Эффективность менеджмента организации (Целевой подход и системный подход к оценке организационной эффективности)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Эффективность деятельности организации напрямую зависит от эффективности работы ее сотрудников начиная с директоров и управленцев заканчивая обсуживающим персоналом. Для слаженной работы всех звеньев предприятия нужны четкие цели и контроль над их исполнением. За выполнение последних и отвечает менеджер.

Если менеджер решает поставленные задачи, обеспечивает реализацию целей, причем на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. Иными словами, эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, и в этом смысле проблема эффективности управления является составной частью экономики управления, частью эффективности производства. В связи с этим оценка эффективности менеджмента будет являться основополагающей при стратегическом и оперативном планировании организации.

Эффективность менеджмента является сложным и многообразным понятием, смысл которого состоит в том, что весь управленческий процесс, начиная с постановки целей и заканчивая результатами деятельности, должен проводиться с минимальными затратами (издержками) и с максимальной результативностью и производительностью.

В процессе изготовления продукта материальные, трудовые и финансовые ресурсы преобразуются в продукцию (услуги), для чего существуют предприятия, обеспечивающие данное преобразование с выгодой для потребителей и для себя. Иными словами, издержки преобразования должны быть меньше, чем цена результата.

Анализ категории эффективности, определяющих ее факторов позволяет сделать вывод о том, что определенные группы показателей экономической эффективности, которые могут выступать в качестве меры, критерия эффективности организации, адекватны содержанию и формам проявления эффективности. В качестве критерия эффективности производства и управления используются конкретные показатели использования определенных видов ресурсов: материальных ресурсов, основных средств, капитальных вложений, производительности труда, характеризующих экономическую активность персонала, и обобщающих показателей, характеризующих конечные результаты.

Улучшение показателей эффективности деятельности организации возможно в результате разработки и внедрения способов повышения экономической эффективности управления.

Эффективность управленческой деятельности по отношению к субъекту управления характеризуется не только количественными показателями (экономический эффект), но и качественными показателями (социальная эффективность), которые характеризуются только результирующими составляющими основных показателей: завоевание общественного доверия, управляемость системы, удовлетворенности работой и т. д.

Однако в современных условиях ведения бизнеса на российских предприятиях недостаточное внимание уделяется проблемам оценки труда и его эффективности, в частности оценки эффективности деятельности менеджера и персонала. Оценка менеджера проводится во многих формах в двух основных областях: оценка эффективности труда и оценка качества, которые определяют вклад менеджера в эффективность управления. Для установления соответствия результатов деятельности индивида требованиям организации проводится оценка трудовой активности персонала. [2]

Целью курсовой работы является оценка эффективности менеджмента конкретной организации и разработка мероприятий по ее повышению. Исходя из цели, были обозначены следующие задачи:

-рассмотреть понятие и значение эффективности менеджмента организации;

-рассмотреть факторы, влияющие на эффективность менеджмента;

-изучить социальную ответственность и организационную культуру;

-провести анализ показателей эффективности действующей системы управления;

-разработать стратегию повышения эффективности менеджмента организации.

В современной России бизнес растет и развивается вместе с масштабами, сложность управления возрастает, и компании сталкиваются с новыми проблемами. В данной ситуации управленцам важно сосредоточиться на ограниченном количестве действительно важных бизнес-вопросов. Это практически невозможно сделать в отсутствие формализованной системы в организации, которая отслеживает ключевые показатели эффективности и позволяет на основе этой информации влиять на то, что происходит в компании. В то же время важно понимать, что управление производительностью является многогранной проблемой, которая позволяет использовать различные подходы и концепции. Задача руководителя, озабоченного эффективностью деятельности компании, как раз состоит в том, чтобы выбрать подход, в наибольшей степени соответствующий условиям его предприятия, и органично вписать его в общую систему управления организацией.[58]

1.Эффективность менеджмента организации как фактор повышения конкурентоспособности

1.1 Понятие и значение эффективности менеджмента организации

Особенностью менеджмента является то, что управленческий труд не создает непосредственно материальных ценностей, а участвует в их создании через организацию труда других лиц, поэтому результаты труда менеджеров воплощаются в результатах труда возглавляемых коллективов и организации в целом.

Целью деятельности организации является достижение максимальных результатов производственной деятельности при минимальных затратах. Из этого следует вывод, что менеджмент организации проявляется в эффективности производства. Эффективность менеджмента показывает насколько качественно менеджеры реализуют цели организации и достигают высоких результатов производства при минимальных затратах.

Эффективность менеджмента - это трудное и разнообразное понятие, значение которого содержится в том, что весь процесс управления, начиная с постановки цели и завершая окончательным итогом деятельности, обязан производиться с меньшими издержками либо с большей результативностью.

При оценке эффективности менеджмента необходимо дать ответы на 2 вопроса:

1. Какие результаты были достигнуты в процессе управления? (Что сделала управляемая система?)

2. Как система управления добилась этих результатов? (Ценой каких затрат были получены результаты)

В связи с этим различают внешнюю и внутреннюю эффективность менеджмента.

Внешняя эффективность определяет результативность менеджмента, характеризует степень достижения организацией её цели, отражает уровень соответствия организационной системы требованиям и ограничением внешней среды, а также эффективность в части использования внешних возможностей.

Внешняя эффективность определяется результатами деятельности:

- степенью достижения целей организации

- соответствием организации требованиям внешней среды

-степенью использования возможностей предоставляемых внешней средой

Внутренняя эффективность - это экономичность. Она показывает, каким образом удовлетворение указанных потребностей сказывается на динамике собственных целей организационной системы и отдельных групп её участников, отражая при этом эффективность в части использования организационной системы всех компонентов внутренней среды, в том числе производственных, финансовых, инвестиционных, кадровых возможностей и прочих.

Эффективность управления складывается из нескольких элементов:

1. Экономическая эффективность — это соотношение между результатами хозяйственной деятельности и затратами живого и овеществленного труда, ресурсами.

2. Социальная эффективность управления – повышение удовлетворенности потребностей работников.

Организация – это элемент окружающего мира и помимо реализации экономических целей, она должна нести социальную ответственность перед обществом. Наиболее ярко влияние экономической эффективности деятельности предприятия на социальную среду прослеживается у градообразующих предприятий. Необходимо стремиться к росту не только экономической, но и социальной эффективности менеджмента. В практической деятельности эти два элемента очень тесно взаимосвязаны друг с другом.

3. Социально-экономическая эффективность - имеет комплексную природу сочетания экономической выгоды и социального результата. Так, при улучшении экономической обстановки в организации улучшается и социальная удовлетворенность, и наоборот, при повышении социальной удовлетворенности повышается экономическая эффективность. Например, повышение прибыльности предприятия приводит к увеличению заработной платы и, как следствие, к удовлетворенности работников. Повышение социальной удовлетворенности в свою очередь способствует повышению производительности и улучшению качества труда и, как следствие, увеличивает прибыльность и т.д.

Менеджмент должен обеспечивать рост социально-экономической эффективности.

1.2 Факторы, влияющие на эффективность менеджмента.

Фактор - момент, существенное обстоятельство в каком-то процессе, явлении. Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам: [11]

-по продолжительности влияния;

-по характеру влияния;

-по степени формализации;

-в зависимости от масштаба влияния;

-по содержанию;

-по форме влияния.

Рассмотрим подробно основные факторы, от которых зависит эффективность менеджмента.

По продолжительности влияния выделяют факторы, влияние которых сказывается на протяжении длительного времени (технический уровень производства, стиль управления и др.) и которые действуют непродолжительное время (прогулы, простои, нарушения трудовой дисциплины и т.п.). [12]

По характеру влияния различают факторы интенсивные и экстенсивные. Первые обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий, подготовка кадров управления. Вторые предусматривают привлечение дополнительных ресурсов - увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на качественно неизменной основе и т.д.

По степени формализации выделяют количественно измеримые и количественно неизмеримые факторы.

В зависимости от масштаба влияния, факторы можно подразделить на:

- народно-хозяйственные;

- отраслевые;

- на уровне подразделений. [15]

По содержанию различают факторы:

-научно-технические (уровень механизации и автоматизации труда);

-организационные (рациональная структура аппарата управления, расстановка кадров, документооборот, трудовая дисциплина);

-экономические (система материального поощрения и материальной ответственности);

-социально-психологические (мотивация труда, межличностные отношения);

-технические;

-физиологические (санитарно-гигиенические условия труда) и др.

По форме влияния различают факторы прямые (квалификация персонала, состояние оборудования) и косвенные (психологический климат, групповая динамика). Первые непосредственно влияют на эффективность управленческого труда, вторые - опосредованно.

Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему управления сам по себе, в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента (за счет синергического эффекта), при отрицательном - снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен стать объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации. [20]

1.3 Социальная ответственность и организационная культура

Современное развитие менеджмента показало, что успех любой компании определяется не только рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием специализации (иначе говоря - воздействием управления на внутренние факторы производства), но и всемерным использованием гибкости и приспособления к постоянным изменениям внешней среды. В рамках внешней среды - социальные факторы и условия, которые предопределяют многие стратегически важные решения, принимаемые фирмой.

Ключевая роль здесь принадлежит экономическим, политическим, правовым, социально-культурным, экологическим, технологическим и прочим обстоятельствам. Внешние факторы во всевозрастающей степени диктуют стратегию и тактику организаций. [5]

Все большую роль приобретают теории, которые трактуют единство составных частей производства, тесно связанных с внешним миром. Предприятие рассматривается как открытая система, которой присущ ряд особенностей: наличие определенного числа компонентов; структурная связь и взаимовлияние различных компонентов системы друг на друга и как следствие - возникновение новых явлений, обновленных процессов. В соответствии с современными принципами менеджмента признание социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед работниками организации выступает на первый план. Характерным является формирование новых отношений между организацией и работающими в ней людьми.

Менеджмент нацелен на человека, на то, чтобы побуждать людей к результативным совместным действиям. Формирование единой команды, где каждый четко знает свое место, где правильно организованы взаимодействие и взаимопомощь, - одна из задач менеджера.

Каждая организация, функционирующая в рыночной среде, обязана самостоятельно решать вопросы не только внутренней организации, но и всей совокупности связей с внешней средой. Социальная ориентация организаций означает, что наряду с экономической функцией она выполняет и общественную роль. Последняя может рассматриваться в двух аспектах: с точки зрения ориентации на потребителя и его запросы, т.е. удовлетворения потребностей общества в товарах и услугах, производимых предприятием, а также с позиций решения важнейших социальных проблем трудовых коллективов и среды обитания организаций. [33]

На роль бизнеса и тенденции его социализации большое влияние оказывают изменения рынка труда в будущем, необходимость решать исключительно важные проблемы, связанные с занятостью, безработицей, качеством трудовой жизни, предоставлением достойной работы экономически активным категориям населения, - за все это бизнес должен взять на себя ответственность.

Актуализацию проблем социальной ответственности руководители бизнес-структур объясняют вступлением стран СНГ, в том числе и Украины в новый этап общественного развития. Социальная ответственность бизнеса определяется соотношением интересов государства (общества), бизнеса (предпринимателей) и наемных работников (граждан). Бизнес обязан обеспечивать нормальные условия и оплату труда, достаточную для удовлетворения социальных потребностей.

Такая точка зрения ассоциируется с теорией бизнеса Милтона Фридмана, в соответствии с которой существует единственная социальная ответственность бизнеса - использовать его возможности и осуществлять деятельность, направленную на увеличение прибыли настолько, насколько это позволяют правила ведения бизнеса. [19]

Другая точка зрения - бизнес не только создает рабочие места и оплачивает труд, но обеспечивает и удовлетворение социальных потребностей, таких, как подготовка рабочих кадров, повышение профессионального уровня, отдых работников и их детей, предоставление лечебно-оздоровительных услуг. На практике в плановой социалистической экономике предприятия содержали на своем балансе профтехучилища, детские сады, санатории-профилактории.

Выделяются две основные составляющие концепции социальной ответственности бизнеса. Первая - это минимизация бизнес-рисков, т.е. идентификация и заполнение всех пробелов, которые существуют во взаимоотношениях компании и общества. Вторая составляющая - превращение проблем, существующих в общественной жизни и окружающей среде, в возможности для бизнеса. Таким образом, компании могут использовать свою основную деятельность для решения социально-экономических проблем, что является, на наш взгляд, социальной инновацией. [7]

Если условно представить корпоративную социальную ответственность в виде пирамиды, то в основании этой пирамиды находится бизнес-деятельность компании с ее главными ценностями и принципами, а на вершине - взаимодействие со всеми заинтересованными в делах компании лицами.

На сегодняшний день уже многие украинские компании, как показывает анализ, осознали необходимость проведения системной социальной политики. Это стимулирует их руководителей к созданию управленческих структур, отвечающих за реализацию социальной политики, внедрению на своих предприятиях новых социальных технологий, а также выстраиванию партнерских отношений с властями разного уровня на поле социальной политики. В благотворительные акции все последовательнее втягивается малый бизнес. Вместе с тем участие российского бизнеса в социальной политике остается весьма неравномерным. Это вызвано, по меньшей мере, двумя обстоятельствами.

Во-первых, в бизнес-среде отсутствуют единые ориентиры, каждая компания самостоятельно, исходя из собственных интересов, определяет параметры своей социальной деятельности.

Во-вторых, социальная ответственность по своей форме и содержанию во многом зависит от того, кем и как эти требования сформулированы, и является ответом бизнеса на публичные или латентные требования властей. [56]

Сегодня на Западе основными приоритетами крупных корпораций являются: экономика, экология и социальная политика предприятия. Ответственность в экономической сфере предполагает совершенствование потребительских качеств продукции; в сфере экологии - поддержание в хорошем состоянии окружающей среды, внедрение новых технологий и принятие мер по ресурсосбережению; в социальной политике - развитие персонала и вклад в "человеческий капитал".

В развитых странах вопрос о социальной ориентированности перерос в вопрос о социальной ответственности предпринимателей и менеджеров. Она не может более основываться на предположении о том, что личные интересы ведут к общественному благу и что личные интересы и общее благо могут рассматриваться независимо и не имеют никакого отношения друг к другу. [35] Напротив, она требует от менеджера принятия на себя обязательств перед обществом и подчинение своих действий этическим стандартам. Он также должен сдерживать свои личные интересы и побуждения, если это идёт вразрез с общественным благом.

Социальная ответственность перед потребителями включает:

-психологически культурное и этическое обслуживание;

-честное информирование покупателей об особенностях товара и предложений;

-безопасность и долговременность товара;

-предпродажное и послепродажное обслуживание;

-вежливую и немедленную реакцию на претензии;

-гарантийный ремонт или замену;

-долгосрочное удовлетворение потребностей покупателей (например, поставкой специальных для данного товара расходных материалов, запасных частей, периодического обслуживания, ремонта с предоставлением льгот);

-честную рекламу.

Социальный вклад предполагает не только строгое соблюдение предпринимателем и менеджером законов, существующих в государстве, регламентирующих экономическую деятельность и поведение, гарантии занятости, права субъектов рынка, защиту интересов потребителей, охрану окружающей среды, но и уважение решений и обращений Президента и правительства. [8]

Необходимо уважение патентов и авторских прав, соблюдение сроков поставок и расчетов, полное выполнение обязательств перед сотрудничающими организациями, инвесторами, банками, а также порядочное отношение к конкурентам.

Важен вклад предпринимательства и менеджмента в утверждение нравственной атмосферы в обществе, создание здорового морально - психологического климата среди персонала предприятия и на рынке. Одно из распространенных за рубежом правил менеджмента - "никогда не поступай с людьми так, как не хочешь, чтобы они поступали с тобой".

С глобализацией экономических связей, развитием международного рынка (круг пятый), а также с выходом на него украинского предпринимательства и товаров приобрело социальное и экономическое значение завоевание на нём доверия, престижа.

Цивилизованное предпринимательство и менеджмент могут быть плодом лишь цивилизованных людей - развитых личностей. Для этого нужно обладать чувством любви к Родине, гражданского долга, верности традициям отцов, подлинной демократичностью, проявлять озабоченность будущим народа и своих наследников и др. Проблема - в психологии предпринимателей и менеджеров. Нельзя не согласиться с мнением, что социальная ответственность предполагает нечто большее, чем трату небольшого количества времени и денег на дела общества. Это особый склад ума, образ мышления, который должен быть принят менеджерами как непременная и естественная часть их профессионального мировоззрения. [32]

Исходным психологическим условием выступает принятие предпринимателем и менеджером социальной ориентированности в число главных ценностей ориентаций своей деятельности, реализация которой обеспечивается достижением удовлетворительного равновесного состояния между прибылью и социальной целесообразностью, а также исключением из своей деятельности всего, что приносит вред людям и общественным интересам.

Эффективное управление требует формирования и поддержания в организации высокой культуры поведения и руководства. Сейчас культура считается фактором номер один в конкурентной борьбе.

Под организационной культурой понимается система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, выдержавших испытание временем. [25]

Отношение менеджмента к организационной культуре определяется тем, сколь сильно ее влияние на подчиненных и насколько она сама управляема. Управляемость же культуры во многом зависит от ее источника.

Если таковым является деятельность администрации, культура полностью управляема и обновляется в результате смены лидеров или стратегии руководства, причем изменения более вероятны в молодой культуре при малом количестве субкультур. [26]

Если культура формируется как результат взаимодействия индивидуальных культур членов организаций, их установок, форм поведения и спонтанно приспосабливается к изменениям внутри и вне организации, непосредственно управлять ею нельзя.

Осуществляя процесс управления, менеджеры могут:

во-первых, действовать строго в рамках культуры. В этих условиях ее прогрессивность обеспечит успех, но отсталость приведет к падению эффективности работы, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы;

во-вторых, идти "напролом", игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление персонала и вряд ли будут особо успешными;

в-третьих, принимать решения частично в рамках культуры, но в необходимых случаях и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость проводимых изменений и культуры и по возможности не перегибать палку;

в-четвертых, предпринимать при необходимости шаги, полностью не совместимые с культурой. Это требует преобразования самой культуры с учетом препятствий и трудностей на этом пути. [29]

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль ее состояния менеджерами; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов, изменение социальных ролей членов организации, системы стимулирования. [9]

Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести организацию на новую качественную ступень.

1.4 Влияние культуры на организационную эффективность

Важным фактором в достижении эффективности показателей организации является ее культура. Культура организации связана с тем, как выполняется работа, и с взаимодействием между люди в рамках определенной организации. Культура организации также относится к атмосфере или социальному климату организации.

Таким образом, понятие организационной культуры включает в себя весь спектр социального поведения работников, ценности и нормы, принятые в организации, а также внешнее проявление соблюдения норм (организационное поведение). Чаще всего подробное определение организационной культуры выглядит так: это совокупность ценностей, традиций, норм, верований, обычаев, воплощенных в разных аспектах деятельности организации, которые делают организацию уникальной.

Организационную культуру несут люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она, кажется, отделена от людей и становится атрибутом организации, ее частью, которая оказывает активное влияние на членов организации, изменяя их поведение в соответствии с нормами и ценности, которые составляют его основу. [13]

Зачастую культура является единственным предсказателем долгосрочного поведения организации, отражением её ценностей и убеждений, силы и слабости. Общая культура конкретной организации может характеризоваться одним из следующих видов культуры:

-техническая;

-административная;

-маркетинговая;

-финансовая;

-потребительская;

-ориентированная на клиента и др. [45]

Существует четыре основных типа организационной культуры - культура власти, ролей, задач и личности, которые тесно связаны с соответствующей структурой.

Культура власти. Подходит для организаций малого бизнеса, характеризуется большой централизацией. Линейные структуры часто соответствуют этому типу культуры.

Ролевая культура. Ее воплощением является классическая форма организации. Данный тип культуры проявляется строгой специализацией различных отделов (финансовых, торговых и т. д.), определяющих разделение труда, полномочий, методов общения и разрешения конфликтов (линейные функциональные структуры). В культуре роли основным источником власти является сила позиции. Культура вызова. Эта культура ориентирована на конкретный проект, программу или работу.

Культура задачи рассчитывается на способность группы повысить эффективность работы и объединить, отождествить сотрудника с целями организации. [46]

Культура личности. В этой культуре личность находится в центре, человек делает то, что хорошо умеет делать в рамках общей цели, и поэтому к нему прислушиваются. Этот стиль характерен для работы инновационных подразделений, венчурных (рисковых) групп.

Выбор подходящей культуры и структуры организации зависит от следующих факторов: истории и формы собственности, размера организации, технологии работ, целей и задач, внешней среды и людей. Изменение любого фактора требует адаптации организации, если она стремится быть эффективной.

Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести организацию на новую качественную ступень.

Выделяются три возможных способа адаптации организации:

-посредством обсуждения;

-посредством воспроизводства (предполагает децентрализацию или деление на подразделения, в которых культура и структура формируются в соответствии с различиями во внешней среде);

-посредством дифференциации (основывается на том, что все виды деятельности организации могут быть сгруппированы в четыре категории, каждой из которых лучше всего соответствует определенная культура: устойчивое состояние, инновационная, кризисная, руководство). [19]

Суммируя все изложенное, можно сказать, что организационная культура — это важный фактор в достижении эффективности организации. [36]

2. Пути повышения эффективности менеджмента в организации

Повышение эффективности менеджмента в организации должно осуществляться на основе системного подхода. Одним из возможных вариантов такого рассмотрения является «схема 7-С» компании Маккинси, в которой выделены семь взаимосвязанных направлений анализа, оценки и совершенствования системы управления организации.

На основе анализа результатов деятельности организации и исследования ее системы управления разрабатываются и осуществляются следующие меры по повышению эффективности менеджмента, затрагивающие все ее основные элементы:

1.Совершенствование структуры управления организацией, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководителей с учетом квалификации и личных качеств.

2. Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.

3.Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями. Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.

4.Необходимая для эффективной профессиональной деятельности работника сумма навыков накапливается с помощью системы постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.

5.Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.

6.Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.

7.Упорная работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками.

Работа над повышением эффективности менеджмента может начинаться с любого элемента, того, совершенствование которого является для организации наиболее актуальным. Важно лишь иметь при этом в виду взаимосвязь элементов друг с другом.

В процессе повышения эффективности менеджмента в систему управления организацией вносятся самые разнообразные изменения, в том числе весьма радикального характера. Управление процессом изменений считается одной из самых трудных, но и престижных задач для руководителей, обеспечивающих организационное развитие.

Главным признаком качества управленческой деятельности выступает качество труда, отражающее его сущностные особенности и производительную силу. Качество труда проявляется в качестве продукта труда. Именно качество продукта труда выступает функциональным назначением управленческого труда. [14]

Качественными характеристиками управленческого труда выступают:

-творчество как форма умственного труда;

-предприимчивость (инициативность);

-инновационность;

-оперативность (своевременность);

-коллективный характер (партнерство, корпоративность);

-уровень риска;

-ответственность (правовая, социальная, моральная);

-экономичность;

-производительность;

-результативность.

Качество менеджмента как процесса воздействия проявляется в его активизирующей, организующей, направляющей, мотивирующей силе, что определяется правильным выбором средств и методов воздействия, процедур их реализации. О качестве воздействия можно судить лишь после его реализации. До реализации решений можно говорить лишь о методологии обоснования, соблюдений принципов и методов формирования воздействия и предполагаемом качестве. Качество воздействия отражается в его реализуемости, своевременности, правильности выбора путей и средств решения производственно-хозяйственной проблемы. [44]

При оценке процесса выработки и реализации управленческого решения используются следующие качественные характеристики: оптимальность (критерий выбора наилучшего варианта); оперативность (критерий соответствия решения во времени с потребностью производства); экономичность (критерий - минимальный размер затрат или ресурсов); рискованность (критерий - минимизация вероятности и уровня потерь); социальная значимость (критерий - максимизация полезности для общества); правовая/защищенность (критерий - нормативно-правовая обеспеченность); коммуникативность (критерий - надежность и гибкость связей). Критериии

Таким образом, наиболее характерными формами понятия "качество менеджмента" выступают:

-качество управленческого труда;

-качество персонала (профессионализм);

-качество ресурсов и потенциала управления;

-качество процессов управления, со

2.1 Результативность менеджмента

Эффективность управления - это результативность данной деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Эффективность управления определяется степенью и количеством целей, достигнутых предприятием за определенный период времени, и зависит от действий всех уровней аппарата управления, которые должны быть ориентированы на достижение единой цели организации.

Целью менеджмента является создание условий для долгосрочного существования и развития организации, которые могут быть реализованы при грамотном воздействии на персонал и партнеров. В связи с переходом российской экономики на рыночные отношения цели организации должны быть адаптированы к потребностям общества и экономики в целом.

В результате успех предприятия зависит от степени удовлетворенности потребителя предлагаемыми ему товарами или услугами.

Проблема в оценке эффективности управления заключается в том, что, в отличие от прибыльности бизнеса, которая измерима, трудно непосредственно измерить удовлетворенность клиентов. В результате этот показатель привязан к доходу или той же прибыли, поскольку чем выше удовлетворенность клиентов, тем больше вероятность, что они вернутся в магазин в той же компании или порекомендуют его своим друзьям.

Необходимо отметить, что товар, в своем натуральном выражении доведенный до потребителя, определяется как конечный продукт (результат).

В результате оценка реализации цели определяется путем сравнения ее с конечным результатом, то есть безопасностью потребностей общества. Но в то же время цель предприятия должна объективно отражать потребности потребителя в соответствии с производственными возможностями и взаимосвязями.

Точная формулировка цели имеет первостепенное значение для успеха организации, поскольку ошибки в ее утверждении могут привести к самым ужасным последствиям.

Для того чтобы их избежать или сгладить, разрабатываются промежуточные цели, которые конкретизируют главные и воплощаются наряду с ними.

В работе компании должно соблюдаться соответствие значимости главных и промежуточных целей.

В случае если главной цели уделяется излишнее внимание, то промежуточным оно уделяется недостаточно.

В результате главная цель не достигается в связи с неполной разработкой и реализацией ее этапов.

Обратная ситуация приводит к дезорганизации и деградации предприятия.

Оценка результатов менеджмента осуществляется с помощью следующих показателей:

-уровня достижения целей, рассчитываемого как отношение конечного результата к запланированной величине;

-степени удовлетворенности потребностей определяемого через отношение конечного результата к величине существующей потребности;

-величины потенциальной потребности, прогнозируемой отделом маркетинга, включающей неудовлетворенную или вновь возникшую потребности;

-определения доли продукции на рынке, на которой специализируется предприятие;

-устойчивости конкурентных преимуществ с точки зрения их прогрессивности и рейтинга;

-потенциальных возможностей развития предприятия, определяемых запасом мощностей и обеспеченностью его ресурсами.

Результативность менеджмента определяется при следующих условиях:

- если достигнуты конечные цели организации и в них реализована ее миссия и главная цель;

- если достигнута результативность отдельных производственных звеньев и функциональных подразделений предприятия;

- конечные результаты соизмеримы с потребностью;

- определена потенциальная потребность, в соответствии с которой определяется направление дальнейшей деятельности фирмы.

Оценка результативности менеджмента дает возможность определить вероятные цели и направления деятельности предприятия в соответствии с имеющимися и потенциальными потребностями рынка.

3. Современные подходы к оценке эффективности деятельности организации

3.1 Целевой подход и системный подход к оценке организационной эффективности

Обеспечение эффективности организации является основной задачей и областью компетенции менеджеров. В зависимости от стратегических намерений высшего руководства, оно оценивается разными методами и в соответствии с разными критериями. Высокая эффективность организации достигается благодаря эффективной системе управления, направленной на рациональное использование всех организационных ресурсов и их постоянное совершенствование за счет соответствующей организационной. Важной задачей управления является обеспечение эффективности ее деятельности. [53]

Организационная эффективность (лат. effectivus - исполнение, действие) как часть стратегии развития предприятия является актуальным вопросом для современных организаций, когда предприятиям и организациям необходимо системное и долгосрочное планирование развития. Развитие предприятия зависит от пути процесса трансформации его структурной конфигурации что достигается при реализации стратегии развития. Потребность в теоретической основе организации и эффективности трансформации в процессе реализации стратегии развития появилась задолго до большинства современных методов построения организационных структур. [7]

Развитие теории и практики менеджмента всегда был направлен на поиск способов повышения эффективности функционирования организаций. В частности, классическая школа менеджмента сосредоточено на формировании теории научного управления ресурсами, поскольку в начале XX в. эффективность измерялась способностью экономической организации производить продукцию с наименьшими затратами. Поэтому среди принципов эффективного управления доминировали рациональное распределение труда, иерархия, единовластие, централизм (Ф. Тейлор, М. Вебер, А. Файоль и др.).

Школа научного менеджмента была заменена гуманистической школой, которая увидела повышенную эффективность в улучшении условий для сотрудников компании для реализации их способностей и способностей (школа человеческих отношений, школа поведения, теория человеческих ресурсов).

Видение эффективности социально-технической школы (Дж. Вудворд) состоит в прямой связи между эффективностью и типом технологии, применяемой фирмой. Исследования А. Чандлера, И. Ансоффа, Р. Майлса в области организационного развития указали на то, что эффективность организации во многом зависит от ее структуры. [54]

Крах социалистической системы хозяйствования конце XX в. вывел на передний план такой фактор эффективности, как стимулирование, а в последние годы едва ли не важнейшим фактором повышения эффективности деятельности организации считают информационные технологии.

Итак, проблема повышения эффективности деятельности организаций является актуальной и сложной. На постсоциалистическом пространстве она осложняется и тем, что приемы и методы управления, к которым привыкли менеджеры старшего поколения, не соответствуют новым условиям хозяйствования и менеджмент отождествляется с умением "крутиться", а не действовать по определенным правилам, которые обеспечат успешную работу. В экономической литературе выделяют три подхода к изучению организационной эффективности - целевой, системный. [37]

Целевой подход. Предусматривает определение эффективности экономической организации ее способностью достигать заранее поставленных целей. Использует логику целей и средств английского экономиста Л. Робинса. Согласно этому подходу группы в организации действуют рационально для достижения целей. Рационализм заключается в выборе такого варианта использования ресурсов, который бы позволил достичь поставленных целей с наименьшими затратами. Этот подход следует использовать в том случае, если цели определены, и прогресс можно точно зафиксировать.

Каждая коммерческая структура начинает свою деятельность по установлению в качестве целей определенных экономических показателей; усилия менеджмента направлены на обеспечение достижения определенных экономических результатов. Соответственно масштабу целей различают общефирменной, внутрифирменную и групповую эффективность.

Общефирменная эффективность отражает динамику общих целей организации (например, по объему продаж или доли рынка, прибыли, уровня рентабельности и т.д.); внутрифирменная - динамика целей ее структурных подразделений (центров прибыли или ответственности), а групповая - полноту достижения групповых целей (собственников капитала, менеджеров, рабочих). [38]

Однако один и тот же результат может быть достигнут разными способами, с меньшими или большими усилиями, на что влияет много факторов. Среди них - интуиций условия хозяйствования (формальные - законы, постановления, указы, регламентирующие деятельность экономических агентов, вводят их в четко очерченный правовое поле; неформальные - традиции, устоявшиеся практики деятельности, менталитет и т.д., которые вносят свои поправки в действие формальных институтов).

В частности, если действующая система законов создает благоприятные условия для одного вида деятельности (или одной фирмы, например, через систему льгот), то она достигнет желаемых результатов (например, уровня рентабельности или доли рынка) с меньшими усилиями, чем другие, находятся в худших условиях (хотя управление ими может осуществляться по всем правилам и рекомендациям теории и практики менеджмента).

Это означает, что при выборе целей высший менеджмент должен учитывать условия деятельности. В некоторых случаях это приводит стремление руководителей устанавливать "реальные" цели, которых можно достичь в существующих условиях функционирования фирм. Следствием этого является потеря фирмой возможности развиваться с опережением, не приспосабливаясь к обстоятельствам, а воздействуя на них. [28]

Целевой подход является целесообразным с точки зрения удовлетворения интересов каждой из заинтересованных групп. Однако если рассматривать организацию как целостную систему, главной целью которой является обеспечение своей жизнедеятельности (существования), то его следует использовать. Часто интересы отдельных участников организации противоречат интересам других, что отрицательно сказывается на формулировке стратегических целей (например, в корпорациях). С другой стороны, мотивация достижения целей преобладает рационализм в выборе средств для этого, что приводит к чрезмерному расходованию ресурсов организации. [31]

Системный подход. Согласно ему, критерием эффективности организации является ее способность к адаптации. Этот подход концентрирует внимание на внутренних характеристиках организации и апеллирует скорее к средствам поддержания отношений между участниками организации, чем к целям. Внутреннее распределение ресурсов, определение иерархических зависимостей, правила взаимодействия участников занимают центральное место, а оценка затрат отступает на задний план. Однако такой подход более пригоден для бюджетных организаций, предоставляющих определенные социальные услуги или заняты в системе жизнеобеспечения государства (силовые структуры, органы государственного управления и т.п.). [33]

Сосредоточение внимания на выживании организации благодаря приспособлению ее к изменениям внешней среды влечет пассивное управление ею, сконцентрировано на реакции на эти изменения. Кроме того, сама возможность приспосабливаться к изменениям предусматривает, что эффективная система располагает определенный объем неиспользованных ресурсов, что позволяет ей лучше противостоять непредсказуемым изменениям внешней среды, а это противоречит критерию минимизации затрат. Недостатком системного подхода является и то, что оценка внутренних характеристик организации требует определенного их количественного определения.

Попытки количественно определить все формальные и неформальные характеристики организации (степень сплоченности, степень рациональности иерархических отношений) могут привести к чрезмерному усложнению процедуры оценки эффективности и роста расходов, связанных с ней, и это еще не гарантирует эффективной работы организации. [35]

Выборочный подход (с точки зрения удовлетворения интересов стратегических составляющих). Для оценки эффективности использует критерии, соответствующие "стратегическим составляющим" организации (Р. Майлс, Г. Минцберг). Оспаривает мнение, что эффективность может быть оценена на основе заранее установленных критериев или одних только системных характеристик.

Принимая за основу гипотезу удовольствие (satisficing) Г. Саймона, этот подход подчеркивает обеспечении минимального уровня удовлетворения всех составляющих организации, мотивы деятельности и цели которых отличаются. Если этот уровень не достигнут, напряженность и конфликты парализуют организацию, сделают ее неэффективной.

Внутренние составляющие организации - сотрудники, менеджеры, акционеры фирмы; внешние - правительство, местные органы власти, другие заинтересованные в деятельности фирмы институты. Важно, чтобы организация сумела определить, какие составляющие следует считать стратегическими.

Для этого компании необходимы дополнительные средства для обеспечения доступа к акциям компании, поэтому необходимо увеличить коэффициент прибыли на акцию (дивиденд). Кроме того, значение этого показателя должно быть привлекательным для потенциальных акционеров. Если руководство компании не считает этот источник инвестиций значительным, то размер дивидендов может быть небольшим. С другой стороны, при привлечении собственного капитала значение нормы прибыли (норма прибыли) увеличивается. [6]

Примером конфликта интересов, имеет внешнюю природу, является конфликт между владельцами фирм и государством по поводу уклонения от уплаты налогов в полном объеме. При такой налоговой системы и механизма ее реализации, когда неуплату налогов можно скрыть, "приобретя" индульгенцию у чиновника, многие предприятия переносят свою деятельность в "тень".

Государство, в свою очередь, осознавая, что сплошная "тенизация" не позволит сформировать бюджет, размеры которого были бы в лучшем случае достаточными для обеспечения жизнедеятельности страны, усиливает контроль за предпринимательской деятельностью, что приводит к ее осложнению (а значит, снижение эффективности) из-за роста количества контрольных проверок. Учитывая такую ситуацию ни одна из отечественных компаний не стремиться к максимизации своей прибыли, но показывать его в таком размере, чтобы не вызвать подозрения в сокрытии доходов и не привлечь к себе внимания. [34]

Следовательно, подход к оценке эффективности организации с точки зрения удовлетворения интересов ее стратегических компонентов требует четкого позиционирования этих интересов, а также выбора и формулирования критериев, которые их удовлетворяют (например, сумма прибыли, размер дивидендов, уровень рентабельности - для собственников или акционеров; рентабельность инвестиционного капитала, показатели ликвидности и финансовой устойчивости - для кредитных организаций, размер прибыли, размер заработной платы - для работников компании и т. д.). Такие критерии должны быть сбалансированы и направлены не только на удовлетворение интересов стратегических компонентов. [18]

Трудности в использовании избирательного подхода заключаются в определении стратегических компонентов (от которых деятельность организации наиболее зависима) и в способности установить, как организация зависит от них. Кроме того, компромисс в балансировке интересов при определенных условиях может быть нарушен, если эти условия и, соответственно, организационная среда изменятся.

Институциональные факторы (экономические законы, правовые рамки, деловая практика, политические предпочтения и т. Д.) Относятся к факторам, влияние которых на изменение экономических условий в течение переходного периода является сильным, поскольку именно их изменение часто нарушает равновесие и смещает экономический баланс в пользу других заинтересованных групп Module. Каждый из подходов имеет определенные преимущества и недостатки, в большей или меньшей степени проявляются в различных условиях. Хорошие результаты может дать взвешенное и сбалансированное сочетание всех подходов, при котором недостатки одного могли бы компенсироваться преимуществами. [57]

В современном менеджменте выделяют несколько видов эффективности: внутреннюю, внешнюю, общую, рыночную, стратегическую (целевую), расходную, оперативную, эффективность инновационного проекту.

Внутренняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей организации. Он характеризуется рациональным использованием всех видов ресурсов: трудовых, материальных, финансовых, энергетических, производства товаров или услуг с минимальными затратами. Он измеряется как отношение минимально необходимых ресурсов (при производстве предполагаемого количества продуктов) к количеству используемых ресурсов которое используется.

Внешняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внешних возможностей организации, находит свое выражение в своевременном удовлетворении рыночных требований путем предоставления потребителям необходимых товаров и услуг. Ключевые показатели, доля рынка, продажи, воздействие на окружающую среду и т. Д. Измерения должны быть получены в результате процесса, и предварительно запланированным возможным результатом (при использовании точно такого же количества ресурсов).

Общая эффективность - совокупность внутренней и внешней эффективности. Высокой общей эффективности можно достичь за счет гибкой системы управления организацией, позволяющая оперативно перераспределять ее ресурсы в соответствии с изменениями внешней среды.

Таким образом, общая эффективность достигается путем комбинации двух ее составляющих. Очевидно, что высокий уровень составляющей Эх обеспечивает повышение эффективности Е 3 в целом. Однако даже при высоком уровне внутренней эффективности Е 2 организация не будет иметь высокого уровня общей эффективности Е 3, если не будет обеспечена ее эффективность с точки зрения использования рыночных возможностей (Эх).

Отсюда вывод: для получения организацией максимально высоких результатов нужно, с одной стороны, наиболее полно реализовать ее рыночные возможности, а с другой - обеспечить максимально высокий уровень ее внутренней эффективности. Так, производство товаров, которые не пользуются спросом на рынке, делает бессмысленными любые попытки менеджмента повысить эффективность этого производства. С другой стороны, производство товара, пользующегося спросом, при низком уровне его эффективности (высокие производственные расходы) приведет к снижению спроса на него и сужение рынка. В обоих случаях уровень общей эффективности остается значительно ниже максимально возможного. [39]

Усилия менеджеров, направленные на использование благоприятной ситуации на рынке, не дадут максимальной отдачи, если в организации не обеспечена высокая внутренняя эффективность.

3.2 Стратегический и ценностный подходы к оценке организационной эффективности

Любое исследование имеет конкретную цель. Конечной целью изучения системы управления является повышение эффективности функционирования исследуемой организации. Только целеустремленная организация способна достичь успеха, поскольку ее деятельность становится значимой, продуктивной. На самом деле «эффект» (от лат. effectus) означает эффективность, результативность, производительность. Эффект - абсолютная величина любых целевых изменений в системе. [40]

В научной литературе нет единого мнения о том, что означает эффективность, как в теоретическом, так и в практическом плане. Наиболее известным и наиболее широко используемым подходом к оценке эффективности является целевой подход, в котором доминирует критерий достижения цели. [41] Эффективность - степень, в которой цели организации реализуются с наименьшими, но необходимыми затратами. Это отношение результата деятельности организации к затратам на ее качественное достижение.

Эффективность - относительная величина, т. е. результат сравнивается с затратами на его достижение.

При этом результаты (Р) и затраты (3) могут быть сопоставимы в различных комбинациях: Р/3 - результат, полученный на единицу затрат; /Р - удельная величина затрат, приходящаяся на единицу полученного результата; (Р-3)/Р - удельная величина эффекта, приходящаяся на единицу получаемых результатов.

Эти простые соотношения являются основными при разработке показателей эффективности. Критерий отражает сущность эффективности и предопределяет набор показателей, характеризующих достижение поставленных целей. Критерии оценки эффективности деятельности организации для всех заинтересованных сторон (собственники, руководство, кредиторы, персонал) могут различаться. [42]

Эффективность производственной организации является многокритериальной концепцией. Дерево целей организации представляет собой иерархическую многомерную модель целей. Выбор критериев и индикаторов для определения цели определяет содержание иерархической многомерной модели эффективности. [43]

Классификация целей организации дает основание для классификации и видов эффективности:

-по степени значимости для организации разделяют стратегическую и тактическую эффективность;

-по отношению к внешней среде - внешнюю и внутреннюю эффективность;

-по содержанию выделяется технологическая, экономическая, производственная, научно-техническая, экологическая и социальная эффективность;

-по масштабу - общефирменная, внутрифирменная, групповая и индивидуальная эффективность;

-по общесистемным характеристикам - эффективность организационной структуры и эффективность механизма управления;

-по отношению к объекту и субъекту управления выделяют эффективность производства и эффективность управления.

Эффективность системы управления - это степень, в которой цели, поставленные перед производственной организацией, достигаются при минимальных, но необходимых затратах. [49]

Очень часто понятие "эффективность" отождествляется с понятием "результативность", что в корне неверно. Результативность - способность добиваться результата (Р/Ц), а вот сколько стоил организации этот результат (Р/3) - экономичность. Эффективность - более емкое понятие, чем результативность. Производственные организации эпизодически сталкиваются с ситуацией, когда имеет место смещение акцента на получение результата при "приемлемых" (но не минимальных) затратах.

Таким образом, «эффективность» является многомерным понятием, и оценка эффективности предприятия зависит от степени знания сути этого явления. Оценка эффективности системы управления и четкие критерии измерения и оценки. Существуют разные точки зрения, которые позволяют выделить несколько подходов, принципиально отличающихся по своей направленности. [50]

Первый подход. Наибольшее распространение получила точка зрения, заключающаяся в том, что эффективность системы управления следует оценивать через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта. Такого мнения придерживались, в частности, известные ученые И.Н. Кузнецов, А.В. Тихомирова, Б.3. Мильнер, Г.X. Попов, Р.М. Петухов, Е.С. Лазуткин, Н.Г. Чумаченко, О.А. Дейнеко, И.Я. Кац (40; 26; 27; 28; 39; 10; 16). В основе этой точки зрения лежат три существенных аргумента:

В единстве производственной системы и системы управления, организационно-производственной структуры и организационной структуры управления предприятием первыми являются решающие. Процесс производства продукции является основой, основой организационной системы. Процесс управления, как информационное отображение производственного процесса, как фактор надстройки, является вторичным по отношению к производственному процессу.

Система управления обеспечивает формирование и реализацию такого варианта развития, который предопределяет наилучшие в сложившейся ситуации конечные результаты, поэтому и оценивать ее эффективность следует по показателям эффективности системы в целом.

Поскольку ресурсное обеспечение, регулирование процесса формирования совокупных затрат и контроль за их уровнем осуществляет система управления, ее эффективность (какое бы определение эффективности ни использовалось) «есть эффективность деятельности той организации, которой аппарат управляет, и наоборот, эффективность организации есть эффективность управления ею». [59]

Предлагались самые разнообразные критериально-оценочные показатели деятельности предприятия. Это объем производства продукции в стоимостном выражении, объем реализации, балансовая и чистая прибыль, показатель себестоимости, как отражающий степень интенсификации производства, показатели выполнения договорных поставок и даже народно-хозяйственного экономического эффекта.

Второй подход также рассматривает эффективность предприятия в целом, но под эффективностью понимается «соотношение результатов производства и затрат, взятых в определенной социальной форме». Основная проблема с этим подходом состоит в том, как свести множество различных конкретных показателей к единому количественному показателю. Чаще всего эта проблема решается путем разработки комплексной (интегральной) оценки эффективности деятельности предприятия, в числителе которой есть прибыль, а в знаменателе - показатели использования средств на оплату труда, основных и оборотных средств, активов.

Иногда комплексный показатель включает в себя все возможные показатели: чистую прибыль, процент возврата некачественной продукции, коэффициент разнообразия и количество проданной продукции, коэффициент научно-технического оснащения, коэффициент использования запасов, общий запас, стоимость неиспользованного оборудования. [55]

В рамках третьего подхода для предприятия в целом определяется комплексный показатель эффективности, но не по определенным формулам, а путем ранжирования определенного набора отдельных показателей, характеризующих деятельность предприятия, с использованием индексных и матричных методов.

Четвертый подход, который количественно количественно оценивает критерий эффективности, предлагает оценивать эффективность системы управления отдельно по общему критерию, сочетая как показатели эффективности системы управления, так и показатели эффективности производства. Экономичность системы (Эс) управления определяется через соотношение затрат на управление к стоимости основных производственных фондов и оборотных средств. Показатель эффективности производства (Эп) рассчитывается через соотношение производительности труда к численности работающих. Тогда общий критерий эффективности системы управления исчисляется как Эс/Эп. [42]

Пятый подход предусматривает оценку эффективности системы управления в основном по качественным критериям, набор которых достаточно разнообразен. Это простота, характеризующаяся количеством иерархических уровней структуры управления, экономией коммуникаций, количеством отделов и коммуникационных мостов, профилем и однородностью задач каждого отдела, способом координации и т. Д. В связи с появлением системы аудита, аспект управления также учитывается при оценке стоимости организаций учитывается и управленческий аспект.

Оценка эффективности системы управления осуществляется экспертным методом по следующему списку: совокупность общих и конкретных целей и функций управления, организационная структура управления, характеристика процесса управления, методы управления и развития управленческие решения, состав технических средств управления и др.

В рамках шестого подхода комплексный показатель эффективности функционирования предприятия определяется посредством поставленной цели, которую оно стремится достичь при минимальных общих затратах. Эффективность системы в целом во многом зависит от работы системы управления, которая создана для бесперебойной работы производственной системы в направлении поставленной цели. Было предложено комплексное понятие эффективности через выделение потребности (П), цели (Ц), результата (Р), затрат (3), результативную (Ц/П и Р/Ц) и затратную (Р/3) эффективности [43]: Э = Ц/П * Р/Ц * Р/3.

Формула интересна тем, что в понятие эффективности вводится уже не отношение Ц/3, а целевая (Р/Ц) и ресурсная эффективности (Р/3). Эта точка зрения получила наибольшее распространение и может быть выражена следующим образом: целевая эффективность (отношение достигнутых результатов к установленной цели) и затратная, или ресурсная, эффективность (отношение результатов к затратам, которые необходимы для их достижения) исчерпывают любую эффективность управленческих процессов. "Система будет эффективной, если она способствует достижению максимального результата".

Иностранные экономисты также различают два аспекта эффективности: цель как мера достижения целей организации и стоимость как экономия от преобразования ресурсов в издержки производства.

Учитывая, что постановка целей и разработка стратегий для их достижения являются прерогативой стратегического планирования, а выбор технологии для преобразования ресурсов в желаемые результаты является тактической задачей, предлагается назвать целевую эффективность стратегической и дорогостоящей - тактический, тем более что термин «стратегическая эффективность» используется специалистами, хотя и без строгого определения его содержания. В последнее время при оценке эффективности функционирования производственной организации, помимо двух вышеупомянутых, выделяются еще два фактора: экологическая эффективность и эффективность управления.

Для экологизации управления отечественными предприятиями необходимо, чтобы все отделы предприятия учитывали экологические проблемы в своей деятельности. Меры по обеспечению экологической безопасности, которая является одним из элементов затрат, входят в их состав, следовательно, экологическая оптимизация всего жизненного цикла продуктов (сырья, полуфабрикатов, производства, маркетинга, использования и утилизации отходов) следует оптимизировать.

Вряд ли целесообразно выделять экологическую эффективность, тогда как оценка эффективности системы управления вряд ли целесообразна. Оцениваться должна деятельность соответствующего блока (элемента) по реализации функции экологической безопасности, что, впрочем, не исключает и оценки системы экологической безопасности в целом. [60]

Эффективность управления как интегрированной системы обеспечения конкурентоспособности организации обязательно включает в себя способность ставить цели, выбирать план действий для их достижения и определять способы превращения ресурсов в производственные результаты. Фактически, эффективность управления - это эффективность системы управления для мобилизации всех ресурсов для достижения цели, то есть для обеспечения цели и эффективности использования ресурсов.

В центре внимания седьмого подхода является определение трех взаимосвязанных критериев - количественных и качественных для оценки эффективности как «аппарата управления, так и его организационной структуры».

Показатели первой группы характеризуют эффективность системы управления, выраженную через конечные результаты деятельности организации и расходы на управление. Увеличение объема производства, снижение себестоимости продукции, увеличение прибыли, повышение качества продукции, экономия на капитальных вложениях и т. д. Рассматриваются как эффект, вызванный функционированием или развитием системы управления, рассматриваются увеличение объема выпуска продукции, снижение себестоимости, увеличение прибыли, повышение качества продукции, экономию на капитальных вложениях и т.д.

Вторая группа показателей включает качественные показатели, которые можно использовать для оценки организации и содержания процесса управления. Это производительность в области управления, адаптивность организационной структуры, эффективность и надежность системы управления и т. д. [24]

Третья группа показателей характеризует рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень. К ним относятся: звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем, способность к развитию, соответствие формальной и неформальной структур, влияние на социальное развитие и т.д.

Отсутствие четких рекомендаций по определению таких характеристик системы управления, как адаптивность, гибкость, надежность и т. д., усложняет практическое использование этого подхода. [56]

Восьмой подход. Оценка эффективности деятельности организации производится на основе ресурсно-потенциального подхода, согласно которому интегральная эффективность функционирования системы в целом (Э) есть функция реализации потенциала системы: Э = f (Пв - Ив) → mах Уn, где: Пв - потенциальные возможности системы; Ив - уровень использования возможностей системы; Уn-5удовлетворение 5 потребностей.
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективность управления образуется из-за воздействия следующих факторов, которые можно классифицировать по следующим критериям: продолжительность воздействия; характер влияния; степень формализации; зависимость от масштаба влияния; содержание; форма влияния.

Экономическая эффективность управления может быть определена с помощью основных показателей: экономической эффективности использования материальных ресурсов, производственных фондов, капитальных вложений, кадровой деятельности, а также обобщающих и динамических показателей оценки эффективности. Основными мерами по повышению экономической эффективности управления являются: технические, организационные и социально-экономические.

Результатом экономической эффективности является экономический эффект, который отражается в росте прибыли, снижении затрат, улучшении качества продукции и т. д.

Оценка социальной эффективности отражает социальный результат управленческой деятельности и характеризует степень использования потенциала команды для реализации миссии организации.

Оптимальное использование времени основывается на четком планировании менеджером выполняемых им и подчиненными работ:

-не стоит планировать на день более трех важных дел и десяти общих;

-после выполнения в начале рабочего дня важного дела следует уточнить дальнейшие приоритеты;

-распределение осуществляемых функций по времени и важности предполагает четкое формирование условий их выполнения (организацию рабочего места, обеспечение условий и средств для соответствующего выполнения работ).

Последовательность выполнения заданий:

-дела срочные и важные;

-срочные;

-важные, но не срочные;

-все остальные.

Оценить вклад менеджера в деятельность организации можно по показателям: добавленная стоимость управления; добавленная стоимость и прибыльность бизнеса. Показатели оценки персонала позволяют создать систему мотивации работников управления, поставить их заработную плату в определенную зависимость от эффективности их работы. Внедрение информационных технологий способствует улучшению управления организацией и требует определенных капиталовложений и инвестиций.

Замечательный вечер, чтобы провести его в @myata.chernomorskaya⁣⁣⠀
⁣⁣⠀
▪️У нас вкусно⁣⁣⠀
▪️У нас весело⁣⁣⠀
▪️У нас музыка⁣⁣⠀
▪️У нас красивая летняя веранда⁣⁣⠀

Заходи сегодня к нам

Сочный бюргер, картошка фри и кола - вкусно и сытно.
⠀
Особенно вкусно, когда делают из настоящей рубленной говядины, с листиком салата, свежего помидора, огурчика и сыра Сулугуни. Все под соусом Барбекю
⠀
Увидимся у нас!

Тутора для приятного времяпрепровождения в Сочи⇩

Собираем дружную компанию

Боб




▪️Боб, вспомнив былые времена в Мексике, заказал таки.
Игры сыграны, блюда съедены. Можно гулять дальше⠀

Увидимся в 
————⠀
Сочи, ул. Черноморская д.
работы - каждый день 11:00 –23:0

Друзья, не стесняйтесь фотографироваться у нас и отмечать акая

▪️А мы что? Мы будем распустить каждого, а ещё будем разыгрывать раз в месяц приятные подарки среди самых креативных подписчика

Что сделать
Выложи в сто рис и отметь ⠀

Поехали

Сочи, ул. Черноморская д.
Время работы - каждый день 11:00 –23:00
Бронируйте столик по номеру +7 989 753-33-23Гай Юлий Цезарь сделал Цезарь салат?

Нет, нет и ещё раз нет. Стоит знать, что салат придумал американский кулинар времён «сухого закона» Цезарь Картины.⠀ ⠀
⠀
Причём тут «сухой закон», спросите вы?⠀

В те времена только в Мексике можно быть выпить горячительного. Там и располагался ресторанчик Цезаря.

В День Независимости США в заведении собралось большое количество людей, которому потребовалось что-то, что поможет им как следует отметить этот день: выпивка и закуска.
⠀
С первым проблем не было, а со вторым необходимо было что-то делать. Так и родился тот самый салат в качестве закуски.⠀ ⠀
⠀
Американец Цезарь Картины весьма незатейливо: ⠀⠀
— обильно натер салатную миску чесноком⠀⠀
— положил в нее нарезанные салатные листья «роман»⠀ ⠀
— влил самое лучшее оливковое масло первого холодного отжима⠀⠀
— разбил туда яйца, ровно 1 минуту варившиеся в кипятке⠀⠀
— добавил свеж натёртый настоящий пармезан (он же парижане рижане)⠀
— использовал свежевыжатый лимонный сок⠀
— взял имевшиеся под рукой пряные травы⠀⠀
— порезанные кубиками и слегка обжаренные на оливковом масле до легкого подсыпания гренки из свежего белого хлеба
— быстро активно перемешал до легкого соединения оливкового масла с яйцами и обволакивания компонентов⠀
— разложил по порциям ⠀
— и сразу подал на стол. ⠀
Это и есть классический рецепт салата «Цезарь». ⠀

Увидимся попробуем салат вместе
⠀
Сочи, ул. Черноморская д.
работы - каждый день 11:00–23.0
Бронируйте столик по номеру +7 989 753-33-23

А как насчет освежающего лимонада в жаркую погоду?
⠀
Дождик так и не собрался вчера. Сегодня все еще жарко...
А это значит что? Правильно, мы дарим любоӗ лимонад из нашего меню (0.25 л), если ваш заказ более 700 рублей̆.
⠀
😘Милыӗ подарок от нас. Просто сохраните этот пост и покажите его в нашем Мята Lounge music bar Sochi.
⠀
Увидимся!

На исследуемом объекте по адресу: Краснодарский край, г. Сочи, Центральный район, ул. Красноармейская д.11 находится помещение офисного типа. Экспертом произведен внешний осмотр объекта экспертизы в соответствии с СП 13-102-2003 «Правила обследования несущих строительных конструкций зданий и сооружений» с выборочным фиксированием дефектов на цифровую камеру, что соответствует требованиям СП 13-102-2003 п. 7.2 Основой предварительного обследования является осмотр здания или сооружения и отдельных конструкций с применением измерительных инструментов, и приборов (бинокли, фотоаппараты, рулетки, штангенциркули, щупы и прочее). Экспертом выявлены и зафиксированы участки образования плесени, также вздутый от влаги пол и обвалившаяся штукатурка на потолке. Эксперт установил, что причиной тому неудовлетворительный ремонт труб в стенах этажом выше, что повлекло за собой нарушение СанПиН 2.1.2.2645-10 "Санитарно-эпидемиологические требования к условиям проживания в жилых зданиях и помещениях", где оптимальные и допустимые нормы температуры, относительной влажности и скорости движения воздуха в помещениях жилых зданий нарушены.

Следствие этому эксперт относит в пренебрежении СП 30.13330.2016 Внутренний водопровод и канализация зданий. Актуализированная редакция СНиП 2.04.01-85* (с Поправкой) пункт 6.2.8 «При выполнении сварочных работ по осуществлению стыков соединений стальных труб следует обеспечивать равно прочность сварного соединения с телом трубы. Не допускается применять ручную газовую сварку. Сварные соединения трубопроводов, прокладываемых в районах с сейсмичностью 9 баллов, следует усиливать накладными муфтами на сварке.»

Также 6.2.7 «Вводы водопровода, внутренние водопроводные сети, трубопроводы насосных установок, установок очистки и подготовки воды, а также вертикальные трубопроводы (стояки) водонапорных баков следует выполнять из стальных труб или полимерных труб, имеющих соответствующие разрешения, установленные законодательством Российской Федерации в области технического регулирования и санитарно-эпидемиологического благополучия населения.

Применять для этих целей чугунные, хризотил цементные, стеклянные, а также полиэтиленовые трубы легкого и среднего типа не допускается.»

На основании вышеизложенного была составлена дефектная ведомость

Дефектная ведомость представлена в табл. 1.

Экспертным обследованием установлено, что участки стен, потолков, пораженные плесенью, а также разбухший пол из паркетной доски следствие некачественного ремонта труб в помещении на этаже выше. Помещение имеет нарушения СанПиН 2.1.2.2645-10 "Санитарно-эпидемиологические требования к условиям проживания в жилых зданиях и помещениях", где оптимальные и допустимые нормы температуры, относительной влажности и скорости движения воздуха в помещениях жилых зданий нарушены. Эти нарушения необходимо устранить в кратчайшие сроки, во избежание проблем в образовании других участков плесени и резкого запаха.
Рекомендации эксперта: в срочном порядке устранить протечки в трубах (рис. 8-9) в соответствии с СП 30.13330.2016 Внутренний водопровод и канализация зданий. Актуализированная редакция СНиП 2.04.01-85* (с Поправкой) пункт 6.2.8 «При выполнении сварочных работ по осуществлению стыков соединений стальных труб следует обеспечивать равно прочность сварного соединения с телом трубы. Не допускается применять ручную газовую сварку. Сварные соединения трубопроводов, прокладываемых в районах с сейсмичностью 9 баллов, следует усиливать накладными муфтами на сварке.»

Также 6.2.7 «Вводы водопровода, внутренние водопроводные сети, трубопроводы насосных установок, установок очистки и подготовки воды, а также вертикальные трубопроводы (стояки) водонапорных баков следует выполнять из стальных труб или полимерных труб, имеющих соответствующие разрешения, установленные законодательством Российской Федерации в области технического регулирования и санитарно-эпидемиологического благополучия населения.

Применять для этих целей чугунные, хризотил цементные, стеклянные, а также полиэтиленовые трубы легкого и среднего типа не допускается.»

Сметная стоимость восстановительных работ по устранению деформаций в помещении, расположенное в г. Сочи, Центральный район, ул. Красноармейская д.11 согласно рыночной стоимости посчитана и составляет 90 430 рублей.

Содержание и результаты исследования с указанием применённых методов.

При проведении исследования использовалась методика поэтапного исследования, заключающаяся в последовательном выполнении следующих этапов, а именно:

• осмотра и технического обследования объекта;

• фиксацией результатов осмотра;

• произведения контрольных измерений;

• исследования и анализа предоставленных материалов;

• сопоставления результатов осмотра требованиям технических руководств, руководств по эксплуатации и действующих норм и правил;

• формирование выводов.

Эксперт не мог получить какой-либо информации о состоянии не видимых невооруженным глазом строительных элементов объекта, так как не производилось никаких проверочных изысканий их состояния методом разрушающего контроля.

.

В процессе осмотра эксперт пользовался следующими измерительными и фиксирующими инструментами:

• 10-ти метровой полимерно-металлической рулеткой «Центр инструмент» с ценой деления 1 мм,

• электронной лазерной рулеткой «Black&Decker»;

• фотоаппаратом CANON 5d MARK II, с объективами CANON EF 24-70 f/2,8 L USM, CANON EF 100-400 f/4.5-5.6 L IS USM и CANON EF 16-35 f/2,8 L II USM;

• фотовспышкой CANON «Speedlight» 580EX;

• штангенциркулем TESA CAL IP67 0-150-0,01 mm (диапазон измерений 0-150 мм, цена деления 0,001 мм);

• микрометром внешним электронным TESA MICROMASTER IP54 М-0-30-0,001 mm (диапазон 0-30 мм, точность 0,001 мм);

• рейкой-правилом 2 м ГОСТ 2582-90;

• столярным угольником 300 мм STAYER 3430-35;

• уровнем строительным STABILA тип Pocket Electric;

• линейкой 1000 мм «Центр инструмент» с ценой деления 1 мм;

• ультразвуковым толщи номером УТ-301,

• видео камкордером XDevice, иными портативными фотоаппаратами,

• при необходимости, эксперт может использовать электронный микроскоп USB Digital Microscope NIKKAI N46HF x300 c возможностью 300-кратного увеличения;

Средства контроля отвечают требованиям Федерального закона Российской Федерации от 26 июня 2008 г. N 102-ФЗ "Об обеспечении единства измерений».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист. - 2009. - №4. - 28 - 31 с.

2. Барков С.А. Управление персоналом. - М.: Юрист. - 2006.

3. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. - Экоперспектива. - 2009. - 352 с.

4. Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша Н.В. Техника работы менеджера. - Книжный дом. - 2009. - 255 с.

6. Бендиков М.А. Финансово-экономическая устойчивость организации и методы ее регулирования // Экономический анализ: теория и практика. - 2006. - № 14. - 5 - 14 с.

7. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Учебник. - М.: "Экономика", 2011. - 313 с.

8. Васькин А.А. Оценка менеджеров. Учебно-практическое пособие. - М.: Компания Спутник+, 2010. - 291 с.

9. Волкова О.И. Экономика предприятия: Учебник/под редакцией Волкова О.И. - М.: ИНФРА-М. - 2007.

10. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. - 110 с.

11. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. - 66 с.

12. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2007. - 504 с.

13. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2009. - 102 с.

14. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2009. - 110 с.

15. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2009. - 338 с.

16. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2005. - 368 с.

17. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. - 2008. - № 12. - 8 с.

18. Григорьев В. Универсальный ключ службы кадров//Управление предприятием - 2007. - № 4. - 14 с.

19. Горфинкеля В.Я Экономика предприятия: Учебник. - М.: Банки и биржи. - ЮНИТИ. - 2002.

20. Гольтшлейн Г.Я. "Основы менеджмента" / Под общей редакцией Гольштлейн. Г.Я., - М. - 2003.

21. Горинов П.Е. Оценка эффективности управления: предмет, методы, инструменты// ЗАО МКД Партнер. - Санкт - Петербург. - 2009.

22. Дж. К. Лафта Эффективность менеджмента организации/Учебное пособие. - М. .: 2002.

23. Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. - 2009. - № 11.- 17 с.

24. Джеральд Гринберг, Роберт Бейрон. Организационное поведение: от теории к практике. - М.: ООО "Вершина", 2008. - 204 с.

25. Джеральд Гринберг, Роберт Бейрон. Организационное поведение: от теории к практике. - М.: ООО "Вершина", 2008. - 125 с.

26. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 1. -21 с.

27. Жариков Е.С. Психология управления. - М.: Проспект. - 1998. - 298 с.

28. Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления.- М.: ЮристЪ. - 2005. - 314 с.

29. Иванкевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело. - 2003.

30. Илясов Г. Оценка финансового состояния предприятия // Экономист. - 2004. - № 6. - 49 - 54 с.

31. Исследование систем управления: Учеб. пособие / Под ред. Э.М. Короткова; Гос 0.ун-т.8управления. - М.: Инфра - М, 2003. - 176 с. .

32. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов /Н.И. Архипова, В.В. Кульба, С.А. Косяченко и др.; Под ред. Н.И. Архиповой. - М.: Приор, 2004. - 384 с.

33. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 2004. - 464 с.

34. Коротков Э.М. Концепция Российского менеджмента. - М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие ДеКА, 2008. - 181 с. 34.

35.Максимцев М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2008 - 343 с.

36. Макаревич Л.М. Управление эффективностью компании (надежная гарантия прибыльности бизнеса). - М.: Вершина, 2007. - 385 c.

37. Мильнер Б.З. Теория организации. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 648 c.

38. Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: "Дело", 2009. - 85 с.

39. Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: "Дело", 2009. - 100 с.

40. Мыльник В.В., Титаренко Б.П. Системы управления. Учебное пособие. - М.: "Экономика и финансы", 2011. - 110 с.

41. Мыльник В.В., Титаренко Б.П. Системы управления. Учебное пособие. - М.: "Экономика и финансы", 2011. - 56 с.

42. Мыльник В.В., Титаренко Б.П. Системы управления. Учебное пособие. - М.: "Экономика и финансы", 2011. - 218 с.

43. Поршнев А.Г. Управление организацией. Учебник, 4-е изд. / А.Г. Поршнев - М.: ИНФРА-М, 2011. - 50 с.

44. Поршнев А.Г. Управление организацией. Учебник, 4-е изд. / А.Г. Поршнев - М.: ИНФРА-М, 2011. - 501 с.

45. Рогожин С.В. Теория организации // Менеджмент, 2014. - 31 - 39 с. .

46. Рогожин С.В. Теория организации // Менеджмент, 2014. - 139 с. .

47. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 96 с.

48. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 84 с.

49. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 339 с.

50. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К°", 2008. - 293 с.

51. Смирнов Э.А. Основы теории организации. Учебное пособие для вузов. - М.: Юнити, 2005. - 55 с.

52. Смолким A.M. Менеджмент: основы организации. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 238 с.

53. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов - М.: Перспектива, 2012.- 205 с.

54. Темпорал П. Эффективный менеджмент. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 320 с.

55. Туровец О.Г. Организация производства и управление на предприятии: учеб. для вузов / О.Г. Туровец - М.: ИНФРА-М, 2012. - 154 с. .

56. Туровец О.Г. Организация производства и управление на предприятии: учеб 0для 0вузов/ О.Г. Туровец - М.:ИНФРА-М,2012. - 44 с. .

57. Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 168 с.

58. Черкасов Ю.М. Информационные технологии управления. Учебное пособие. - М: "ИНФРА-М", 2011. - 208 с.

59. Федин С.В., Федина Н.В., Тесленко И.Б. Основы менеджмента: Основы управления в отраслях экономики: Учебное пособие. Владимир, 2008. - 256 с.

60. Федин С.В., Федина Н.В., Тесленко И.Б. Основы менеджмента: Основы управления в отраслях экономики: Учебное пособие. Владимир, 2008. - 260 с.