Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Эффективность менеджмента организации ТОО «WorldWide Education»

Содержание:

Введение

Возрастание роли менеджмента, в условиях рыночной экономики, в результате получения организацией экономической свободы и полной ответственности за свои результаты, ведет к вовлечению в сферу управления дополнительных ресурсов.

Проблема эффективности менеджмента является составной частью экономики управления, которая включает рассмотрение: управленческого потенциала, то есть совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления; затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления; характера управления труда; эффективности управления, то есть эффективности действий людей в процессе деятельности организации, реализации интересов, в достижении определенных целей

Для собственника предприятия важно не только расходование ресурсов для управления, но и то, насколько управление дает стратегические преимущества предприятию на рынке, усиливает его конкурентоспособность, поддерживает общественную значимость предприятия.

В условиях конкуренции руководители должны заботиться о производительности и эффективности.

Объектом исследования курсовой работы является ТОО «WorldWide Education».

Предметом исследования является система менеджмента организации.

Цель написания курсовой работы – анализ эффективности менеджмента организации и поиск путей его повышения.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

- рассмотреть сущность и понятие эффективности менеджмента;

- рассмотреть факторы, влияющие на эффективность менеджмента;

- изучить эволюцию организационных моделей и системы управления, разбор эффективности бирюзовых организации;

- рассмотреть общую характеристику предприятия и дать оценку эффективности менеджмента ТОО «WorldWide Education».

- разработать рекомендации по оптимизации эффективности менеджмента организации.

Теоретической базой изучения в курсовой работе применялись как отечественных, так и зарубежных авторов, по изучению эффективности менеджмента.

Поставленные цели и задачи определили структуру представленной работы. Структура курсовой работы следующая - работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

1. Теоретические основы менеджмента организации

1.1. Понятие эффективности менеджмента

Управление, как и любой другой вид деятельности, требует своей конкретной оценки, установления его эффективности. Но данный вопрос является довольно сложным, поскольку оценка менеджмента не всегда может быть произведена прямым путем из-за отсутствия формализованных результатов, количественной оценки отдельных видов выполняемой работы. Поэтому для измерения эффективности управленческого труда часто применяются косвенные методы. Существуют различные подходы к проблеме эффективности менеджмента, которые разрабатывались школами управленческой мысли. Например, авторы школы научного управления (Ф. Тейлор, Г. Гант, Г. Эмерсон, Ф. и Л. Гилберт и др.), занимались изучением повышения эффективности менеджмента на уровне производства. Особое внимание исследованию этой проблемы уделял Г. Эмерсон, который придавал важное значение связи между эффективностью управления и организационной структурой предприятия. Представители административной (классической) школы менеджмента (А. Файоль, Л. Урвик, Д. Муни и др.) рассматривали эффективность менеджмента в более широком смысле – применительно к работе всей организации. Их целью было создание универсальных принципов управления, которые обязательно должны привести организацию к успеху (14 принципов управления Анри Файоля). Авторы школы человеческих отношений (Г. Мюнстерберг, М. Фоллет, Р.Лайкерт, А. Маслоу) считали основным элементом эффективности менеджмента человеческий фактор и разрабатывали различные теории, связанные с повышением эффективности использования человеческих ресурсов [1].

Проблема эффективности менеджмента является составной частью экономики управления, которая включает рассмотрение: управленческого потенциала, то есть совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления; затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления; характера управления труда; эффективности управления, то есть эффективности действий людей в процессе деятельности организации, реализации интересов, в достижении определенных целей [2] .

В управленческом процессе используются: человеческие, материальные, информационные и финансовые ресурсы, и в зависимости от того, как умело и целенаправленно они используются, достигается тот или иной результат. Эффективность менеджмента – это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, то есть интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. В более упрощенном варианте данное определение можно представить следующим образом: эффективность менеджмента – это сопоставление потребленных ресурсов с полученным результатом. В оценке эффективности управления наиболее сложным является определение его результата. За результаты управления нередко принимаются некоторые производственные и экономические результаты: темп роста производительности труда, качество, ритмичность работы и др., что нельзя считать бесспорным. В каждом из этих результатов, безусловно, содержится и овеществленный труд персонала управления. Однако управленческий труд проявляется в этих показателях не прямо, а опосредованно, в виде соответствующих воздействий на тех, кто занят непосредственно производительным трудом. При этом такие воздействия менеджеров в виде приказов, указаний, распоряжений во многих случаях проходят через ряд ступеней управления по направлению сверху вниз. В результате к труду руководителей, затраченному на высшей ступени управления, добавляется труд менеджеров нижестоящих ступеней, т.е. конечный результат управления и его эффективность достигается совокупным управленческим трудом. Результаты и эффективность управленческого труда в конечном итоге управления в целом зависят от многих условий и предпосылок. К их числу относятся потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Они в значительной мере зависят и от личности самого руководителя: его авторитета, стиля работы и т.п. Поэтому все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве [3].

Конечный результат управления часто называют эффектом управления. Эффект представляет собой результат осуществления мероприятий, направленных на совершенствование производства, бизнеса и организации в целом. Эффект управления складывается из трех составляющих: экономический эффект – вид эффекта, имеющий непосредственную стоимостную форму, то есть измеряющийся в денежных или натуральных измерителях; социально-экономический эффект – имеет комплексную природу сочетания экономической выгоды и социальной стабильности и спокойствия, например, улучшение условий работы, снижение уровня профессиональных заболеваний (при определенных условиях может быть переведен в обычный экономический эффект); социальный эффект – вид эффекта, который принципиально не может быть пересчитан в экономический, например, предотвращение социального конфликта [4].

1.2. Виды эффективности менеджмента

Существует множество видов эффективности менеджмента. Рассмотрим основные из них:

– по средствам воздействия – целевая, стратегическая и тактическая, планируемая, прогнозная, программная, концептуальная, мотивационная и стимулирующая, ресурсная и потенциальная;

- по содержанию эффекта – экономическая, социальная, инновационная, организационная, экологическая;

- по уровню проявления эффекта – народно-хозяйственная, региональная, отраслевая, внешнеэкономическая;

- по формам эффективности – деятельность менеджера, аппарата управления, процесса управления, системы менеджмента, управленческих нововведений;

- по видам систем менеджмента – маркетинговая, инновационная, производственная, финансовая [5] .

1.3. Факторы, влияющие на эффективность менеджмента организации

Рассмотрим основные факторы, которые оказывают влияние на эффективность управления.

По продолжительности влияния выделяют факторы, влияние которых сказывается на протяжении длительного времени (технический уровень производства, стиль управления и др.) и которые действуют непродолжительное время (прогулы, простои, нарушения трудовой дисциплины и т.п.). По характеру влияния различают факторы интенсивные и экстенсивные. Первые обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий, подготовка кадров управления. Вторые предусматривают привлечение дополнительных ресурсов – увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на качественно неизменной основе. По содержанию различают научно-технические (уровень механизации и автоматизации труда); организационные (рациональная структура аппарата управления, расстановка кадров, трудовая дисциплина и т.д.); экономические (система материального поощрения и материальной ответственности); социально-психологические (мотивация труда, межличностные отношения) и др. По форме влияния различают факторы прямые (квалификация персонала, состояние оборудования) и косвенные (психологический климат, групповая динамика). Первые непосредственно влияют на эффективность управленческого труда, вторые – опосредованно.

Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему управления в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента, при отрицательном – снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен быть объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации. Таким образом, эффективность управления – один из основных показателей совершенствования управления, который определяется сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Изучение эффективности менеджмента является довольно сложным процессом, поскольку предполагает учет различных факторов и предпосылок, которые оказывают совокупное влияние на управленческую деятельность [5].

Как было сказано выше, оценка эффективности менеджмента является довольно сложной, поэтому существует большое количество критериев и методов такой оценки, которые учитывают различные факторы, влияющие на эффективность. Исходя из определения эффективности менеджмента как сопоставления потребленных ресурсов с полученными результатами, ее можно оценить путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но это упрощенная оценка эффективности менеджмента, которая не всегда корректна, так как:

1) результат управления не всегда заключается в прибыли;

2) такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении; прибыль часто возникает как опосредованный результат;

3) результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;

4) затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить [1].

Повышение эффективности управления является необходимой составляющей успешной деятельности любого предприятия. В настоящее время существует множество способов повышения эффективности менеджмента, каждый из которых направлен или на самого руководителя, его личные и профессиональные качества, или на какой-либо элемент управленческой деятельности. Работа над повышением эффективности управления может начинаться с любого элемента, того, совершенствование которого является для организации наиболее актуальным. Важно лишь иметь при этом в виду взаимосвязь элементов друг с другом. Рассмотрим наиболее общие пути повышения эффективности управления:

1. Совершенствование структуры управления, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководства с учетом квалификаций и личных качеств.

2. Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.

3. Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями.

4. Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.

5. Система постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.

6. Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.

7. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.

8. Работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками [5].

1.4. Эволюция организационных моделей и системы управления: виды организационных моделей

Согласно Фредерику Лалу, организации и система менеджмента эволюционируют. Первые организации, которые возникли тысячелетия назад называются красными организациями. В настоящее время преобладают оранжевые (конкурентные) организации, а также появляются более усовершенствованные модели, такие как зеленые и бирюзовые.[6]

1. Красные организации (устаревшая модель)

Они держатся на непрерывном злоупотреблении силой и властью в межличностных отношениях.

Красные организации не сильны в планировании и откровенно слабы в стратегии, но зато стремительно реагируют на новые угрозы, а новых целей добиваются очень жестокими методами. По этой причине они лучше адаптированы к хаосу (гражданские войны или разваливающиеся государства), но плохо приспособлены к достижению сложных результатов в стабильной окружающей среде, где возможны планирование и разработка стратегии.

2. Янтарные организации (устаревшая модель)

Проявление Янтарных организаций привело к двум существенным новаторским достижениям: отныне организации могли заниматься среднесрочным и долгосрочным планированием, а также создавать стабильные организационные структуры, устойчивые и способные к масштабному развитию.

3. Конкурентные, или Оранжевые организации (существующая модель)

Крупные международные корпорации, такие как, Walmart, Nike или Coca-Cola являются яркими примерами оранжевых организаций.

  1. Оранжевое открытие №1: новаторство
  2. Оранжевое открытие №2: ответственность
  3. Оранжевое открытие №3: меритократия

Оранжевые организации приняли в качестве исходного условия революционный принцип меритократии – системы, согласно которой статусное отличие люди получают благодаря способностям. Теоретически взойти по карьерной лестнице теперь может каждый, и при этом никто не обречен вечно оставаться на одной и той же должности. Курьер может стать СЕО, даже если это женщина из самых низов. [6]

4. Зеленые организации

Семья как ведущая метафора

Если конкурентная Оранжевая модель смотрит на организации как на машины, то основная метафора Плюралистической Зеленой модели – семья.

Примером зеленой организации, можно взять Zappos, где главным приоритетом является корпоративная культура. Сотрудники Zappos относятся к своим коллегам как к родственникам и друзьям. [7]

Зеленое открытие №1: расширение полномочий

Зеленые организации сохраняют меритократическую иерархию Оранжевых, но принятие большинства решений перепоручают сотрудником непосредственно на рабочих местах. Эти решения могут иметь далеко идущие последствие, но принимается без обязательного одобрения руководства. Предполагается, что сотрудники «на передовой» ежедневно напрямую сталкиваются с множеством реальных проблем и, таким образом, им вполне можно доверять: они примут на месте лучшее решение, чем эксперты, которые смотрят на задачу издали. Наземные подразделения Southwest Airlines, например, знамениты тем, что наделены полномочиями искать творческие решения возникающих у пассажиров проблем, тогда как их коллеги в большинстве других авиакомпаний не могут отступать от должностной инструкции. [6]

Зеленое открытие №2: ценности как основа организационной культуры и вдохновляющие цели

Глубоко укорененная, разделяемая всеми сотрудниками культура и есть клей, который не дает развалиться организации с расширенными полномочиями. Предполагается, что рядовые сотрудники на местах способны принять правильное решение, потому что они разделяют общие ценности и руководствуются ими, а не толстой книгой инструкций и стандартов.

Большинство Зеленых организаций ставят высокие цели. Например, Southwest Airlines не считают себя исключительно транспортным предприятием. Компания смогла установить цены, выгодные даже в сравнении с расходами на автомобильные поездки. [8]

В Ben & Jerry’s не просто делают мороженое, там еще и заботятся о Земле об окружающей среде.

В Оранжевых организациях царит культ стратегии. В Зеленых превыше всего культура компании. Высшее руководство Зеленых заявляет, что первоочередная задача – продвижение культуры и ценностей. [6]

5. Три открытия Эволюционных Бирюзовых организаций (Новая модель)

- Самоуправление. Бирюзовые организации эффективно решают задачи любого уровня сложности, используя систему, основанную на взаимодействии равноправных коллег.

- Целостность. В Бирюзовых организациях, напротив, разработан набор согласованных практик, побуждающих заново обратиться к нашей внутренней целостности и быть на работе тем, кто мы на самом деле.

- Эволюционная цель. Считается, что Бирюзовые организации живут собственной жизнью и обладают собственным представлением о направлении дальнейшей деятельности. Членов организации побуждают не стараться предвидеть изменения и контролировать будущее, а вслушаться и понять, чем хочет стать организация, какой целей ей хочется служить. [6]

1.5. Разбор эффективности бирюзовых организаций:

Buurtzorg, FAVI

Buurtzorg – это компания, состоящая из самоорганизующихся команд по 10-12 медработников (всего 950), которые предоставляют услуги по уходу за больными и престарелыми жителями небольших округов. Высокая стоимость и в то же время плохое качество услуг по уходу за больными на дому, разочарование в сложившейся системе здравоохранения стали основными причинами создания нашей компании в 2006 году. [9]

Результаты достигнутые Buurtzorg на медицинском фронте, потрясают. В 2009 г. исследование социологической компании Ernst & Young показало, что на обслуживание пациента Buurtzorg требуется в среднем примерно на 40% часов меньше, чем другим патронажным организациям. [10]

В исследованиях Ernst & Young установлено: если бы все патронажные организации страны достигли результатов Buurtzorg, экономия составила бы около €2 миллиардов. В масштабах США это составило бы €49 миллиардов. (орг буд)

Некоторые цифры все же могут подтвердить уровень удовлетворенности работой в Buurtzorg: отсутствие по болезни там на 60% ниже, а текучесть кадров – на 33% меньше в сравнении с традиционными Оранжевыми патронажными организациями.

На данный момент компания Buurtzorg работает в 24 странах. [10]

В Buurtzorg нет боссов. Все члены команды – обычно от 10 до 12 человек - медработники. Они сталкиваются с обычными организационными задачами: определяют направления и приоритеты, анализируют проблемы, составляют планы, оценивают качества труда сотрудников и время от времени принимают непростые решения. Вместо того чтобы вложить весь груз ответственности за решение управленческих задач на одного человека, босса, они распределяют эти задачи между собой. Команды эффективно самоуправляются и самоорганизуются.

Новые сотрудники уже существующих команд проходят курс под названием «Методы взаимодействия, основанные на принятии решения» (Solution-Driven Methods of Interaction), обучаются комплексной методике плодотворного и эффективного принятия решений в группе. [11]

Возьмем, к примеру, совещание. Необходимо решить важный вопрос. Среди собравшихся нет босса. Поэтому никто не распоряжается и не выносит окончательного решения. Вместо этого Buurtzorg используют тонкую и эффективную методику совместного решения задачи.

Если, несмотря на тренинги и методики проведения собраний, члены команды зайдут в тупик, они в любое время могут попросить внешней помощи – или от своего регионального коуча, или от команды фасилитаторов в учебном заведении, где они вместе обучались. Команда, зашедшая в тупик, может также послушать предложения других команд, используя внутреннюю социальную сеть Buurtzorg, поскольку вполне вероятно, что кто-нибудь когда-то уже имел дело с похожей проблемой.

Никаких региональных менеджеров. Вместо этого – региональные коучи. В отличие от типичных региональных менеджеров, коучи Buurtzorg не обладают властью над командой, не имеют права принимать за нее решения. [6]

FAVI - занимается производством запчастей для автомобильной промышленности – вилок для короб передач. Остальная продукция включает части электромоторов, счетчиков для воды, а также медицинское оборудование.

FAVI год за годом обеспечивает высокую рентабельность, несмотря на конкуренцию Китая, зарплаты выше средних и очень цикличный характер спроса. Текучки кадров здесь практически нет.

В Buurtzorg работают более 500 человек на заводе, которые организованы в 21 команду («мини-заводы»), каждая от 15 до 35 человек. Большинство команд работают на определенного заказчика (команда «Фольксвагена», команда «Ауди» и т.д.) Каждая действует по принципу самоорганизации, менеджмента среднего звена нет. Нет и правил процедур, кроме тех, которые команды разработали для себя.

Административные отделы предприятия почти полностью исчезли. В FAVI был распущен и отдел продаж. Клиент-менеджер по работе с «Ауди», также как менеджер по продажам продукции для «Вольво» стал частью команды «Вольво». Над этими менеджерами по продажам нет главы отдела продаж.

Теперь, когда организация разделена на команды, процесс выглядит совершенно иначе. Каждую неделю происходит краткое совещание. Менеджер по продажам, например, команды «Вольво» делится с дюжиной коллег информацией, какой заказ поступил от шведского автопроизводителя. Все дружно радуются, если заказ большой, или огорчаются, если маленький. Тут же на совещании происходит планирование, и команда определяет день отгрузки.

Менеджеры по продажам не подчиняются главе отдела продаж, фактически они подотчетны своим командам. [6]

2. Анализ организации менеджмента ТОО «Worldwide Education», г.Нур-Султан

2.1 Общая характеристика ТОО «WorldWide Education»

Любая организация находится и функционирует в среде, именно влияние среды определяет дальнейшую стратегию развития компании, корректирует ее действия, задачи.

ТОО «WorldWide Education» представляет собой развивающуюся компанию, которая вышла на образовательный рынок в 2014 г. Ее главной целью является предоставление на рынке максимально полный комплекс образовательных услуг, связанных с дополнительным обучением.

Центр работает круглый год. Ежемесячно в ТОО «WorldWide Education» обучаются 300 детей в возрасте 4-14 лет. Их сопровождают более 5 преподавателей и тренеров, повышающих в Центре свою квалификацию. Обучение проводят ведущие педагоги, которые проходят специальную подготовку по работе с детьми. Образовательная программа рассчитана на 6 месяцев и включает в себя как занятия по специальности, так и развивающий досуг, мастер-классы, творческие встречи с признанными в своих областях профессионалами, комплекс оздоровительных процедур, а в течение учебного года общеобразовательные занятия.

Перечень учебных программ ежегодно формируется согласно плану комплектования по категориям клиентов. На данный момент центр ведет подготовку по следующим дополнительным дисциплинам: ментальная арифметика, каллиграфия, скорочтение, обучение чтению, логика, нейрогимнастика, пальчиковая гимнастика, робототехника, английский язык.

Центр реализует многоуровневую модель образования, сочетая в учебном процессе традиционную академическую фундаментальность и динамичность по внедрению новых образовательных технологий.

Центр имеет хорошую материально-техническую и учебно-методическую базу, оборудован и оснащен современным учебным оборудованием.

Получаемые в центре знания позволяют стать грамотным и достигнуть высот в учебе.

Миссия центра - воспитание нового прогрессивного поколения страны, ориентированного на положительный результат и успех в любой сфере деятельности. Они способствуют обретению ценностей, которые не девальвируются – интеллектуального и человеческого капиталов.

Целями центра является:

- мобилизация всех усилий коллектива центра на удовлетворение запросов потребителей образовательных услуг;

- внедрение ведущих зарубежных методик

В рамках реализации заявленных целей центр ставит перед собой следующие задачи:

- Охват максимального количества детей, которым требуется повышение уровня знаний, содействие повышению уровня профессиональной подготовки по приоритетным для Центра направлениям;

- Развитие условий для реализации интеллектуального и личностного потенциала и становления детей;

- Создание системы для детей, объединяющей, образовательные, исследовательские и иные ресурсы для развития детей;

- Формирование стимулов для партнёрства различных заинтересованных сторон, вовлечение новых участников, педагогов, экспертов, партнёров;

- поиск и внедрение передовых инновационных технологий;

- постоянное повышение квалификации всего персонала центра;

- создание собственного портала и локальной сети для развития и внедрения новых технологий обучения;

Особенностью образовательной деятельности в ТОО «WorldWide Education» является совмещение традиционных и инновационных методов обучения – тренинги, развивающие игры и другие интерактивные формы обучения. Методики обучения активные – тренинги, интеллектуальные тесты, мозговой штурм, номинальные группы, малые группы.

Особенности учебного центра:

1. Обучение ориентированное на дошкольное и школьное образование.

2. Дружеская атмосфера и среда обучения.

3. Квалифицированные и опытные преподаватели.

4. Персональный подход и внимание преподавателей во всех процессах обучения.

5. Отличное расположение центра и транспортная развязка.

6. Доступная цена обучения.

7. Прекрасная культурная программа.

8. Дружественное и радушное отношение к каждому ученику.

9. Традиции и нововведения в комбинации с персональным подходом.

10. Центр ежегодно участвует в различных республиканских и международных олимпиадах.

11. Создание уникальных торговых предложений, которых нет на рынке. В летний период проводится летний лагерь, различные интенсивные курсы для подготовки к школе, также программа «Эрудит», которая включает в себя 3 основных курса. Клиент может выбрать для себя более оптимальные предметы и получить полное обучение по этим курсам.

12. Центр реализует сопутствующие пособия для детей.

Как результат 5-летнего опыта, Учебный центр располагает проверенным и действенным методом обучения. Его Курсы, индивидуальные занятия, мероприятия высокого стандарта, гибкие и привлекательные.

Все преподаватели - обладающие дипломами высшего образования. Преподавательский состав Учебного Центра проходит специальные курсы для повышения квалификации, целью которых является создание условий эффективной подготовки будущего молодого специалиста полагаясь на качественное приближение основных инструментов и используемых в процессе обучения программных продуктов, предоставляя возможность получить более качественное профессиональное образование, определяя виды профессиональной деятельности и квалификационных требований к специалистам новой формации, учитывающих запросы работодателей и ориентированных на международные стандарты, так как перед выпускником профессионального образования ставится задача выполнять не только все указанные в образовательном стандарте виды профессиональной деятельности, но и быть готовым реализовать свой личностный потенциал в условиях плавающих профессиональных границ, способность действовать в различных ситуациях.

2.2. Анализ основных экономических результатов деятельности предприятия ТОО «Worldwide Education»

Рассматривая данные, которые отражают основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ТОО “Уорлдвайд Эдукейшн” в динамике трех лет можно сделать следующие выводы.

Таблица 1

Показатели 2017 год

Месяц

Оборот

Расходы

Чистый доход (тг)

Чистый доход (руб)

январь

4605120

2529241

2075879

415175,8

февраль

3764280

2569009

1195271

239054,2

март

3370780

1840395

1530385

306077

апрель

4296650

2135526

2161124

432224,8

май

3109350

1933165

1176185

235237

июнь

2789830

2852954

-63124

-12624,8

июль

4138140

2239660

1898480

379696

август

2405450

1653183

752267

150453,4

сентябрь

2295866

1723529

572337

114467,4

Продолжение таблицы 1

октябрь

2713700

1375635

1338065

267613

ноябрь

2961350

1562660

1398690

279738

декабрь

2598775

1855459

743316

148663,2

ИТОГО

39 049 291

24 270 416

14 778 875

2 955 775

Согласно таблице и диаграмме, высокий товарооборот был в январе, апреле и в июле. Самый низкий товарооборот был зафиксирован в июне и в августе.

Рисунок 1

Динамика продаж 2017 год

По мнению управляющего персонала компании, данные колебания зависели от сотрудничества с партнерами (учебными учреждениями), от проводимых акций и созданием новых продуктов. Пики прибыльности совпадают с запуском новых услуг и выгодным сотрудничеством.

В 2018 году компания столкнулась со спадом товарооборота. Однако, как отмечает руководство, причиной спада оборота была закрытие одного филиала. В 2017 году в г.Нур-Султан функционировали 2 филиала. По решению руководителя, компания сократила количество филиала до 1 в 2018 году.

Таблица 2

Показатели, 2018 год

Месяц

Оборот

Расходы

Чистая прибыль (тг)

Чистая прибыль (руб)

январь

2238800

1426012

812788

162557,6

февраль

2329300

1301195

1028105

205621

март

1946500

1359630

586870

117374

апрель

1985950

1440889

545061

109012,2

май

1921250

1054526

866724

173344,8

июнь

2755850

1285639

1470211

294042,2

июль

3345550

1829150

1516400

303280

август

1846050

1678436

167614

33522,8

сентябрь

2131800

1434590

697210

139442

октябрь

2791200

1651670

1139530

227906

ноябрь

3719800

1574010

2145790

429158

декабрь

3558500

1362165

2196335

439267

ИТОГО

30570550

17397912

13172638

2634527,6

При сравнении показателей 2017 и 2018 годов, можно заметить, что несмотря на спад оборота компании, чистая прибыль компании выросла.

Общий оборот компании составил 39049291 тенге в 2017 году, и снизился до 30570550 тенге в 2018 году. Чистая прибыль за 2017 год составила 14778875 тенге (2955775 руб), и снизилось до 13172638 тенге (2634527,6 руб) в 2018 году. Несмотря на снижение оборота на 8478741 тенге (1695749 руб), чистый доход снизился только на 1606237 тенге (321247 руб). Данный спад был обусловлен спадом в отрасли детского образования и регулированием со стороны учебных учреждении об ограничении сотрудничества с частными образовательными центрами. Решение об оптимизации расходов позволило компании сохранить чистый доход компании. Затраты снизились с 24 270 416 тенге в 2017 году до 17 397 912 тенге в 2018 году.

Также, наблюдается рост оборота и значительное повышение чистой прибыли в ноябре и декабре 2019 году.

Рисунок 2

Динамика продаж 2017 год

Таблица 3

Показатели 2019 год

Месяц

Оборот

Расходы

Чистая прибыль (тг)

Чистая прибыль (руб)

январь

3200400

1706630

1493770

298754

февраль

2869650

1360627

1509023

301804,6

март

3134900

1341917

1792983

358596,6

Чистая прибыль выросла в январе 2019 года по отношению января 2018 года на 83.78%, в феврале на 46.78%, в марте на 205%.

Фонд заработной платы вырос в январе 2019 года на 40% по сравнению с 2018 годом.

Производительность труда в январе 2019 года составила 457 200 тенге/чел (91440 руб/ чел), тогда как в январе 2018 года была 373 133 тенге/чел (74627 руб/чел).

Рост оборота и чистой прибыли с ноября 2018 года и по настоящее время связан с увеличением заработной платы сотрудников, а также запуску нового продукта. А также компания начала уделять особое внимание отбору сотрудников, внедрять систему мотивации и корпоративную культуру, организовывала корпоративные мероприятия. Это отразилось на росте прибыльности организации в целом, практически исчезла текучесть кадров.

2.3. Анализ внешней среды предприятия

Для анализа внешней среды используется такой метод как PEST-анализ.

PEST-анализ факторов макросреды

Р— политика

  1. Законодательство, регулирующее образовательной деятельности, не подвергается изменению.
  2. Отсутствует жесткое государственное регулирование деятельности. Дополнительное образование не подлежит лицензированию в Республике Казахстан
  3. Отсутствует государственного регулирования конкуренции в отрасли. [12]

Е— экономика

  1. Нестабильность ставки рефинансирования и курса национальной валюты. [13]
  2. Численность безработных по оценке в июне 2018 г. составила 434,4 тыс. человек. Уровень безработицы составил 4,8% к рабочей силе. [14]
  3. ВВП в Казахстане в 2018 году вырос на 4,1% [15]
  4. Доходы населения, использованные на потребление в среднем на душу в месяц выросло в г.Нур-Султан с 11 453,9 тенге в 2001 году до 60 034,4 в 2017 году. [16]

S— социология

  1. С 2012 по 2016 годы доля казахстанцев в возрасте до 14 лет выросла с 24,9% до 27,7% – и составила соответственно 4,2 млн и 5 млн человек. [17]

T— технология

  1. Наиболее широко в данный момент используются интегрированные уроки с применением мультимедийных средств. Обучающие презентации становятся неотъемлемой частью обучения, но это лишь простейший пример применения ИТ.
  2. В последнее время учителя создают и внедряют авторские педагогические программные средства, в которых отражается некоторая предметная область, в той или иной мере реализуется технология её изучения, обеспечиваются условия для осуществления различных видов учебной деятельности. Типология используемых в образовании педагогических программных средств весьма разнообразна: обучающие; тренажеры; диагностирующие; контролирующие; моделирующие; игровые. [18]

Таким образом, в данной ситуации можно отметить тенденцию увеличения рождаемости, соответственно, и количества потенциальных клиентов. А также, согласно статистике по доходам, улучшение жизни населения создает благоприятный прогноз на спрос в сфере услуг.

Для того, чтобы проанализировать и выявить перспективные стратегические направления развития компании следует воспользоваться SWOT-анализом.

Сильные стороны

  1. Стабильное положение на рынке.
  2. Высокое качество услуг.
  3. Разумная ценовая политика.
  4. Устоявшийся бренд, более 6 лет на рынке
  5. Коммуникация с клиентами, сообщества в социальных сетях
  6. Конкурентное преимущество, заключающееся создании уникальных торговых предложений
  7. Большая клиентская база

Слабые стороны

  1. Низкий уровень организационной культуры.
  2. Низкий уровень автоматизации бизнес процессов
  3. Отсутствие планов продаж
  4. Отсутствие стратегии развития

Возможности

  1. Рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей.
  2. Появление молодого квалифицированного персонала.
  3. Увеличение доли рынка.
  4. Расширение ассортимента товара и услуг.

Угрозы

  1. Жесткая конкуренция на данном рынке.
  2. Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях.

Таким образом, главной угрозой компании является жесткая конкуренция на рынке; основной возможностью — увеличение ассортимента товара и услуг, рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей; к основным сильным сторонам относится создание уникальных торговых предложений, сложившиеся впечатление у клиентов о компании, разнообразие товаров и услуг, высокое качество услуг; к основным слабым сторонам — ТОО “Уорлдвайд Эдукейшн” представляет собой успешную компанию, которая даже в период спада спроса (сезонность) может сохранить прибыльность фирмы и удержать свои позиции на рынке.

Конкуренты

В настоящее время в г.Нур-Султан, действует достаточно много образовательных центров для детей, однако все компании предлагают одинаковые программы и услуги. Но, конечно же, каждая организация имеет свое «лицо», а также свои особенности и отличия от конкурентов.

Основными конкурентами ТОО “Уорлдвайд Эдукейшн” являются: компания Юсимас, Адванс Казахстан и образовательный центр Пифагор.

Рассмотрим каждую из них по отдельности.

  1. Академия UCMAS

Академия UCMAS образовалась в 1993 году в Азии, с тех пор завоевав признание и популярность в 57 странах мира. Выпускники программы численностью более 1 миллиона человек, включая Казахстан, легко поступают в престижные школы и вузы мирового уровня. В мире регулярно проводятся крупнейшие соревнования по ментальной арифметике, количество участников которых достигает до 12000 человек. Уже 6 лет программа UCMAS действует на территории Казахстана и 3 года в России. [19]

  1. Advance

2014 году были созданы центры интеллектуального развития Advance. На сегодняшний день функционируют 23 центра Advance в 9 городах Казахстана. Программы: Подготовка к поступлению в НИШ, Курс английского языка, Экспресс-курс Ментальной Арифметики, Интеллект-продленка, Скорочтение, Экспресс-Предшкола. [20]

PIFAGOR SCHOOL

У школы десятилетняя история. Школа рассчитана на детей со 2 по 10 класс. Объединяют программы математики, физики, логики, а также возможность познакомиться с естественными науками, с помощью экспериментального естествознания, чтобы привить любовь к наукам и развивать интеллектуальные способности учеников уже с раннего возраста. [21]

2.4. Анализ деятельности управляющей системы организации

В состав центра входят 2 действующих филиала в городах Нур-Султан и Атырау. Каждое структурное подразделение предприятия выполняет функции и задачи, поставленные перед ним.

Отношения работников и предприятия, возникшие на основе трудового договора - контракта, регулируются законодательством РК о труде.

Организационная структура ТОО “WorldWide Education” представлена в виде схемы на рисунке 3.

Рисунок 3

Организационная структура ТОО “WorldWide Education”

Как видно из вышеприведенной схемы предприятие ТОО «WorldWide Education имеет линейно-функциональную организационную структуру, при которой четко выражено разделение труда и специализация.

Преимуществами такого типа организационной структуры является единство и четкость распоряжений, согласованность действий и четкая система взаимосвязей между директором и подчиненными, ясно выражена ответственность.

Недостатками же такого типа структуры являются высокие требования к директору, который должен иметь знания в различных областях науки и техники, и опыт работы по всем функциям управления и сферам действия предприятия, поэтому огромный поток поступающей информации сосредоточен у директора, и именно в его руках находятся все «бразды правления».

3. Повышение эффективности менеджмента организации

3.1. Предложения по рационализации управления организации

Проанализировав деятельность компании, я предлагаю следующие рекомендации :

  1. Составление долгосрочной стратегии компании
  2. Составление плана продаж на месяц, квартал, год
  3. Улучшение системы управления. Автоматизация работы.
  4. Внедрение системы мотивации персонала (для управленцев, менеджеров и преподавателей)
  5. Развитие корпоративной культуры - системы ценностей

Теперь разберем каждую рекомендацию подробно.

Рекомендация 1. Создание долгосрочной стратегии развития

Стратегия означает наличие долгосрочного плана развития компании, который помогает повысить конкурентоспособность компании и создать устойчивые конкурентные преимущества. Основные критерии стратегии: она должна иметь долгосрочные цели, быть четко сформулированной, быть нацеленной на достижение конкурентных преимуществ, а также соответствовать с общими миссией и ценностями компании.

Руководство компании должно ответить на следующие вопросы:

  1. В чем состоит наша стратегия и ключевые бизнес — цели нашей компании?
  2. Как мы собираемся достигать поставленных бизнес-целей?
  3. Что мы предпринимаем для противостояния конкурентам?
  4. Как мы работаем с изменением покупательских предпочтений потребителей?
  5. Как наша стратегия соотносится с ключевыми тенденциями изменения окружающей среды?

Рекомендации:

  1. Компании необходимо определить четкие цели на 1 год, 3 года и 5 лет.
  2. Проанализировав предоставленные финансовые данные, компании следует уделить особенное внимание на взаимовыгодные сотрудничества с учреждениями образования
  3. Создавать новые продукты и разрабатывать уникальные торговые предложения.
  4. Рекомендуется создать устойчивый бренд, активно вести аккаунты в социальных сетях, создать сообщество лояльных клиентов.
  5. Все значимые мероприятия и план действия должны быть подробно описаны в стратегии компании.
  6. Компания может создать дополнительные направления для максимизации прибыли. Например, создать новый продукт - обучение и повышение квалификации, сертифицирование преподавателей. Это совершенно новый рынок, новая целевая аудитория. Данное направление может значительно увеличить прибыльность бизнеса.

Рекомендация 2. Составление и соблюдение плана продаж

В компании отсутствует план продаж. Сотрудники ориентируются на примерный план продаж, который составляет 3 000 000 тенге/мес (примерно 600 000 руб/мес). В компании не проводятся рабочие совещание, обсуждение плана продаж. Также, компания не прогнозирует рост прибыли и не ставит задачи по повышению прибыли своим сотрудникам.

Таким образом, рекомендуется:

  1. на основании долгосрочной стратегии определить план продаж на каждый месяц (с учетом роста)
  2. проводить ежедневные, еженедельные, ежемесячные совещания, где сотрудники анализируют выполнение плана и дальнейшие планы действия
  3. необходимо связать мотивацию персонала с выполнением плана продаж (подробнее в рекомендации по повышению эффективности сотрудников)

Рекомендация 3. Улучшение системы управления

Проанализировав повседневные процедуры работы компании, как принимаются управленческие решения, как в целом ведется ежедневная работа в компании, какими способами и методами развивается бизнес, рекомендуется:

  1. Автоматизировать работу менеджеров. В компании отсутствует компьютерная система, управляющая взаимоотношениями предприятия и его клиентов (CRM система). Таким образом, существует большой риск ошибки (человеческого фактора). На данный момент база клиентов фиксируется в онлайн таблицах гугл докс. Рекомендуется внедрение компьютерной системы, управляющей взаимоотношениями предприятия и его клиентов (CRM система).
  2. Рекомендуется внедрить запись телефонных разговоров с клиентами ( IP телефония). На данный момент руководство не имеет возможность контролировать качество работы менеджеров по продажам.

Рекомендация 4. Повышение эффективности работы сотрудников Проанализировав данные организации, а именно сколько сотрудников работает в компании, кто они по специальности, как в компании организованы принципы работы с персоналом: набор, обучение, мотивация и вознаграждение, рекомендуется сделать следующие изменения:

  1. На данный момент мотивация сотрудников не построена на получении вознаграждения от роста компании. Необходимо привязать заработную плату и бонусы сотрудников к прибыли. Это позволит увеличить эффективность работников отдела продаж.
  2. Рекомендуется внедрить систему мотивации для преподавателей. От работы преподавательского состава зависит лояльность клиентов и удержание постоянных клиентов.
  3. Рекомендуется внедрить систему мотивации, которая будет поощрять долгосрочное сотрудничество сотрудников, а также эффективность работы. Согласно показателям прибыльности, незначительный рост заработных план привел к увеличению оборота, чистой прибыли сотрудников и снижает текучесть сотрудников. Рекомендуется увеличение поощрения сотрудников по результатам работы и делать это согласно проработанной системы мотивации.
  4. Рекомендуется разработать и внедрить должностные инструкции для сотрудников. Это позволит оценивать качество и эффективность труда персонала.

Рекомендация 5. Внедрение корпоративной культуры и системы ценностей

Руководству компании рекомендуется определить:

Каковы основные ценности компании? (обычно закладываются и вытекают из миссии)

В чем состоит корпоративная культура организации?

Насколько сильно выражена каждая из заложенных ценностей?

Проанализировав финансовые показатели компании, можно прийти к выводу, что проведение корпоративных мероприятий улучшило рабочую атмосферу, снизилась текучесть кадров. Однако, отдел продаж и отдел обучения учеников не связаны общей целью. Это приводит к разногласиям между сотрудниками.

Для решения этих задач и для улучшения эффективности, прибыльности компании через развитие корпоративной культуры рекомендуется:

Вовлекать сотрудников (управляющий персонал, менеджеров и преподавателей) в миссию компании. Проводить мероприятия, обучения для того, чтобы улучшить понимание целей и миссии компании сотрудниками.

Регулярное проведение корпоративных мероприятий (совместные выезды, корпоративные игры). Составить график мероприятий.

Внедрение элементов из зеленых организаций - элемент дружной атмосферы и семьи.

Внедрение элементов бирюзовых организаций, то есть систему общей цели, когда преподаватели и менеджеры по продажам будут работать совместно и поддерживать работу друг друга. Это возможно сделать при помощи объединения сотрудников общей миссией компании, проведением корпоративных мероприятий, соответственно улучшением рабочей атмосферы, а также разработкой системы мотивации, которая будет поощрять эффективность как менеджеров по продажам, так и преподавателей.

3.2. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

В разделе 3.1 было предложены 5 основных рекомендаций. Для расчета экономической эффективности этих мероприятий, рассмотрим те, которые могут значительно повысить прибыльность предприятия.

Основной рекомендацией для увеличения эффективности менеджмента и максимизации прибыли являются составление плана продаж, автоматизация продаж при помощи СРМ системы и внедрение мотивации персонала.

Внедрение СРМ системы дает следующие результаты:

  • Если верить исследованиям, проводимым в области автоматизации бизнеса различными консалтинговыми компаниями, то экономическая эффективность от внедрения CRM-систем может достигать 90% и даже 300% (речь при этом, чаще всего, идет об увеличении продаж).
  • Увеличение количества клиентов, обслуживаемых одним менеджером по продажам. Обычно после внедрения системы один менеджер может работать одновременно с 200-500 клиентами; по другим источникам (исследование независимых компаний-клиентов Siebel) [материалы РБК] рост эффективности работы сотрудников составил 20%.
  • Снижение потерь клиентов, с которыми менеджер или сотрудники других подразделений компании забыли вовремя связаться.
  • Снижение потерь из-за невозможности клиента вовремя связаться с компанией. Оценивается как стоимость не предоставленных услуг (товаров).
  • Увеличение количества "вторичных продаж" и, следовательно, повышение прибыли, извлекаемой из работы с каждым клиентом. Его эффективность зависит от множества субъективных и потому трудно прогнозируемых факторов. Для некоторых областей бизнеса данный эффект можно оценить на основе статистических данных, которые утверждают, что увеличение процента удержания клиентов на 5% увеличивает прибыль компании на 50-100%. Статистика по повторным обращениям следующая: сокращение оттока клиентов составляет 5-10%, согласно исследованию независимых компаний, в результате внедрения Siebel eBusiness 2000 в среднем количество повторных обращений увеличилось на 21%. [22]
  • Проанализировав финансовые данные компании, был заметен рост оборота на 42.95%, чистой прибыли на 83.78% в январе 2019 года по сравнению с предыдущим периодом в 2018 году. Данный рост был связан с увеличением заработной платы работникам, а также мероприятиям по созданию корпоративной культуры.

Таким образом, можно увидеть, что компания обладает хорошим потенциалом для роста. При внедрении планирования продаж, автоматизации продаж посредством СРМ системы, внедрению мотивации персонала и корпоративной культуры, есть возможность увеличить продажи на 90-200%.

Для расчета возьмем возможный рост на 90%.

ОБОРОТ: 3134900 тенге (626980 руб) + 3134900*90% = 5956310 тенге (1191262 руб)

3134900 тенге (626980 руб) - оборот за март 2019 г.

При увеличении объема работ, возможно потребуется открытие дополнительного филиала и набора персонала. Соответственно, расходы увеличатся соответственно.

РАСХОДЫ: 1341917 тенге (268 383 руб) + 1341917*90% = 2549642 тенге (509928 руб)

1341917 тенге (268 383 руб) расходы за март 2019 г.

ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ: 5956310 тенге (1191262 руб) - 2549642 тенге (509928 руб) = 3406667 тенге (681333 руб)

Таким образом, при росте продаж на 90%, чистая прибыль может составлять 3406667 тенге (681333 руб), то есть вырасти на 1613684 тенге (322736 руб).

Заключение

Качество и эффективность образовательного процесса и воплощающей его педагогической системы обеспечивается управлением, его совокупностью принципов, методов, организационных форм и технологических приемов.

Объектом работы являлось ТОО “Уорлдвайд Эдукейшн”. В анализируемом подразделении существуют ряд организационных проблем, которые влияют на прибыльность компании. Для эффективности менеджмента компании предлагаю внедрить следующие рекомендации: составление долгосрочной стратегии компании, составление плана продаж на месяц, квартал, год, улучшение системы управления, автоматизация работы, внедрение системы мотивации персонала (для управленцев, менеджеров и преподавателей), развитие корпоративной культуры - системы ценностей.

Создание фонда поощрения и премирования сотрудников по результатам труда каждого отдельного сотрудника призвано способствовать повышению мотивации труда с точки зрения экономического стимулирования. В конечном итоге, от заинтересованности работников в результатах деятельности предприятия во многом зависит достижение главной цели предприятия - получение прибыли.

Так как на предприятии отсутствует четкая регламентация труда персонала, что также является фактором снижения эффективности менеджмента, предприятию рекомендовано разработать должностные инструкции. Должностные инструкции способствуют не только определению должностных обязанностей, прав, полномочий, ответственности менеджеров различного уровня, но и позволят производить оценку качества и эффективности труда.

Достижение качества и эффективности менеджмента зависит не только от правильной организации управления, но и от научно-обоснованной системы планирования, контроля и проведения текущего анализа. С этой целью предприятию предложена упрощенная система критериев оценки эффективности и качества менеджмента, которая не требует дополнительных затрат и привлечения сторонних специалистов. Предложенная система критериев охватывает несколько направлений, а именно: планирование, организация, мотивация, контроль, координация. Конкретные показатели могут варьироваться в зависимости от конкретных целей оценки и конкретных условий.

Эффективность менеджмента можно анализировать, используя экономические и социальные критерии, общие и частные показатели эффективности. Важно при этом учитывать состав затрат на управление и показатели прибыли и рентабельности предприятия.

Список использованных источников

  1. Григорян А. Ф. Менеджмент. – М.: ПБОЮЛ, 2002. – 264 с.
  2. Кузнецова В.А. , Магомедалиева О.В. . Часть 2. Социально-психологические аспекты менеджмента: учебное пособие. – Орел: Орел ГТУ, 2008. – 89 с.
  3. Иванов А.П. Менеджмент. – Спб.: Изд-во Михайлова В.А., 2002. – 440 с.
  4. Мескян М.Х.,Альбер М.,Ходоури Ф. Основы менеджмента. Пер.с англ. -М.:Дело, 2004. -720 с.
  5. Гавриленко В.М. . Менеджмент: Конспект лекций. -М.: Приор.-издат., 2004. -160 с.
  6. Лалу Ф. Открывая организации будущего. - Манн, Иванов и Фербер (МИФ), 2014.-30-100 с.
  7. Шей Т. Доставляя счастье. От нуля до миллиарда. - Манн, Иванов и Фербер (МИФ), 2010.-176 с.
  8. Моборн Р., Чан Ким В. Стратегия голубого океана. - Манн, Иванов и Фербер (МИФ), 2005.-61 с.
  9. Бизнес со смыслом. Йос де Блок о компании Buurtzorg. URL: https://rulesplay.ru/articles/yos-de-blok-o-kompanii-buurtzorg/ (Дата обращения: 04.02.2018).
  10. Official website. A pioneering healthcare organisation. URL: https://www.buurtzorg.com/about-us/ (Дата обращения: 11.04.2019).
  11. Official website. Buurtzorg’s model of care. URL: https://www.buurtzorg.com/about-us/buurtzorgmodel/ (Дата обращения: 11.04.2019).
  12. Официальный сайт. Закон РК "О лицензировании". URL: https://online.zakon.kz/m/document/?doc_id=31548200#sub_id=280000 (Дата обращения: 11.04.2019).

Официальный сайт Национального Банка РК. Ставка рефинансирования Национального Банка. URL: https://nationalbank.kz/?docid=753&switch=russian (Дата обращения: 11.04.2019).

  1. 24 канал. Уровень безработицы в Казахстане снизился. URL: https://24.kz/ru/news/social/item/253080-uroven-bezrabotitsy-v-kazakhstane-snizilsya (Дата обращения: 11.04.2019).
  2. Сайт Форбс. Рост ВВП в Казахстане составил 4,1% в 2018. URL: https://forbes.kz/news/2019/01/15/newsid_190735 (Дата обращения: 11.04.2019).
  3. Официальный сайт Комитета по статистике. Уровень жизни населения. URL: http://stat.gov.kz/faces/wcnav_externalId/homeNumbersLivingStandart?lang=ru&_afrLoop=6211972515262310#%40%3F_afrLoop%3D6211972515262310%26lang%3Dru%26_adf.ctrl-state%3Ddhguxftek_9 (Дата обращения: 11.04.2019).
  4. Дубовая М. Рост рождаемости в Казахстане повысил спрос на детские депозиты. URL: https://informburo.kz/novosti/rost-rozhdaemosti-v-kazahstane-povysil-spros-na-detskie-depozity-.html (Дата обращения: 11.04.2019).

Аксюхин А.А. Вицен А.А. Мекшенева Ж.В. Информационные технологии в образовании и науке. URL: https://www.top-technologies.ru/ru/article/view?id=25948

  1. Сайт компании UCMAS. URL: https://ucmas.kz/ (Дата обращения: 11.04.2019).
  2. Сайт компании Advance. URL: http://advancecenter.kz/ (Дата обращения: 11.04.2019).
  3. Сайт компании Пифагор. URL: https://pifagor.kz/ (Дата обращения: 11.04.2019).
  4. Деловой мир. Внедрение CRM системы. URL: https://delovoymir.biz/vnedrenie_crm_sistemy.html (Дата обращения: 11.04.2019).