Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Эффективность менеджмента организации (Теоретические аспекты исследования проблемы эффективности менеджмента))

Содержание:

ведение

Актуальность работы. Достижения целей организации возможно лишь в результате действий, выполняемых в определенной последовательности и является способом решения отдельных, частных задач. Так, планируя деятельность организации, руководитель определяет ее цели, способы их реализации и ресурсы, необходимые для их достижения. В процессе организации деятельности руководителем принимаются различные управленческие решения и обеспечивается их выполнение. То есть управленческие решения являются неотъемлемой частью ежедневной работы руководителя. Кроме того, руководителем организуется контроль за выполнением принятых решений, что предполагает принятие решений по выбору системы контроля (его масштабов, периодичности, форм), анализа полученной информации и осуществления корректирующих действий. Таким образом, руководителю приходится принимать большое количество различных решений, которые отличаются между собой характером и особенностью решаемых задач, продолжительностью действия, сферой охвата, субъектом и уровнем принятия [1].

Для предприятий проблемы развития системы управления организацией очень актуальны. Исследование данной проблемы актуально не только в теоретическом, но и в практическом отношении. Для ее решения необходимо сформировать целостную концепцию управления предприятием, применимую к предприятиям различных отраслей. Объективная необходимость и слабая проработанность вопросов развития системы управления организацией определяют актуальность данной темы.

Таким образом, развитие системы управления организацией - актуальная тема для всех предприятий вне зависимости от отраслевой принадлежности, формы собственности и степени государственного участия.

Цель работы - провести анализ системы менеджмента и разработать рекомендации по повышению эффективности процесса управления в организации.

Задачи работы:

1. Рассмотреть теоретические аспекты исследования проблемы менеджмента.

2. Дать общую характеристику организации ООО «Д.К.У».

3. Провести анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Д.К.У».

4. Провести анализ системы управления исследуемой организации.

5. Предложить рекомендации по повышению эффективности управления предприятием и провести оценку эффективности предложенных мероприятий.

Объект работы - управление организацией ООО «Д.К.У».

Предмет работы пути повышения эффективности управления организацией.

Методы исследования: анализ литературных источников по данной теме, статистический анализ, метод расчетов, методы обработки данных.

Теоретической базой исследования послужили работы таких исследователей, как Ансофф И., Абакумова О.Г., Анфилатов В.С., Асаул А.Н., Баринов В.А., Горемыкин В.А., Карлоф Б., Коллинз Г., Мескон М., Попов С.А., Портер М., Шестопал Ю.Т., Гилева Т.А., Бармашова Л.В. и многих других.

Глава 1 Теоретические аспекты исследования проблемы эффективности менеджмента

1.1 Сущность и особенности управления организацией

В условиях нестабильной, динамичной внешней среды бизнеса особенно актуальным становится процесс эффективного управления предприятием любой отрасли.

Управление представляет собой достаточно многогранную категорию. Подходы к нему меняются, расширяются и дополняются. Это следствие постоянного развития науки управления новых достижений и наработок практиков управления, которые реагируют на вызовы современного мира - повышенную динамику и осложнения внешней среды, стремительное развитие технологий и рост технологичности большинства процессов. Изменчивость внешней среды приводит к трансформации в внутренне- организационном управлении. Организации для того, чтобы быть успешными, должны достигать поставленных целей, задач, показателей. Предприятие должно быть эффективным, постоянно находить наилучшие, прогрессивные инструменты для достижения своих целей [2].

Виханский О.С. [3] считает, что управление предприятием - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации.

В работе Шестопала Ю.Т. [4], под управлением предприятием понимается процесс централизованного воздействия на коллектив людей с целью организации и координации их деятельности в процессе деятельности предприятия.

По нашему мнению, управление предприятием можно охарактеризовать, как сложную систему, имеющую множество взаимосвязей на различных функциональных уровнях между составляющими ее элементами. При этом взаимосвязи существуют как между элементами, составляющими данную систему, так и вне рамок самой системы.

Существует ряд общих подходов к управлению предприятиями. Представим их в виде схемы (рис.1) [5].

Организация может быть результативной при этом не будучи эффективной только когда представляет уникальный продукт или услугу на рынке, занимает монопольную нишу на рынке, работает на эксклюзивных условиях, не зависящих от состояния и развития рынка.

Рис. 1. Подходы к управлению предприятием [5]

При этом диктуя свои условия как на рынке, на котором работает (относительно клиентов и поставщиков), так и внутри организации, осуществляя стратегическое и оперативное управление организацией. Однако, даже такие организации сталкиваются с тем, что они не могут оперативно реагировать на скорость изменений современного мира, даже если им не нужно завоевывать контроль над ресурсами, то перед ними стоит задача нахождения путей содержание существующего контроля, методов, того как утвердить и сохранить свою позицию на рынке, как сделать управление своей организацией оперативным и адаптированным к изменениям, а саму организацию более гибкой и конкурентной [6].

Суть процесса управления заключается: - в осознании необходимости решать проблему; - сборе и обработке информации о проблеме; - планировании работы и организации работы;

- реализации плана; - контроле за ходом реализации плана; - достижении цели;

- итогов выполнения работы [7].

Признаками системы является целостность и единство, взаимосвязь и взаимозависимость элементов, наличие качеств, присущих системе в целом, но не присущих ни одному из элементов в отдельности. При этом, каждая организация представляет собой систему сама по себе, и является частью более сложных систем (область, государство, общество). И именно наличие и состояние элементов системы, и взаимосвязей между ними, взаимосвязи и взаимодействие с другими системами, определяют уровень эффективности или неэффективности системы управления в целом [8].

Эффективное управление возможно, когда не только система управления организацией является эффективной, но и процессы управления, приводят ее в действие и реализуют. Процесс - это последовательность взаимосвязанных и взаимодействующих действий (работ, операций), целью которых является производство ресурсов на «входе» процесса в результаты на «выходе». Процессы подразделяются на основные, вспомогательные, уникальные (не могут быть изменены или заменены), ключевые (играют главную роль). Выделяют 5 основных видов процессов (проектирование продукции, производственные, технологические, бизнес-процессы, управленческие процессы), поскольку речь идет именно о управленческих процессах, то они дают возможность видеть причины, сильные и слабые стороны, что приводит к полученному или желаемому результату [11].

Показателями эффективности процесса управления организацией при соблюдении вышеупомянутых условий будут:

- отсутствие задержек, ошибок при выполнении процесса управления, и при взаимодействии с другими процессами;

- создание добавленной стоимости от функционирования самого управления, или от воздействия и взаимодействия с другими процессами [12].

Функции управления предприятием реализуют процессы на основании принятых решений. Механизм управления реализует управленческие решения, выполняя функции организации через процессы управления в системе менеджмента благодаря персоналу организации. Стоит отметить, что эффективность механизма управления организацией является составной эффективности деятельности организации [13].

Таким образом, система управления - это совокупность элементов (структуры, функций, ресурсов, обеспечивающих деятельность организации, потоков информации, технологий).

1.2 Стратегия менеджмента в организации

Столкнувшись с серьезными проблемами в области организации, планирования и управления развитием предприятия, в настоящее время отечественные управленцы должны идти на внедрение новых, совершенных методик эффективного функционирования.

Появляется дилемма выбора оптимального варианта стратегии развития для конкретной организации. По мнению В.А. Горемыкина [15], стратегия предприятия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели социально-экономической системы. Она формулирует главные цели, основные пути их достижения, таким образом, что предприятие получает единое направление движения. Это своего рода «нить времени», связывающая прошлое и будущее и одновременно указывающая путь к развитию предприятия.

Н.И. Заичкин [17] отмечает, что сущность стратегии заключается в создании уникальной и эффективной позиции предприятия на рынке путем выбора видов деятельности, которые отличны от конкурентов. Стратегия управления предприятием, по нашему мнению, представлена определенным руководителями компании механизмом, который предопределяет цели, пути и способы развития предприятия, основные направления его деятельности. Процесс воплощения стратегии в реальность, должен быть представлен ежедневным непрерывным процессом, с обязательным вовлечением в него каждого сотрудника - от рядовых работников до руководителей. Управление данным процессом, должно быть основано главным образом, на обеспечении наивысшей адаптивности предприятия к внешней среде [18].

Считаем, что стратегический план должен быть разработан так, чтобы он был не только целостным длительное время, но и сохранял свою гибкость.

Общий стратегический план - это программа, которая направляет деятельность предприятия в течение продолжительного времени, учитывая постоянные корректировки в связи с меняющейся деловой и социальной обстановкой [21].

С.А. Попов [24] рассматривает стратегическое управление, как пять основных постоянно реализуемых задач: - определение сферы деятельности и формирование стратегических установок; - формирование стратегии для достижения намеченных целей; - реализация стратегического плана; - оценка результатов деятельности; - изменение стратегического плана или методов его реализации.

Согласно точке зрения В.Н. Парахина [25], стратегическое управление представляет динамичную совокупность логически вытекающих друг из друга процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка и контроль выполнения.

Итак, по результатам проведенного анализа литературных источников по данному вопросу, можно сказать, что в большинстве работ сложилось представление о стратегическом управлении, как о специфическом процессе управления организацией.

Таким образом, стратегическое управление предполагает, что предприятие определяет свои ключевые позиции на перспективу, в зависимости от приоритетности целей. Отсюда - различные виды стратегий, на которые предприятие услуг может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом:

- стратегия рыночной адаптации предполагает гибкое приспособление деятельности предприятия к рыночным условиям с учетом позиций услуг на рынке, распределения средств, ассигнований на маркетинговую деятельность, связи между выбранными рынками и т. д.;

- производственная стратегия направлена на определение конкретных видов услуг, которые предприятия будут производить, методов производства услуг, способов повышения качества и количества услуг;

- конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, повышение уровня конкурентоспособности услуг предприятия и т.д.;

- стратегия нововведений предполагает внедрение нового вида услуг, ориентацию предприятия на инновационную политику;

- стратегия капиталовложений предполагает определение относительно уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов услуг и деятельности предприятия в целом;

- стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования предприятия услуг в целом, включая внешнеэкономическую деятельность, привлечение инвестиций для предприятия [26]. На различных этапах деятельности предприятия акцент на те, или иные стратегии меняется, в зависимости от смены направлений и целей предприятия.

Таким образом, по нашему мнению, значимость стратегии управления предприятия в условиях рынка уже не вызывает споров, поскольку именно в ее рамках предприятие имеет возможность качественно оптимизировать решения относительно развития, максимизации прибыли, расширения рынков сбыта и повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции.

Глава 2 Анализ системы менеджмента ООО «Д.К.У»

2.1 Общая характеристика организации

ООО «Д.К.У» - динамично развивающаяся кафе-пиццерия, оказывающая услуги общественного питания. Компания была создана 17 июля 2008 года. Основной вид деятельности ООО «Д.К.У» - деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания. Дополнительные виды деятельности: - торговля розничная вне магазинов, палаток, рынков; - деятельность ресторанов и кафе с полным ресторанным обслуживанием, кафетериев, ресторанов быстрого питания и самообслуживания; - торговля розничная преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в неспециализированных магазинах. ООО «Д.К.У» имеет линейно-функциональную структуру организации (рисунок 2), которая строится в соответствии с принципами горизонтального и вертикального разделения труда.

Генеральный директор

Коммерческий директор

Заведующий производством

Администратор

Транспортный отдел

Экспедитор

Шеф-повар

Технический персонал

Бухгалтерия

Повара

Официанты

Бармены

Рис. 2. Структура управления ООО «Д.К.У» [разработано автором по материалам компании]

Рассмотрим внешнюю и внутреннюю среду ООО «Д.К.У».

Для ООО «Д.К.У» выделим ряд следующих внешних факторов: экономический; политический; рыночный; социальный; технологический; фактор рынка рабочей силы (таблица 1).

Таблица 1

Внешние факторы для ООО «Д.К.У»

Наименование фактора

Оказанное влияние

1.Экономический ряд факторов

1.1. Наличие высоких темпов инфляции

-

1.2. Зарплата

+/-

1.3. Налоговая ставка

-

2. Рыночный ряд факторов

2.1.Конкуренция в сфере

-

2.2.Потребители, клиенты

+

3. Технологический ряд факторов

3.1. Новая техника и технология в отрасли

+

4. Фактор рынка рабочей силы

4.1. Наличие высокого уровня безработицы

+/-

5. Социальный ряд факторов

5.1. Темпы рождаемости

+

Перейдем к более подробному рассмотрению отдельных внешних угроз и возможностей для ООО «Д.К.У».

Наличие высоких темпов инфляции отрицательным образом воздействует на процесс деятельности ООО «Д.К.У». Цена на ряд оборудования, энергоресурсов растет более быстрыми темпами, нежели цена на ряд оказываемых услуг, в результате этого у ООО «Д.К.У» может возникнуть ряд трудностей в процессе закупки нового оборудования, увеличения количества оказываемых услуг.

Так как клиенты предприятия - это главный источник прибыли для ООО «Д.К.У», то в связи с увеличением темпов инфляции, как известно, цена начинает расти, а доход населения остается прежним. Это может приводить к снижению платежеспособного спроса, а, следовательно, и к уменьшению прибыли.

Однако в настоящий период времени имеются возможности по прогнозированию уровня инфляции, а, следовательно, если учитывать темп инфляции в процессе формирования цены на ряд оказываемых услуг, есть возможность снизить её отрицательное воздействие.

В качестве следующего этапа стратегического планирования выступает процесс определения того, имеет ли ООО «Д.К.У» внутренние силы, чтобы пользоваться рядом внешних возможностей, а также процесс выявления внутренних слабых сторон, способных вызвать ряд проблем, связанных с рядом внешних опасностей.

В процесс исследования будем включать пять функций: - процесс оказания услуг; - маркетинговая деятельность; - финансы; - кадровый состав; - культура и имидж ООО «Д.К.У» (таблица 2).

Таблица 2

Внутренние факторы ООО «Д.К.У»

Наименование фактора

Оказанное влияние

1. Процесс оказания услуг

+

2. Маркетинговая деятельность

2.1. Доля рынка и уровень конкурентоспособности

+

2.2. Уровень разнообразия и качества ассортимента услуг

+

2.3. Проведение рыночных исследований и разработок

+

2.4. Процесс эффективного сбыта, рекламы и продвижения услуг

+

2.5. Рыночная демографическая статистика

+

3. Финансы

3.1. Привлечение доп. средств

+

3.2. Показатели прибыльности

+

3.3. Показатели финансовой устойчивости

+

3.4. Оборотные средства и их применение

+

4. Кадровый состав

+

5. Процесс организации деятельности

+

6. Уровень культуры и имидж

+

В качестве главного фактора, оказывающего негативное влияние на процесс увеличения доли рынка, выступает процесс снижения платежеспособного спроса населения за счет того, что происходит общее ухудшение экономической ситуации.

Ряд личных качеств учредителей ООО «Д.К.У», наличие грамотной кадровой политики по отношению руководства среднего звена – является основной движущей силой компании.

Таким образом, текущее положение ООО «Д.К.У» на рынке достаточно устойчивое.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Д.К.У»

Проведем анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Д.К.У». Проведем оценку динамики и структуры отчета о финансовых результатах ООО «Д.К.У». Анализ динамики отчета о финансовых результатах ООО «Д.К.У» представим в таблице 3.

Из таблицы 3 видно, что основной доход предприятие получает за счет выручки от продаж.

Положительным моментом является процесс увеличения выручки. Так, в 2018 году этот показатель вырос на 101100 тыс. рублей или 5,24% и составил 2028790 тыс. руб. Валовая прибыль от реализации продукции (услуг) составила в 2018 году 310045 тыс. руб. Чистая прибыль в 2018 году также возросла на 106730 тыс. рублей, что является положительным моментом.

Таблица 3

Анализ динамики отчета о финансовых результатах ООО «Д.К.У» за 2016-2018 г., тыс. руб.

Показатели

2016

2017

2018

Абсол.

изменение

Темп

роста, %

2017

к 2016

2018

к 2017

2017

к 2016

2018

к 2017

Выручка

от продаж

2279620

1927690

2028790

-351930

101100

84,56

105,24

Себестоимость продаж

1842080

1535580

1718740

-306500

183160

83,36

111,93

Валовая

прибыль

437537

392112

310045

-45425

-82067

89,62

79,07

Коммерческие расходы

9483

3166

4072

-6317

906

33,39

128,62

Управленческие расходы

243406

253971

273825

10565

19854

104,34

107,82

Прибыль от продаж

184648

134975

32148

-49673

-102827

73,1

23,82

Проценты к получению

143

401

85

258

-316

280,42

21,2

Проценты к уплате

10134

34449

34810

24315

361

339,93

101,05

Прочие

доходы

613276

380133

276864

-233143

-103269

61,98

72,83

Прочие

расходы

790544

477120

133470

-313424

-343650

60,35

27,97

Прибыль до налогообложения

-2611

3940

140817

6551

136877

-150,9

3574,04

Отложенные налоговые активы

-1053

47955

-28534

49008

-76489

-4554,13

-59,5

Отложенные налоговые обязательства

4242

51647

2498

47405

-49149

1217,52

4,84

Текущий налог на прибыль

0

788

28163

788

27375

-

3573,98

Прибыль от обычной деятельности

0

0

0

0

0

-

-

Чистая прибыль (убыток)

-16310

348

107078

16658

106730

-2,13

30769,54

Прибыль до налогообложения выросла на 136877 тыс. руб. Отрицательным моментом является, то что себестоимость возросла в 2018 году на 183160 тыс. руб. или на 11,93%. Темп роста выручки меньше темпа роста себестоимости, что свидетельствует о не рациональном и не эффективном использовании финансовых и трудовых ресурсов. Поскольку в абсолютном выражении выручка уменьшилась больше, чем себестоимость, снизилась валовая прибыль предприятия на 82067 тыс. руб. или на 20,93%. Коммерческие расходы предприятия также выросли на 28,62%, однако прибыль от продаж снизилась на 102827 тыс. руб. или 76,18%, что является показателем наличия проблем, связанных, например, с реализацией продукции и работой отдела маркетинга.

Далее проведем анализ рентабельности ООО «Д.К.У». Анализ рентабельности ООО «Д.К.У» представим в таблице 4.

Таблица 4

Анализ рентабельности ООО «Д.К.У»

Наименование

показателя

2016

2017

2018

Темп роста, %

2017 к

2016

2018 к 2017

1

ROA - коэффициент рентабельности активов

-0,006

1,48

0,05

2466,6

-96,6

2

ROE - коэффициент рентабельности собственного капитала

-0,014

3,06

0,08

21857,1

-97,3

3

ROL - коэффициент рентабельности персонала

-6,17

0,13

40,5

-97,8

31153,8

4

ROM - коэффициент рентабельности продукции

0,1

0,08

0,018

-20

-77,5

5

RFA - коэффициент рентабельности внеоборотных активов

-0,01

2,01

0,06

20100

-97,01

6

ROS - коэффициент рентабельности продаж

0,08

0,07

0,01

-12,5

-85,7

Данные таблицы показывают, что ROA ООО «Д.К.У» в 2016 году был -0,006. А в 2017 году ROA вырос и составил 1,48. В 2018 году он снизился на 96,6% и составил 0,05. Таким образом, коэффициент рентабельности активов ООО «Д.К.У», в 2018 году был ниже, чем нормативное значение, что является отрицательной тенденцией. Коэффициент рентабельности собственного капитала характеризует, сколько чистой прибыли приходится на капитал предприятия, который включает в себя как собственный, так и заемный. В 2016 году коэффициент рентабельности активов ООО «Д.К.У» был ниже, чем нормативное значение – (-0,014). В 2017 году он вырос и был равен 3,06, что выше чем нормативное значение. А в 2018 году ROE снизился на 97,3 % и составил 0,08. Таким образом, капитал ООО «Д.К.У» в 2018 гг. не рентабельный, так как ниже нормативного значения. Коэффициент рентабельности персонала показывает эффективность труда сотрудников в создании прибыли предприятия. В 2016 этот коэффициент для ООО «Д.К.У» был ниже, чем нормативное значение и составлял -6,17. ROL в 2017 году вырос на 97,8% и был 0,13, что также ниже нормативного значения. А в 2018 году ROL резко вырос и составил 40,5. Таким образом, в 2018 году рентабельность персонала ООО «Д.К.У» повысилась, и персонал является рентабельным. Коэффициент рентабельности продукции показывает отношение чистой прибыли предприятия к себестоимости продукции. Данные таблицы показывают, что ROM для ООО «Д.К.У» в 2016 году был 0,1, что ниже нормативного значения. В 2017 году он упал на 20% и составил 0,08. А в 2018 году ROM еще снизился на 77,5 % и составил 0,018. В течении всего анализируемого периода коэффициент рентабельности продукции ООО «Д.К.У» был ниже, чем нормативное значение. Коэффициент рентабельности внеоборотных активов показывает какую прибыль дают внеоборотные активы предприятия. Так как оценивается эффективность внеоборотных активов. RFA для ООО «Д.К.У» в 2016 году был -0,01. В 2017 году он вырос и составил 2,01, что выше нормативного значения. А в 2018 году RFA упал на 97,07 % и составил 0,06, что гораздо ниже нормы. В 2018году коэффициент рентабельности продукции ООО «Д.К.У» был ниже, чем нормативное значение. Коэффициент рентабельности продаж показывает прибыльность от продажи основной продукции предприятия. Данные таблицы показывают, что ROS для ООО «Д.К.У» в 2016 году был 0,08, что ниже чем нормативное значение. В 2017 году он еще снизился на 12,5% и составил 0,07. А в 2018 году ROS он еще снизился на 85,7 % и составил 0,01. В течении всего анализируемого периода коэффициент рентабельности продаж ООО «Д.К.У» был ниже, чем нормативное значение, что является негативной тенденцией. По результатам оценки рентабельности деятельности ООО «Д.К.У» пришли к выводам, что данное предприятие является не рентабельным, все показатели рентабельности ниже нормы и постоянно снижаются.

Таким образом, финансовое состояние ООО «Д.К.У» не достаточно стабильное.

2.3 Анализ системы менеджмента ООО «Д.К.У»

Важнейшим фактором в системе управления организацией ООО «Д.К.У» является правильное принятие управленческого решения.

В ООО «Д.К.У» управленческие решения принимает директор и его заместители.

Наиболее важные решения, принимаемые организацией ООО «Д.К.У», являются групповыми, и иногда принимаются вместе с главным руководством организации на заседаниях, которые проводятся еженедельно, каждый понедельник.

Тактические решения в ООО «Д.К.У» принимаются начальниками структурных подразделений, и текущие проблемы решают на местах.

Для принятия решений, например, от которых зависит правильная организация работы ООО «Д.К.У», социальные и трудовые условия работы коллектива, в совещаниях принимают участие начальники среднего звена и их заместители.

На таких совещаниях, как правило, руководитель ООО «Д.К.У» предлагает высказаться каждому из участников совещания устно, иногда в письменной форме с указанием достоинств и недостатков, какой-либо рассматриваемой проблемы.

Для выработки решения, выявляются существующие проблемные ситуации, сложившиеся в работе и причины их возникновения. Данную работу в ООО «Д.К.У» выполняют руководители, которых касается существующая проблема и быстрое ее разрешение. Собирается необходимая информация, для решения существующей проблемы.

Собранная информация выносится на обсуждение коллективом, уполномоченным участвовать в принятии решения.

Совместно разрабатывается несколько возможных вариантов решения, с указанием ограничений (законодательных, финансовых), в пределах которых необходимо принять решение, указываются преимущества и недостатки, последствия.

В последствии принимается то решение, которое принесет больший эффект деятельности ООО «Д.К.У».

Для повышения эффективности управления организацией ООО «Д.К.У» начальники всех подразделений применяют к лицам, недобросовестно выполненным порученным им указания административные меры воздействия (снятие премий, надбавок, материальной помощи, выговор, строгий выговор).

Для лиц качественно выполняемые поручения, иногда поощряют премиально и продвигают по служебной лестнице.

Принятые решения руководителем ООО «Д.К.У» оформляются приказом.

Руководитель ООО «Д.К.У» доводит информацию о принятом решении каждому из своих заместителей, которые в свою очередь доводят четкие указания в письменной форме (ставят свою резолюцию на копии приказа) начальникам структурных подразделений о последовательности действий, которые необходимо выполнить в сложившейся ситуации и в конкретные сроки, определяют ресурсы и средства, которые могут использоваться. Начальники структурных подразделений ООО «Д.К.У» назначают ответственных исполнителей за реализацией данного решения, и контролируют правильность и своевременность выполнения решения.

В качестве практического примера можно привести одну из проблем и ее решение, сложившееся в ООО «Д.К.У».

Перед принятием управленческого решения директором ООО «Д.К.У» возникла проблемная ситуация, суть которой является решение о расширении численности персонала отдела бухгалтерии или другими словами принятии на работу специалистов.

В данном примере перед директором ООО «Д.К.У» стоит проблема в принятии на работу одной штатной единицы в отдел бухгалтерии, т.е. бухгалтера.

Проблемная ситуация заключается в необходимости принятия бухгалтера с определенным опытом работы, (в перспективе замены на другую единицы бухгалтерии, в случае ее непредвиденного увольнения) в целях сокращения трудоемкости процесса работы бухгалтерии, и снижения ошибок, допускаемых при работе.

В данном случае цель принятия решения - обеспечение правильного достижения выполнения поставленной задачи директором ООО «Д.К.У».

В качестве ограничений рассматривали - сроки рассмотрения и принятия решения (должны рассматриваться не более 2 недель) и плановые показатели роста оборота, оборачиваемости товаров и услуг (данный участок работы должен проанализировать экономист за время, не превышающее 5 дней), подбор кадров с должными квалификационными требованиями (должен не превышать 1,5 месяца), другие особенности организации и технологии оказания услуг должны решаться до принятия на работу специалиста (в пределах 1 месяца), другие особенности организации работы ООО «Д.К.У».

В ООО «Д.К.У» работает четыре бухгалтера, в т.ч. главный бухгалтер.

Проанализировав ситуацию, главный бухгалтер ООО «Д.К.У» предложила руководителю рассмотреть решение о назначении дополнительной единицы в отдел бухгалтерии.

При формировании решения директор ООО «Д.К.У» проанализировал проблемную ситуацию, и выявил, что объективность существующей проблемы – подтверждается факторами:

  • необходимостью увеличить штат отдела бухгалтерии до 4 человек;
  • невозможностью обеспечить выполнение бухгалтерией своих должностных обязанностей при новых темпах роста документооборота;
  • невозможностью увеличения штата бухгалтерии.

При формировании и оценке решения были учтены крайние варианты решения.

Наихудшее – оставить существующую структуру численности отдела за счет дополнительного материального стимулирования труда либо пересмотра кадровой службы численности персонала и изыскания дополнительного резерва помощи специалистов, менее загруженных и определение их работы в совмещении занимаемой должности бухгалтера. Наилучшее – принять на работу дополнительного бухгалтера, с соответствующим профессиональным опытом навыками, знаниями.

Были также учтены альтернативные варианты, такие как:

  • принять на работу бухгалтером специалиста высшего учебного заведения с окладом ниже должности, занимаемого бухгалтером;
  • принять на работу бухгалтера, работающего по совместительству;

При обсуждении на совещании оценки преимуществ и недостатков решений директором ООО «Д.К.У» были сделаны выводы, что:

1. Принятие на работу специалиста высшего учебного заведения обеспечивает некоторое снижение трудоемкости в работе, но после обучения практическим навыкам бухгалтерского учета. Работнику выплачивается заработная плата ниже должности, занимаемого бухгалтером. Однако в отсутствии должного опыта и профессиональных качеств бухгалтеры должны постоянно проверять порученную ими работу для исключения ошибок и тратить время на обучение практическим навыкам.

2. Принятие на работу бухгалтера, работающего по совместительству (в данной организации) немного предпочтительней, т.к. этот специалист обладает достаточными практическими навыками бухгалтерского учета, однако ведение учета в разных организациях способствует выполнению иногда недостаточно качественной работы.

Примером может служить предоставление отчетности в налоговую инспекцию по исчисленным налогам, годовому балансу. Для предоставления более оперативных сведений бухгалтер должен находится постоянно на своем рабочем месте, и отвечать за участок работы, который ему поручен. При возникновении острой необходимости в получении информации, данного бухгалтера может не быть на рабочем месте данного организации, что может привести к достаточно неприятным последствиям.

В ООО «Д.К.У» отсутствует системная автоматизация. Проведение проектно-сметного планирования, учета, бюджетирования идет в MS Excel и все эти блоки не имеют связи друг с другом, что является большим недостатком существующей в организации системы стратегического планирования.

Такая информационная система поддержки управления компанией имеет проблемы и недостатки, требующие совершенствования. А именно информационная система управления имеет существенные недостатки, представленные:

- низкой оперативностью, при процессах отражения данных и формирования отчетностей;

- незащищенностью от сбоя;

- проблемой двойного ввода информации.

В ООО «Д.К.У» создается собственная система управления.

Система управления в ООО «Д.К.У» имеет постоянно действующую функцию, несмотря на характеристики состояния учреждения. Она направлена на то, чтобы не допустить возникновения кризиса, и, если он все же возник, преодолеть его.

Для осуществления эффективной работы системы управления в ООО «Д.К.У» используют комплексную методику. В настоящее время управление ООО «Д.К.У» все больше направлено на предупреждение кризисных ситуаций, чем на вывод организации из заключительной, наиболее острой и открытой стадии кризиса, когда организация уже фактически стала неплатежеспособной и внутренние ресурсы ее исчерпаны.

ООО «Д.К.У» имеет ясную экономическую стратегию развития - предупреждение кризиса. Одним из главных факторов предупреждения кризиса руководство ООО «Д.К.У» считает повышение отдачи от деятельности организации, что подразумевает под собой: повышение эффективности работы каждого сотрудника; улучшение качества товаров и услуг; снижение всех затрат. В период кризиса ООО «Д.К.У» считает необходимым: отказ от ряда проектов, объединение отделов, пересмотр и перераспределение обязанностей.

Таким образом, проведя анализ системы управления организации ООО «Д.К.У», пришли к выводу, что система управления организацией является довольно гибкой, но стратегия развития и механизм принятия управленческих решений оказывается нередко недостаточно эффективным по ряду причин объективного и субъективного характера. Информационная система поддержки управления компанией имеет проблемы и недостатки, требующие совершенствования. А именно информационная система управления имеет существенные недостатки, представленные: низкой оперативностью, при процессах отражения данных и формирования отчетностей; незащищенностью от сбоя; проблемой двойного ввода информации.

Глава 3 Пути повышения эффективности управления организацией ООО «Д.К.У»

3.1 Рекомендации по повышению эффективности управления организацией

.

I. Предлагаем ООО «Д.К.У», увеличение прибыли, за счет сокращения себестоимости услуг, путем уменьшения нерациональных расходов.

Для того чтобы снизить производственные затраты ООО «Д.К.У» рекомендуем ряд следующих мероприятий:

1) Уменьшение расходов на коммунальные платежи ООО «Д.К.У» на 314,72 тыс. руб., или 34,23%. В результате этого показатель коммунальных платежей ООО «Д.К.У» составит 605,1 тыс. руб. Для того чтобы снизить расходы на коммунальные платежи предлагаем поставить узел учета тепла и сократить использование воды. Основываясь на опыте других компаний показатель экономии по оплате за теплоэнергию и воду составляет около 30-40%. Проведем сравнительный анализ коммунальных платежей с узлом учета тепла и без него в таблице 5.

Таблица 5

Показатели снижения расходов ООО «Д.К.У» на коммунальные платежи

Фактически за год без счетчика (тыс. руб.)

План за год с счетчиком (тыс. руб.)

Отклонение

Абс.(тыс. руб.)

Отн. (%)

919,72

605,11

-314,72

-34,23

Представим данные сравнительного анализа коммунальных платежей с узлом учета тепла и без него в виде диаграммы (рис. 3).

Рис.3. Данные сравнительного анализа коммунальных платежей ООО «Д.К.У» с узлом учета тепла и без него, тыс. руб. [разработано автором по материалам компании]

2) Оптимизация услуг автотранспорта за счет наиболее эффективного его использования. Транспортные средства используются ООО «Д.К.У» не на полную мощность, поэтому необходимо сокращение количества машин на 30% и увеличение их загрузки.

В результате произойдет сокращение расходов на автотранспорт на 5311 тыс. руб. с 11252 до 5941 тыс. руб. (таблица 6).

Таблица 6

Показатели снижения расходов ООО «Д.К.У» по автотранспорту за год, тыс. руб.

Показатели

Факт. значение

План

Отклонение

абс.

отн.

Кол-во автомашин, шт.

10

7

-3

-33,34

Показатель средних расходов на процесс содержания одного авто

1250,2

990,1

-260,1

-20,81

Показатель расходов на процесс содержания всего транспорта

11252

5941

-5311

-47,21

Представим показатели снижения расходов по автотранспорту за год в виде диаграммы (рис. 3).

Рис.3. Показатели снижения расходов по автотранспорту за год, тыс. руб. [разработано автором по материалам компании]

3) В ООО «Д.К.У» для своих посетителей предоставляют услугу бесплатного интернета, путем раздачи WI-FI. Процесс снижения статьи затрат на «Интернет» возможен в случае смены Интернет-провайдера и установления лимитов на трафик в Интернете. В данный момент у ООО «Д.К.У» заключены договора на предоставление услуг доступа в Интернет с компанией «СТРИМ-ТВ».

Можно заключить договора с предприятием «Старлинк», которое предоставляет услуги доступа в Интернет по наиболее низким ценам. Компания «Старлинк» предоставляет услуги доступа в Интернет примерно на 20% ниже, чем «СТРИМ-ТВ».

С установлением лимитов на трафик в Интернете возможно будет исключение вариантов перерасходов трафика. Системные администраторы ООО «Д.К.У» могут устанавливать программы, которые будут отключать доступ в интернет после того, как закончился лимит.

Проведем сравнительный анализ 2-х поставщиков услуг доступа в Интернет для ООО «Д.К.У» в таблице 7.

Таблица 7

Сравнительный анализ стоимости услуг Интернет провайдеров для ООО «Д.К.У» в год, тыс. руб.

Фактически

План

Отклонения

ООО «СТРИМ- ТВ»

ООО «ЭР- Телеком»

Абс. (тыс. руб.)

Отн. (%)

193,03

159,73

-33,32

-17,27

Представим данные сравнительного анализа стоимости услуг Интернет провайдеров для ООО «Д.К.У» в год в виде диаграммы (рис. 4).

Рис. 4. Данные сравнительного анализа стоимости услуг Интернет провайдеров для ООО «Д.К.У» в год, тыс. руб. [разработано автором по материалам компании]

Таким образом, все предложенные мероприятия по управлению прибылью ООО «Д.К.У» позволят увеличить прибыль компании и ее устойчивое финансовое развитие на рынке.

II. Совершенствование системы контроллинга процесса управления в ООО «Д.К.У». Были сформулированы пять основных важных путей совершенствования процессов управления в исследуемой нами компании, применение которых может существенно повлиять на эффективность процесса (рис. 5).

Система внутреннего контроля в ООО «Д.К.У» должна являться совокупностью мероприятий, направленных на совершенствование взаимодействия всех структурных подразделений ООО «Д.К.У» для возможности осуществления эффективного контроля. Необходимо проведение частых и регулярных ревизий и инвентаризаций, которые позволят проверить целевое использование средств организации, обеспечить сохранность активов и исключить их необоснованный расход.

III. Также для повышения эффективности управления организацией ООО «Д.К.У» предлагаем оптимизацию деятельности компании на основе внедрения процессного подхода с автоматизацией управления в компании.

Рис. 5. Основные пути совершенствования управления ООО «Д.К.У» [разработано автором]

Рассмотрим внедрение данного подхода в управлении компанией ООО «Д.К.У». Процесс управления компанией должен выступать в качестве самоцели организации, и обязан отвечать единой стратегии ООО «Д.К.У».

Содержание стратегии ООО «Д.К.У» должно отражать ряд целевых параметров ООО «Д.К.У». И уже в соответствии со стратегически выбранным приоритетом организации необходимо заниматься процессом построения или пересмотра особенностей в процессе управления в компании.

Эффективный инструмент по совершенствованию объектов управления деятельности компании представлен применением процессного подхода, в рамках которого бизнес-процесс и процесс управления компанией рассматривают в качестве системы взаимосвязанных процессов.

Анализируя вышесказанное, мы пришли к выводу, что, процесс применения процессного подхода в ООО «Д.К.У» будет способствовать повышению эффективности управления компанией, что несомненно улучшит результаты деятельности предприятия.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Проведем оценку эффективности предложенных мероприятий по повышению эффективности управления компанией ООО «Д.К.У».

Слагаемые эффективности применения от предложенных мероприятий по повышению эффективности управления компанией ООО «Д.К.У» представим в таблице 7.

Как видно из таблицы 7, основной перечень эффектов от предложенных мероприятий по повышению эффективности управления компанией ООО «Д.К.У» имеет организационный и экономический характер.

Таблица 7

Слагаемые эффективности применения от предложенных мероприятий по повышению эффективности управления компанией ООО «Д.К.У»

Результаты

Эффект

Вид

эффекта

1.

Внедрен процессный подход к управлению в организации, усовершенствован документооборот

Процесс оперативного принятия решений по управлению за счет наличия нужных данных в любые моменты времени, системность и автоматизированность бизнес-процессов

Организационный

2.

Снижены затраты на процесс выполнения информационных процессов и операций по управлению компанией

Процесс повышения выручки за счет снижения затрат на информационные процессы и операции по управлению компанией

Экономический

В таблице 8 приведен краткий обзор эффектов от внедрения мероприятий.

Таблица 8

Эффект от мероприятий по повышению эффективности управления компанией ООО «Д.К.У»

№ эффекта (по данным табл. 9)

Вид

эффекта

Форма

проявления

1

Организационный

- повысит эффективность деятельности компании в целом за счет повышения эффективности работы информационных систем;

- повысит эффективность системы управления;

- устранит рутинные операции;

- ускорит процессы по обработке и преобразованию данных;

- расширит возможности по осуществлению статистических анализов и повысит точность учетно-отчетных данных;

- повысит оперативность;

- расширит возможности по организации и эффективному использованию информационных ресурсов;

- облегчит возможности по широкому обмену данными, по участию в корпоративном и другом проектах, которые будут способствовать интеграциям и т.д.

2

Экономический

- сокращены затраты на процесс выполнения

бизнес-процессов и операций;

- улучшены финансовые результаты деятельности компании благодаря эффективной работе системы управления.

Рассчитаем эффект от предложенных мероприятий по повышению эффективности управления компанией в денежном выражении (эффект в денежном выражении можно рассчитать от эффекта 2).

В результате предложенных мероприятий по повышению эффективности управления компанией произойдет сокращение затрат на процесс выполнения бизнес-процессов и операций на 20%, на которые произойдет рост выручки компании.

Рассчитаем процент возможного роста выручки на исследуемом предприятии ООО «Д.К.У» после внедрения мероприятий:

Э = 20% * 2028790 тыс. руб. = 405758 тыс. руб.

То есть, если до внедрения мероприятий показатели выручки ООО «Д.К.У» составляли 2028790 тыс. руб., то теперь они могут вырасти на 20%. То есть на 405758 тыс. руб.

Для расчета эффективности мероприятия необходимо учитывать, какие именно затраты понесет предприятие на его внедрение.

Рассмотрим затраты ООО «Д.К.У» на внедрение процессного подхода в управлении компанией.

Предположим, что на исследуемом предприятии внедрением процессного подхода будет заниматься фирма «Софтрум». Внедрение будет происходить в несколько этапов.

ЭТАП 1

от 1 до 5 дней.

Экспресс-обследование и заключение договора.

Проводят переговоры, процесс сбора информации для того чтобы составить перечень необходимой работы.

Проводят предварительное экспресс-обследование, определяют основные направления по внедрению и настройке автоматизированной информационной системы.

Оценивают предварительную стоимость работ, учитывая трудозатраты. Занимает не более, чем 2 рабочих дня.

Подготавливают договор, согласовывают этапы проекта, стоимость и сроки исполнения, а также условия сдачи.

Затраты на 1 этап – 15 тыс. рублей.

ЭТАП 2

от 1-го дня.

Составляют техническое задание.

Осуществляется процесс передачи заказчиком ООО «Д.К.У», исполнителям технических заданий (ТЗ) или составляются технические задания специалистом (наемным), беря за основу интервьюирование персонала ООО «Д.К.У».

Затраты на 2 этап - 10 тыс. рублей.

ЭТАП 3

от 2-х дней до нескольких месяцев.

Проектируют и разрабатывают макеты системы.

Разрабатывают макет системы, соответствуя ряду требований ООО «Д.К.У», изложенным в технических заданиях.

Занимаются программированием элементов создания целостной структуры.

Настраивают интерфейсы и роли пользователей системы, разрабатывают автоматизированные рабочие места. Проводят комплексное тестирование созданной системы.

Формируют правила переноса информации из другой учетной системы в случае возникновения необходимости. Подготавливают техническую документацию и пользовательские инструкции для персонала. Поэтапно сдают выполненные работы.

Затраты на 3 этап – 25 тыс. рублей.

ЭТАП 4

от 1-го дня до нескольких недель.

Вводят систему в процесс тестовой эксплуатации, обучают персонал предприятия.

Группами и индивидуально обучают весь ряд персонала, который будет пользоваться системой. Тестируют персонал на приобретенные навыки использования системы.

Переносят накопленные данные из базы старой информационной системы ООО «Д.К.У» в базу новой автоматизированной. Вводят систему в процесс тестовой эксплуатации, выполняют контрольные примеры. Корректируют выявленные недочеты в процессе функционирования системы при переносах информации и в процессе тестовой эксплуатации, дорабатывают систему.

Передают систему на осуществление технической поддержки.

Затраты на 4 этап - 55 тыс. рублей.

Итого, затраты на внедрение процессного подхода в ООО «Д.К.У» составят 105 тыс. рублей или 0,105 тыс. руб.

С учетом затрат на внедрение процессного подхода в ООО «Д.К.У» посчитаем экономическую эффективность от внедрения мероприятий по повышению эффективности управления компанией:

Эобщ = 405758 тыс. руб. – 0,105 тыс. руб. = 405653 тыс. руб.

Следовательно, с учетом затрат после внедрения в ООО «Д.К.У» мероприятий по повышению эффективности управления компанией выручка предприятия увеличится на 405653 тыс. руб.

Таким образом, предложенные мероприятия по повышению эффективности управления компанией является экономически эффективными.

Заключение

Под управлением следует понимать воздействие субъекта управления на объект управления для достижения поставленных целей. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план развития социально-экономических систем. Основным продуктом управленческой деятельности является управленческое решение. Управленческое решение означает подготовку совокупности оценок и выводов о текущем и будущем состоянии объекта управления и принятие уполномоченным лицом окончательного и обязательного для исполнения постановления об управляющем воздействии на объект управления.

ООО «Д.К.У» - динамично развивающаяся компания, оказывая логистические услуги в России. Текущее положение ООО «Д.К.У» в целом может быть оценено как устойчивое. Предприятие активно развивается на рынке. Инфраструктура развита достаточно для дальнейшего роста и развития.

Основной доход предприятие получает за счет выручки от продаж. Положительным моментом является процесс увеличения выручки в 2018 году на 5,24%. Чистая прибыль в 2018 году также возросла на 106730 тыс. рублей, что является положительным моментом.

Важнейшим фактором в системе управления организацией является правильное принятие управленческого решения. В ООО «Д.К.У» управленческие решения принимает директор и его заместители. Наиболее важные решения, принимаемые организацией, являются групповыми, и иногда принимаются вместе с главным руководством организации на заседаниях, которые проводятся еженедельно, каждый понедельник.

Для осуществления эффективной работы системы управления в ООО «Д.К.У» используют комплексную методику. Направления управления охватывают: поддержание стабильности работы организации; преодоление кризиса на ранней стадии его возникновения; вывод из кризисной ситуации, не доводя до применения процедур банкротства; минимизация убытков в случае ликвидации.

Проведя анализ системы управления организации ООО «Д.К.У», пришли к выводу, что система управления организацией является довольно гибкой, но стратегия развития и механизм принятия управленческих решений оказывается нередко недостаточно эффективным по ряду причин объективного и субъективного характера. Информационная система поддержки управления компанией имеет проблемы и недостатки, требующие совершенствования. А именно информационная система управления имеет существенные недостатки, представленные: низкой оперативностью, при процессах отражения данных и формирования отчетностей; незащищенностью от сбоя; проблемой двойного ввода информации.

В любой организации обязательно должны предусматриваться плановые мероприятия по усовершенствованию управления предприятием, и ООО «Д.К.У» не исключение. Игнорирование данной необходимости может привести к потере конкурентоспособности организации и полному приостановлению ее деятельности.

Поэтому, специалисты ООО «Д.К.У» должны быть постоянно заняты поиском путей усовершенствования системы управления организацией.

В общем плане эти мероприятия для ООО «Д.К.У» могут быть следующего характера:

- увеличение прибыли, за счет сокращения себестоимости услуг, путем уменьшения нерациональных расходов;

- совершенствование системы контроллинга процесса управления в исследуемой компании;

- внедрение процессного подхода в деятельность организации.

По результатам оценки эффективности предложенных мероприятий по повышению эффективности управления организацией ООО «Д.К.У», пришли к выводам, что мероприятия являются экономически обоснованными и эффективными. Так, в результате внедрения мероприятий, произойдет сокращение трудовых затрат на процесс управления за счет автоматизации, и, следовательно, ускорении данного процесса. В результате этого возможно увеличение выручки компании.

Список использованных источников

  1. Абакумова О.Г. Разработка управленческих решений. - М.: Приор-издат, 2016. - 300 с.
  2. Ансофф И. Планирование будущего корпорации. – М.: Прогресс, 2013. – 224 с.
  3. Виханский О.С. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2016. – 670 с.
  4. Шестопал Ю.Т. Стратегический менеджмент. - М.: Кнорус, 2016. - 320 c.
  5. Асаул А.Н. Управление фирмой на основе разработки стратегий ее развития. – СПб: Питер, 2013. – 187 с.
  6. Балдин К.В. Управленческие решения. - М.: Дашков и К, 2016. - 496 c.
  7. Батрик Р. Техника принятия управленческих решений. - СПб: Питер, 2013. - 416 с.
  8. Баринов В.А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 285 c.
  9. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия. - М.: Экзамен, 2013. - 288 с.
  10. Туренко Б.Г. Стратегическое управление предприятием (теоретико-методологический аспект). - Иркутск, 2013. – 234 c.
  11. Бирман Л.А. Управленческие решения. – М.: Дело, 2015. – 206 с.
  12. Бланк И.А. Финансовый менеджмент. – М.: Издательство АСТ, 2013. – 205 с.
  13. Бочаров В.В. Финансовый анализ организации. – СПб.: Издательство Питер, 2013. - 240 с.
  14. Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор. - М.: КНОРУС, 2016. - 352 с.
  15. Горемыкин В.А. Стратегия развития предприятия. – М.: Дашков и К, 2015. – 594 с.
  16. Друкер П.Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения; пер. с англ. М. Котельниковой. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2015. - 288 с.
  17. Заичкин Н.И. Управленческие решения. – М.: Академия, 2013. – 400 с.
  18. Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений. - М.: Дело и сервис, 2013. – 240 с.
  19. Ефимова О.В. Анализ финансовой отчетности. - М.: Издательство Омега-Л, 2013. - 451 с.
  20. Заичкин Н.И. Управленческие решения. – М.: Академия, 2013. – 400 с.
  21. Коллинз Г. Структурные методы разработки систем: от стратегического планирования до тестирования: пер. с англ. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 264 с.
  22. Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений. - Киев: МАУП, 2013. – 180 с.
  23. Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент. – М.: РДЛ, 2015. – 464 с.
  24. Попов С.А. Стратегическое управление: 17 модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». – М.: Инфра-М, 2016. – 344 с.
  25. Парахин В.Н. Основы теории управления. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 560 с.
  26. Белиев Р.Р. Управление стратегическим планированием // В сборнике: глобализация науки: проблемы и перспективы. Сборник статей Международной научно-практической конференции. - 2015. - С. 3-5.
  27. Уразова О.С. Разработка стратегии развития предприятия // Экономика и право. - №4. - 2013. - С.78-83.
  28. Strickland A.J. Strategic management: concepts and cases (6th ed.). – Irwin, 2013. - 754 p.
  29. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 728 с.
  30. Кунц Г. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. Пер с англ. Д.М. Гвишиани. - М.: АСТ, 2017. - Т.1. - 495 с.
  31. Бармашова Л.В. Роль и методы стратегического планирования. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://barmashova.ru/strategij_razvitij/rol_metod_strateg_planir
  32. Шевцов Р.А. Разработка стратегии и развития // Экономика, управление. - 2013. - № 8. - С. 34-37.
  33. Лукасевич И.Я. Анализ финансовых операций. Методы, модели, техника вычислений. - М.: Финансы, 2013. – 201 с.
  34. Мескон М. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2015. – 702 с.
  35. Латфуллин Г.Р. Теория организации. – СПб: Питер, 2013. – 394 с.
  36. Левина С.Ш. Управленческие решения. – М.: Инфра-М, 2013. – 205 с.
  37. Гилева Т.А. Стратегический подход к управлению развитием предприятия // Экономика и производство. – 2013. – № 1. – С. 48-52.
  38. Орлов А.И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений. - Ростов-на-Дону: МарТ, 2013. - 496 c.
  39. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2013. - 440 c.
  40. Магданов П.В. Современный подход к стратегическому планированию // Ars Administrandi. - 2013. - № 1. - С. 11-26.
  41. Неудачин, В.В. Реализация стратегии компании. Финансовый анализ и моделирование. – М.: издательство Дело, 2015. – 166 с.
  42. Сертаков А.К. От периодического к скользящему планированию и бюджетированию // Финансовый директор. - 2013. - №8. - С. 12-15.
  43. Герасимов К.Б. Принятие управленческих решений при решении функциональных задач управления // Вопросы экономики и права. - 2013. - № 49. - С. 165-168.
  44. Ларичев О.И. Теория и методы принятий решений. – М.: Спутник, 2013. – 299 с.
  45. Ямпольская Д.Т. Планирование как функция менеджмента. Виды планирования: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 225 с.
  46. Чудновская С.Н. Управленческие решения. - М.: Эксмо, 2013. – 280 с.
  47. Футхутдинов Р.А. Управленческие решения. – М.: Дело и сервис, 2013. – 229 с.
  48. Пирс Дж., Робинсон Р. Стратегический менеджмент – М.: Питер, 2013. – 560 с.
  49. Плотников М.В. Менеджмент. – Н. Новгород: ВВАГС, 2013. - 95 с.
  50. Менеджмент организации / под ред. А.Ю. Егорова, Ю.Ф. Воробьёва. - М.: Кнорус, 2013. - 408 с.