондоемкость единицы продукции; - материалоемкость единицы продукции; - коэффициент использования наиважнейших видов сырья и материалов;	- оборачиваемость оборотных средств; - рентабельность оборотных средств; - относительное высвобождение оборотных средств; - удельные капитальные вложения (на единицу прироста мощности или продукции); - рентабельность капитальных вложений; - срок окупаемости капитальных вложений и др.

Уровень экономической эффективности менеджмента зависит от разнообразия взаимосвязанных факторов. Для каждой отрасли предприятия в результате ее технико-экономических особенностей свойственны характерные факторы эффективности [24, c.380].

Принятие управленческих решений считается главным инструментом контролирующего влияния, в конечном счете, на развитие решений, их принятие, реализацию и контроль.

Оценка эффективности принятия управленческих решений играет значительную роль в деятельности всей компании. На этапе принятия управленческого решения нужно сделать значительную работу по разработке лучшего варианта управления, чтобы в дальше избегать и некачественной и неэффективной работы [23, c.560].

Большинство российских авторов для оценки эффективности менеджмента предлагают общеизвестные методы анализа внешней и внутренней среды предприятия, чаще всего заимствованные из зарубежной практики, а именно: SWOT- анализ, PEST -анализ, матрицы БКГ, МакКинси и т.п. Однако не так уж часто в отечественной и зарубежной литературе встречаются комплексные методики анализа предприятия, которые могли бы применяться в практике оценки эффективности менеджмента. Все они обладают различной степенью полноты анализируемых факторов, хотя последовательность действий в ходе анализа в целом одинакова [25, c.220].

Отдельное значение имеют показатели социальной эффективности управления - это и рост научно-технического уровня управления, и степень интеграции процессов управления, и увеличение квалификации менеджеров, и рост уровня обоснованности принимаемых решений, и развитие организационной культуры и управляемость системы, и удовлетворенность трудом, и повышение общественного доверия, и усиление социальной ответственности организации и экологические последствия.

Вследствие рационализации управления, если получается добиться значительного уровня приведенных выше показателей, тогда совершается положительный сдвиг в организации системы управления и при этом достигается экономический эффект и эффективность. В науке управления некоторые проблемы оценки эффективности менеджмента применительно к условиям деятельности предприятий в настоящее время поставлены, но все еще далеки от своего решения [22, c.264].

Предприятия всегда учитывают затраты, направленные на достижение того или иного результата. В основе их прогресса, лежит повышение уровня эффективности предприятия, под которым, в первую очередь, понимается экономическая результативность хозяйственной деятельности. При этом необходимо сравнивать ожидаемую ценность того, что будет получено, с ожидаемой ценностью того, что будет потеряно. В практических расчетах это определяется отношением результатов работы предприятия к затратным процессам.

Относительная эффективность определяется как отношение полного эффекта управления к затратам [21, c.245].

Следовательно, в обобщенном виде необходимо выделить следующие критерии эффективности менеджмента:

1) действенность - это уровень достижения целей компании;

2) экономичность - это соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов;

3) качество - это соответствие характеристики продукции или услуг стандартам и запросам потребителей;

4) прибыльность - это соотношение между доходами и суммарными издержками;

5) продуктивность - это соотношение объема продукции за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.);

6) качество трудовой жизни - это условия труда всего персонала компании;

7) инновационная активность - это внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации [11, c.160].

Каждому варианту эффективности менеджмента отвечает установленное значение критерия эффективности, и задача управления заключается в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором каждый критерий приобретает лучшее значение.

Подводя итог вышесказанному необходимо отметить, что для оценки эффективности управления используется ряд критериев, которые могут применяться независимо или в комбинации. Таким образом, основным показателем является соотношение затрат и выгод. Оптимальное соотношение между производственными работниками и количеством менеджеров, а также регулярные расходы, выделяемые на управление, также играют важную роль. Последний показатель важно соотносить не только с уровнем прибыли, но и с фактическим объемом производства (в натуральном или количественном выражении).

1.3 Пути повышения эффективности менеджмента компании

Повышение эффективности управления считается необходимой составляющей успешной деятельности любой компании.

На сегодняшний день имеется большое число методов повышения эффективности менеджмента, каждый из которых сконцентрирован или на самого управляющего, его индивидуальные и профессиональные качества, или на какой-либо элемент управленческой деятельности [10, c.36].

Работа по повышению эффективности управления должна начинаться с того элемента, улучшение которого наиболее важно для компании.

Работа по повышению эффективности менеджмента требует больших единовременных затрат, эксплуатационных расходов, затрат живого труда.

При реализации крупных затрат нужно провести все расчеты по оценке эффективности.

Для этого необходимо установить:

- те факторы, влияние которых обеспечит повышение эффективности;

- направления воздействия данных факторов;

- все показатели для количественного измерения степени влияния данных факторов;

- методы и оценку расчета данных показателей [8, c.62].

Одним из возможных вариантов повышения эффективности управления менеджмента считается «схема 7-С» компании Маккинси [22, c.264], в ней выделяются семь взаимосвязанных направлений анализа, оценки и совершенствования системы управления организации.

На основании анализируемых итогов деятельности компании и изучения ее системы управления разрабатываются и воплощаются в действительность надлежащие меры по повышению эффективности менеджмента, которые затрагивают все ее важнейшие элементы, такие как:

- совершенствование структуры управления компанией. Управление должно быть максимально простым, децентрализировать большинство функций, дефиницировать полномочия руководителей с учетом квалификации и личных качеств;

- разработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающая все ее функциональные области;

- разработка всей информационной системы компании, которая обеспечивает эффективную связь между персоналом и подразделениями данной компании;

- разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.

- нужная для эффективной профессиональной деятельности сотрудника сумма навыков, которая копится с поддержкой системы устойчивого повышения квалификации сотрудников на основе обучения, переподготовки, развития;

- разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящего персонала, планирование карьеры руководителей, использование стиля руководства, когда рассматриваются внутренние и внешние факторы, которые влияют на компанию;

- использование более эффективных методов и оценки при подборе персонала, создание эффективной, совместимой структуры персонала, создание наиболее благоприятного социально-психологического климата [19, c.448].

Работу по повышению эффективности управления можно начинать с любого элемента, улучшение которого наиболее актуально для организации.

В данных рыночных условиях для эффективности управленческого процесса нужно, чтобы любой руководитель, а также менеджер не только обладал глубокими и универсальными знаниями, но также был быстрым и эффективным, и проявлял инициативу.

Существенным стимулом для повышения квалификации менеджера и развития его инициативы считается систематическое продвижение. Руководитель или менеджер обязан знать, что вопрос о его продвижении подлежит непременному периодическому обзору [1, c.200].

Росту эффективности менеджмента должна способствовать система повышения квалификации персонала. Стимулирование труда в повышении эффективности менеджмента - это способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда и требований технологии на данном предприятии. При разработке системы стимулирования труда в повышении эффективности менеджмента руководство предприятия должно учитывать вопросы, связанные с разработкой планов развития общей организационной стратегии, политики предприятия.

Одним из наиболее действенных путей повышения эффективности управления менеджмента считается мотивация.

Мотивация – стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей [24, c.380].

Значительную роль в обеспечении эффективного управления играет делегирование, оно обозначает поручение некоторых задач руководителя для выполнения подчиненным.

Каждому из руководителей необходимо добиться результата, расположения персонала и активного участия в работников процессе. Даже с высокими финансовыми ресурсами, с работниками нельзя говорить о будущем развитии компании. Каждый работник обязан чувствовать значимость своей работы в компании и поддержку коллектива и всего руководства. Командный дух помогает повысить производительность и мотивировать людей на достижение больших целей [26, c.432].

Повышение эффективности менеджмента, прежде всего, зависит от принятия управленческих решений. Все управленческие решения обязаны быть обдуманными и предусматривать все потенциальные вариации формирования событий. Необходимо оценивать происходящий процесс, при этом необходимо стабильно проводить контроль над всеми действиями в компании. Все позволит увеличить качество работы всего персонала в динамике. Развитие любой компании вероятно лишь только при предельно эффективном использовании всех его ресурсов, а также поиске возможностей их восполнения [2, c.300].

Оценка повышения эффективности менеджмента обязана быть распределенной и при этом учитывать все уровни применения ресурсов и возможностей дальнейшего развития компании, достижения всех производственных, экономических и социальных целей.

Любая из компаний самостоятельно находит решение в выборе путей повышения эффективности менеджмента в зависимости от специфики функционирования.

Для повышения эффективности менеджмента компания должна постоянно укреплять свои достигнутые итоги и согласовать цели в области менеджмента с всеми показателями деятельности компании [6, c.48].

Пути повышения эффективности менеджмента с учетом всех элементов деятельности предприятия различны. Но все они должны быть сконцентрированы на улучшении профессионализма, квалификации, персональных и деловых качеств руководителей и всего персонала или на изменение стратегии предприятия, ее организационной структуры, технологий производства, условий труда и отдыха, коммуникационные процессы и т.д [16, c.22].

Подводя итоги данной главы можно резюмировать следующее: эффективность управления - это сотрудничество людей в последовательном движении к общей цели, ценность которой превышает стоимость затрат, энергии или усилий.

Критериями эффективности менеджмента являются: действенность, экономичность, качество работы, прибыльность предприятия, продуктивность и применение инновационных технологий.

Существует значительное количество путей и методов повышения эффективности менеджмента. Для повышения эффективности менеджмента компания должна использовать несколько подходов.

Предприятие самостоятельно выбирает пути и методы повышения эффективности менеджмента, исходя из специфики своей деятельности, сложившейся организационной структуры управления, экономических и социальных результатов деятельности, финансовых ресурсов и многого другого.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ООО «ЧЕРМЕТ»

2.1. Организационно – экономическая характеристика ООО «ЧЕРМЕТ»

ООО «ЧЕРМЕТ» представляет собой общество с ограниченной ответственностью и ведет свою деятельность на основе Гражданского кодекса Российской Федерации.

ООО «ЧЕРМЕТ» является также юридическим лицом, руководствуется в своей деятельности законодательством РФ.

Предприятие имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием на русском языке, необходимые штампы, действует на принципах хозяйственного расчета.

ООО «ЧЕРМЕТ» занимает достойную позицию на рынке сбыта.

Кроме этого, продукция ООО «ЧЕРМЕТ» удовлетворяет высоким требованиям рынка к качеству продукции.

Целью деятельности ООО «ЧЕРМЕТ» является осуществление рыночных взаимоотношений и получение прибыли на основе удовлетворения потребностей граждан.

Основной деятельностью ООО «ЧЕРМЕТ» является обработка отходов и лома черных металлов. Все виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ.

Перерабатывающее предприятие ООО «ЧЕРМЕТ» получает возможность определять глубину и направления трансформации рынка, создавать новые его сегменты, адекватно реагировать на ожидания потребителей.

В этой связи интенсификация инновационного процесса на предприятии является ключевой проблемой с точки зрения долгосрочного развития и улучшения рыночных позиций.

В своей работе ООО «ЧЕРМЕТ» руководствуется:

- уставом предприятия;

- нормативными документами системы менеджмента качества;

- квартальными планами, подписанными главными менеджерами;

- положением об организации работ по охране;

- приказами и распоряжениями Генерального директора предприятия, главного инженера и заместителей.

Организационно-производственная структура ООО «ЧЕРМЕТ» находится в стадии изменений, т.к действующая система управления является жестко централизованной системой руководства.

Такая структура успешно работает в режиме реализации решений руководства, но она неэффективна на этапе ее подготовки.

Основным недостатком структуры такого типа является слабое влияние деятельности подразделений и отдельных сотрудников на конечные результаты работы предприятия.

Коллектив ООО «ЧЕРМЕТ» прекрасно понимает, что полного совершенства не бывает, поэтому стремится работать на основании мнений и пожеланий потребителей.

В 2010 году ООО «ЧЕРМЕТ» внедрила систему менеджмента качества всего производственного процесса в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 9001:2008.

Основными поставщиками товарно-материальных ресурсов являются предприятия: ООО «РосСнаб», ООО «МаталлИнвест», ООО «ТрейдМет», ООО «СтройИндустрия».

Для увеличения конкурентоспособности предприятия ООО «ЧЕРМЕТ» важно иметь четко определенные, поставленные на исполнение цели и задачи, поскольку именно хорошо поставленная цель будет влиять на эффективность функционирования предприятия.

Также необходимо, чтобы каждое подразделение предприятия поставило для себя определенную цель, которая в совокупности с другими поможет добиться общей цели.

Неотъемлемым элементом оценки эффективности менеджмента является выбор ее критерия. Большое значение для оценки эффективности всей системы имеет оценка ее экономических показателей в динамике с целью отслеживания положительных и отрицательных сдвигов в результатах деятельности. Анализ показателей, характеризующих производственно-хозяйственную деятельность ООО «ЧЕРМЕТ» за период с 2016-2018 годы представлен в таблице 2.1 [4] (приложение 2).

В результате проведенного анализа по технико-экономическим показателям видно, что выручка в 2018 составила 4 350 560 тыс. руб. это на 84 282 тыс. руб. меньше, чем за 2017 год.

Себестоимость продукции уменьшилась на 2 894 тыс. руб. в 2018 г.

Чистая прибыль увеличилась на 20 045 тыс. руб. Среднесписочная численность персонала также уменьшилась в 2018 г. по сравнению с 2017 г. на 56 чел.

В течение анализируемого периода обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами существенно уменьшилась: если в 2017 году среднесписочная численность персонала составляла 743 человек, то в 2018 г составило 687 человек.

Таким образом, по результатам анализа экономических показателей деятельности ООО «ЧЕРМЕТ» выявлены как положительные, так и отрицательные стороны.

В 2018 году положительной стороной является увеличение производства продукции, повышение прибыли.

Отрицательной стороной деятельности ООО «ЧЕРМЕТ» уменьшение себестоимости, выручки от продаж, что негативно влияет на деятельность предприятия.

2.2. Оценка эффективности менеджмента предприятия ООО «ЧЕРМЕТ»

Залогом успешного функционирования предприятия считается его конкурентоспособность. Конкурентоспособность и целесообразность деятельности предприятия в будущем основывается на эффективности менеджмента. Следовательно, эффективность менеджмента является основанием финансовой привлекательности предприятия. Таким образом, оценка финансовых результатов деятельности организации является одной из основных составляющих оценки менеджмента компании.

Руководство предприятия должно четко представлять, за счет каких источников оно будет осуществлять свою деятельность, и в какие сферы деятельности будет вкладывать свой капитал.

От того, каким капиталом располагает предприятие, насколько оптимальна его структура и насколько целесообразно он трансформируется в основные и оборотные фонды, зависят финансовое благополучие предприятия и результаты его эффективности.

Далее рассчитаем и проанализируем коэффициенты ликвидности компании, которые представлены в таблице 2.2 (приложение 2).

В соответствии с рассчитанными показателями ликвидности баланса можно сказать, что общий показатель ликвидности находился ниже нормативного уровня в течение 2017-2018 года, т.е. финансовое состояние компании можно охарактеризовать как недостаточно ликвидное, в 2018 г выше нормативного значения, значит, предприятие способно функционировать.

Можно сделать вывод, что фактические показатели ликвидности меньше пороговых значений и имеют тенденцию к ухудшению, состояние предприятия можно охарактеризовать как недостаточно ликвидное, следовательно, имеются проблемы, текущее финансовое состояние организации рассматривается как неустойчивое.

Для оценки эффективности предприятия и финансового состояния важно оценить не только абсолютный прирост прибыли, но и ее отношение к используемым ресурсам, то есть эффективность использования этих ресурсов.

Поэтому далее анализ эффективности деятельности ООО «ЧЕРМЕТ» продолжим на основе оценки рентабельности предприятия, приведенной в таблице 2.3 (приложение 2).

В целом, по состоянию на конец 2018 года ООО «ЧЕРМЕТ» следует признать средне рентабельным предприятием.

Служба персонала ООО «ЧЕРМЕТ» представлена отделом кадров. Штатная единица отдела кадров - менеджер по персоналу.

Основной задачей отдела кадров является обеспечение потребности ООО «ЧЕРМЕТ» в кадрах, повышение квалификации персонала, постоянная и целенаправленная работа с сотрудниками предприятия для создания коллектива с высоким потенциалом развития, способного успешно решать все задачи для достижения целей организации.

Персонал является главным ресурсом ООО «ЧЕРМЕТ», от эффективности его использования многом зависят результаты деятельности и конкурентоспособность предприятия.

В настоящее время состав работников ООО «ЧЕРМЕТ» можно подразделить на рабочих, руководителей, специалистов.

Динамика и структуры численности по категориям работников приводиться в таблице 2.4 (приложение 2).

Общая численность персонала ООО «ЧЕРМЕТ» за последние годы была подвержена резким колебаниям в результате происходящих структурных изменений. Структура работников ООО «ЧЕРМЕТ» представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Структура работников ООО «ЧЕРМЕТ»

Состав персонала ООО «ЧЕРМЕТ» разделяется на несколько групп, в соответствии с половозрастными принципами и уровнем образования.

В настоящее время в организации работают как мужчины, так и женщины.

Анализ возрастной структуры важен в связи с тем, что заметное нарушение в возрастной структуре персонала может изменить психо-социологическое равновесие внутри ООО «ЧЕРМЕТ» (таблица 2.5, приложение 2).

Наибольший удельный вес в 2018 году имеет группа среднего возраста (30-50 лет) что составляет 48,4%.

Находясь в самом активном трудовом возрасте, сотрудники столкнулись с необходимостью обновления знаний, изменением привычной структуры работы и необходимостью использования новых технологий. Для них необходимо преодоление психологического барьера, связанного с переходом на новые методы работы, причем, в условиях нестабильной экономической ситуации.

Перед руководством стоит задача сохранить этих сотрудников, при этом обучить их новому, чтобы их работа соответствовала новым требованиям.

Доля сотрудников возрастом 50+ в ООО «ЧЕРМЕТ» составляет 14,5%.

Наличие в ООО «ЧЕРМЕТ» персонала в возрасте старше 50 лет, и даже пенсионного, является сдерживающим фактором развития персонала в целом.

Изменение возрастной структуры персонала в 2018 г. по сравнению с 2017 г. выражается в снижении удельного веса работников в возрасте от 50 на 5,9%.

Проанализируем далее структуру работников предприятия по образовательному уровню в период с 2016 по 2018 гг. представленную в таблице 2.6 (приложение 2).

Следует отметить невысокий уровень профессиональной подготовки сотрудников. Естественно, далеко не все сотрудники предприятия имеют профильное образование, всего 17,7 % сотрудников имеют высшее образование.

Если рассматривать отбор персонала с точки зрения комплексного подхода в организации, то систему отбора для данного предприятия можно охарактеризовать следующим образом (таблица 2.7, приложение 2).

Предварительный отбор осуществляет менеджер по персоналу на основе анализа резюме. Если резюме отсутствует, то предварительный отбор проводится на стадии анализа первичной анкеты, заполненной претендентом при первом посещении.

На основании информации из резюме и анкет осуществляется отсев претендентов, не соответствующих требованиям.

Набор кадров организация ведет как из внешних, так и внутренних источников.

Внешними источниками найма персонала в ООО «ЧЕРМЕТ» являются: организации, занимающиеся трудоустройством (биржи, кадровые агентства).

Внутренними источниками набора персонала в ООО «ЧЕРМЕТ» являются: штатные сотрудники, бывшие сотрудники компании, знакомые и родственники работников.

По данным предприятия ООО «ЧЕРМЕТ», видно, что внутренние источники при найме составляют лишь 17% от общего числа.

Также небольшим процентом (15%) является принятие сотрудников через консультативные компании (таблица 2.8, приложение 2).

Создание кадрового резерва сводится к созданию необходимого резерва кандидатов на должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников.

Эта работа проводиться только руководителями. Подбором персонала занимается отдел кадров. В управленческие кадры принимаются только сотрудники с соответствующим высшим образованием и опытом работы не менее трех лет.

Работники производства должны иметь хотя бы среднее специальное образование.

Можно сказать, что такая текучесть персонала – это следствие неправильной политики руководства ООО «ЧЕРМЕТ» по отношению к своему персоналу, у которого не имеются стимулы к работе, заработная плата слишком мала, и как следствие, образуется необходимость поиска более выгодных предложений места работы.

Система развития персонала в ООО «ЧЕРМЕТ» должна быть направлена на повышение квалификации сотрудников, и на развитие персонала.

Одним из элементов экономической эффективности труда персонала на рабочем месте, а также характеризующей экономическое поведение работников ООО «ЧЕРМЕТ», является производительность труда, представленная в таблице 2.9 (приложение 2).

Произошло уменьшение среднегодовой выработки на 1 работающего на 558 тыс. руб. в 2018 г. по сравнению с 2017 г. Об этом же свидетельствует уменьшение среднедневной выработки рабочего на 155,6 тыс. руб. в 2018 г. по сравнению с 2017 г.

Говорить об эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии также можно на основании анализа фонда рабочего времени. Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно.

В среднем одним рабочим отработано в 2017 году - 212 дней, в 2018 году – 220 дней, в связи с чем целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 8 дней, а на всех 1650 дней.

Общие потери рабочего времени – 13 458 часов.

Причиной этого является увеличение неявок на работу. Так, в 2017 г. по сравнению с 2016 г. произошло увеличение числа неявок на работу на 22,67% на каждого работника и на 23,55% по всем работникам, из них по причине отпусков по учебе на 100% на каждого работника и на 101,43% по всем работникам, по причине дополнительных отпусков с разрешения администрации на 60,0% на одного работника и на 61,15% на всех работников, по причине болезней - на 31,11% и 32,05% соответственно, по причине простоев - на 100,0% и 101,44%. По всем остальным причинам неявки на работу сократились.

В 2018 г. по сравнению с 2017 г. общий фонд рабочего времени по всем рабочим снизился на 12,55%.

Заработная плата является основным стимулом в работе. Основой системы заработной платы в ООО «ЧЕРМЕТ» являются два элемента: базовая заработная плата и премиальные для работников и служащих. Динамика заработной платы работников предприятия представлена в таблице 2.10 (приложение 2).

Наблюдается рост фонда заработной платы на 6,5%. С одинаковой тенденцией наблюдается и рост средней заработной платы работников.

В целом в ООО «ЧЕРМЕТ» можно отметить очень низкий уровень заработной платы для производства такого уровня.

На ООО «ЧЕРМЕТ» используются следующие системы оплаты труда работников: это повременно-премиальная и сдельная.

Сдельная оплата труда на ООО «ЧЕРМЕТ» порождает достаточно сильные стимулы трудиться интенсивно и производительно, потому что заработная плата работнику начисляется за каждую единицу произведенной продукции или выполненного объема работ по определенным расценкам. Оплата начисляется за продукцию 1 сорта, принятую отделом технического контроля. За продукцию 2 сорта начисляется оплата в размере 50% расценки за 1 сорт.

Способ оценки труда повременщиков не позволяет учесть все различия в интенсивности и качестве труда, при этом порождает стремление работать как можно меньше при сохранении достигнутого уровня зарплаты, что негативно отражается на всем предприятии.

Таков же механизм оплаты труда работников, система мотивации которых подразумевает оклад. Стабильность окладов и тарифов на ООО «ЧЕРМЕТ» имеет и свой недостаток.

Такие показатели как: высокие результаты труда, увеличивавшийся трудовой стаж, накопленный опыт, квалификация, следовательно, и увеличившаяся стоимость рабочей силы остаются вне «поля зрения» окладной системы. У «окладников», нет стимула трудиться интенсивно и производительно.

Существующая система оказывает дестимулирующее воздействие на работников. Так возникают существенные различия в экономических интересах работников коллектива на предприятия.

Последний недостаток на предприятии - это тарифно-окладная система, которая ориентируется не на оценку труда работников, а на распределение фонда оплаты труда.

Для эффективного управления, прежде всего, необходимо, чтобы работники трудились с максимальной отдачей на данном предприятии.

Результаты анализа систем оплаты труда на ООО «ЧЕРМЕТ» показали, что существует слабая зависимость величины вознаграждения от результатов труда рабочих, стабильность тарифной системы не стимулирует работников к постоянной рационализации своего труда, прослеживается необеспеченность затрат воспроизводством рабочей силы. При совмещении идет доплата к основной зарплате.

Все доплаты за отсутствующего работника, совмещение, замещение выплачиваются за счет экономии фонда заработной платы.

Предприятие ООО «ЧЕРМЕТ» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда.

Премирование направлено на усиление материальной заинтересованности и повышение ответственности всех работников ООО «ЧЕРМЕТ» для улучшения результатов работы предприятия. На ООО «ЧЕРМЕТ» разработано текущее и единовременное премирование.

Единовременное премирование на ООО «ЧЕРМЕТ» осуществляется в отношении работников в следующих случаях:

- за выполнение дополнительного объема работ;

- за качественное и оперативное выполнение особо важных заданий, а также разовых заданий руководства;

- за разработку и внедрение новых мероприятий, касающихся предприятия;

- в связи с юбилейными датами;

- с выходом на пенсию.

Размер премии может уменьшаться и не выплачиваться полностью смене и отдельным работникам за производственные упущения и нарушения трудовой дисциплины за тот расчетный период, в котором совершено хищение.

К нарушениям, за которые согласно положения работники лишаются премии полностью, относятся:

- прогулы без уважительных причин;

- случаи хищения производимой продукции;

- нахождение в нетрезвом виде;

- неудовлетворительное санитарное состояние.

Таким образом, проанализировав организацию премирования работников на ООО «ЧЕРМЕТ», осуществляемую согласно Положению по оплате труда, можно сделать вывод, что на предприятии используется система премирования, стимулирующая работников на повышение показателей труда.

Хотя оплата труда работников производится в соответствии с тарифными ставками, должностными окладами и сдельными расценками, но имеются и недостатки организации оплаты труда работников.

Помимо материального стимулирования на ООО «ЧЕРМЕТ» рассмотрим нематериальный метод стимулирования труда.

Система нематериального стимулирования труда работников ООО «ЧЕРМЕТ» включает в себя обучение и развитие сотрудников, занесение на доску почета предприятия в каждом цеху «Ими гордятся», отражение достижений и заслуг работников в журнале «Наша Компания».

Рассмотрим все формы нематериального стимулирования ООО «ЧЕРМЕТ» (таблица 2.11, приложение 2).

Рассмотренные формы нематериальной мотивации как часть единой системы мотивации, действующей в ООО «ЧЕРМЕТ», включают подарки и поздравления на день рождения и юбилеи, подарки к выходу на пенсии и постоянная поддержка действующих пенсионеров предприятия. Соответственно можно сделать вывод, что система нематериального поощрения в ООО «ЧЕРМЕТ» на достойном уровне.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Определение проблем менеджмента в компании ООО «ЧЕРМЕТ»

В ООО «ЧЕРМЕТ» отсутствуют специально разработанные программы адаптации для вновь принятых сотрудников. Тем не менее, отдельные процедуры введения нового сотрудника в организацию все же применяются.

Сильные и слабые стороны персонала предприятия ООО «ЧЕРМЕТ» по результатам SWOT-анализа определяют условия его успешного функционирования. Поэтому, на заключительном этапе анализа эффективности менеджмента управления персонала организации необходимо сделать оценку его факторов. Формирование корпоративной культуры в деятельности на предприятии - это прежде всего индивидуальная работа с сотрудниками, т.е. труд очень тяжелый.

Персонал завода постоянно сталкивается с изменением социально-экономической, политической, культурной обстановки на заводе. Поэтому им приходится постоянно поддерживать и совершенствовать профессионализм в своем деле. Система наставничества и профессиональной социализации действует в рамках системы профессионального развития персонала завода, поскольку сохранение и передача положительного нравственного опыта в среде персонала является важным условием поддержания корпоративной культуры.

Основные внутренние и внешние факторы, характеризующие состояние системы управления менеджментом и стимулирование персонала, в виде матрицы SWOT представлены в Приложении 3.

Таким образом, применяемые методы стимулирования труда примитивны также и давно устарели.

Подводя итоги можно резюмировать следующее: финансовое состояние ООО «ЧЕРМЕТ» можно охарактеризовать как кризисное.

Руководству ООО «ЧЕРМЕТ» нужно уделить внимание социально-психологическому климату в коллективе на перерабатывающем предприятии. Так как климат в коллективе является важнейшей характеристикой корпоративной культуры.

Так, в частности, к наиболее сильным сторонам ООО «ЧЕРМЕТ» относятся следующие:

1) Четкость разделения полномочий и функций персонала на предприятии.

2) Высокое качество используемой в управлении персоналом информации.

Деятельность руководства должна быть направлена на снижение текучести кадров, которая поможет оказать непосредственное влияние на повышение эффективности работы ООО «ЧЕРМЕТ» в целом.

Поэтому работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров являются важными элементами работы по комплектованию персонала.

Увольнения по собственному желанию помимо финансовых потерь имеют и такую опасность для компании, как ухудшение репутации на рынке труда.

Очевидно, что управление менеджмента ООО «ЧЕРМЕТ» требует кардинального изменения, в частности, необходимо разработать комплекс мероприятий.

3.2. Мероприятия по повышению эффективности системы менеджмента в ООО «ЧЕРМЕТ»

На основании проведенного исследования было выявлено:

1) текучесть кадров.

2) низкая квалификация работников предприятия;

3) низкая заработная плата сотрудников.

Существуют проблемы в системе оплаты труда и мотивации на ООО «ЧЕРМЕТ» которые на довольно низком уровне, а также отсутствуют какие-либо экономические стимулы, мотивирующие труд всех работников, от которых во многом зависит прибыль и экономическая устойчивость предприятия.

В данное время возникла потребность на предприятии в разработках новейших технологий стимулирования персонала, одной из которых является грейдовая система.

Итогом работы по построению системы материального стимулирования сотрудников должны стать измеримые объективные показатели труда для каждого цеха или подразделения.

Построение системы оплаты и стимулирования труда всех сотрудников ломоперерабатывающего предприятия в рамках тарифной системы оплаты труда – это процесс установления основ дифференциации уровней дохода сотрудников различных квалификаций и категорий, основанием, которой предлагается использовать методику оценки содержания деятельности, то есть грейдирование должностей и профессий.

Данная методика оценки труда персонала полагает применение характеристик содержания деятельности, предназначающих ценность должности и профессии персонала для ООО «ЧЕРМЕТ».

Основываясь на результатах анализа разнообразных системах оплаты и стимулирования труда работников предприятия, предложим методику грейдирования, представленную в таблице 3.1 (приложение 4).

Грейдовая система удобна для ООО «ЧЕРМЕТ», так как, она позволяет строить карьеру сотрудников горизонтально.

В частности, повышение квалификации и образования сотрудников отразится на уровне оплаты труда, потому что повысится вес фактора знания, и заработная плата увеличится, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности.

На основании данных факторов проводится оценка каждой должности и профессии и определяется ценность каждого рабочего места в иерархии ценности всех рабочих мест на ООО «ЧЕРМЕТ».

Внедрение грейдовой системы на ООО «ЧЕРМЕТ» дает возможность решить некоторые задачи характерные для ломоперерабатывающего предприятия:

- определение некоторых ценностей имеющихся должностей с точки зрения стратегии ломоперерабатывающего предприятия;

- оптимизация данной системы оплаты труда на предприятии;

- проведение оценивания персонала относительно соответствия должностям, которые они занимают;

- основание дополнительных условий для карьерного роста.

При внедрении грейдовой системы необходимо проинформировать всех работников предприятия об изменении должностных окладов. Главные положения о системе оплаты труда обязательно необходимо размещать во внутренних документах, таких как коллективный договор, положение об оплате труда. Информация о грейдовой системе так же должна размещена в каждом цехе предприятия. Рассчитаем эффективность данного мероприятия.

Для того чтобы правильно оценить данную систему необходимо составить план внедрения системы грейдов на предприятии, цели и причины (таблица 3.2, приложение 4).

Система грейдов удобна для ООО «ЧЕРМЕТ». Дальнейшее развитие ООО «ЧЕРМЕТ» должно поощрять индивидуальное развитие своих сотрудников через обучение, самообучение и корпоративное развитие в целом за счет внедрения новых технологий управления сотрудниками. В начале необходимо сделать анализ должностей, которые существуют ООО «ЧЕРМЕТ».

Так как на анализе должностных обязанностей строятся все грейдинговые системы, в этих целях на основании опросника для оценки должностей по методу Хея разработаем анкету оценки должностей и профессий (приложение 4).

ООО «ЧЕРМЕТ» выделяет пять главных групп факторов труда: знания и опыт необходимые для работы, физическая нагрузка, неблагоприятные факторы и уровень ответственности сотрудников.

Для ООО «ЧЕРМЕТ» внедрение системы оплаты труда на основе грейдов позволит:

- оптимизировать фонд оплаты труда и сделать эту группу издержек управляемой;

- упорядочить заработную плату и устранить разрозненность при распределении фонда оплаты труда между всеми цехами на предприятии;

- повысить уровень мотивации персонала;

- повысить карьерные перспективы для сотрудников, что поможет привлечь внимание потенциальных кандидатов на новые места в данном предприятии.

Таким образом, система грейдов для сотрудников является необходимыми для создания атмосферы заинтересованности персонала в работе в ООО «ЧЕРМЕТ». Без их выполнения невозможно привлечение и сохранение высококвалифицированных специалистов, и на высокую отдачу со стороны персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Перерабатывающее предприятие ООО «ЧЕРМЕТ» является обществом с ограниченной ответственностью и ведет свою деятельность на основе Гражданского кодекса Российской Федерации.

Неотъемлемым элементом оценки эффективности менеджмента является выбор ее критерия. Результаты анализа, показали, что, несмотря на полученную прибыль, финансовое состояние ООО «ЧЕРМЕТ» можно охарактеризовать как неустойчивое, сопряженное с высокой зависимостью от заемного капитала и нарушением текущей платежеспособности, что негативно влияет на деятельность предприятия. Существующие проблемы предприятия могут быть частично решены и его финансовое положение улучшено за счет реализации внутренних резервов по увеличению прибыльности производства, за счет более полной экономии используемых ресурсов, снижения себестоимости производимых услуг, то есть рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Важной предпосылкой достижения приемлемого уровня эффективности менеджмента персонала является обеспечение адекватного организационного уровня менеджмента персонала.

Предприятие может успешно работать только при наличии рациональной системы управления.

Для эффективной деятельности предприятия в дальнейшем необходимо принятие ряда управленческих и производственных решений.

Основным недостатком, препятствующим развитию ООО «ЧЕРМЕТ» и повышению эффективности ее деятельности, является нерациональная система разработки и принятия управленческих решений. В наибольшей степени это выражается в отсутствии экономически обоснованной стратегии развития предприятия. В результате чего управление основными функциональными областями организации происходит неэффективно.

Руководству ООО «ЧЕРМЕТ» нужно уделить внимание социально-психологическому климату в коллективе, так как это неотъемлемая часть корпоративной культуры и залог хорошей работы.

В результате проведенной оценки результатов ООО «ЧЕРМЕТ» были обнаружены слабые стороны в мотивации и организации труда на предприятии, которые напрямую влияют на эффективность оплаты труда работников предприятия.

В системе материальной мотивации имеется ряд существенных проблем. В данное время возникла потребность на предприятии в разработках новейших технологий стимулирования персонала, одной из которых является грейдовая система.

Грейдинговая система на ООО «ЧЕРМЕТ» должна применятся в первую очередь к окладной части зарплаты.

А с учетом разнообразных бонусов и премий, зависящих от квалификации сотрудника, его опытности, даже которые попали в один и тот же грейд могут получать разную зарплату. С ростом опыта и профессионализма любой сотрудник данного предприятия сможет зарабатывать все больше и больше.

Таким образом, система грейдов является необходимой для улучшения работы в ООО «ЧЕРМЕТ» в целом, привлечения и сохранения высококвалифицированных специалистов, поможет получить высокую отдачу со стороны персонала.

Таким образом, предложенные мероприятия будут способствовать увеличению эффективности и результативности деятельности ООО «ЧЕРМЕТ» в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: практ. пособие кадровика/ В.М. Анисимов; Центр кадрологии и эффективного персонал-менеджмента. – М.: Экономика, 2016.-200 с.

2. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг- Спб.: Питер 2015. -300 с.

3. Баркан, Д.И. Управление фирмой в условиях рынка: Маркетинг-ключ к успеху / Д.И. Баркан. - Л.: Аквилон, 2014. - 293 с.

4. Бухгалтерский отчет ООО «ЧЕРМЕТ» за 2016-2018 год.

5. Гаврилова, Ж. А. Внутренние мотивы для развития персонала / Ж. Гаврилова; Справочник по управлению персоналом. – 2016. - № 3. – 105 c.

6. Герчиков, Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом / Д.В. Герчиков; Управление персоналом. – 2015. – № 12. – 46 c.

7. Голубков, Е.П. Маркетинг - стратегии, планы, структуры / Е.П Голубков; М.: "Издательское Дело". 2014. - 189с.

8. Григорьева, И.С. Роль руководителя в развитии сотрудников компании И. С. Григорьева: Управление развитием персонала. – 2015 - №4.с. 62 c.

9. Грунин, О.А.; Грунин, С.О. Экономика и организация безопасности хозяйствующих субъектов / О.А. Грунин, С.О. Грунин. – СПб., 2016. – 160 с.

10. Дробышева, Л.А. Маркетинговая оценка конкурентоспособности производственного предприятия / Л.А. Дробышева // Справочник экономиста. М.: 2016. № 5. – 36 с.

11. Дуракова, И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: учебник / И.Б. Дуракова – М.: Центр, 2014, - 160 с.

12. Дуфала, В.С. Инструментарий для формирования стратегии организации // Проблемы теории и практики управления: учебное пособие / В.С. Дуфила - 2014. - №1.- 12 с.

13. Жариков, Е.С. Психология управления: учебник / Е.С.Жариков - М.: МЦФЭР, 2015. – 152 c.

14. Карнаухова, В.К., Краковская, Т.А. Сервисная деятельность: учебное пособие: Под общей ред. Ю.М. Краковоского.-М.:ИКЦ "МарТ". - 2016 - 256 с.

15. Кибанов, А.Я., Дуракова, И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие. - М.: Экзамен, 2016 г. -150 с.

16. Клейнер, Г. Стратегический менеджмент: актуальные проблемы и новые направления // Проблемы теории и практики управления/ Г. Клейнер – 2015. - № 1. – 22 c.

17. Коммерческая деятельность. Учебник Ф.Г. Панкратов, Т.К. Серегина. М.: ИВЦ «Маркетинг", 2014 г. - 78 с.

18. Кочеткова, А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. А.И. Кочеткова, – М.: «Дело», 2016. – 944 с.

19. Курс менеджмента. Учебник для вузов/ Уткин, Э.А. - М.: Изд-во «Зеркало», 2014. - 448 с.

20. Любушин, Н. П. Экономический анализ: Учеб. пособие.: Н.П. Любушик – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2013. – 387 с.

21. Любушин, Н.П., Лещева, В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности организации: учебное пособие для вузов / под ред. Проф. Н.п. Любушина. - М.: Юнити - Дана, 2015. -245 с.

22. Маркарьян, Э.А. Финансовый анализ: учебное пособие / Э.А. Маркарьян; Г.П. Герасименко; С.Э. Маркарьян. – 7 изд. перераб. и доп. // М.:КНОРУС, 2016. – 264 с.

23. Маркетинг: учебник / под ред. А.Н.Романова. – М.: Банки и биржи, ЮШТШ, 2015. – 560 с.

24. Менеджмент: Учебник/под редакцией Ф.М. Русинова и М.Л. Разу;Москва; ФБК-ПРЕСС, 2014.- 380 с.

25. Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедори, Ф. Основы менеджмента:Учебник Пер. с англ. -М.: Дело, 2014 – 220 с.

26. Платонова, Н. А. Планирование деятельности предприятия. Н. А. Платонова, Т. В. Харитонова. – М. : Изд-во «Дело и сервис», 2015. – 432 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Принципы приоритетов эффективности менеджмента

эффективность основной деятельности (производственной)

эффективность системы управления организацией

эффективность бизнеса по затратам и результатам производственно-экономической, финансовой, маркетинговой и прочих направлений деятельности, т.е. оценка того, что делает организация

оценка достижения организацией соответствующих результатов

Рисунок 1 - Принципы приоритетов эффективности менеджмента компании

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «ЧЕРМЕТ» 2016 - 2018 гг., тыс. руб.

Показатели	2016 Тыс. руб.	2017 Тыс. руб.	2018 Тыс. руб.	Изменение, тыс. руб.
				2016-2017	2017-2018
1. Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг	4 522 944	4 434 842	4 350 560	-88102	-84 282
2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	4 318 365	4 331 551	4 328 657	-13186	-2 894
3. Валовая прибыль	204 579	103 291	21 903	-101 288	-81 388
4. Прибыль (убыток) от продаж	41 032	-77 460	18 250	-118 492	95 710
5. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	25 746	-78 403	20 045	-104 149	98 448
6.Рентабельность от продаж %	0,6	1,8	0,5	-2,4	2,3
7.Среднесписочная численность работников, чел.	752	743	687	-9	-56
8. Средняя заработная плата 1 работника, руб./мес.	22,55	28,31	32,63	5,7	4,3

Таблица 2.2 - Показатели ликвидности баланса ООО «ЧЕРМЕТ», 2016 -2018 гг

Показатель	2016	2017	2018	Изменения (+, -) 2018-2017
Общий показатель ликвидности	0,2	0,32	1,06	0,74
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,01	0,01	0,02	0,01
Коэффициент «критической оценки»	0,09	1,02	0,34	-0,68
Коэффициент текущей ликвидности	0,3	0,29	0,7	0,41
Коэффициент маневренности функционирующего капитала	-0,43	-0,28	-1,7	-1,9
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	2,46	2,31	1,78	-0,53

Таблица 2.3 - Показатели рентабельности ООО «ЧЕРМЕТ», 2016-2018 гг.

Показатели		По состоянию на	Изменение показателя 2018г. по сравнению с 2017 г.
	2016	2017	2018
Рентабельность оборотных активов, %	23,2	16,1	106,3	90,2
Рентабельность основной деятельности, %	29,4	8,0	9,5	1,5
Рентабельность продаж, %	06	1,8	0,5	2,3
Рентабельность совокупных активов, %	23,2	4,3	29,8	25,5

Таблица 2.4 - Динамика и структура персонала по должностям ООО «ЧЕРМЕТ», 2016 - 2018 гг.

Наименование показателя			Численность, чел.		Структура персонала, %
	2016 г	2017 г	2018 г	2016г	2017 г	2018 г
Руководители	38	35	28	5,05	4,7	4,0
Специалисты	51	49	40	6,7	6,5	5,8
Служащие	9	9	10	1,1	1,2	1,4
Основные рабочие	518	516	469	68,8	69,4	68,2
Вспомогательные рабочие	136	134	140	18,0	18,0	17,5
Всего работников	752	743	687	100	100	100

Таблица 2.5 - Возрастной состав работающих ООО «ЧЕРМЕТ»

Наименование показателя	Численность, чел.				Структура персонала, %
	2016	2017	2018	2016	2017	2018
Численность работников цеха,	752	743	687	100%	100%	100%
в том числе:
- до 30 лет	274	271	256	36,4	36,4	37,2
- 30-50 лет	324	329	331	43,0	44,2	48,4
- 50+	154	143	100	20,4	19,2	14,5

Таблица 2.6 - Структура работников ООО «ЧЕРМЕТ» по образовательному уровню в динамике с 2016 по 2018 гг., чел.

Наименование показателя	Численность, чел.			Структура персонала, %
	2018	2017	2016	2016	2017	2018
Численность работников цеха, в том числе:	752	743	687	100%	100%	100%
- неполное среднее	9	8	8	0,13	1,0	1,1

Продолжение таблицы 2.6

- среднее	416	362	304	55,3	48,7	44,2
-средне-профессиональное	202	245	253	26,8	32,9	36,8
- высшее профессиональное	125	128	122	16,2	17,2	17,7

Таблица 2.7 - Оценка наличия комплексного отбора в ООО «ЧЕРМЕТ»

Стандартные этапы комплексного отбора персонала	Наличие этапов отбора в ООО «ЧЕРМЕТ»	Особенности не выраженности отбора в ООО «ЧЕРМЕТ»
Определение потребности в персонале	+	Исходя из возникновения трудностей при выполнении определенных объемов работы, на основе устного указания директора организации
Определение критериев отбора	-	Критерии отбора стандартные, устоявшиеся для определенных вакансий, не меняются. Больше при отборе учитывается человеческих фактор- интуиция, личное мнение и т.п.
Определение личностных и деловых качеств, необходимых для наиболее эффективного выполнения работы	-	Применяются стандартные качества человека (коммуникабельность, ответственность и т.п.) для любой вакансии и работы в организации.
Разработка критериев оценки для отбора кандидатов	-	Критерии стандартные.
Поиск возможных источников кадрового пополнения	+	Анализируются возможности отбора персонала среди внешних источников (в качестве повышения или понижения персонала), а потом уже поиск среди внешних источников.
Выбор средств и методов, которые могут использоваться для привлечения подходящих кандидатов	+	Средства и методы стандартные и как правило не зависят от вакансии и других факторов- объявления в газете, Интернет. Методы для привлечения подходящих кандидатов- предложение пакета соц.услуг, хорошая з/плата и т.п.
Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе в организации	-	Отсутствие четкой системы обучения персонала, сразу внедрение их в процесс деятельности фирмы и требование хорошей работы.

Таблица 2.8 - Источники найма кадров предприятия ООО «ЧЕРМЕТ», 2016 - 2018 гг.

Наименование источника найма	Удельный вес, %
Рекомендации друзей и родственников	35
Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала	15

Продолжение таблицы 2.8

Объявления, реклама	25
Различные источники внутри компании	17
Инициативные письма-обращения о приеме	5
Прочие	3
Итого	100

Таблица 2.9 - Показатели производительности труда ООО «ЧЕРМЕТ»

Показатель		2016 г.		2017 г.		2018 г.		Отклонение
2017 г. от 2016 г.					2018 г. от 2017 г.
Объем производства, тыс. руб.	4 578 600		4 612 628		4 226 902		34 028		-285 726
Среднесписочная численность:			0				0
- всего	752		743		687		-9		-56
- рабочих	654		650		609		-4		-41
Удельный вес рабочих в общей численности персонала (УД), %	86,9		87,4		88,6		0,5		1,2
Отработано дней одним рабочим за год (Д)	219,6		211,8		216,3		-7,8		4,5
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч.	7,87		7,87		7,88		0		0,01
Общее количество отработанного времени:			0				0
всеми работниками за год (Т), чел.-ч	165 139		157 367		148 598		-7 772		-8 769
в том числе одним рабочим, чел. ч-	143 618		137 670		131 726		-5 948		-5 944
Среднегодовая выработка, тыс. руб.
одного работающего (ГВ)	6 088,5		6 208,4		6 152,6		1 199		-558
одного рабочего (ГВ')	7 000,9		7 096,3		6 940,7		954		-155,6

Продолжение таблицы 2.10

Среднечасовая выработка рабочего (ЧВ), тыс. руб.

27,7

29,3

28,4

1,6

1,6

Таблица 2.10 - Динамика заработной платы работников ООО «ЧЕРМЕТ»

Показатели		2016 г		2017 г		2018 г		Изменение, тыс. руб.		Темп роста, %
2017-2016			2018-2017			2017-2016			2018-2017
1.Фонд заработной платы, тыс. руб.	203 491		252 412		269 002	48 921	16 590		124,0		106,5
2.Из нее по натуральной форме оплаты	508		681		877	173	196		134,0		128,7
3.Численность работников	752		743		687	-9	-56		98,8		92,4
4. Средняя заработная плата в месяц, тыс.руб	22,55		28,31		32,63	5,76	4,32		125,5		115,2

Таблица 2.11 - Нематериального стимулирование

Формы нематериального стимулирования	Мероприятия
Поздравление с днем рождения, юбилеем, с праздником металлурга	В коллективе сотруднику вручают цветы и памятный подарок. Юбилей отмечают поздравительной открыткой и денежной премией, размер которой, как правило, зависит от его трудового вклада. На день металлурга вручают подарки
Проводы на пенсию	Вручают почетную грамоту, ценный подарок или денежную премию, размер которой (до трех должностных окладов) зависит от стажа работы
Поддержка ветеранов труда	Организовывается торжественные вечера, поздравляют с праздниками, помогает пожилым людям

Продолжение таблицы 2.11

Поощрения в журнале «Наша Компания»	в журнале «Наша Компания» регулярно печатают сообщения о значительных трудовых достижениях всего коллектива и отдельных сотрудников
Празднование международного женского дня 8 Марта	подарки, лучших награждают именными премиями, ценными призами и почетными грамотами, , организуют большой праздничный концерт с участием звезд российской эстрады

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

SWOT - анализ ООО «ЧЕРМЕТ»

	Внешняя среда: Возможности 1. Повышение квалификации и обучение специалистов; 2. Улучшение социальной защищенности работников; 3. Внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи; 4. Аттестация персонала; 5. Наличие лучшей стратегии в области персонала и кадровой политики по сравнению с конкурентами; 6. Приятные в общении, доброжелательные сотрудники	Угрозы 1.Слабая заинтересованность персонала в результатах труда; 2. Миграция трудового персонала в другие организации; - 3.Неблагоприятная социально-экономическая политика в стране; 4. -Неблагоприятные демографические изменения; 5, Слабые позиции в области кадровой политики по сравнению с конкурентами
Сильные стороны 1.Наличие опытных управленцев; 2.Высокий уровень компетентности руководителей 3. Хорошо оборудованные рабочие места; 4. Социальная поддержка работников; 5.Современное информационное обеспечение работников организации	ПОЛЕ «СИВ»(сила и возможности) 1. Репутация, активная роль персонала, образованное руководство. 2. Увеличение числа сотрудников за счет повышение квалификации. 4. Применение опыта и практики у других компаний	ПОЛЕ «СИУ»(сила и угрозы) 1. Нехватка новых идей. 2. Удержать персонал от перехода к конкуренту. 3. Корпоративная культуры
Слабые стороны 1. Недостаточная мотивация сотрудников. 2. Отсутствие долгосрочной стратегии компании в области управления с персоналом, четко сформулированной и зафиксированной в виде планов, корпоративного кодекса и других документов 2Отсутствие высококвалифицированных работников, ведет к большому количеству отказов от выполнения тех или иных заказов. 3. Большая текучесть рабочего персонала, приводит к непостоянству перечня выполняемых работ.	ПОЛЕ "СЛВ" (слабость и возможности) 1. Нежелание сотрудников делиться своими идеями. 2. Вложение денежных средств в разработку нового премирования, который может не оправдать ожидаемого результата. 3. Возрастающее конкурентное давление	ПОЛЕ "СЛУ"(слабость и угрозы) 1. Отток молодого поколения. 2. Относительно высокий заработок по сравнению с конкурентами. 3.Большая текучесть рабочего персонала, приводит к непостоянству перечня выполняемых работ.

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Таблица 3.1 - Этапы оценки труда ООО «ЧЕРМЕТ»

Этап 1	Выбрать и определить ценностные факторы
Этап 2	Разработать определения факторов и уровней их проявленности, определить вес каждого фактора по 100% шкале
Этап 3	Присвоить баллы каждому уровню выраженности фактора
Этап 4	Проанализировать и описать должности в терминах ценностных факторов
Этап 5	Определить, какой уровень выраженности каждого из факторов лучше всего соответствует должности и присвоить должностям балльные оценки. Сложить балльные оценки для каждой из должностей и составить их иерархический перечень

Таблица 3.2 - Цели и причины внедрения системы грейдов

Цели	Причины
влияния на составляющие затраты всего персонала: оклады, премии и социальные льготы	разноуровневая оплата труда при одинаковой работе
создание методики, позволяющей определить взаимосвязь возможного уровня дохода работника на определенной позиции с ее относительной ценностью среди всех существующих на предприятии	уровень оклада каждого сотрудника, установленный по договоренности
получение о возможном изменении сотрудников уровня доходов при различных вариантах при дальнейшем развитии карьеры	руководству необходимо принимать ситуационные решения по изменению Фонда оплаты труда
определение допустимого размера вознаграждения на новых должностях	отсутствует возможность соотнесения значимости деятельности и установленной оплаты
принятие решения об индексации заработной платы у сотрудников	отсутствуют механизмы оценки затрат на оплату труда
упрощение корпоративной системы материального стимулирования	система надбавок и доплат носит неунифицированный характер.
периодический пересмотр уровня оплаты труда сотрудников при их горизонтальном или вертикальном перемещении
снижение текучести кадров на предприятии

Таблица 3.3 - Анкета оценки профессий и должностей сотрудников ООО «ЧЕРМЕТ»

Наименование	Уровень 1 5 балов	Уровень 2 10 балов	Уровень 3 15 баллов	Уровень 4 20 баллов	Уровень 5 25 баллов
Знания	Не требует профессионального образования	Среднее профессиональное образование, без дополнительных знаний	Среднее профессиональное образование требуется дополнительные знания	Высшее образование, без проф.знаний	Высшее. образование, требуются дополнительные знания
Опыт	До 0,5 года	От 0,5 до 1 года	От 1 года до 2 лет	От 2 до 5 лет	От 5 лет
Физическая нагрузка	Минимальная, разовая	Минимальная, постоянная	Средняя, неравномерная	Средняя, равномерная	Максимальная, равномерная
неблагоприятные факторы	нет	Работа с техникой, в течение всей смены	Работа в производственных цехах	Список №2 профессий показателей с вредными и тяжелыми условиями труда, занятость на которых даѐт право на пенсию по возрасту на льготных условиях	Список №1 профессий, на работах с особо вредными и тяжѐлыми условиями труда, занятость на которых даѐт право на пенсию по возрасту на льготных условиях
Уровень ответственности	За свои действия	За выполнение одной значимой задачи	За выполнение ряда значимых оперативных задач	За выполнение ряда значимых тактических задач предприятия	Максимальная - за выполнение стратегически х задач предприятия