Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Эффективность менеджмента организации (Теоретические аспекты эффективности менеджмента организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одной из предпосылок успешного выживания предприятия в рыночной среде является постоянное поддержание и повышение эффективности функционирования собственной операционной системы. Именно операционная система определяет возможности предприятия по созданию конкурентоспособного продукта, способного привлечь внимание потребителя и в конечном итоге обеспечить экономическую выгоду его производителю.

Продуктивное существования операционной системы является следствием действия множества факторов, приоритетным из которых, по нашему мнению, выступает качественный менеджмент. Именно менеджеры определяют основные направления развития, организуют и контролируют все процессы, которые происходят как в пределах операционной, так и социально-экономической системы в целом.

Поэтому организация рационального менеджмента, способного своевременно реагировать на изменения и совершенствовать параметры операционной системы из-за удачного использования ограниченных возможностей является актуальной проблемой, требующей решения.

Именно поэтому совершенствование менеджмента предприятия и его развитие - две важных взаимосвязанных составляющих, которые всегда актуальны и должны всегда быть на контроле у собственников и топ-менеджмента.

Целью работы является выработка предложений по совершенствованию менеджмента организации.

Объектом исследования в работе являются пути совершенствования и рост эффективности менеджмента предприятия.

Предметом исследования в работе является совершенствование действующей в АО «Ярославский бройлер» системы управления предприятием и его развития.

В задачи работы входит рассмотрение следующих вопросов:

- рассмотреть понятие и значение эффективности менеджмента организации;

- изучить особенности совершенствования менеджмента организации для эффективной деятельности предприятия;

- исследовать общие организационные основы деятельности предприятия;

- проанализировать эффективность деятельности предприятия;

- разработать мероприятия по совершенствованию менеджмента.

1. Теоретические аспекты эффективности менеджмента организации

1.1. Понятие и значение эффективности менеджмента организации

Эффективность управления является критерием оценки управленческого труда, как правило определяемая соотношением эффекта, результата труда в процессе производства, к затратам управленческого труда. «Такой подход в качестве главного критерия повышения эффективности предусматривает достижение максимального эффекта при заданных или минимальных затратах».

По словам А.Б. Зеленцова: «Эффективность управления является результатом взаимодействия эффективности системы и процесса управления». Однако согласно статье доктора экономических наук С.М. Васина, «термин «управление» может быть применен к любому человеческому обществу и процессу в нем», тогда как «менеджмент используется в качестве инструмента достижения предприятием коммерческих целей». На основании данного тезиса термин эффективность менеджмента в данной статье будет использоваться в качестве специфичного измерителя эффективности управления организацией.

Доктор экономических наук А.Г. Поршнев в своей статье «Качество, результативность и эффективность менеджмента» утверждает: «Эффективность менеджмента отражает его результативность в достижении целей управляемого объекта и обеспечении социально-экономического эффекта в сопоставлении с использованными ресурсами и затратами на управление». Автор связывает понятие эффективности менеджмента с достижением целей объекта управления - организации, игнорируя субъект. Так же автор рассматривает эффективность как степень результативности, из чего можно сделать вывод, что измерение эффективности в отрыве от плановых, фактических или прогнозируемых результатов деятельности компании является невозможным. Однако С.М. Васин, проанализировав различные подходы к понятию эффективности управления, утверждает, что «результативность управления есть отношение результата к целям, а эффективность - отношение результата к затратам», тем самым разграничивая данные понятия.

В настоящее время не существует единого подхода к определению такого понятия, как «эффективное управление». Для того, чтобы понять смысл данного термина, следует обратиться к той области, где управление успешно применяется, - к технике, в которой, например, применяется теория автоматического управления.

Во всех технических науках управление — это упорядоченный процесс достижения объектом управления заданной цели путем получения в контуре обратной связи информации об имеющихся отклонениях от цели и выработки корректирующих воздействий, обеспечивающих достижение цели.[1]

При рассмотрении процессов управления в бизнесе и сравнении их с теорией автоматического управления становится очевидным то что, как и в технике, в менеджменте управление - это упорядоченный процесс, в результате которого управляющий приводит объект к заданной цели (в заданное состояние или заданный режим функционирования). При этом в процессе управляющий:

1) получает информацию о текущем отклонении объекта управления от заданной цели (траектории движения к цели);

2) осуществляет управляющие воздействия;

3) видит результат этих воздействий.

Таким образом, шаг за шагом осуществляется достижение требуемой цели. Спецификой же (отличием) любых социальных систем (бизнеса) от техники является то, что в технике управляют механизмами, а в социальных системах - живыми людьми, обладающими собственными интересами, знаниями и амбициями. Таким образом, специфика - в объекте управления, но не в самом процессе.[2]

В социальных системах действует принцип «экономии усилий». То есть, если что-то нужно сделать (но факт осуществления этих действий не контролируется) и исполнитель лично не заинтересован в осуществлении каких-либо действий, то он их выполнять не станет. Но если результаты определенных действий находятся на контроле и за них несут ответственность конкретные люди, и при этом успешном результате они еще получают вознаграждение, то такие действия будут выполнены, и с высокой долей вероятности будет получен положительный результат.

Исходя из этого, видно, что смысл понятия «управление» в социальных системах остается точно таким же, что и в технических, но для успешного его применения следует иметь представление о той системе действий, которые необходимо осуществить, для того, чтобы получить запланированный (требуемый) результат.

Далее рассмотрим понятие «эффективность управления» с позиции социальных систем. Из анализа научной литературы можно сделать вывод, что в настоящее время существует два подхода к определению понятия «эффективность» - Рис. 1.1:

image1

Рис. 1.1 - Современные подходы к понятию «эффективность управления»

Подход № 1. «Эффект» каких-либо действий воспринимается в значении «результат». При данном подходе «эффективность управления» означает его «результативности». Результативность — это мера достижения цели управления. При достижении поставленной цели - управление было эффективным, при не достижении - управление неэффективно.[3]

Подход № 2. «Эффект» понимается как «цена результата». Здесь речь идет об экономическом эффекте управления. Например, если все поставленные цели были достигнуты, и для их достижения был затрачен объем ресурсов в пределах заданного бюджета (и даже ниже), то можно утверждать, что управление является эффективным. Если же цели были достигнуты, или, что хуже, не достигнуты (или же достигнуты не все поставленные цели), но объем затраченных ресурсов превысил запланированный бюджет, то такое управление будет признано экономически неэффективным.

Таким образом, можно утверждать, что ключевым понятием в управлении является «цель».

Цель — это четкое представление о требуемом результате. В управлении правильно поставленная цель:

1) задает критерии для ее идентификации;

2) дает возможность сравнить полученные результаты с запланированными, и ответить на вопрос - достигнута цель или нет.[4]

Необходимо отметить, что измеримой должна быть любая цель, даже если она не количественная. Например, цель «открыть филиал в городе Томске» должна иметь перечень параметров, однозначно определяющих, достигнута данная цель или нет. К таким параметрам можно отнести, например:

- склад и офис взяты в аренду, на них оформлены договоры аренды;

- проведен необходимый ремонт помещений, произведено оснащение рабочих мест;

- персонал филиала принят в штат и прошел вводный инструктаж;

- на данном складе есть необходимый запас товара и пр.[5]

В свете изложенного может возникнуть вопрос: если смысл понятия управления для бизнеса идентичен смыслу управления техническими объектами, то каким образом должно быть организовано управление в коммерческого предприятия.[6]

Любое коммерческое предприятие организуется его собственником для того, чтобы производить определенную продукцию (работы, услуги) и реализовывать ее на рынке. При этом часть дохода предприятия собственник будет получать как организатор бизнеса. Соответственно для того, чтобы предприятие заработало, должны быть сформированы определенные подразделения (рабочие места), четко выполняющие возложенные на них функции и участвующие в общем процессе производства и продаж продукции (работ, услуг).

1.2. Совершенствование менеджмента организации для эффективной деятельности предприятия

При наличии у предприятия проблем в управлении и развитии, собственнику и менеджменту следует обратить внимание на следующие четыре взаимосвязанных между собой направления - Рис. 1.2

image4

Рис. 1.2 - Основные направления изменениями предприятия

Первым признаком того, что у предприятия отсутствует эффективная система управления - постоянный поиск «виноватого» или скорейшего пути решения проблем, например «чтобы такое сделать, чтобы быстро разбогатеть» или «как бы нам найти человека, который все изменит к лучшему». И даже если будут найдены виновный в проблемах или эффективный сотрудник, который увеличит продажи, автоматизирует процессы, сформирует правильную стратегию, то эти действия вряд ли окажут влияние на саму систему управления. [7]

В соответствии с общей теорией систем, наличие одного звена, даже если оно самое новое и лучшее, не оказывает существенного влияния на эффективность работы всей системы.

Для этого часто используют следующие проверенные практикой методики:

1. Capability Maturity Model.

2. Модели зрелости управления проектами (ОРМЗ, PMMM, РМ Maturity).

3. Стандарт ISO 15504 (определения зрелости процессов жизненного цикла ПО).

4. CMMI (интегрированная модель оценки зрелости бизнеспроцессов).

5. Другие методы, основанные на количественных и качественных показателях.

Проанализировав представленные методики, а также различные организационные модели и множество элементов и взаимодействий, которыми характеризуются особенности управления предприятиями, можно выделить следующие основные взаимосвязанные направления, которые напрямую (и в большей степени) влияют на эффективность управленческой системы.[8]

Рассмотрим, как изменение любого из представленных на рисунке 1.3 направлений может повлиять на устойчивость и эффективность системы управления.

image5

Рис. 1.3 - Влияние каждого направления на управленческую систему предприятия

1. Стратегия. Сама по себе сформулированная стратегия еще не гарантирует предприятию эффективной работы, но ее наличие помогает менеджменту определить направления действий. При этом мало заявить в качестве стратегической цели выпуск новой качественной продукции или захват большой доли рынка.[9]

Необходимо выстраивать (улучшать) бизнес-процессы с точки зрения снижения издержек, повышения эффективности процессов, улучшения качества продукта и своевременности выполнения обязательств перед контрагентами. Необходимо пересматривать культуру предприятия: нормы поведения и трудовую этику, улучшать рабочую атмосферу и совершенствовать систему коммуникаций.

2. Бизнес-процессы. Уровень организации бизнес-процессов предприятия, в свою очередь, тоже влияет на культуру и реализацию стратегии. Грамотно построенные процессы, современные производственные технологии, автоматизация, тесные связи с поставщиками и клиентами в контексте цепочки создания стоимости, повышают потребительскую ценность товара. А как мы помним, потребительская ценность и стоимость товара (или услуги) тесно связаны друг с другом.

3. Персонал. Как уже отмечалось, под эффективностью в любом процессе понимается соотношение между вложенными ресурсами (затратами) и единицей количественного и качественного результата на выходе процесса. В случае с понятием «эффективность персонала» ресурсом является сам сотрудник, точнее, рабочее время, за которое он выдает требуемый результат с заданными параметрами качества. [10]

Из сказанного можно сформулировать цель, к которой менеджмент должен стремиться, работая над повышением эффективности персонала: минимизировать затраты рабочего времени сотрудника, за которое он должен выдавать результат должного качества и в требуемом количестве. Добиться этого можно, например, применяя систему управления персоналом, известную как «Матрица эффективности персонала» - Рис. 1.4

image6

Рис. 1.4 - Система «Матрица эффективности персонала»

Представленные на рисунке 1.4 элементы с эффективностью персонала или, иначе говоря, с минимизацией времени на получение результата связаны следующим образом:

1. Если персонал на работе имеет цель, то он знает, к чему ему нужно стремиться, и не будет отвлекаться на непрофильную деятельность.

2. Если персоналу будут доступны необходимые ресурсы, то он не будет тратить время на их поиск и получение.

3. Если персонал будет мотивирован к достижению цели, то он будет искать кратчайшие пути ее достижения.

4. Если окружающая персонал среда будет благоприятна, то он не будет тратить время на преодоление различных барьеров (физических или эмоциональных) на пути к цели.

5. Если персонал будет иметь соответствующие компетенции, то он не будет тратить время на поиск или разработку самого оптимально метода достижения цели.[11]

Данные условия высокой эффективности одинаково подходят для каждого работника и в личной жизни, и в профессиональной деятельности. Если пропустить сквозь призму представленных элементов любое из достижений или неудач в трудовой жизни работника, можно видеть связь полученного результата с описанными элементами. Если персоналу предприятия удалось добиться чего-либо быстро, значит, ему были обеспечены (или персонал обеспечил себя сам) всеми необходимыми элементами матрицы. [12]

Чем правильнее выстроена матрица эффективности в отношении персонала или предприятия, тем эффективнее они будут работать и развиваться.

При управлении эффективностью персоналом следует также обратить внимание на следующий аспект. Как правило, собственники предприятия целеустремлены и мотивированы, что толкает их на обеспечение своего бизнеса необходимыми компетенциями, ресурсами и соответствующей средой. Точно с таким же отношением к бизнесу могут работать и его компаньоны.

Но наемный персонал более низкого уровня иерархии имеет своей конечной целью лишь получение денежных средств. При этом часть собственников и управленцев всегда ищут персонал в надежде, что тот сам с охотой будет стремиться к главной цели предприятия и самостоятельно обеспечивать себя средой, ресурсами, компетенциями, целями и даже мотивацией. В принципе, это возможно, но лишь для того персонала, у которого на первый план выходят такие мотивирующие факторы, как самореализация, признание, развитие. [13]

Однако количество таких сотрудников на предприятии, как правило, ограничено. Остальные же зажаты в рамки своего отдела и ограничены степенью свободы своего начальства. Поэтому для большей части персонала приоритетным мотивирующим фактором является размер заработной платы. Корни данного явления лежат в существовавшей во времена СССР уравниловке, а также в особенностях ведения российского бизнеса в 90-х годах ХХ века.[14]

В связи с этим можно сделать следующие выводы:

1. Собственникам следует научиться давать больше свободы менеджменту в методах достижения цели предприятия, ставя ему четкие цели и ключевые показатели. Одновременно на этой основе рационально выстраивать мотивационные системы, чтобы у персонала зародилось то же понимание, что и у настоящего бизнесмена: деньги достаются только упорным и эффективным трудом, как умственным, так и физическим. В россиянах с помощью правильно выстроенных систем оплаты труда можно формировать ген эффективности и трудолюбия.

2. Собственникам и менеджменту предприятия следует понять, что рядовой персонал не готов сам себя обеспечивать целями, мотивацией, ресурсами, знаниями, средой, которые позволят ему работать эффективно с точки зрения предприятия. На постсоветском пространстве формула эффективности для рядового сотрудника такая же, как и для собственника и управленцев: получить больше денег за меньший труд.

3. Собственникам и менеджменту предприятия следует обеспечивать своих подчиненных всеми элементами матрицы эффективности, после чего справедливо и жестко требовать результат труда. А чтобы у персонала отбить желание эффективно работать только в свою пользу - переводить его на мотивирующие системы оплаты труда, которые очень жестко связаны с эффективностью работы.

2. Краткая характеристика деятельности АО «Ярославский бройлер»

2.1. Общие организационные основы деятельности предприятия

В 1977 году в поселке «Октябрьский» Рыбинского района Ярославской области началось строительство бройлерной птицефабрики, которая в 1982 году дала первую продукцию.

В настоящее время АО «Ярославский бройлер» является единственным специализированным предприятием по производству и переработке мяса цыплят-бройлеров в Ярославской области. Фабрика расположена в экологически чистом месте в 60 километрах от областного центра. Такое местоположение благоприятно сказывается на качестве выпускаемой продукции.

Сегодня на предприятии существует замкнутый цикл производства: от производства инкубационного яйца до готовой продукции. Отличительной особенностью фабрики является наличие собственной сети фирменных магазинов, а свой автопарк и наличие оптовых складов позволяют быстро доставить мясные изделия потребителю, включая центральные и отдаленные регионы России.

Предприятие неоднократно получает награды за качество выпускаемой продукции на главных Российских выставках в Москве: ежегодная сельскохозяйственная выставка «Золотая осень»; международная выставка «Молочная и мясная индустрия»; «Мясная промышленность. Куриный король». А также на ежегодных региональных выставках Ярославской области: «Ярославская марка»; «Продэкспо».

АО «Ярославский бройлер» — крупнейший производитель и переработчик собственного мяса птицы в России, а также полуфабрикатов и готовой продукции — (всего более 100 наименований), с замкнутым технологическим циклом. Цель предприятия — выпуск качественного продукта для потребителей по системе «клиент всегда прав», которая начинается с самого начала производства.

Для организации своей деятельности предприятие использует материальные, информационные, финансовые и трудовые ресурсы.

Кадровые ресурсы предприятия представлены в таблице 2.1

Таблица 2.1 Динамика и структура кадровых ресурсов предприятия

Категория персонала

Показатели за год

Отклонение

2015

2016

2017

2018

2016/

2015

2017/

2016

2016/

2017

2018/

2015

Абсолютные значения, чел.

Администрация

22

22

22

22

-

-

-

-

Служащие

80

80

80

80

-

-

-

-

Основные работники

400

404

414

424

-

10

10

24

Младший и обслуживающий персонал

35

35

36

36

-1

1

-

-

Удельный вес, %

Администрация

2,90

3,03

2,94

2,94

0,13

-0,09

-

0,04

Служащие

28,99

27,27

26,47

25,00

-1,71

-0,80

-1,47

-3,99

Основные работники

57,97

60,61

60,29

61,76

2,64

-0,31

1,47

3,79

Младший и обслуживающий персонал

10,14

9,09

10,29

10,29

-1,05

1,20

-

0,15

Итого

100,00

100,00

100,00

100,00

-

-

-

-

Как видно из таблицы 2.1, численность персонала предприятия на конец 2018 года составляет 680 человек. Большую часть численности персонала в течение всего периода составляют основные работники - 57,97 и 61,76 % на конец 2015 и 2018 годов соответственно. При этом в течение рассматриваемого периода за счет изменения численности по другим категориям при практически неизменной численности персонала доля основных работников увеличивается.

Показатели эффективности использования персонала представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Показатели эффективности

Показатели

Показатели за год

Отклонение

2015

2016

2017

2018

2016/

2015

2017/

2016

2018/

2017

2018/

2015

Производительность труда, тыс. руб./чел.

841,15

897,29

813,60

863,25

56,14

-83,69

49,65

22,10

Средняя заработная плата, тыс. руб./чел.

14,23

17,84

22,75

25,74

3,62

4,91

2,99

11,52

Фондовооруженность, тыс. руб./чел.

1570,66

1900,81

2056,97

2274,59

330,16

156,16

217,62

703,93

Из представленных данных видно, что в 2015 - 2018 годах увеличивались все показатели - производительность труда (кроме 2016 года), средняя заработная плата и фондовооруженность.

Производительность труда увеличивалась за счет роста выручки от реализации, а фондовооруженность - за счет роста первоначальной стоимости основных средств.

В целом, по данным таблиц 2.2 – 2.3 можно сделать вывод о том, что АО «Ярославский бройлер» не вполне эффективно использует свои кадровые ресурсы.

Управление информацией в АО «Ярославский бройлер» осуществляется путем:

1) формирования интересующих руководство показателей и анализа этих показателей);

2) использования специальных пакетов программ (1С: Предприятие и 1С: Зарплата и кадры).

Какой-либо политики и стратегии управления информацией у рассматриваемого предприятия нет. Управление имуществом предприятия рассмотрим на примере использования основных средств и материалов.

Показатели движения основных средств предприятия представлены в таблице 2.4

Таблица 2.4 Показатели движения основных средств предприятия

Показатели

Показатели за год

Отклонение

2015

2016

2017

2018

2016/

2015

2017/

2016

2018/

2017

2018/

2015

Первоначальная стоимость основных средств на начало года

112645

114658

128305

137817

2014

13647

9512

25172

Поступило

25464

64891

17945

20649

39427

-46946

2704

-4815

Выбыло

23451

51244

8433

3794

27793

-42811

-4639

-19657

Первоначальная стоимость основных средств на конец года

114658

128305

137817

154672

13647

9512

16855

40014

Амортизация

48693

68694

83864

53130

20001

15170

-30734

4437

Остаточная стоимость основных средств на начало года

42174

65965

59611

53953

23791

-6354

-5658

11779

Остаточная стоимость основных средств на конец года

65965

59611

53953

101542

-6354

-5658

47589

35577

Коэффициент поступления

0,22

0,51

0,13

0,13

0,28

-0,38

-

-0,09

Коэффициент выбытия

0,21

0,45

0,07

0,03

0,24

-0,38

-0,04

-0,18

Коэффициент износа

0,42

0,54

0,61

0,34

0,11

0,07

-0,27

-0,08

Коэффициент годности

0,58

0,46

0,39

0,66

-0,11

-0,07

0,27

0,08

Из таблицы 2.4 видно, что в рассматриваемом периоде:

1) первоначальная стоимость основных средств увеличилась с начала 2015 года к концу 2018 года на 25 172 тыс. руб.;

2) происходило обновление основных средств, в основном оборудования, машин и транспортных средств. По зданиям, сооружениям, а также по части машин и оборудования производилась модернизация, что также привело к росту первоначальной стоимости основных средств;

3) наибольшее поступление основных средств отмечено в 2015 – 2016 годах;

4) наибольшее выбытие основных средств отмечено в 2015 – 2016 годах;

5) в целом, в рассматриваемом периоде поступление основных средств превышало их выбытие.

Так, на конец 2015 года годными считались свыше 58 % основных средств предприятия, а на конец 2018 года - свыше 66 %.

Структуру основных средств предприятия рассмотрим в таблице 2.5.

Таблица 2.5 Структура основных средств предприятия

Показатели

Показатели за год

Отклонение

2015

2016

2017

2018

2016/

2015

2017/

2016

2018/

2017

2018/

2015

Абсолютные значения, тыс. руб.

Здания

23439

23439

23439

23439

-

-

-

-

Сооружения

40350

40379

41344

42147

29

965

803

1797

Машины и оборудование

43457

55445

63739

79662

11988

8294

15923

36205

Транспортные средства

5278

6529

6529

6529

1251

-

-

1251

Производственный и хозяйственный инвентарь

2134

2513

2766

2895

379

253

129

761

Итого

114658

128305

137817

154672

13647

9512

16855

40014

Из представленных данных видно, что: в составе основных средств предприятия есть: здания, сооружения, машины и оборудование, транспортные средства, а также производственный и хозяйственный инвентарь; наибольшие удельные веса в структуре основных средств предприятия занимают сооружения, а также машины и оборудование; в рассматриваемом периоде происходило увеличение доли машин и оборудования, за счет роста которой снижались доли по прочим видам основных средств.

Управление финансами предприятия рассмотрим на основе таблиц 2.7-2.8.

Таблица 2.7 Основные финансовые показатели деятельности предприятия (тыс. руб)

Показатели

2015

2016

2017

2018

Выручка

61 404

60 567

54 511

58 701

Себестоимость продаж

77 670

66 958

58 841

65 106

Валовая прибыль (убыток)

-16 266

-6 391

-4 330

-6 405

Коммерческие расходы

-

-

2 420

2 463

Прибыль (убыток) от продаж

-16 266

-6 391

-6 750

-8 868

Прочие доходы

9 461

16 998

6 888

20 406

Прочие расходы

587

4 774

11 424

12 225

Прибыль (убыток) до налогообложения

-7 392

5 833

-11 286

-687

Текущий налог на прибыль

599

574

543

560

Чистая прибыль (убыток)

-7 991

5 259

-11 829

-1 247

Из представленных данных видно, что в течение 2015, 2017 и 2018 годов предприятие по итогам деятельности получило убыток. Чистая прибыль была получена только по результатам 2016 года. При этом видно, что в течение всего рассматриваемого периода выручка от реализации ниже себестоимости.

Динамика выручки показывает, что наибольшее ее снижение произошло в 2017 году. Общее снижение выручки к концу 2018 года в сравнении с 2015 годом составило 2 703 тыс. рублей. Наибольший уровень чистого убытка достигнут по результатам 2017 года. Именно в этом году по предприятию был достигнут минимум по прочим доходам и максимум по прочим расходам. Также необходимо отметить, что в течение всего рассматриваемого периода уровень налоговых платежей практически не меняется.

Таблица 2.8 Динамика и структура себестоимости

Вид затрат

Показатели за год

Отклонение

2015

2016

2017

2018

2016/

2015

2017/

2016

2018/

2017

2018/

2015

Абсолютные значения, тыс. руб.

Материальные затраты

33 796

28 272

19 212

20 109

-5 524

-9 060

897

-13687

Оплата труда

12 461

14 450

18 291

21 004

1 989

3 841

2 713

8 543

Взносы во Внебюджетные фонды

3 738

4 353

5 491

6 346

615

1 138

855

2 608

Амортизация

23 791

16 234

15 847

17 647

-7 557

-387

1 800

-6 144

Прочие затраты

3 884

3 649

2 420

2 463

-235

-1 229

43

-1 421

Итого

77 670

66 958

61 261

67 569

-10712

-5 697

6 308

-10101

Удельный вес, %

Материальные затраты

43,51

42,22

31,36

29,76

-1,29

-10,86

-1,60

-13,75

Оплата труда

16,04

21,58

29,86

31,09

5,54

8,28

1,23

15,04

Взносы во Внебюджетные фонды

4,81

6,50

8,96

9,39

1,69

2,46

0,43

4,58

Амортизация

30,63

24,25

25,87

26,12

-6,39

1,62

0,25

-4,51

Прочие затраты

5,00

5,45

3,95

3,65

0,45

-1,50

-0,31

-1,36

Итого

100,00

100,00

100,00

100,00

-

-

-

-

Как видно из представленных данных, в себестоимости предприятия наибольшие доли занимают: 1) оплата труда и взносы во внебюджетные фонды; 2) материальные затраты; 3) амортизация. При этом к концу рассматриваемого периода: 1) доля материальных затрат сократилась - более чем на 13 %; 2) доля затрат на оплату труда возросла более чем на 15 %; 3) доля амортизации сократилась - более, чем на 4 %.

В целом, себестоимость предприятия является фондо-, трудо- и материалоемкой.

2.2. Анализ эффективности деятельности предприятия

Анализ начнем с рассмотрения динамики активов предприятия и их источников - таблицы 2.9 – 2.11.

Таблица 2.9 Аналитический баланс предприятия (тыс. руб)

Статьи баланса

2015

2016

2017

2018

Актив

I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Основные средства

65 965

59 611

53 953

101 542

Прочие внеоборотные активы

50 430

35 935

ИТОГО по разделу I

65 965

59 611

104 383

137 477

II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Запасы

53 626

51 403

1 634

11 977

Дебиторская задолженность

16 131

20 136

5 871

16 239

Денежные средства и денежные эквиваленты

351

1

2 002

834

ИТОГО по разделу II

70 108

71 540

9 507

29 050

БАЛАНС

136 073

131 151

113 890

166 527

Пассив

III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ

Уставный капитал

500

500

500

500

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

54 321

59 580

39 816

64 323

ИТОГО по разделу III

54 821

60 080

40 316

64 823

V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Кредиторская задолженность

63 689

35 164

21 198

34 275

Доходы будущих периодов

17 563

35 907

52 386

67 429

ИТОГО по разделу V

81 252

71 071

73 584

101 704

БАЛАНС

136 073

131 151

113 900

166 527

Как видно из таблицы 2.9, в рассматриваемом периоде стоимость активов и их источников постоянно изменялась. Так, по итогам 2016 и 2017 годов стоимость активов и их источников сокращалась, а в 2018 году в результате приобретения большого количества основных средств - вновь увеличилась. В составе активов предприятия есть как внеоборотные, так и оборотные активы, в составе пассивов - собственные и краткосрочные пассивы.

В таблице 2.10 представлен вертикальный анализ баланса предприятия.

Таблица 2.10 Вертикальный анализ баланса предприятия

Статьи баланса

Удельный вес, %

Отклонения, %

2015

2016

2017

2018

2016/

2015

2017/

2016

2018/

2017

2018/

2015

Актив

I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Основные средства

48,48

45,45

47,37

60,98

-3,03

1,92

13,60

12,50

Прочие внеоборотные активы

0,00

0,00

44,28

21,58

0,00

44,28

-22,70

21,58

ИТОГО по разделу I

48,48

45,45

91,65

82,56

-3,03

46,20

-9,10

34,08

II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Запасы

39,41

39,19

1,43

7,19

-0,22

-37,76

5,76

-32,22

Дебиторская задолженность

11,85

15,35

5,15

9,75

3,50

-10,20

4,60

-2,10

Денежные средства и денежные эквиваленты

0,26

-

1,76

0,50

-0,26

1,76

-1,26

0,24

ИТОГО по разделу II

51,52

54,55

8,35

17,44

3,03

-46,20

9,10

-34,08

БАЛАНС

100,00

100,00

100,00

100,00

-

-

-

-

Пассив

III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ

Уставный капитал

0,37

0,38

0,44

0,30

0,01

0,06

-0,14

-0,07

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

39,92

45,43

34,96

38,63

5,51

-10,47

3,67

-1,29

ИТОГО по разделу III

40,29

45,81

35,40

38,93

5,52

-10,41

3,53

-1,36

V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Кредиторская задолженность

46,81

26,81

18,61

20,58

-19,99

-8,20

1,97

-26,22

Доходы будущих периодов

12,91

27,38

45,99

40,49

14,47

18,61

-5,50

27,58

ИТОГО по разделу V

59,71

54,19

64,60

61,07

-5,52

10,41

-3,53

1,36

БАЛАНС

100,00

100,00

100,00

100,00

-

-

-

-

Наибольший удельный вес в структуре активов занимают внеоборотные активы, доля которых к концу периода дополнительно увеличилась. В составе внеоборотных активов наибольшую долю занимают основные средства.

В составе оборотного капитала занимают запасы и затраты, доля которых за счет роста к концу 2018 года доли основных средств, сократилась.

В структуре пассивов наибольший удельный вес занимают краткосрочные пассивы, в числе которых к концу 2018 года доля доходов будущих периодов - наиболее велика. Доля же собственного капитала в течение всего анализируемого периода невелика, и составляет только около 40 %, что недостаточно для того, чтобы предприятие было финансово устойчивым и независимым.

Таблица 2.11 Горизонтальный анализ баланса предприятия

Статьи баланса

Отклонения, тыс. руб.

Отклонения, %

2016/ 2015

2017/ 2016

2018/ 2017

2018/ 2015

2016/ 2015

2017/ 2016

2018/ 2017

2018/ 2015

Актив

I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Основные средства

-6354

-5658

47589

35577

-9,63

-9,49

88,20

53,93

Прочие внеоборотные активы

-

50430

-14495

35935

-

-

-28,74

-

ИТОГО по разделу I

-6354

44772

33094

71512

-9,63

75,11

31,70

108,41

II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Запасы

-2223

-49769

10343

-41649

-4,15

-96,82

632,99

77,67

Дебиторская задолженность

4005

-14265

10368

108

24,83

-70,84

176,60

0,67

Денежные средства и денежные эквиваленты

-350

2001

-1168

483

-99,72

-

-58,34

137,61

ИТОГО по разделу II

1432

-62033

19543

-41058

2,04

-86,71

205,56

-58,56

БАЛАНС

Пассив

III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ

Уставный капитал

-

-

-

-

-

-

-

-

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

5259

-19764

24507

10002

9,68

-33,17

61,55

18,41

ИТОГО по разделу III

V. КРАТКОСРОЧ НЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТ ВА

Кредиторская задолженность

-28525

-13966

13077

-29414

-44,79

-39,72

61,69

46,18

Доходы будущих периодов

18344

16479

15043

49866

104,45

45,89

28,72

283,93

ИТОГО по разделу V

-10181

2513

28120

20452

-12,53

3,54

38,21

25,17

Из таблицы 2.11 видно, что в 2015 и 2016 годах стоимость активов и их источников сокращалась, а в 2017 и 2018 годах - увеличивалась. При этом наибольшее снижение стоимости активов произошло в 2016 году, а наибольший их прирост - в 2018 году.

В активе стоимость увеличивалась, в основном, за счет внеоборотных активов (основных средств), в пассиве – за счет прироста краткосрочных обязательств (в 2017 году - кредиторская задолженность, в 2018 году - доходы будущих периодов). Анализ ликвидности баланса проведем в таблице 2.12.

Таблица 2.12 Анализ степени ликвидности баланса предприятия

Статьи баланса

Стоимость группы актива / пассива, тыс. руб.

2015

2016

2017

2018

Наиболее ликвидные активы (А1)

351

1

2 002

834

Быстрореализуемые активы (А2)

15 295

19 360

5 345

15 730

Медленно реализуемые активы (А3)

54 462

52 179

2 160

12 486

Трудно реализуемые активы (А4)

65 965

59 611

104 383

137 477

Наиболее срочные к погашению пассивы (П1)

63 689

35 164

21 198

34 275

Срочные пассивы (П2)

17 563

35 907

52 386

67 429

Долгосрочные пассивы (П3)

-

-

-

-

Собственные пассивы (П4)

54 821

60 080

40 316

64 823

А1>П1

-63 338

-35 163

-19 196

-33 441

А2>П2

-2 268

-16 547

-47 041

-51 699

А3>П3

54 462

52 179

2 160

12 486

А4<П4

-11 144

469

-64 067

-72 654

По результатам анализа видно, что баланс предприятия в 2015 - 2018 годах не является абсолютно ликвидным - не выполняются все неравенства, кроме третьего. Кроме того, у предприятия, за исключением 2016 года, нет собственного оборотного капитала.

При рассмотрении дебиторской задолженности - таблица 2.13 - видно, что к концу рассматриваемого периода ее остаток сократился.

Таблица 2.13 Анализ дебиторской задолженности предприятия

Показатели

Остаток на конец года, тыс. руб.

Отклонение

2015

2016

2017

2018

2016/

2015

2017/

2016

2018/

2017

2018/

2015

Абсолютные значения, тыс.

руб.

Покупатели

13481

18709

5596

7109

5228

-13113

1513

-6372

в том числе:

Юридические лица

11247

15207

4356

5889

3960

-10851

1533

-5358

физические лица

2234

3502

1240

1220

1268

-2262

-20

-1014

Авансы выданные

2647

1420

275

1120

-1227

-1145

845

-1527

Прочие дебиторы

3

7

10

4

-7

10

7

Итого

16131

20146

5871

8239

4005

-14265

2368

-7892

Удельный вес, %

Покупатели

83,57

92,91

95,32

86,28

9,34

2,40

-9,03

2,71

в том числе:

Юридические лица

69,72

75,52

74,20

71,48

5,80

-1,33

-2,72

1,75

физические лица

13,85

17,39

21,12

14,81

3,54

3,73

-6,31

0,96

Авансы выданные

16,41

7,05

4,68

13,59

-9,36

-2,37

8,91

-2,82

Прочие дебиторы

0,02

0,03

-

0,12

0,01

-0,03

0,12

0,10

Итого

100,00

100,00

100,00

100,00

-

-

-

-

Наибольшее снижение остатка произошло по итогам 2016 года. Большая часть дебиторской задолженности - задолженность покупателей и заказчиков (в основном, юридических лиц).

Анализ кредиторской задолженности проведем в таблице 2.14.

Таблица 2.14 Анализ кредиторской задолженности предприятия

Показатели

Остаток на конец года, тыс. руб.

Отклонение

2015

2016

2017 2018

2016/

2015

2017/

2016

2018/

2017

2018/

2015

Абсолютные значения, тыс. руб.

Поставщики

61961

33214

18779

31560

-28747

-14435

12781

-30401

Персонал

1038

1204

1524

1750

166

320

226

712

Бюджет

350

365

395

416

15

30

21

66

Внебюджетные фонды

314

364

461

529

50

97

68

215

Итого

63689

35164

21198

34275

-28525

-13967

13077

-29414

Удельный вес, %

Поставщики

97,29

94,45

88,59

92,08

-2,83

-5,86

3,49

-5,21

Персонал

1,63

3,42

7,19

5,11

1,79

3,77

-2,08

3,48

Бюджет

0,55

1,04

1,86

1,21

0,49

0,82

-0,65

0,66

Внебюджетные фонды

0,49

1,04

2,17

1,54

0,54

1,14

-0,63

1,05

Итого

100,00

100,00

100,00

100,00

-

-

-

-

При рассмотрении состава и динамики кредиторской задолженности видно, что к концу 2018 года ее остаток сократился практически вдвое. Наиболее снижение произошло в 2015 году.

В составе кредиторской задолженности наибольший удельный вес занимает задолженность перед поставщиками (около 90 %). Наличие задолженности перед персоналом, по налогам и взносам во внебюджетные фонды объясняется невыплаченной за декабрь заработной платой (заработная плата за декабрь отчетного года выплачивается в начале января следующего года).

Таким образом, по результатам проведенного анализа деятельности АО «Ярославский бройлер» за 2015 - 2018 года можно сделать следующие выводы:

- в рассматриваемом периоде произошло увеличение валюты баланса, при этом наибольший прирост связан с приобретением внеоборотынх активов - основных средств;

- структура баланса предприятия, а также изменения, произошедшие в нем за рассматриваемый период, в основном, отрицательные:

- рост внеоборотных (труднореализуемых) активов;

- значительный удельный вес запасов и дебиторской задолженности;

- низкая доля денежных средств (наиболее ликвидных активов);

- низкая доля (около 40 % при минимальной норме 60 %) собственного капитала;

- отсутствие долгосрочных заемных средств;

- высокая доля (60 %) краткосрочных пассивов;

- в структуре себестоимости наибольшие удельные веса занимают такие виды затрат, как: амортизация, материальные расходы и оплата труда;

- наибольшие удельные веса, а также количество единиц основных средств - по сооружениям, машинам и оборудованию;

- убыточная деятельность не позволяет рассчитать и проанализировать показатели рентабельности;

- у предприятия невысокие показатели оборачиваемости;

- у предприятия есть сомнительная, нереальная для взыскания дебиторская задолженность, а также не погашенная в срок кредиторская задолженность.

В целом, результаты проведенного анализа указывают на наличие проблем в системе управления предприятием, которые требуют решения.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию менеджмента предприятия

3.1. Выявленные проблемы в управлении деятельности предприятия

По результатам рассмотрения деятельности АО «Ярославский бройлер» на 2019 год можно выделить следующие основные проблемы деятельности и системы управления данным предприятием - Рис. 3.1

image11

Рис. 3.1 - Основные проблемы управления АО «Ярославский бройлер» на 2019 года

Как видно из рисунка 3.1, главной проблемой предприятия является отсутствие единой стратегии развития предприятия: которая объединяла бы все элементы управления предприятием и его развития на среднесрочную перспективу (3 года); которая была бы достаточно гибкой для своевременной ее корректировки; на основании которой следует разработать тактику развития и управления предприятием.

В соответствии с разработанной и принятой стратегией, особое внимание следует обратить на следующие, наиболее важные для управления и развитием предприятия элементы, как: персонал; управление имуществом; управление финансами.

В рамках корректировки системы управления персоналом АО «Ярославский бройлер» следует решить следующие наиболее важные проблемы:

1) рационализация численности и структуры персонала;

2) стабилизация коллектива и снижение текучести кадров;

3) рост мотивированности персонала, особенно мотивации к повышению собственной профессиональной квалификации;

4) снижение потерь предприятия от текучести кадров (поиск, найм нового персонала взамен уволившегося, снижение потерь в результате увольнения персонала);

5) сохранение и развитие кадрового потенциала предприятия, а именно:

- развитие персонала и постоянное повышение его квалификации;

- сохранение для предприятия высококлассных специалистов.

В рамках корректировки системы управления собственным имуществом АО «Ярославский бройлер» следует решить следующие наиболее важные проблемы:

1) рационализация имущества и его структуры:

- избавление (продажа, обмен, списание) от ненужного имущества;

- замена на более производительное;

2) рационализация политики управления дебиторской задолженностью;

3) оптимизация структуры баланса:

- соотношений «внеоборотные и оборотные активы»;

- «собственные средства - заемные средства»;

- «собственные средства - внеоборотные активы»;

- «собственные оборотные активы - оборотные активы»;

4) рационализация политики управления кредиторской задолженностью.

В рамках корректировки системы управления финансами АО «Ярославский бройлер» следует решить следующие наиболее важные проблемы:

1) увеличение объемов выручки;

2) снижение затрат;

3) ликвидация убытков и ведение дел с прибылью;

4) оптимизация налоговых платежей:

- по результатам деятельности;

- по результатам владения и использования имущества;

5) значительный рост показателей ликвидности и финансовой устойчивости;

6) получение положительных показателей рентабельности;

7) рост показателей оборачиваемости.

На основании перечня проблем, представленных на рисунке 10, должна быть составлена программа по обновлению системы управления развитием предприятия. Для составления стратегии и программы следует использовать составленную ранее матрицу SWOT-анализа.

3.2. Предлагаемые направления совершенствования деятельности предприятия

С учетом выявленных проблем, АО «Ярославский бройлер» можно предложить следующую стратегию развития - стратегию концентрированного роста. Для АО «Ярославский бройлер» в силу того, что оно является практически безальтернативным поставщиком услуг своим потребителям, не имеет смысла переходить на какие-либо новые рынки. Следовательно, предприятию следует развиваться на уже существующем рынке.

Известно, что применять данную стратегию развития предприятию целесообразно, если:

1) на рынке низкая конкуренция;

2) на рынке существует спрос.

Оба данных условия в отношении АО «Ярославский бройлер» выполняются.

Таким образом, новые сегменты рынка способны придать предприятию новый толчок развития, а также существенно повысить его выручку.

Для выполнения представленной стратегии развития необходим также план управления развитием предприятия. Данный план должен включать в себя следующие направления по управлению ресурсами предприятия:

1. Управление трудовыми ресурсами:

1.1. Сокращение численности персонала до необходимого минимума.

1.2. Рост заработной платы персонала.

1.3. Снижение текучести кадров.

1.4. Снижение затрат на дополнительный поиск персонала взамен уволенного (за счет снижения текучести кадров).

2. Управление финансовыми ресурсами:

2.1. Рост выручки от реализации:

2.1.1. Заключение договоров с частными потребителями.

2.1.2. Заключение договоров с субъектами малого и среднего бизнеса.

2.2. Сокращение затрат:

2.2.1. Снижение затрат на оплату труда:

2.2.2. Снижение затрат на взносы во внебюджетные фонды.

2.2.3. Сокращение затрат на материалы:

2.2.4. Сокращение затрат на амортизацию:

2.3. Снижение налоговых платежей:

2.3.1. Снижение транспортного налога.

2.3.2. Снижение налога на имущество.

2.4. Рост показателей финансовой устойчивости, ликвидности, рентабельности и оборачиваемости.

3. Управление имуществом предприятия:

3.1. Оптимизация структуры и стоимости основных средств:

3.2. Совершенствование работы с дебиторской задолженностью:

На основании предлагаемой стратегии и составленного плана проведем прогнозный расчет показателей деятельности предприятия.

В результате значительно улучшаться показатели, характеризующих эффективность деятельности предприятия - таблица 3.1.

Таблица 3.1 Прогнозный расчет показателей, характеризующих эффективность деятельности предприятия

Показатели

Данные за год

Отклонение

2018

2019(прогноз)

абсол.,

отн.,%

Выручка

58701

71778

13077

22,28

Себестоимость

67569

65461

-2108

-3,12

Прибыль от реализации

-8868

6317

15185

-171,23

Прибыль до налогообложения

-687

15607

16294

-2371,81

Чистая прибыль

-1247

12486

13733

-1101,27

Активы

166527

119015

-47512

-28,53

Внеоборотные активы

137477

86357

-51120

-37,18

Оборотные активы

29050

32658

3608

12,42

Собственные средства

64823

77309

12486

19,26

Заемные средства

101704

41706

-59998

-58,99

Собственный оборотный капитал

-72654

-9049

63605

-87,55

Коэффициент текущей ликвидности

0,29

0,78

0,50

174,14

Коэффициент быстрой ликвидности

0,17

0,50

0,33

195,06

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,01

0,22

0,21

2616,47

Коэффициент финансовой устойчивости

0,39

0,65

0,26

66,87

Соотношение заемного и собственного капитала

1,57

0,54

-1,03

-65,62

Рентабельность активов, %

-0,75

10,49

11,24

-1500,99

Рентабельность продаж, %

-13,12

9,65

22,77

-173,53

Экономическая рентабельность, %

-0,02

0,17

0,20

-918,86

Оборачиваемость запасов, дни

73,45

60,19

-13,27

-18,06

Оборачиваемость дебиторской задолженности, дни

99,59

57,01

-42,58

-42,75

Оборачиваемость кредиторской задолженности, дни

210,20

124,63

-85,57

-40,71

Производственный цикл, дни

173,04

117,20

-55,84

-32,27

Финансовый цикл, дни

-37,16

-7,43

29,73

-80,00

Численность персонала, чел.

68

56

-12

-17,65

Производительность труда, тыс. руб./чел.

863,25

1281,74

418,49

48,48

Средняя заработная плата, тыс. руб./чел.

25,74

28,13

2,39

9,29

Как видно из таблицы 3.1, по результатам предложенных мероприятий произошло значительное улучшение показателей ликвидности, финансовой устойчивости, оборачиваемости и рентабельности.

Кроме того, в результате положительных изменений в структуре пассивов произошло улучшение по показателям финансовой устойчивости. Так, доля собственных средств в общей массе активов составляет 65 %, и у предприятия есть собственный оборотный капитал.

Кроме того, за счет того, что у предприятия появилась чистая прибыль, стал возможен расчет показателей рентабельности.

Также за счет роста выручки от реализации произошло улучшение по показателям оборачиваемости - увеличилось количество оборотов и сократился средний срок оборота активов и пассивов.

Таким образом, расчетные данные показывают эффективность предлагаемых мероприятий. Улучшение результативности работы и показателей, характеризующих эффективность деятельности предприятия, также будут способствовать развитию АО «Ярославский бройлер», поскольку:

1) появляются средства не только для осуществления деятельности предприятия, но и его развития;

2) с хорошими финансовыми показателями предприятие становится привлекательным для потенциальных инвесторов, которые могут вложиться в развитие предприятия;

3) с хорошими финансовыми показателями предприятие может претендовать на получение в банке кредита на длительной основе и под низкий процент:

- на развитие бизнеса;

- на обучение персонала;

- на обновление и модернизацию имеющихся производственных площадей;

- на расширение бизнеса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании исследования можно сделать вывод, что понятие «эффективность управления» широко изучено в рамках экономической науки, в связи с первостепенной значимостью для оценки работы различных типов организаций.

Понятие «эффективность управления» выступает критерием оценки эффективности труда субъекта управления и означает результативность в достижении стратегических целей компании, с учетом совокупности использования организацией внутренних и внешних факторов, выбора оптимального вида деятельности и максимизации выгоды от способа удовлетворения потребностей, в сопоставлении с использованными ресурсами и затратами на управление.

К основным причинам неэффективного управления деятельностью и развитием предприятия относят: 1) позиция собственников в отношении того как должно создаваться и развиваться предприятие, и что непосредственно они сами должны для этого предпринять; 2) управленческие технология, применяемая для создания и развития предприятия; 3) действующая система управления предприятием (стратегия, тактика, оперативный уровень); 4) влияние кризисов на работу предприятия.

При наличии на предприятии проблем в управлении и развитии, собственнику и менеджменту следует обратить внимание следующие на следующие взаимосвязанные между собой направления: стратегия, бизнеспроцессы, персонал и корпоративная культура.

К наиболее распространенным ошибкам при совершенствовании и развитии деятельности предприятия можно отнести: 1) уход во второстепенные и несущественные детали; 2) неправильное понимание деятельности; 3) использование интуиции вместо управленческих технологий.

В практической части работы было рассмотрено предприятие АО «Ярославский бройлер».

У предприятия – значительный объем материально-технического обеспечения. Основные средства предприятие обновляло в течение 2015 – 2018 годов. Кроме того, в течение 2015 – 2018 годов численность персонала предприятия сократилась всего на 7 человек. Вместе с тем, на рассматриваемом предприятии высокий уровень текучести кадров, а деятельность самого предприятия уже несколько лет подряд является убыточной.

По результатам рассмотрения деятельности предприятия было выявлено, что главной проблемой является отсутствие единой стратегии его развития. В результате отсутствия единой стратегии у предприятия отсутствует единая система управления, направленная на развитие, а вместо такой системы есть разрозненные функции управления предприятием: кадрами, финансами, имуществом.

Как показало проведение SWOT-анализа, ситуацию осложняют также условия, в которых действует предприятие, например:

– ограниченность рынков сбыта услуг;

– ограниченность (на конец 2018 года) ресурсов для развития;

– незаинтересованность персонала принимать активное участие в деятельности предприятия и пр.

С учетом сказанного, для АО «Ярославский бройлер» была предложена следующая стратегия развития – стратегия концентрированного роста. В соответствии с данной стратегией, был разработан план корректировки системы развития предприятия, а также мероприятий по улучшению показателей его деятельности. Данный план включает в себя следующие важные для предприятия сферы управления: 1) персонал, 2) финансы, имущество.

Путем расчета результативности предложенных для реализации мероприятий была выявлена их эффективность. Выполняя предложенные мероприятия, АО «Ярославский бройлер» уже в первый год их реализации способно значительно повысить результативность своей деятельности, а также значительно улучшить показатели, характеризующие деятельность предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. "Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) http://www.consultant.ru
  2. "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 18.07.2019) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.10.2019) http://www.consultant.ru
  3. "Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 31.07.1998 N 146-ФЗ (ред. от 29.09.2019, с изм. от 31.10.2019) (с изм. и доп., вступ. в силу с 29.10.2019) http://www.consultant.ru
  4. Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 04.11.2019) "Об акционерных обществах" http://www.consultant.ru
  5. Бобин В.А. Методы и модели управления современной компанией / В.А. Бобин. - М.: Альпина Бук, 2017. - 405 с.
  6. Баграмова А. Ошибки были, есть и будут всегда, потому что без ошибок нет развития /А. Баграмова // Управление персоналом, 2016. - № 1. - С. 35 - 40.
  7. Баграмова А. Лидеру важно знать, что он обладает определенной властью и может лично влиять на результат работы своих подчиненных /А. Баграмова // Управление персоналом, 2016. - № 8. - С. 14 - 22.
  8. Баграмова А. Чтобы избежать воровства, в компании необходимо «внедрить» частную собственность /А. Баграмова // Управление персоналом, 2016. - № 12. - С. 25 - 35.
  9. Герш М.В. Жизненный цикл организации /М.В. Герш // Отдел кадров коммерческой организации, 2016. - № 1. - С. 61 - 66.
  10. Герш М.В. Ключевые показатели эффективности /М.В. Герш // Отдел кадров коммерческой организации, 2016. - № 10. - С. 61 - 66.
  11. Дьяченко М., Коновалова О., Федотова М. Планирование численности персонала промышленной организации / М. Дьяченко, О. Коновалова, М. Федотова // Кадровый менеджмент, 2017. - № 1. - С. 94 - 103.
  12. Киняев А.Н. Современные технологии управления / А.Н. Киняев. - М.: Дело, 2017. - 412 с.
  13. Корякина Ю. Рабочее время в разрезе экономической эффективности /Ю. Корякина // Кадровик, 2018. - № 2. - С. 53 - 61.
  14. Кузнецов И.Н. Управление бизнесом / И.Н. Кузнецов. - С.Пб.: Питер, 2016. - 418 с.
  15. Колесниченко А.А. Современный менеджмент / А.А. Колесниченко. - М.: РИПО, 2016. - 288 с.
  16. Лукаш А.Ю. Устойчивость деятельности коммерческой организации и пути ее повышения / А.Ю. Лукаш. - М.: Флинта, 2017. - 279 с.
  17. Либерман К. Контроллинг персонала /К. Либерман // Кадровый вопрос, 2017. - № 10. - С. 65 - 85.
  18. Мамонов Е. Мастер-класс по управлению персоналом: учимся контролировать подчиненных /Е. Мамонов // Кадровая служба и управление персоналом предприятия, 2017. - № 12. - С. 57 - 66.
  19. Мамонов Е. Боремся с хронической неисполнительностью сотрудников /Е. Мамонов // Кадровая служба и управление персоналом предприятия, 2017. - № 7. - С. 79 - 88.
  20. Мхитарян С.В. Бизнес-аналитика в менеджменте предприятия / С.В. Мхитарян. - М.: Дашков и Ко, 2017. - 331 с.
  21. Михненко П.А. Менеджмент компании /П.А. Михненок. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2014. – 640 с.
  22. Манцурова А.Б. Настольная книга по ведению бизнеса /А.Б. Манцурова. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2017. - 208 с.
  23. Мошкин И.Р. Особенности современного процесса управления компанией / И.Р. Мошкин. - С.Пб.: Лань-Трейд, 2017. - 276 с.
  24. Осипова Т. Не существует идеального способа оценки труда работника Т. Осипова // Управление персоналом, 2016. - № 8. - С. 5 - 13.
  25. Подлепа В.А. Анализ и оценка частных потенциалов коммерческой организации /В.А. Подлепа // Аудитор, 2017. - № 7. - С. 53 - 57.
  26. Соловьев Д.В. Эффективное управление / Д.В. Соловьев. - М.: Лаборатория книги, 2015. - 307 с.
  27. Филипьев Д.Ю. Эффективность внутреннего контроля: проблемы и критерии оценки /Д.Ю. Филипьев // Аудиторские ведомости, 2016. - № 9. - С. 69 - 82.
  28. Шаш Н.Н. Управление интеллектуальным капиталом развивающейся компании /Н.Н. Шаш. - М.: Магистр, 2018. - 368 с.
  29. Шелехов А.П. Бизнес-контроллинг / А.П. Шелехов. - М.: Юрайт, 2018. - 279 с.
  30. Юдина М.Г. Управление современным предприятием: в чем особенности? /М.Г. Юдина. - М. Альпина Бук, 2017. - 506 с.

Приложение 1

Финансовая отчетность АО «Ярославский бройлер»

Бухгалтерский баланс

2015

2016

2017

2018

Актив

I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Основные средства

65 965

59 611

53 953

101 542

Прочие внеоборотные активы

50 430

35 935

ИТОГО по разделу I

65 965

59 611

104 383

137 477

II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Запасы

53 626

51 403

1 634

11 977

Дебиторская задолженность

16 131

20 136

5 871

16 239

Денежные средства и денежные эквиваленты

351

1

2 002

834

ИТОГО по разделу II

70 108

71 540

9 507

29 050

БАЛАНС

136 073

131 151

113 890

166 527

Пассив

III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ

Уставный капитал

500

500

500

500

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

54 321

59 580

39 816

64 323

ИТОГО по разделу III

54 821

60 080

40316

64 823

V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Кредиторская задолженность

63 689

35 164

21 198

34 275

Доходы будущих периодов

17 563

35 907

52 386

67 429

ИТОГО по разделу V

81 252

71 071

73 584

101 704

БАЛАНС

136 073

131 151

113 900

166 527

Отчет о финансовых результатах

2015

2016

2017

2018

Выручка

61 404

60 567

54 511

58 701

Себестоимость продаж

77 670

66 958

58 841

65 106

Валовая прибыль (убыток)

-16 266

-6 391

-4 330

-6 405

Коммерческие расходы

-

-

2 420

2 463

Прибыль (убыток) от продаж

-16 266

-6 391

-6 750

-8 868

Прочие доходы

9 461

16 998

6 888

20 406

Прочие расходы

587

4 774

11 424

12 225

Прибыль (убыток) до налогообложения

-7 392

5 833

-11 286

-687

Текущий налог на прибыль

599

574

543

560

Чистая прибыль (убыток)

-7 991

5 259

-11 829

-1 247

  1. Кузнецов И.Н. Управление бизнесом / И.Н. Кузнецов. - С.Пб.: Питер, 2016. – с. 72

  2. Мошкин И.Р. Особенности современного процесса управления компанией / И.Р. Мошкин. - С.Пб.: Лань-Трейд, 2017. – с. 85

  3. Корякина Ю. Рабочее время в разрезе экономической эффективности /Ю. Корякина // Кадровик, 2018. - № 2. - С. 53

  4. Баграмова А. Ошибки были, есть и будут всегда, потому что без ошибок нет развития /А. Баграмова // Управление персоналом, 2016. - № 1. - С. 35

  5. Шелехов А.П. Бизнес-контроллинг / А.П. Шелехов. - М.: Юрайт, 2018. – с. 85

  6. Мамонов Е. Боремся с хронической неисполнительностью сотрудников /Е. Мамонов // Кадровая служба и управление персоналом предприятия, 2017. - № 7. - С. 79

  7. Арсенова Е.В., Крюкова О.Г. Экономика фирмы: схемы, определения, показатели / Е.В. Арсенова, О.Г. Крюкова. - М.: Магистр, ИНФРА-М, 2015. – с. 49

  8. Михненко П.А. Менеджмент компании /П.А. Михненок. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2014. – с. 72

  9. Комиссарова Т.Ю. Кадровая политика. Зачем она нужна и как ее разработать? /Т.Ю. Комиссарова // Отдел кадров коммерческой организации, 2014. - № 7. - С. 49

  10. Манцурова А.Б. Настольная книга по ведению бизнеса /А.Б. Манцурова. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2017. – с.52

  11. Соловьев Д.В. Эффективное управление / Д.В. Соловьев. - М.: Лаборатория книги, 2015. – с. 49

  12. Баграмова А. Чтобы избежать воровства, в компании необходимо «внедрить» частную собственность /А. Баграмова // Управление персоналом, 2016. - № 12. - С. 25

  13. Дьяченко М., Коновалова О., Федотова М. Планирование численности персонала промышленной организации / М. Дьяченко, О. Коновалова, М. Федотова // Кадровый менеджмент, 2017. - № 1. - С. 94

  14. Осипова Т. Не существует идеального способа оценки труда работника Т. Осипова // Управление персоналом, 2016. - № 8. - С. 5