Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Эффективность менеджмента организации( Теоретико-методологические аспекты эффективности менеджмента организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современное развитие рыночной среды в Республике Беларусь обусловлено качественно новой системой хозяйственных связей и механизмов конкурентных отношений. Одной из актуальных задач, стоящих перед хозяйствующими субъектами, является разработка механизма адаптации к этим условиям, что возможно только путём рационального и своевременного проведения организационных изменений и подсистем управления.

Повышение эффективности менеджмента является главным условием улучшения конечных результатов. Обеспечение высокой эффективности системы управления во многом зависит от объективности и достоверности её оценки. Обоснованная оценка вносит определенность, выявляет реальные тенденции, позволяет выявить, измерить и оценить главные факторы, влияющие на эффективность управления, а через него – на результаты деятельности предприятия. Вот почему среди проблем, решения которых требует сегодня практика хозяйственной деятельности, следует выделить проблему совершенствования эффективности системы менеджмента, действующих на предприятиях, при этом особого внимания заслуживает выявление её существенных характеристик, характера и степени взаимосвязей, механизма практического использования.

Действительно, от того, насколько эффективен менеджмент, зависит прибыльность, финансовая устойчивость предприятий, возможности и динамика их развития, эффективность деятельности в целом.

Теории и практике систем управления посвящено много работ. В разработку проблемы эффективного управления организацией большой вклад внесли: Н.Д. Байков, Е.А. Воробьева, В.И. Голиков, В.В. Гончаров, М.Н. Князев, Е.Н.Кнышева, Ф.М. Русинов, А.В. Тихомирова, О.Б. Яресь и другие. Большой вклад в разработку проблемы повышения эффективности менеджмента организаций внесли труды отечественных и зарубежных ученых: Андреева В.Д., Баканова М.И., Волкова О.И., Горфинкеля В.Я., Ильенковой С.Д., Ковалева В.В., Писарева A.C., Румянцевой З.Н., Русинова Ф.М., Фатхутдинова P.A. и др.

В то же время в существующих научных исследованиях недостаточно внимания уделяется проблемам формирования эффективной системы управления персоналом на предприятиях промышленности и сохранению их кадрового потенциала, практике и перспективам его развития, создания собственной эффективной системы обучения, переподготовке и повышению квалификации работников предприятий, системе поиска и отбора руководящих кадров.

Таким образом, актуальность темы настоящей работы является более чем очевидной, при этом основная цель последней состоит в разработке научно-методических и практических рекомендаций по разработке конкурентной системы управления базового предприятия.

В соответствии с целью исследования в работе были поставлены и решены следующие задачи:

- рассмотрены основные теоретико-методологические аспекты сущности и оценки эффективности менеджмента организации;

- на основе фактических данных базового предприятия проведены анализ и оценка его организационно-экономической системы управления;

- на основе проведённого анализа разработана целевая комплексная программа повышения эффективности менеджмента базового предприятия.

Объект исследования – система управления базовым промышленным предприятием Республики Беларусь – ОАО «БЗТДиА».

Предметом исследования является совокупность организационных, экономических и социально-трудовых отношений, складывающихся в процессе управления персоналом в современных условия, обеспечивающих эффективность менеджмента организации.

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Содержание системы управления предприятием

По своей сути система управления – это совокупность элементов, обеспечивающих целенаправленное функционирование предприятия.

Система управления организацией – одно из ключевых понятий теории менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Система управления организацией построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом, так и её отдельных составляющих [11, с. 13].

Функционально система управления организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.

Для обоснованного определения понятия «система управления предприятием» необходимо уточнить понимание категорий «система» и «управление» [27, с. 10].

Вообще, система – это целое, созданное из частей и элементов, взаимодействующих между собой, для целенаправленной деятельности. Среди её основных признаков следует назвать: множественность элементов, целостность и единство между ними, наличие определённой структуры и т.д. Вместе с тем система имеет свойства, отличные от свойств своих элементов. Всякая система, в общем виде, имеет входное воздействие, систему обработки, конечные результаты и обратную связь (рисунок 1.1).

Процесс

(обработка входного воздействия)

Система

Вход

Выход

Обратная связь

Рисунок 1.1 – Схема функционирования системы

Примечание – Источник [8, с. 31, рис. 3]

Управление – это процесс воздействия на систему с целью поддержания заданного или перевода её в новое состояние [8, с. 32].

Таким образом, система управления предприятием – это механизм такого воздействия на совокупность всех элементов, подсистем и их взаимосвязей, а также процессов, который обеспечивает функционирование предприятия в заданном направлении. Ключевые элементы системы управления предприятием представлены на следующем рисунке 1.2.

Система управления предприятием

1. Цель

4. Методы управления

7. Техника управления

2. Принципы управления

5. Персонал управления

8. Технология управления

3. Функции управления

6. Организационная структура системы управления

9. Информация

Рисунок 1.2 – Ключевые элементы системы управления предприятием

Примечание – Источник [8, с. 33, рис. 4]

Каждый из выделенных элементов системы управления предприятием выполняет определенную функцию [4, с. 35].

1. Цель – это желаемый результат функционирования системы. Требования: цель должна быть реальная, возможная при данных условиях функционирования предприятия, достижимая, реализуемая. У любой организации должны существовать: стратегическая цель (долговременная), текущие цели – на 1 год и оперативные – до месяца.

2. Принципы управления – правила осуществления управленческой. Носят объективный характер, вытекают из законов и закономерностей управленческой деятельности. Принципы управления относятся к числу важнейших категорий управления. Под ними понимают основные фундаментальные идеи, представления об управленческой деятельности, вытекающие непосредственно из законов и закономерностей управления [2].

К числу основных принципов управления могут быть отнесены:

- научность – этот принцип требует построения системы управления и ее деятельности на строго научных основаниях;

- системность и комплексность – этот принцип требует одновременно и комплексного, и системного подходов к управлению. Системность означает необходимость использования элементов теории больших систем, системного анализа в каждом управленческом решении. Комплексность в управлении означает необходимость всестороннего охвата всей управляемой системы, учета всех сторон, всех направлений, всех свойств;

- единоначалие и коллегиальность – любое принимаемое решение должно разрабатываться коллегиально (или коллективно); это означает всесторонность (комплексность) его разработки, учет мнений многих специалистов по различным вопросам. Принятое коллегиально (коллективно) решение проводится в жизнь под персональную ответственность руководителя фирмы (совета директоров, акционеров и т.д.). Для каждого должностного лица устанавливается точная ответственность за выполнение определенных и точно очерченных работ;

- демократический централизм; этот принцип является одним из важнейших и означает необходимость разумного, рационального сочетания централизованного и децентрализованного начал в управлении;

- сочетание отраслевого и территориального подхода в управлении, что означает тесную связь развития общества и прогресса отраслевого и территориального управления. Отраслевое управление характеризует необходимость углубления специализаций, повышения концентрации производства. Территориальное же управление исходит из других целевых установок. Проблемы наиболее рационального размещения и развития производительных сил требуют учета требований экологии, эффективности использования рабочей силы занятости населения, развития социально-бытовой инфраструктуры, соответствия характера производства особенностям этнических групп, удовлетворения материальных и духовных потребностей общества. А это все – региональные проблемы. Любой предприниматель должен сделать для себя соответствующие выводы, вытекающие из действия принципа единства отраслевого и территориального управления. Интересы фирмы, которую он представляет, должны быть тесно увязаны с интересами местных властей жителей региона, где он собирается проявлять свою деловую активность – строить филиал предприятия, складировать и реализовывать продукцию и т.д. Местные власти и население должны быть его активными сонниками, зная, какие выгоды для региона последуют активной деятельности тех или иных фирм [6, с. 16].

3. Функции управления – специализированные виды управленческой деятельности. Обычно различают общие и конкретные.

Общие:

- планирование;

- организация;

- координирование (регулирование);

- стимулирование (мотивация);

- учёт (фиксация состояния управляемого объекта);

- анализ (выявление причин состояния управляемого объекта);

- контроль (выработка мер устранения отклонений от заданного режима).

Конкретные:

- управление предприятием (основной деятельностью, персоналом);

- управление вспомогательной деятельностью;

- управление финансами;

- управление МТС;

- сбыт;

- маркетинг и др. [13, с. 98]

4. Методы управления – способы осуществления управленческой деятельности. Направлены на реализацию функций управления, вытекают из принципов фирмы. Принято различать три метода управления работниками и производственными коллективами: административные, экономические и социально-психологические. Все они тесно взаимосвязаны между собой и порой их трудно разграничить.

Административные (командные) методы основаны на принуждении, а управляющие воздействия имеют вид директив, приказов, команд, инструкций и др.

Экономические методы основаны на воздействии на объект управления (отдельные личности, коллективы, хозяйствующие субъекты) при помощи рычагов (заработной платы, премий, штрафов, предоставления всевозможных льгот, ценообразования, предоставления коммерческого кредита и т.п.).

Социально-психологические методы управления представляют собой убеждение, моральное и нравственное воздействие на людей [20, с. 48].

5. Персонал управления – работники, реализующие функции управления (руководители, специалисты, технический персонал) или менеджеры.

Менеджер – это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях. Функции менеджера разнообразны, тем не менее, можно выделить три основные функции:

1) менеджер определяет основные задачи организации, решает вопросы распределения ресурсов, при этом несёт ответственность за последствия принятого решения;

2) менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет ее и разъясняет цели организации;

3) менеджер руководит формированием отношений внутри и вне организации, мотивирует членов организации, координирует их усилия, выступает в качестве представителя организации [9, с. 57].

6. Организационная структура системы управления – совокупность взаимосвязей между персоналом управления и организацией, обеспечивающая ее функционирование. Состоит из персонала управления (исполнителей функций), функциональных обязанностей исполнителей, взаимосвязей между исполнителями по поводу реализации функциональных обязанностей.

7. Техника управления – совокупность технических средств, таких как компьютерная и оргтехника, мебель, каналы передачи информации (сети связи), систему документооборота.

8. Технология управления – последовательность выполнения функций управления с использованием методов и технических средств.

9. Информация – совокупность сведений используемых при осуществлении управленческой деятельности (законы, устав)

Система управления в целом должна соответствовать целям управления, и каждый из элементов (1-9) должен соответствовать системе в целом, каждый из элементов должен соответствовать любому из элементов [17, с. 22].

1.2. Эффективность менеджмента в условиях современного рынка: основные модели

Разработка, внедрение и применение на практике моделей и методов оценки управления деятельностью и развитием является важным условием улучшения финансово-экономического состояния предприятия.

Проблемам действенного правления производством в прогрессивной литературе уделяется довольно большой интерес. Хоро­шо знакомы фундаментальные научные труды множества отечественных и иностранных научных работников, в каких даются основополагающие вопросы доктрине и практики, доводятся важные представления и рассматриваются классические способы и способы именно для российских компаний [21, с. 147].

На сегодняшний день одного расклада к оценке производительности правления производством не присутствует. Согласно тому, что в действительности размерность оценок довольно великовата, а количественные сопоставления характеристик управляемого объек­та часто обмануть нереально, дать оценку все нюансы правления не получается. Потому в большинстве происшествий оценка производительности правления может ограничивается анали­зом финансово-экономического состояния компании.

Неувязка оценки производительности домашней работы и её обозревателей, в купе с задачей правления функционированием и формированием компаний, была и останется одним из ведущих проблем финансовой науки. По определению К.Р. Макконелла и С.Л. Брю, «экономика изучит трудности эф­фективного применения ограниченных общепроизводственных ресурсов либо управ­ления ими для заслуги предельного ублажения вещественных по­требностей человека».

Выдвижению данной трудности на фронтальный проект нынешних изысканий содействует ускорение научно-технического прогресса и, в соответствии с этим, необ­ходимость увеличения динамики внесения перемен в действующий устройство правления [12, с. 22].

Рассмотрим существующие общеизвестные модели управления эффектив­ностью предприятия.

Ведущими управленческими моделями в настоящее время являются:

- модель сбалансированной системы показателей Лоренца Мейсела;

- Balanced Scorecard System, BSC (система сбалансированных показателей) Нортона Каплана;

- Economic Value Add (добавленная экономическая стоимость);

- пирамида эффективности К. МакНейра, Р.Ланча и К.Кросса;

- EP2M (Effective Progress and Performance Measurement) Кристофера Адамса и Питера Робертса [4, с. 36].

Рассмотрим более подробно перечисленные модели.

1. BSC-модель Лоренца Мейсела была предложена в 1992 г. Отражает сле­дующие параметры (блоки): взаимоотношения с клиентами, внутреннюю дея­тельность, финансовое обеспечение, перспектива людских ресурсов. В модели ак­цент сделан на то, что руководство предприятия должно быть более вниматель­ным к своему персоналу и оценивать эффективность не только процессов и си­стем, но и его сотрудников.

2. BSC (Balanced Scorecard System) Нортона-Каплана – сбалансированная система показателей (сбалансированная счетная карта, сбалансированная система оценочных индикаторов, система сбалансированных показателей эффективности) – это система стратегического управления и оценки ее эффективности, которая отражает цели и задачи предприятия в системе показателей. Опубликована в 2001 г. и изначально предназначалась для банковской сферы. Включает те же блоки что и модель Мейсела, но вместо блока «перспектива людских ресурсов» исполь­зуются инновации, развитие и обучение [18, с. 28-29].

Данная модель оказалась очень популярной в России после перевода книги Нортона и Каплана «Сбалансированная система показателей. От стратегии к дей­ствию». Р.Каплан и Д.Нортон предложили систему, основанную на причинно- следственных связях между стратегическими целями, отражающими их парамет­рами и факторами получения планируемых результатов. Она складывается из че­тырех составляющих – финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов и обучения и развития персонала, цели и задачи которых отражаются финансовыми и нефинансовыми показателями.

Система сбалансированных показателей является составной частью систе­мы BPM.

3. Стюарт Штерн разработал концепцию под названием «Система управления на основе показателя EVA» (EVA-based management). Система управления на основе этого показателя представляет собой систему финансового управления, которая задает единую основу для принятия решений основным и вспомогатель­ным персоналом и позволяет моделировать, отслеживать, проводить и оценивать принимаемые решения в едином направлении: добавление стоимости к инвести­циям акционеров.

Стюарт и Штерн в качестве результата внедрения системы управления на основании данного показателя выделяют так называемые 4M: измерение (Meas­urement), система управления (Management system), мотивация (Motivation), стиль мышления (Mindset) [26].

4. К. МакНейр, Р. Ланч и К. Кросс в 1990 году представили модель, которую они назвали пирамида эффективности (рисунок 1.3). Как и в иных модификациях, главной концепцией считается связь клиентоориентированной общей стратегии с экономическими значениями, дополненными несколькими главными высококачественными значениями. Пирамида производительности построена на кон­цепциях массового правления свойством, промышленного инжиниринга и уче­та, основанного на «действиях». Под поступками понимается то, что производится людьми либо машинами для ублажения покупателей [15, с. 215].

Рисунок 1.3 – Пирамида эффективности

Примечание – Источник [15, с. 216, рис. 3.2]

Пирамида эффективности на четырёх различных ступенях показывает структуру предприятия, обеспечивающую двусторонние коммуникации и необхо­димую для принятия решений на различных уровнях управления. На верхнем уровне руководство предприятия формулирует корпоративное видение.

На втором уровне – цели подразделений и дивизионов конкретизируются применительно к определенному рынку и финансовым показателям. Клиенты и акционеры определяют то, что следует оценивать.

Третий уровень состоит из ряда межфункциональных направлений в преде­лах предприятия, которые пронизывают несколько структурных подразделений. Три цели этого уровня показывают драйверы эффективности в отношении двух рыночных целей и одной финансовой. Кроме того, на этом уровне определяются такие оперативные цели, как качество, время поставки, длительность производ­ственного цикла и потери от брака.

В самой нижней части пирамиды, то есть в области операций, действия оцени­ваются ежедневно, еженедельно или ежемесячно.

Модель была опубликована в журнале Management Accounting в статье C.J. McNair, Richard L. Lunch, Kelvin F. Cross «Do financial and nonfinancial perfo r- mance measures have to agree?» в ноябре 1990 года [26].

5. Кристофер Адамс и Питер Робертс в 1993 году предложили модель, кото­рую назвали ЕР2М («You are what you measure» в журнале Manufacturing Europe). EP2M аббревиатура от Effective Progress and Performance Measurement.

Согласно Адамсу-Робертсу, важно, прежде всего, то, что компания делает в следующих четырех направлениях: обслуживание клиентов и рынков; совершен­ствование внутренних процессов (рост эффективности и рентабельности); управ­ление изменениями и стратегией; собственность и свобода действий. Каждая модель управления эффективностью имеет свои особенности (таб­лица 1.1), которые обуславливают их применение в различных ситуациях для различных отраслей деятельности [15, с. 221].

Таблица 1.1 – Модели управления эффективностью предприятия

Модель

Акцент

BSC-модель Лоренца Мейсела

Персонал, эффективность сотрудников

BSC-модель Нортона-Каплана

Четыре перспективы: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы

EVA-based management

Четыре направления: измерение, система управления, мотивация, стиль мышления

Пирамида эффективности

Иерархичная структура управления

ЕР2М-модель

Четыре направления: обслуживание клиен­тов и рынков, совершенствование внутрен­них процессов, управление изменениями и стратегией, собственность и свобода дей­ствий

1.3. Научно-практические подходы к оценке эффективности менеджмента организации

Оценка эффективности и конкурентоспособности системы управления предприя­тием является важным элементом разработки проек­тных и плановых управленческих решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующего ме­неджмента, проектов или плановых мероприятий, ко­торые разрабатываются на предприятии. Она проводится для создания современной системы управления или усо­вершенствования существующей, которая бы обеспе­чивала высокую конкурентоспособность предприятия на внутреннем и внешних рынках. Эффективность системы управления предприятием можно оценивать на стадии проектирования предприятия, при исследовании систем управления действующих предприятий и для планиро­вания и осуществления мероприятий по совершенство­ванию управления [1, с. 156].

Совокупная эффективность управления производством заключается из производительности правления от­дельными конструктивными подсистемами – марке­тингом и сбытом, человечьими ресурсами, финансо­выми ресурсами, созданием, логистикой и прочими элементами, и сильно в зависимости от такого как, как стабильное правление всеми подси­стемами на степени совместного правления, другими словами на степени высокого управления. Эффективность системы управ­ления нужно разглядывать в разрезе всевозможных подсистем фирмы: подсистемы притягивания ре­сурсов; действенного применения ресурсов предпри­ятия; координации бизнес-процессов; контролирования во всех сферах работы фирмы; целенаправленности фирмы при принятии заключений; мотивации персонала; оценки работы фирмы; прогнозиро­вания и т.д. [7, с. 47]

Оценка конкурентоспособности системы правления в зависимости от модификации, которая положена в её базу, и комплекта ин­струментов, которые применяет инструкция в управ­лении производством. Полный комплект критериев конкурентоспособности системы правления складывается учитывая 2-ух направлений оценки ее функционирования: по сте­пени согласия достигнутых итогов находящихся целям системы и по уровню согласия процесса функционирования системы беспристрастным тре­бованиям к его содержанию, системы и итогам. Аспектом производительности системы правления предпри­ятием считается вероятность целого и постоянного до­стижения установленных целей либо уменьшение затрат на правление, следствие от осуществлении которых обязан превысить общепроизводственные издержки [10, с. 106].

Научно признаны есть несколько подходов, которые могут быть дифферен­цированно использованы в конкретных ситуациях. Один из них заключается в сравнении показателей, характери­зующих эффективность системы управления эталонного предприятия. При этом показатели деятельности эталон­ного предприятия принимаются по нормативам. Сравнительная конкурентоспособность системы управления анализиру­ется и проектируется, а потом уже определяется на основе сопоставления критериев, показателей и характеристик этой системы с нормативными показателями эталонного предприятия с использованием преимущественно количе­ственных методов сравнения. В современном менеджменте это направление сравнения получило название бенчмаркинг. Бенчмаркинг (Benchmarking) – это про­цесс поиска стандартного или эталонного, экономически эффективного предприятия-конкурента с целью срав­нения с собственным и заимствования его лучших ме­тодов работы. Как правило, это непрерывный система­тический поиск и внедрение лучших практик, которые приведут предприятие и его систему управления к более совершенной форме. Выступает как действенный инстру­мент для определения позиции предприятия по сравнению с другими, сходными по размерам или сфере деятельности [13, с. 103]. В центре внимания бенчмаркинга – вопрос: почему другие работают успешнее, чем мы? Основное содержание и цель бенчмаркинга состоит в идентификации различий с сопоставимым аналогом (эталоном), определение причин этих различий и выявление возможностей по совершенствованию собственной системы управления. Объектами бенчмаркинга могут быть: методы, процессы, технологии, качественные параметры продукции, показатели финан­сово-хозяйственной деятельности предприятий (струк­турных подразделений) и т.п. [13, с. 105]

Известны следующие основные стратегии выживания в конкурентной среде:

- стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области из­держек производства);

- поиск путей дифференциации производимой про­дукции от продукции конкурентов (стратегия дифферен­циации-способности обеспечить компанию уникальной и большей стоимостью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания);

- фокусировки на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса или ниши, то есть концентрация усилий на одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка, разрабатывает маркетинговые подходы и произ­водит товары в расчете на удовлетворение потребителей именно этих групп покупателей) [3, с. 229].

Все перечисленные стратегии – это стратегии по­вышения эффективности деятельности предприятия. В первом случае – за счёт совершенствования внутренних процессов предприятия, во втором и третьем – за счёт управления взаимоотношениями с клиентами (CRM). В современных условиях конкурентоспособность пред­приятия на рынке является главным критерием эффек­тивности производства, оценки эффективности системы управления. Предприятие не может быть эффек­тивным, если оно неконкурентоспособное. Таким образом, в рыночной среде термины «эффективность предприятия» и «конкурентоспособность предприятия» являются сино­нимами. Но в настоящее время, не существует единых критериев таких как «конкурентоспособность» и «эф­фективность» предприятия и многое определяется той концепцией, которая принимается при рассмотрении дан­ного вопроса.

Когда сравнительный анализ (бенчмаркинг) по разным объективным причинам осуществить не удается, исполь­зуется такой подход, как экспертная оценка эффектив­ности системы управления. Она позволяет осуществлять комплексную оценку системы управления, основанную на использовании классического количественно-качествен­ного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности показателей и индикаторов. Экспертная оценка может служить со­ставным элементом комплексной оценки эффективности системы управления, содержащим все перечисленные подходы как по отдельным подсистемам, так и к системе в целом. В качестве экспертов могут выступать как внутренние специалисты (работники предприятия), так и привлеченные извне (консультанты, эксперты, совет­ники). Однако, несмотря на большое распространение, экспертные оценки имеют свои недостатки. Экспертные оценки, выполненные в разное время даже одним спе­циалистом, могут значительно отличаться друг от друга. Объясняется это многими психологическими и физиоло­гическими особенностями человека, например, переклю­чением его внимания на другие проблемы, изменением круга его должностных обязанностей, влиянием окружа­ющих лиц и обстоятельств, дополнительной и новой ин­формации. В современных условиях хозяйствования предприятий Республики Беларусь, характеризующихся значительной изменчивостью как внешней, так и внутренней среды, руководители предприятий должны совершенствовать ме­ханизм управления с помощью новейших концепций, по­зволяющих обеспечить адекватность реакции системы управления на изменения в среде предприятия, которые могут определенным образом повлиять или способст­вовать обеспечению эффективности управления предприятием. Среди прогрессивных практик современного менеджмента, что подтверждено опытом всемирно известных «гуру менеджмента,» выде­ляют целый ряд, которые непосредственно касаются во­просов повышения эффективности функционирования си­стемы управления предприятием и его оценки – это такие менеджмент-инструменты, как: сбалансированная си­стема показателей (Balanced Scorecard-BSC), ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators – KPI), реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reenginering – BPR), тотальное управление качеством (Total Quality Management – TQM), управление проек­тами (Project Management – PM), управление временем (Time Management – ТМ) т.д. Среди названных техно­логий современного менеджмента непосредственное отношение к оценке эффективности системы управления имеют ключевые показатели эффективности (КПЭ) в сочетании со сбалансированной системой показателей (ССП). ССП – это механизм последовательного дове­дения до персонала стратегических факторов успеха, целей предприятия и контроль их достижения через КПЭ. КПЭ – ключевые показатели эффективности, являющиеся измерителями достижимости целей, а также харак­теристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. Поэтому ССП является инструментом не только стратегического, но и оператив­ного управления. Философия ССП основана на том, что предприятие не видит своей цели, действует разрозненно и нерешительно. Эффективное управление предприятием в такой ситуации невозможно. Известно, что для решения задач мониторинга, сбора информации о предприятии для принятия оперативных управленческих решений в хозяй­ствах формируют так называемые системы «быстрого реагирования», которые действуют с помощью опреде­ленных индикаторов и помогают среди всего массива из­менений, происходящих во внутренней и внешней среде предприятия, определить существенные, которые дейст­вительно нуждаются в соответствующей реакции. Слож­ность формирования такой системы заключается в доста­точно большом количестве индикаторов и ограниченности возможностей предприятия по мониторингу как внешней, так и внутренней среды. Поэтому из большого количества индикаторов, обуславливающих необходимость приме­нения определенных мер, способных обеспечить эффек­тивность управления, предприятия должны выбрать опти­мальное количество, которое позволит им удовлетворить руководство в информации, необходимой для принятия управленческих решений, которые должны стать своео­бразным ответом на состояние системы управления пред­приятием и его внешней среды.

Система равновесных характеристик сможет учи­тывать дефекты систем денежных характеристик и по­казывать связь между достижением высококачественных и количественных целей работы фирмы, и исправить ситуацию всеохватывающей оценки и прогно­зирования совместного значения производительности работы фирмы. Равновесная система характеристик обязана держать характеристики, характеризующие хорошо ведущих направленности оценки производительности управ­ления, а непосредственно: деньги, внутренние бизнес-процессы, посетители и рынок, техперсонал фирмы. Потому что данные главные направленности можно охарактеризовать с по­мощью огромного числа характеристик, их число целенаправлено ограничить до 5 по любому из направ­лений. Чтобы, дабы коэффициент был интегрирован в систему равновесных характеристик он обязан отвечать сле­дующим притязаниям: обеспечивание связи со стратегией работы фирмы, вероятность количествен­ного нахождения, доступность, понятность, сбаланси­рованность (взаимосвязанность с иными значениями системы), релевантность (вероятность нахождения не­обходимых корректив тогда когда отличия от заплани­рованной линии движения). Необходимо подчеркнуть, что система равновесных характеристик разрешает обусловить, как нужно поменять велечину 1-го показа­теля, дабы обрести желаемые значимости иного, и пре­доставить вероятность выражения заслуги не столько количественных, да и высококачественных целей работы фирмы. Так же за счёт этой системы предпри­ятие сможет обрести интегральный коэффициент, харак­теризующий эффективность работы фирмы, что подразумевает определение уровню заслуги ка­ждым показателем собственного нормативного значимости и учета массы любого признака. Следовательно, концепция сба­лансированных характеристик разрешает гарантировать реак­тивный расклад, направленный на учет надобностей со­вершенствования внутренних бизнес-процессов, деятельности с персоналом и с посетителями, и предоставления необхо­димого значения денежных характеристик, определяющих эффективность правления производством. Ключевые показатели производительности (КПЭ) – это инструмент изме­рения установленных производством целей.

Если коэффициент применяемый руководителями и спе­циалистами при оценке производительности правления пред­приятием не связан для, другими словами не создается ис­ходя из ее содержимого, то этот коэффициент применять запрещено. Методике постановки, пересмотра и контролирования целей и вопросов послужили прототипом концепции, которая была ос­новой передового менеджмента и именуется «управ­ление по целям». Правление по целям – способ управленческой работы, который предусматривает вероятные итоги работы и планирование путей и направ­лений их заслуги. Основателем данной концепции считается Питер Друкер, сообразно коему, менеджеры обязаны избе­гать «ловушек времени», когда они вовлечены в ход заключения текущих каждодневных вопросов, потому что что и ведет к этому, что они начинают забывать осуществлять за­дачи, нацеленные на результат итогов и целей. Нынешним воплощением правления по целям яв­ляются КПЭ, включающие в себя огромное количество управлен­ческих концепций. КПЭ и мотивация персонала стали неразрывными по­нятиями, поскольку за счёт сведений характеристик (КПЭ) можно сделать работающую и эффективную систему моти­вации и стимулирования служащих фирмы. В за­висимости от стратегии сельскохозяйственного предпри­ятия различают различные КПЭ. В главном их используют для нахождения результативности деятельности администра­тивно-управленческого персонала и системы правления на производстве. Так, в стратегической цели «уве­личить рентабельность продукции на 15%» главным показателем производительности считается «рентабельность изготовления продукции». КПЭ не явля­ются главными причинами фурора. В приведенном при­мере, главными причинами фурора станут деяния, ко­торые нужно совершить для заслуги обозначенной цели. Так создать разведка новейших рынков реализована, увеличить степень функциональности труда и т.д. Главные характеристики можно, например, поделить на опережающие и запаздывающие. Запазды­вающие характеристики отображают итоги работы по прошествии обозначенного этапа. Опережающие КПЭ разрешают распоряжаться обстановкой около отчетного пе­риода для заслуги данных итогов по его завершении. Главные характеристики производительности явля­ются частью системы равновесных характеристик, при которых уточняются причинно-следственные связи между целями и значениями чтобы, дабы созидать за­кономерности и обоюдные причины воздействия в бизнес-за­висимости 1 характеристик (итогов работы) от иных. В виде критериев производительности органи­зации возможно будут применены разные причины и их композиции. Руководство компаний обязаны распо­лагать индикаторами, позволяющими производить эф­фективное правление производством. Об производительности правления производством можно предназначать по этому, как ря­довые сотрудники уразумевают и воспринимают сообщение о намерениях и задачках, могут ли брать на себя правильные заключения на собственном степени, срабатывают ли правильно быте, наце­лены ли на заключение вопросов фирмы, каковые появляются конфликтные истории, как они принимают решение; как скоорди­нированы деяния сотрудников и филиалов, как под­креплены актуальным выделением ресурсов и т.п. В действительности руководство употребляют кратко-, средне- и долговременные характеристики конкурентоспособности.

При этом организация может быть конкурентоспособной на основе критерия гибкости и качества, но неконкурентоспособной – с позиции вы­живания (Приложение А) [13, с. 105].

Выделяют следующие краткосрочные критерии: про­изводительность, качество, удовлетворенность, гиб­кость. К среднесрочным критериям относят конкуренто­способность и развитие – инвестирование средств таким образом, чтобы удовлетворять будущий спрос внешней среды. Среди долгосрочных критериев выделяют выжи­вание – идентификацию опасности, угрозы и принятие соответствующих мер. Если существующая на пред­приятии система управления не отвечает даже текущим задачам бизнеса, тогда она становится существенным тормозом в развитии, снижает конкурентоспособность и негативно влияет на показатели деятельности. Когда предприятие нацелено на развитие, расширение, выход на новые территории, на новые рынки сбыта, где встре­тится в конкурентной борьбе с более сильными предпри­ятиями, то проблема реорганизации системы управления становится очень актуальной. Поэтому, если ставится за­дача оценить эффективность управления предприятием, его развитие, то в первую очередь необходимо установить цели, к которым стремится предприятие, а затем про­вести диагностику существующей системы управления предприятием на соответствие будущим задачам [23, с. 159].

Таким образом, анализ существующих теоретических и практиче­ских подходов к показателям эффективности управления в рамках деятельности предприятия позволяет выделить следующие направления анализа различных сторон эффективности как составляющих общей эффективности управления.

Во-первых, это экономические показатели эффективности управления.

Во-вторых, это эффектив­ность в обеспечении внешней и внутренней социальной политики, соотношение целей организации и общества.

В-третьих, это эффективность управления как саморе­гулирующейся системы, эффективное функциониро­вание которой обеспечивает организационная структура предприятия; адаптационная способность к требованиям рынка и внешнего окружения, изменениям условий пове­дения людей, контрагентов и т.д.

2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА ОАО «БЗТДИА»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов» (ОАО «БЗТДиА») является предприятием частной формы собственности и входит в состав «МТЗ – Холдинг».

ОАО «БЗТДиА» является специализированным машиностроительным предприятием по производству деталей, узлов и агрегатов для сборочных конвейеров ОАО «МТЗ» и ОАО «ММЗ», а также запасных частей для тракторов «Беларус» различных модификаций.

Предприятие выпускает малогабаритные трактора, а также занимается производством прицепного и навесного оборудования к тракторам.

Основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «БЗТДиА» за последние три года представлены в соответствующей таблице Приложения Б настоящей работы, анализируя данные которой можно сделать следующие выводы.

Во-первых, для таких показателей, как объём производства продукции, выручка от реализации продукции, себестоимость реализованной продукции, прибыль от реализации продукции, чистая прибыль, показателей рентабельности динамика в 2014-2016 годах характеризуется тенденцией, в соответствии с которой имеет место затухание спада 2015 года с наметившейся позитивной тенденцией роста в отчётном 2016 году.

Во-вторых, за анализируемый период с явно выраженной тенденцией снижения имело место сокращение среднесписочной численности работников на (3482 – 3225)=257 (чел.); на фоне этого наряду с уменьшением суммарного фонда заработной платы наблюдалось снижение коэффициента, характеризующего соотношение темпов роста производительности труда (по валовой добавленной стоимости) и заработной платы.

Схема управления ОАО «БЗТДиА» представлена на следующем рисунке 2.1, в соответствии с которой, управление обществом осуществляется:

- Общим собранием акционеров, являющимся высшим органом управления Общества;

- Наблюдательным Советом, осуществляющим руководство деятельностью предприятия в период между собраниями акционеров;

- Дирекцией;

- Директором.

Компетенция органов управления ОАО «БЗТДиА» определена действующим Уставом Общества.

Органом контроля общества является Ревизионная комиссия.

Рисунок 2.1 – Схема управления ОАО «БЗТДиА»

Примечание – Источник: собственная разработка

Основная продукция, выпускаемая ОАО «Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов» следующая:

- промежная опора – составляющий узел карданного привода на тракторе «Беларус»;

- раздаточная коробка – составляющий узел карданного привода на тракторе «Беларус»;

- диски ведомые и диски сцепления;

- мост фронтальный – фронтальный основной мост. Он уточняется на трактор «Беларус 320»;

- полурама уточняется на трактор «Беларус 320» и работает для подключения фронтального моста с коробкой;

- рукава высочайшего давления;

- подвеска – узел для сидения, которое уточняется в трактор «Беларус 52» (по спецзаказу) и экспортируется как на внутренний так и на наружный рынок;

- сидение (с приспособлением реверса) уточняется на особые трактора (экскаваторы, погрузчики и т.д.);

- дисковые колеса;

- цапфа 70-3001085 – цапфа поворотная. Изнаночная и правая уточняется в неведущий фронтальный мост тракторов «Беларус» линейки МТЗ 80, МТХ 82;

- вал 70-3504055 – вал привода тормоза стояночного тормоза для всех вариантов тракторов «Беларус» МТЗ 80, МТЗ 82;

- вал 70-4604034 – вал привода насоса гидросистемы для вариантов тракторов «Беларус» МТЗ 80, МТЗ 82;

- управляющие громкоговорители, колторые работают передающим коленом для модифицирования направленности колес трактора под действием гидравлической системы спустя насос дозатор от управляющего колеса.

В 2015 году производство тракторов составило 1 810 штук, а в отчётном 2016 году – 2 280 штук.

Отгрузка продукции ОАО «БЗТДиА» (тракторов, запасных частей) в отчётном 2016 году осуществлялась в 29 стран.

Основные экспортные поставки производились в Российскую Федерацию, Украину, Азербайджан, Казахстан, Литву, Венгрию, Польшу, Египет. Наиболее высокие темпы роста достигнуты на рынках стран: Германии, Вьетнама, Азербайджана, Норвегии, Сербии, Словакии.

В 2016 году завод вышел на новые рынки сбыта: в Анголе, Афганистане, Бангладеше, Гвинеи, Ирландии, Камбодже, Китае, Кубе, Ливане, Марокко, Нигерии, Никарагуа, Судане.

В структуре выпускаемой продукции в 2015 году кооперированные поставки состаили 14,0%, запасные части – 69,6%, трактора – 16,1%, потребительские товары – 0,1%, прочая продукция – 0,2%.

Основным потребителем узлов и деталей выпускаемых ОАО «БЗТДиА» является ОАО «Минский тракторный завод» на его долю в отчётном 2016 г. пришлось 55% всей отгрузки производимой продукции.

За 2016 г. ОАО «БЗТДиА» экспорт производимой продукцию производился в 29 стран мира и составил 36,1 млн.долл. США.

ОАО «БЗТДиА» является хорошо зарекомендовавшим себя предприятием. На сегодняшний день на предприятии проводится техническое переоснащение с целью обеспечения модернизации производства и переориентации на выпуск наиболее востребованной рынком продукции с использованием современных технологий. Наработанная репутация надёжного поставщика позволяет предприятию налаживать и поддерживать надёжные связи с потребителями продукции.

Стратегия развития ОАО «БЗТДиА» в ближайшие годы направлена на освоение производства новых видов конкурентоспособных, импортозамещающих изделий, улучшение результатов финансово-хозяйственной деятельности с учётом оптимального расходования финансовых, энергетических, материальных и трудовых ресурсов.

2.2. Анализ эффективности системы управления ОАО «БЗТДиА»

Как было уже отмечено в предыдущем пункте настоящей работы, в соответствии с представленным выше рисунком 2.1, система управления ОАО «БЗТДиА» имеет трёхзвенную систему:

1. Высший орган управления – общее собрание акционеров;

2. Наблюдательный совет (совет директоров);

3. Исполнительный орган – директор.

В компетенцию общего собрания входят:

- изменение устава общества, в том числе изменение размера его уставного фонда;

- избрание членов наблюдательного совета и досрочное прекращение их полномочий;

- утверждение годовых отчётов, бухгалтерского баланса, счетов прибыли и убытков общества и распределение его прибыли и убытков;

- решение о реорганизации или ликвидации общества.

Наблюдательный совет выполняет следующие основные функции:

- назначение на должность или освобождение от должности директора;

- определение количественного состава дирекции;

- утверждение сметы расходов на содержание органов управления и контроля;

- определение условий оплаты труда директора;

- согласование вопросов о сдаче в аренду зданий, сооружений и помещений общества;

- осуществление контроля за деятельностью директора.

Директор осуществляет руководство текущей деятельностью общества и его представительство во внешних организациях, решает вопросы по списанию имущества общества, поставке продукции в свои магазины, заключению сделок, составлению планов и отчётов, издает приказы, указания и др. При этом директор осуществляет общее руководство всеми структурными подразделениями, входящими в ОАО «БЗТДиА».

Директор Общества имеет право принимать решения по всем вопросам, не отнесенным к исключительной компетенции.

Внутренний контроль финансовой и хозяйственной деятельности Общества осуществляет Ревизионная комиссия Общества.

Ревизионная комиссия состоит не менее, чем из трёх человек, ежегодно избираемых Общим собранием участников Общества.

К компетенции ревизионной комиссии Общества относится проведение ревизий по всем или нескольким направлениям его деятельности либо проверок по одному или нескольким взаимосвязанным направлениям или за определенный период этой деятельности, осуществляемой Обществом, его филиалами и представительствами.

Организационно-управленческая структура ОАО «БЗТДиА» является линейно-функциональной. Она основана на соблюдении единоначалия линейного строения структурных подразделений и распределения функций управления между ними. Структура имеет три уровня управления: высший, средний и оперативный. На высшем уровне управления принимаются наиболее общие решения по управлению предприятием и осуществляются функции стратегического планирования, общего контроля и связи с внешними структурами. На среднем уровне решения высшего уровня детализируются, преобразуются в конкретные планы, осуществляется выполнение функций текущего планирования, связи между высшим и низшим уровнями управления, контроля, управления производством и потоками ресурсов. Результатом деятельности работников оперативного уровня является выполнение производственной программы, происходит реализация функций управления основным и вспомогательным производством, оперативного управления и местного контроля.

Линейно-функциональное управление ОАО «БЗТДиА» предполагает расширение состава используемых специалистов в штабах управления. В связи с этим обстоятельством данной системе присущи недостатки, связанные с увеличением численности управленческого персонала, оторванностью аппарата управления от производства, увеличением расходов на содержание управленческих служб.

Тем не менее, в современном производстве линейное управление, не подкрепленное функциональным, применяется сравнительно редко.

Достоинством линейно-функциональной структуры является основательная подготовка решений и планов связанных со специализацией работ, возможность привлечения консультантов и экспертов, освобождение главных линейных менеджеров от анализа проблем.

Общее руководство, по принципу единоначалия, на торговом предприятии ОАО »БЗТДиА» осуществляет директор, который систематически отчитывается перед Общим собранием акционеров за финансово-хозяйственную деятельность.

Основными функциями директора ОАО »БЗТДиА» являются:

- текущее руководство деятельностью общества;

- издание приказов и выдача указаний, обязательных для исполнения всеми сотрудниками Общества;

- заключение договоров от имени Общества.

В своем существовании ОАО «БЗТДиА» ставит перед собой ряд целей, объединить которые можно генеральной целью: обеспечение высоких темпов развития предприятия в стратегической перспективе и рост его конкурентных позиций на рынке. Однако она включает ряд подцелей, которые представлены в виде дерева целей (рисунок 2.2).

Одним из условий конкурентоспособности исследуемого промышленного предприятия ОАО «БЗТДиА» является эффективность и конкурентоспособность системы управления. В этой связи, следующим направлением настоящего исследования будет оценка эффективности системы управления анализируемой организации.

Генеральная цель – максимизация прибыли

КОММЕРЧЕСКИЕ

Управление товарными запасами

Управление продажами и рекламой

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ

Планирование основных показателей

Планирование и учет труда и заработной платы

Учет результатов хозяйственной деятельности

Финансовое обслуживание

СОЦИАЛЬНЫЕ

Подбор и расстановка кадров

Воспитание кадров

Социальное развитие

Хозяйственные

Развитие материально-технической базы

Обеспечение технического обслуживания

Ремонт предприятия

Противопожар-ная безопасность

Рисунок 2.2 – Целевой портрет ОАО «БЗТДиА»

Примечание – Источник: собственная разработка

Так, согласно методике Чаплиной А.Н. эффективность системы управления оценивалась экспертами по пяти группам показателей, результаты чего представлены в Приложении В, таблице В.1 настоящей работы.

Таким образом, суммарная оценка эффективности системы управления составила 12 баллов из 27 возможных, то есть в целом систему управления ОАО «БЗТДиА» следует назвать малоэффективной. На основании полученных данных можно заключить, что предприятию для повышения эффективности следует обратить внимание на следующие моменты:

- расширить долю рынка;

- найти выход из кризиса и увеличить получение прибыли;

- обеспечить наличие необходимой информации, а также её скорости и точности выделения по специальным запросам;

- оптимизировать затраты на управление;

- повысить эффективность управленческих решений, а также их гибкость и последовательность;

- обеспечить больше возможностей для персонала в продвижении по служебной лестнице, повысить степень удовлетворении от работы;

- повысить способность СТЭП – факторного анализа.

Методика Евенко Л.И. также предполагает экспертный анализ, но по трём группам показателей (Приложение В, таблица В.2).

Согласно полученным данным в соответствии с этой методикой, общая оценка эффективности системы управления ОАО «БЗТДиА» составила 6,7 баллов из 14 возможных, что опять же свидетельствует о малой эффективности.

Проведённый анализ выявил недостатки:

- низкую скорость принятия решений и низкую обеспеченность руководителя информацией;

- отсутствие эффективной системы стимулирования и мотивации труда, что влечёт за собой наличие конфликтных ситуаций и низкой степени удовлетворения работников;

- низкую способность системы к гибкости, адаптивности и к росту.

Таким образом, была проведена оценка эффективности системы управления по двум методикам, в результате которой были получены примерно одинаковые результаты (эффективность системы управления в первом случае равна 47%, а во втором – 44%) и выявлены одинаковые проблемы в функционировании системы, что свидетельствует о сравнительной объективности полученных данных и предпосылках разработки конкурентоспособной системы управления анализируемого предприятия.

3. РАЗРАБОТКА ЦЕЛЕВОЙ КОМПЛЕКСНОЙ ПРОГРАММЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ

Экономическая стабильность организации, выживание и процветание в условиях рыночных отношений и усиления конкуренции неразрывно связаны с непрерывным совершенствованием и развитием. В современных условиях для предприятий целесообразно использовать комплексный подход к управлению организационным развитием, которое предполагает проведение своевременных изменений, обусловленных мобильностью внешней среды и потребностями объекта управления.

Как правило, на пути развития организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Поэтому без программного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация.

Целевая комплексная программа – инструмент системного анализа, который эффективно помогает решать задачи планирования организационного развития.

Система целей должна быть направлена на реализацию главной цели – возрастание конкурентной позиции предприятия не только на внутреннем, но и на внешнем рынке.

Задача комплексного управления организационно-техническим и социально-экономическим развитием промышленного предприятия в целом может быть решена на основе взаимоувязки и согласования целей развития отдельных частей и подсистем коммерческой системы.

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без программного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от её размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа – дерева целей.

При анализе работы была назначена лучшая тактика последующего формирования фирмы – тактика концентрированного увеличения. Она состоит в усилении позиций на существующем рынке. Так же прибыльной определена тактика формирования товара, которая состоит в осуществлении новейшего товара (при помощи усовершенствовании имеющегося снабжения). Эти стратегии считаются стратегиями концентрированного увеличения. Для претворения в бытиё этой стратегии нужно увеличить эффективность системы правления ОАО «БЗТДиА».

Тест и оценка имеющейся системы правления ОАО «БЗТДиА» зарекомендовали, что система правления малоэффективна. Потому нужно создать проект по увеличению производительности системы правления данным производством, что повергнет к увеличению ее конкурентоспособности. Следовательно, основная задача приложения – увеличение производительности системы правления. Для этой цели нужно результат нескольких личных целей:

1. Увеличение производительности финансовой работы фирмы.

2. Увеличение производительности управления персоналом.

3. Увеличение производительности процесса управления.

1) Для увеличения производительности финансовой работы фирмы нужно:

а) внедрить спецотдел маркетинга, потому что как такого в ОАО «БЗТДиА» маркетинга не присутствует, хотя сообразные опции положены на платный спецотдел фирмы.

В нынешних рыночных обстоятельствах работа каждого фирмы не имеет возможности стать без рекламной элемента. Потому для увеличения популярности и стимулирования торгов нужно внедрить в организационную структуру спецотдел маркетинга, в прямые обязанности которого станут заходить:

- проведение рекламных исследований;

- организация целеустремленной стоимостной политические деятели: определение идеальной стоимости, производство систем бонусов, надбавок и т.д.;

- составление модельного ряда согласно необходимостями посетителей (правление модельным рядом);

- правление свойством и конкурентоспособностью продуктов;

- производство систем стимулирования торгов: производство маркетинговой корпорации, выставочного мероприятия, демонстрации, состязания, презенты, бонусы.

- составление и поддержание стиля фирмы и др.

Эффективная реализация отделом маркетинга своих обязанностей приведёт к повышению потребительского спроса, увеличению оптового оборота, прибыли от реализации, повышению имиджа предприятия.

На начальном этапе в связи с ограниченностью ресурсов в штатное расписание необходимо ввести 2-ух маркетологов. Реализация данного мероприятия будет состоять из следующих этапов:

1. Поиск, отбор и принятие на работу квалифицированных маркетологов;

2. Определение целей, задач отдела маркетинга на ближайшую и долгосрочную перспективу; определение и согласование должностных обязанностей маркетологов в соответствии с поставленными задачами; определение системы оплаты труда и премирования;

3. Адаптация работников, необходимое обучение;

4. Выполнение должностных обязанностей.

На выполнение данного мероприятия выделяется 4 недели. Исполнителем назначается начальник отдела продаж и директор, он же осуществляет контроль.

б) Претворение в жизнь маркетинговых мероприятий, при этом рекламная компания должна содержать:

- изготовление наружной рекламы;

- рекламу в специальных газетах и журналах, посвященных строительству и ремонту;

- распространение рекламных проспектов с перечнем продукции и услуг на предприятиях города;

- разработку интернет-сайта.

Срок 3 месяца. Исполнители: отдел маркетинга, начальник отдела продаж, директор осуществляет контроль.

2) В ходе анализа эффективности системы управления был выявлен ряд проблем, связанных с персоналом организации. Для устранения недостатков необходимо введение на предприятии новой системы стимулирования труда, предполагающей:

- введение новой системы оплаты труда, предполагающей разделение заработной платы на 3 составляющие:

- часть зарплаты, получаемая за выполнение должностных обязанностей (то есть все, кто выполняет одинаковые обязанности, получают одинаковое вознаграждение);

- часть зарплаты, начисляемая за трудовой стаж на данном предприятии;

- часть зарплаты, получаемая за достигнутые результаты в работе (то есть формирование взаимосвязи между размером заработка и результатами работы, например, определенный процент от продажи товаров для оперативного персонала, от суммы прибыли для аппарата управления и др.).

- совершенствование системы премирования (за перевыполнение нормы или плана производительности, товарооборота для оперативного персонала, объёма прибыли или уровня рентабельности для управляющего персонала и т.д.).

Таким образом, у персонала сформируется представление о том, что их заработок зависит от них самих (чем больше они приложат усилий, тем больше получат эффект), тем самым повысится степень заинтересованности и мотивации работников.

Реализация данного мероприятия будет состоять из следующих этапов:

1. Разработка новой системы оплаты труда, экономическое обоснование размеров зарплаты и премий;

2. Разъяснение, обсуждение и внесение поправок в систему;

3. Внедрение системы.

На выполнение данного мероприятия выделяется 4 недели. Исполнителями назначаются главный бухгалтер, а также директор.

Также необходимо провести совершенствование системы мотивации труда:

- формирование у работников чувства гордости за выполненную работу, за важность работы для общества;

- наделение работников большими полномочиями и ответственностью с целью повысить осознания важности совершаемой работы и, как следствие, мотивации труда;

- поддержание самоуважения работников, посредством прислушивания к их мнению, принятия мер при поступивших жалобах или предложениях и т.д.;

- использование не наказание, а обучение, направленное на исправление ошибок;

- участие персонала в управлении (обсуждение вопросов, касающихся всего персонала);

- создание нормальных условий труда:

- совершенствование охраны труда и техники безопасности;

- организация питания для персонала;

- наличие мест для отдыха, обеда и т.д.

- использование средств морального поощрения:

- общественное признание заслуг работника (доска почёта);

- награждение именными грамотами, дипломами за достигнутые результаты, выслугу лет и т.д.;

- формирование корпоративной культуры:

- признание интересов работников и сочетание их с интересами предприятия;

- поддержание правил морали, этики;

- создание корпоративного духа (участие в соревнованиях, проведение совместных праздников и т.д.);

- внедрение системы управления стрессами и конфликтами и др.

Реализация данного мероприятия состоит из следующих этапов:

1. Разработка мероприятий по повышению мотивации труда работников;

2. Внедрение системы.

Для выполнения данного мероприятия нельзя конкретно определить срок исполнения, так как такие меры должны разрабатываться и вводиться постепенно, «эволюционируя» от простых методов к более действующим. Исполнителями назначаются директор, начальники отделов, контроль осуществляет директор.

3) Для повышения эффективности процесса управления необходимо:

- разработать систему обеспечение руководства необходимой информацией и поднять на более высокий уровень коммуникации на предприятии:

- для этого начальники отделов обязаны предоставлять еженедельные отчёты о деятельности директору;

- целесообразно проводить собрания хотя бы раз в месяц для обсуждения проблем, связанных с деятельностью организации и своевременного принятия мер;

- систематически проводить анализ внешней и внутренней среды;

- поднять качество управленческих решений путём повышения квалификации управленческого персонала (курсы повышения квалификации, участие руководства в семинарах по управлению).

Реализация данного мероприятия состоит из следующих этапов:

1. Обучение административно-управленческого персонала

2. Использование результатов на практике.

Срок исполнения 1 месяц. Исполнители – административно-управленческий персонал.

Наглядное изображение программы повышения эффективности системы управления ОАО «БЗТДиА» представлено в виде дерева целей (рисунок 3.1).

Повышение эффективности системы управления ОАО «БЗТДиА»

1. Внедрение в организационную структуру отдела маркетинга

2. Претворение в жизнь маркетинговых мероприятий

Повышение эффективности управления персоналом

1.Введение новой системы стимулирования труда;

2.Совершенство-вание системы развития персонала;

3.Совершенство-вание системы мотивации труда

Повышение эффективности процесса управления

1.Разработка системы обеспечения руководства информацией

2. Повышения квалификации управленческого персонала

Повышение эффективности экономической деятельности

Исполнители: директор, начальники отделов, главный бухгалтер.

Срок исполнения: 3 месяца.

Рисунок 3.1 – Граф-дерево целей ОАО «БЗТДиА»

Примечание – Источник: собственная разработка

В последующие сроки предприятию следует выполнять все перечисленные мероприятия, что будет способствовать формированию и поддержанию имиджа ОАО «БЗТДиА» как известного промышленного предприятия, характеризующегося широким ассортиментом продукции, ориентированным на широкий ряд потребителей и индивидуальным подходом к клиентам, а также высокой квалификацией персонала и корпоративной культурой.

Что же касательно конкретного мероприятия, применительно к анализируемому предриятию, то в качестве повышения эффективности управления можно предложить оптимизацию численности и состава руководителей и специалистов.

В рамках настоящей работы предложим четыре метода по оптимизации численности и состава (структуры) аппарата управления и специалистов на ОАО «БЗТДиА».

1. Метод, основанный на определении доли участия в бизнес-процессах.

Этот метод легко может быть применен в компаниях с регламентированными бизнес-процессами или с несложной нерегламентированной структурой бизнес-процессов. Каждое подразделение и каждая должность/сотрудник вносят вклад в реализацию бизнес-процессов компании.

Сущность способа состоит в том, что: принимая во внимание список бизнес микропроцессов, принимая во внимание (оценив) лепта любого филиала, определив размер деятельности любого по вкладу в бизнес-процессы, можно обусловить высокопроизводительные зонам ответственности, нужные отряду для совершения (квалификацию служащих), и размер деятельности, приходящийся на работника любой квалификации. Следовательно, делается понятной нужная колличество персонала различной квалификации при имеющихся бизнес-процессах. Вспомогательно данный способ предоставляет позже вероятность разрешить вопросы модернизации организационной подразделения и должностных руководств под бизнес-процессы и их необходимости.

Достоинства этой системы расчета колличества: система разрешает надеяться нужное число персонала конкретной квалификации зависимо от бизнес-процессов. При их изменении либо применении к иным бизнес-процессам случается обыкновенный пересчет.

Минусы этой системы расчета: если бизнес-процессы одевают быстрее формальный нрав, часты отличия от них, не существует способности при конфигурациях в истином коммерции заносить модифицирования в бизнес-процессы, то этот расчет колличества не станет наверняка отображать необходимости коммерции.

Нужные ресурсы для совершения плана: проведение интервью с обладателями бизнес-процессов для наполнения панели вклада различных служащих и отделений в их продажу. Интервью с HR-департаментом либо руководителями департаментов для нахождения подразделения деятельности отделений. Наполнение опросных форм для нахождения временных расходов на осуществление дел.

2. Метод, основанный на оценке рентабельности кадрового ресурса.

Вся работа, выполняемая в компании независимо от её профиля, и вся работа, выполняемая сотрудниками независимо от профиля их должности, может быть классифицирована на 4 вида:

- технические виды работ;

- административные виды работ;

- аналитические виды работ;

- управленческие виды работ.

Суть данного расчёта численности заключается в:

- определении структуры работы каждой должности;

- определении структуры используемых компетенций на каждой должности;

- приведении в соответствие структуры компетенций структуре работы.

Например, если многие сотрудники используют дорогие для компании управленческие компетенции (постоянно принимают те или иные решения заново) или аналитические (заново анализируют каждый раз по-разному поступающую информацию) компетенции, то, возможно, оптимизация заключается в привлечении более компетентных и дорогих руководителей и сотрудников аналитических отделов, что приведет к массовому снижению стоимости работы тех, кто будет, используя недорогие административные и технические компетенции, выполнять разработанные управленцами и аналитиками распоряжения и инструкции. В результате сокращение численности и оптимизация затрат на ФОТ связаны с решениями, позволяющими более рентабельно использовать кадровый ресурс.

Плюсы данной системы расчёта численности: данная система расчета позволяет, не изменяя существующих бизнес-процессов, затронуть вопросы соответствия компетентности сотрудников выполняемой работе и провести оптимизацию организационной структуры, которая и даст сокращение численности и изменение ФОТ при сохранении продуктивности работы.

Минусы данной системы расчёта: необходимы обильные оценочные процедуры (интервью с руководителями и анкетирование); возможно, компания не готова по тем или иным причинам затрагивать вопросы компетентности сотрудников и их соответствия структуре работы; результатом часто является решение об изменении организационной структуры, к чему компания тоже может быть не готова; возможно, по результатам оценки рентабельности речь пойдет не только об увольнении, но и о замене сотрудников.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта: необходимо проведение серии интервью с руководителями от среднего до высшего звена тотально; необходимо проведение массового анкетирования (минимум 1 сотрудник каждой должности).

3. Метод, основанный на оценке вклада сотрудников в стратегеобразующие цели компании.

Компания преследует в своей работе и развитии определенные цели. Как правило, когда речь идет о целях компании, имеются в виду определенные приоритетные направления её развития в сфере финансов, положения на рынке, внутренних бизнес-процессов, персонала на период в 3 ± 2 года. Носителями данных целей, их «авторами» являются акционеры и топ-менеджеры компании. В зависимости от стратегии компании сами цели и их вес могут меняться. Цели будут достижимы в том случае, если персонал компании, его компетенции и численность пропорциональны вкладу, который необходим для их достижения. Так, в одном из проектов высокорегламентированная компания в процессе самой регламентации породила множество аналитико-статистических и плановых отделов, которые были крайне необходимы на этапе регламентации и внедрения процессного управления. Но на момент запроса по оптимизации данные отделы уже не вносили вклад в достижение целей компании, что указывало на первоочередное сокращение их численности (при соответствующей автоматизации работы).

Суть данного метода заключается в том, что: формулируются стратегеобразующие цели компании, происходит их балансировка, определяются целевые и индикаторные индексы;

- определяется на основании матрицы ответственности вклад каждого подразделения в достижение всех стратегеобразующих целей компании и рассчитывается общая доля вклада каждого подразделения;

- на основании вклада подразделений в достижение целей и ключевых компетенций, определяется и пропорциональный состав персонала каждого подразделения и фонд оплаты труда подразделения.

Данный метод является достаточно простым и при этом эффективным, так как расчет численности ведется, исходя из принципа инвестирования в стратегеобразующие цели компании.

Плюсы данной системы расчёта численности: безусловным плюсом является ориентация расчета на стратегеобразующие цели; требует небольших затрат со стороны компании по организации самого проекта; формула расчета проста и зависит от ежегодного пересмотра целей; формула расчёта понятна сотрудникам.

Минусы данной системы расчёта: необходимость проведения организационно-стратегической сессии с руководителями высшего уровня, которые могут оказаться к ней не готовы; необходимость того, чтобы руководители высшего уровня договорились о целях и прошли процедуру взвешивания целей; способность топ-менеджмента придерживаться достигнутых договоренностей в процессе управления.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта: проведение организационно-стратегической сессии с топ-менеджерами: при необходимости – проведение тренингов (семинаров) для руководителей по системному управлению; при необходимости – дополнительное анкетирование линейных руководителей.

4. Метод, основанный на учете вариативности входов в бизнес-процессы. Не всегда регламентированные бизнес-процессы позволяют оптимизировать управление компанией, принадлежащей к холдингу. Сложности, в том числе с численностью персонала, наступают тогда, когда регламенты бизнес-процессов могут соблюдаться, но входы в бизнес-процессы не соответствуют плановым и зависят от работы других подразделений, на которые не распространяются регламенты и управление данной структурой.

Метод основан на: выявлении всех факторов, которые влияют на вариативность процесса и конечный результат; определении границ вариаций по каждому параметру; Определении веса параметра с точки зрения простоты реализации продукции при его отклонении; определении эффективности при разном сочетании возможных вариантах и разном соответствии (в %) текущих процессов;

- определении производительности труда сотрудников разной категории при разных отклонениях, вариациях ключевых параметров.

В данном случае оптимальный размер численности будет подчинен тому, насколько вход в процессы соответствует запланированному и каковы вариации (% отклонения входа от запланированного по разным критериям).

В этом случае подходящий объём колличества станет подчинен этому, как вход в процессы отвечает спланированом и каковы варианты (% отличия входа от запроектированного по различным аспектам).

Достоинства этой системы расчета колличества: эта система расчета колличества совершенна в истории, когда истинная обстановка солидно выделяется от плановой и наряду с этим оценивается в проблема модернизации колличества.

Минусы этой системы расчета: эта система расчета основывается на немалое число переменных, сбор которых на исходном шаге совершения плана требуется временных расходов от внутренних служб, прежде всего от специалисты; этот расчет требуется прогноза сведений характеристик; формирование формулы расчета на основе приобретенных вариантов и оценки их массы считается трудной исследовательской процедурой и требуется от тех, кто данным увлекается, всеохватывающего видения истории системного мышления.

Плюсы данной системы расчета численности: данная система расчета численности идеальна в ситуации, когда реальная ситуация серьезно отличается от плановой и при этом стоит вопрос оптимизации численности.

Минусы данной системы расчета: данная система расчета опирается на значительное количество переменных, сбор которых на начальном этапе выполнения проекта требует временных затрат от внутренних служб, в первую очередь от отдела аналитики; данный расчет требует мониторинга данных параметров; составление формулы расчета на основании полученных вариаций и оценки их веса является сложной аналитической процедурой и требует от тех, кто этим занимается, комплексного видения ситуации системного мышления.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта: заполнение всеми руководителями, входящими в состав структуры, анкеты с указанием объективных, необходимых для расчета данных; руководитель должен владеть информацией о требуемых для расчета показателях; предоставление общих данных с пояснениями по бизнес-процессам структуры.

В заключение раскрытия данного вопроса рассчитаем экономическую эффективность от оптимизации численности и состава руководителей и специалистов в ОАО «БЗТДиА». Анализ структуры и штатного расписания аппарата управления предприятия показал, что в структуре предприятия предусмотрено создание большого количества (четырнадцать) маленьких отделов с составом 2-4 человека. Поэтому в качестве оптимизации состава и структуры аппарата управления и специалистов можно предложить следующее:

1.Укрупнить отделы путем объединения родственных отделов (до девяти), уменьшив количество руководителей и некоторых специалистов. Численность работников в отделах составит 3-5 чел.;

2. Внести изменения в штатное расписание на ликвидацию не занятых должностей (оставив вакансии для некоторых не занятых, но необходимых должностей);

3. Разработать или скорректировать положения об отделах;

4. Разработать или скорректировать должностные обязанности работников этих отделов.

Полагаем, что итоге разработанные мероприятия по анализируемому предприятию в целом позволят высвободить 16 чел. управленческого персонала и 32 чел. из специалистов.

Учитывая, что среднемесячная заработная плата первых составляла в отчётном 2016 году 6,123 млн. руб. (до деноминации), а вторых – 4,459 млн. руб., в результате предложенные мероприятия по оптимизации численности управленческого персонала и специалистов позволяют сэкономить годовой фонд оплаты труда на:

ΔФОТ=(16·6,123+32·4,459)·12=+2887,872 (млн. руб.).

Таким образом, правильное и точное выполнение всех мероприятий в установленные сроки позволит предприятию осуществить реализацию поставленных задач, достичь главной цели организации и выполнить выбранную стратегию концентрированного роста, что в свою очередь приведёт как к повышению конкурентоспособности системы управления, так и к повышению конкурентоспособности всей организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Системы управления предприятиями являются основой организации эффективного бизнеса в современных условиях хозяйственной деятельности.

По мере углубления рыночных отношений и существенного усложнения взаимосвязей хозяйствующих субъектов между собой, внешней средой и государством в системе управления должны постоянно уточняться функциональные зависимости между экономическими явлениями, производственными процессами, изменяющимися связями хозяйственных показателей. Перечисленные условия могут быть реализованы, если система управления обладает свойствами гибкости, саморегулирования, динамично реагирует на внешние и внутренние воздействия. Таким образом, оптимальное управление потенциалом предприятия, требует решения задач быстрой и качественной переработки информации, прогнозирования, совершенствования технологии принятия и выполнения управленческих решений.

Абсолютно очевидно, что оценка эффективности деятельности рыночной компании измеряется количественными экономическими категориями. Но если ранее во главу угла ставились такие понятия как рентабельность, затраты, объем продаж, и предприятия пытались напрямую воздействовать на эти показатели, то на сегодня все это является, как правило, следствием использования таких инструментов, как, система управления, стратегическое планирование, информационные потоки и т.п. Именно поэтому современный этап развития белорусских предприятий характеризуется рядом позитивных изменений, главным из которых следует считать последовательное стремление улучшить свои производственно-экономические показатели за счёт реформирования систем организации и управления.

Большинство отечественных предприятий используют имеющуюся систему управления, стараясь адаптировать её к новой экономической среде и постоянно меняющимся условиям хозяйственной деятельности. Вновь образующиеся предприятия обычно самостоятельно создают системы управления по аналогии с существующими производствами или, в крайнем случае, пользуются услугами консультантов-специалистов в области управления.

Управление организацией – это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. Процесс управления обеспечивается профессионально подготовленными специалистами в области управления, которые формируют организацию и управляют ею путем постановки целей и разработки способов их достижений.

Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно формальных взаимоотношений людей их выполняющих.

Эффективность менеджмента – одно из слагаемых спеха организации в условиях рыночных отношений. Именно эффективная система управления позволяет наиболее действенно использовать все ресурсы предприятия.

Конкурентоспособная система управления предприятием определяется:

- в узком смысле – потенциальной способностью превзойти другие системы управления в части решения свойственных задач (реализации управленческих функций);

- в широком смысле – потенциальной способностью управлять конкурентными преимуществами организации наилучшим (рациональным – экономически выгодным) способом, в том числе включая собственно систему управления как новое сложное конкурентное преимущество.

От того, насколько качественен менеджмент на предприятиях, зависит конкурентоспособность и эффективность деятельности в целом, возможности и динамика развития организации. Значит, знание о качестве менеджмента – это стратегически важная информация.

Основой для повышение эффективности менеджмента организации является оценка и мониторинг их качества. Систематичная оценка управления лежит в основе управления конкурентоспособностью предприятия. Отсутствие надежных инструментов оценки не позволяет подобрать нужный набор инструментов и методов управления, составить план развития и обучения. Кроме того, оценка результатов работы и достижений лежит в основе построения и реализации системы мотивации персонала. Предприятие, обладающее методикой оценки управления, получит явное конкурентное преимущество.

В современных условиях для предприятий целесообразно использовать комплексный подход к управлению организационным развитием, которое предполагает проведение своевременных изменений, обусловленных мобильностью внешней среды и потребностями объекта управления. Целевая комплексная программа – инструмент системного анализа, который эффективно помогает решать задачи планирования организационного развития.

Экономическая стабильность организации, её выживаемость и процветание в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с её непрерывным совершенствованием и развитием. В современных условиях предприятию ОАО «БЗТДиА» целесообразно использовать комплексный программно-целевой подход к повышению эффективности и конкурентоспособности системы управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Азоев Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы / Г.Л. Азоев. – М.: «Новости», 2010. – 273 с.

2. Албитов A. CRM (Customer Relationship Management) эффект [Электронный ресурс] / А. Албитов, Е. Соломатин. – Режим доступа: http: //www.cfin.ru/itm/crm-review.shtml. – Дата доступа: 03.08.2017

3. Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник для студентов вузов. Пер. с англ. / Ф. Аналоуи, А. Карами. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 400 с.

4. Англичанинов В.В. Основные подходы к развитию управления предприятиями / В.В. Англичанинов // Экономический анализ: теория и практика. – 2013. – №12. – С. 34-41

5. Афанасьев Н.В. Управление развитием предприятия: монография. / Н.В. Афанасьев, В.Д. Рогожин, В.И. Рудыка. – Х.: Инжек, 2013. – 184 с.

6. Баумгартен JI.B. Анализ методов определения конкурентоспособности менеджмента организации / Л.В. Баумгартен // Маркетинг в России и за рубежом. – 2011. – №4. – С. 15-21

7. Белецкий А.А. Система комплексной оценки эффективности менеджмента / А.А. Белецкий // Финансы и кредит. – 2012. – №34. – С. 46-52

8. Биктяков К.С. Оценка эффективности систем управления предприятия / К.С. Биктяков // Машиностроитель. – 2010. – №8. – С.2-7

9. Бинкин Б.А. Эффективность управления: наука и практика / Б.А. Бинкин, В.И. Черняк, – М.: Наука, 2012. – 144 с.

10. Бондаренко В. Методические подходы к оценке эффективности основных концепций менеджмента / В. Бондаренко // Проблемы теории и практики управления. – 2014. – № 10. – С. 105-112

11. Вертакова Ю.В. Интеграция подходов к управлению современной организацией: монография / Ю.В. Вертакова, Е.В. Харченко, С.С. Железняков [и др.]; под ред. Ю.В. Вертаковой. – ЮЗГУ, 2010. – 525 с.

12. Винокуров В. Качество управления как фактор укрепления рыночных позиций предприятия / В. Винокуров // Управление качеством. – 2013. – №2. – С. 19-24

13. Воронов A.A. Показатели и методы оценки эффективности организационно-экономического механизма управления промышленным предприятием / А.А. Воронов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. – №4. – С.98-108

14. Гонтарева И.В. Источники формирования системной эффективности предприятия / И.В. Гонтарева // Управление инновациями – 2012: Материалы международной научно-практической конференции. – М.: Доброе слово, 2012. – С. 96-100.

15. Градов А.П. Стратегия экономического управления предприятием: учебное пособие – СПб.: СПбГТУ, 2013. – 112 с.

16. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения: Пер. с англ. / П. Друкер – М.: ФАИР-Пресс, 1998. – 288 с.

17. Зинина С.С. Измерение качества процесса / С.С. Зинина // Управление качеством. – 2010. – №1. – С. 19-23

18. Ивлев В. Balanced Scorecard – альтернативные модели / В. Ивлев, Т. Попова. // Банки и технологии. – 2012. – № 4. – С. 28-29.

19. Каплан Р.С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. – 214 с.

20. Колесников А.М., Экономическая эффективность хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / А.М. Колесников, Э.В. Буркунов. – СПб.: НОИР, 2014. – 152 с.

21. Курбанов А.Х. Менеджмент и логистика в системах управления / Курбанов А.Х., Круглов Д.В., Никитин Ю.А. – СПб.: ВАТТ, 2010. – 304 с.

22. Мейер, Маршал В. Оценка эффективности бизнеса / Маршал В. Мейер: [Пер. с англ. А.О. Корсунской]. – М.: ООО «Вершина», 2004. – 272 с.

23. Монышева Л.Г. Исследование систем управления: Учебное пособие / Л.Г. Монышева. – СПб.: Питер, 2004. – 253 с.

24. Особенности развития предприятий в условиях эволюционной экономики: Монография / ФГБОУ ВПО «Гос. ин-т экономики и торговли» ; под общ. ред. С.В. Шманева. – Орел : Картуш, 2012. – 193 с.

25. Сибирская Е.В. Управление эффективностью промышленных предприятий / И.Р. Ляпина, Е.В. Сибирская, О.А. Строева // Теоретические и при­кладные вопросы экономики и сферы услуг. – 2014. – № 5. – С. 38-44.

26. Системный подход в оценке эффективности управления фирмой: [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.ifs.ru/upload/management.pdf. – Дата доступа: 03.07.2017

27. Страхова О.П. О методах организации управления / О.П. Страхова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. – №5. – С. 10-14

28. Чаплина А.Н. Анализ и оценка эффективности и конкурентоспособности системы управления предприятием: Учебное пособие / А.Н. Чаплина. – Красноярск: КГТЭИ, 2012. – 109 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Таблица А.1 – Некоторые индикаторы эффективности сенеджсента и области управления предприятием, влияющие на них

Индикаторы эффектив­ности менеджмента

Области, влияющие на управление предприятием

Работник правильно понимает свои задачи

Разработка и описание бизнес-процессов. Постановка. Разработка стратегии достижения целей. Планирование задач. Постановка задач. Миссия предприятия. Корпоративная культура. Понимание работником своего вклада в общий результат, в промежуточные результаты. Дове­дение до сведения исполнителей поставленных задач в понятной форме и разбитых на определенные понятные блоки. Контроль прохождения и восприятия информации

Работник имеет необходимую ква­лификацию и компетентность

Правильное видение потребности в кадровых ресурсах. Подбор кадров. Размещение кадров. Обучение принципам и методам личной эффек­тивности. Стимулирование повышения профессионального мастерства. Обучение

Работник мотивирован (его интересы соответствуют интересам предприятия)

Разработка и описание бизнес-процессов. Адекватная оценка резуль­татов. Система материального стимулирования (вознаграждение по результатам). Своевременное предотвращение деструктивных кон­фликтов. Устранение системных конфликтов. Мотивация карьерного роста. Планирование карьерного роста

Работник имеет необходимую энергию для выполнения задач

Благоприятная рабочая среда. Чувство причастности к общему делу. Благоприятный моральный климат. Предоставление предприятием воз­можности для восстановления силы и энергии. Обучение приемам восстановления, снятия стресса. Пропаганда и содействие здоровому образу жизни

Работник правильно ориентируется в общих правилах и принципах (имеет ощущение общей направленности)

Миссия предприятия. Корпоративная культура. Ценности, принципы, правила. Дисциплинарные правила. Этические нормы. Контроль прохо­ждения и восприятия информации

Работник своевременно и в полном объеме получает необходимую ин­формацию для выполнения задач

Разработка, описание бизнес-процессов. Продуманная информаци­онная система. Стремление к сотрудничеству. Контроль прохождения и восприятия информации

При выполнении заданий интересы сотрудника (подразделения) согла­сованы с интересами других сотрудников (подразделений)

Согласование при выполнении задач интересов работника (подразде­ления) с интересами других работников (подразделений)

Действия работников скоординиро­ваны во времени и пространстве

Разработка и описание бизнес-процессов. Создание центров коорди­нации. Обучение планированию. Планирование действий. Контроль ре­зультатов. Анализ. Корректировка

Действия работников подкреплены своевременным выделением ре­сурсов (финансовых, человеческих, временных)

Финансовое планирование и прогнозирование. Управление денежными потоками. Система планирования и распределения нагрузки на пер­сонал. Правильное распределение ресурсов (бюджет). Оперативное управление бюджетом. Контроль ресурсов

Задачи и проблемы решаются в по­рядке их приоритетной значимости

Разработка и описание бизнес-процессов. Понятные критерии при­нятия решений (миссия, ценности, установки, правила, понимание целей и задач предприятия). Обучение расстановке приоритетов. Со­гласование приоритетов

Решения принимаются своевременно и качественно

Разработка и описание бизнес-процессов. Владение актуальной инфор­мацией для принятия решений (информационная система, стремление к сотрудничеству). Понятность критериев принятия решений. Делегиро­вание (центры принятия решений не должны быть перегружены). Рас­пределение полномочий и ответственности. Обучение принятию ре­шений

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Таблица Б.1 – Основные технико-экономические показатели деятельности ОАО »БЗТДиА» за 2014-2016 годы

Наименование показателей

Ед. изм.

2014 год

2015 год

2016 год

Объём производства продукции

млн руб.

1 630 057

1 390 846

1 390 850

Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг

млн руб.

1 462 190

1 220 634

1 320 000

Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг

млн руб.

1 189 150

1 025 652

1 071 210

Прибыль, убыток (-) от реализации продукции, товаров, работ, услуг

млн руб.

71 513

56 767

99 000

Чистая прибыль, убыток (-)

млн руб.

76

56

60

Рентабельность реализованной продукции, товаров, работ, услуг

%

6,0

5,5

9,2

Рентабельность продаж

%

4,9

4,7

7,5

Среднесписочная численность работников

чел.

3 482

3 313

3 225

Среднемесячная заработная плата

млн руб.

5,184

5,105

5,578

Годовой фонд оплаты труда

млн руб.

216608

202954

215869

Расходы на оплату труда, включаемые в соответствии с законодательством в затраты на производство и реализацию продукции

млн руб.

199 550

185 462

182 580

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

коэф.

0,14

0,15

0,14

Коэффициент текущей ликвидности

коэф.

1,16

1,18

1,16

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами

коэф.

0,66

0,70

0,63

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Таблица В.1 – Расчёт показателей эффективности системы управления ОАО «БЗТДиА» по методике А.Н. Чаплиной

Система направлений оценки эффективности

Основные критерии оценки эффективности

Оценка

Достижение цели

1. Степень достижения цели

0,5

2. Расширение доли рынка

0,1

3.Сохранение организации как целостности

0,5

4. Выход из кризиса и получение прибыли

0,1

Качество функционирования

1. Соотношение централизации и децентрализации.

0,5

2. Рост гибкости организационной формы.

0,6

3. Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии.

0,4

4. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность.

0,4

5. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам.

0,3

6. Надежность и безопасность информации.

0,6

7. Своевременность информации.

0,5

8. Наличие необходимой информации.

0,3

9. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации

0,6

Экономичность

1. Удельный вес издержек управления в общих издержках.

0,6

2. Затраты на подготовку управленцев.

0,3

3. Затраты на управленческое консультирование

0,5

4. Эффективность управленческих решений.

0,3

5. Точность управленческих решений

0,5

6. Надежность решений.

0,4

7. Быстрота подготовки управленческих решений.

0,5

8. Гибкость и последовательность принятия решений

0,4

Изменение в качестве рабочей силы

1. Гибкость в системе продвижения по службе.

0,3

2. Полномочия работников и их ответственность.

0,8

3. Степень удовлетворения от выполняемой работы

0,4

Внешние и внутренние социально-экономические условия

1 .Наличие обоснованных целей.

0,8

2.Способность СТЭП-факторного анализа.

0,3

3.Степень интеграционной поддержки

0,5

Итого

12

Примечание – Источник: собственная разработка

Таблица В.2 – Расчёт показателей эффективности системы управления ОАО «БЗТДиА» по методике Л.И. Евенко

Система направлений оценки эффективности

Основные критерии оценки эффективности

Оценка

Внутренняя рациональность аппарата управления

1. Обеспечение руководителей информацией

0,4

2. Стоимость обработки информации

0,5

3. Скорость принятия решений

0,3

4. Уровень контроля над исполнением

0,7

5. Надежность функционирования

0,8

Потенциал системы управления

1. Гибкость

0,4

2. Адаптивность

0,4

3. Способность к росту

0,4

Качество организационного поведения

1. Уровень организационной морали

0,7

2. Отсутствие конфликтов

0,4

3. Степень мотивации работников

0,3

4. Степень удовлетворения работников

0,2

5. Текучесть кадров

0,5

6. Абсентеизм

0,7

Итого

6,7

Примечание – Источник: собственная разработка

Дирекция, Директор

Ревизионная комиссия

ОАО «БЗТДиА»

Наблюдательный совет

Дирекция, Директор

Ревизионная комиссия

фокусирования

стратегия дифференциации

стратегия лидерства в издержках

исходное состояние предприятия

7

8

1

2

5

6

4

б) развитие технологий управления