Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Эффективность менеджмента организации в ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования заключается в том, что в современной экономике России повышение темпов экономического роста является одной из приоритетных целей, на достижение которой направлено множество различных инструментов. Полноценное построение системы управления в организации выступает в современных условиях источником долговременного успеха. Поэтому в компании критически важно правильно выстроить реализацию всех функций системы управления на всех уровнях организационной иерархии. И, прежде всего, нужно верно понимать, что представляет собой система управления.

Целью исследования является разработка мероприятий по повышению эффективности менеджмента ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка».

Задачи исследования:

Рассмотреть теоретические аспекты организации менеджмента предприятия.
Провести диагностику эффективности менеджмента в ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка».
Разработать мероприятия по повышению эффективности менеджмента в ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка».

Объект исследования – ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка».

Предмет исследования - методология оценки эффективности менеджмента предприятия.

В процессе предпринятого исследования использовались такие методы, как функциональный, структурный, сравнительный, осуществлены принципы единства логического и исторического, абстрактного и конкретного, особенного и общего, а также методы статистических группировок, экономико-математического, графического анализа, прогнозирования и концептуального моделирования.

Информационная база. Теоретические источники исследования представлены, в своей основе, трудами классических представителей основных течений мировой экономической мысли; информационная база отражает научные публикации современных зарубежных и российских экономистов, статистические данные, научные отчеты и статьи, которые размещены на Web-страницах ведущих научно-исследовательских центров, издательств, вузов и институтов России (а также европейских стран) по вопросам эффективности менеджмента предприятия..

Структура работы: введение, три главы, заключение, список использованной литературы, приложение.

1. Теоретические аспекты организации системы управления в организации

Сущность понятия системы организации менеджмента

Существует множество определений менеджмента. Однако самым простым и точным можно назвать дословный перевод слова «manage», что означает «управлять». Однако управлять можно и предметами, и оборудованием, и человеческими ресурсами. Само слово «менеджмент» достаточно обобщённое, существует множество его интерпретаций.

Менеджмент – это набор методов, принципов и форм управления организацией, использование которых дает возможность достичь определенных целей и повысить эффективность деятельности [4, с. 78].

В 21 веке функция управления становится связующей в работе любого предприятия и организации. И менеджмент ресторанного бизнеса здесь не является исключением.

Менеджер – это человек, который управляет ресурсами организации, а также обладает достаточным объемом знаний и нужными качествами для достижения той или иной цели. Подобными ресурсами считаются финансовые, материальные, информационные и людские[5, с. 26].

Система управления – это часть системы – подсистема, включающая в себя совокупность структур и технологий, целью которой является достижение целей управляемой системы (надсистемы) путем изменения структур и технологий последней в условиях, допустимых для существования управляемой системы[12, с. 66].

Ключевым отличием систем управления технических и социальных систем мне видится различие в источниках целеполагания.

Технические системы – системы целеустремленные, т.е. цели технических систем задаются извне. Системы управления технических систем не должны формировать и не формируют цели управляемой системы. Поэтому приведенное выше определение достаточно, для определения системы управления техническими системами[12, с. 31].

Социальные же системы – это системы самоорганизующиеся, следовательно, способные к формированию целей изнутри системы. Из «закона необходимого разнообразия» следует, что система управления любой социальной системы обязана обладать способностью определять состав и структуру целей, следовательно, важной отличительной особенностью систем управления социальных систем обязательно должны иметь в своем содержании структуры и технологии, обеспечивающие создание и изменение структуры целей управляемой социальной системы[14, с. 26].

Последнее утверждение приводит к еще одному предположению: в состав системы управления социальных систем могут входить структуры и технологии, являющиеся внешними по отношению к управляемой системе.

Процесс управления характеризуется пятью основными этапами, рис. 1.

Рис. 1. Процесс управления

Источник: собственное исследование

В любом ресторанном бизнесе необходимо чёткое и качественное управление всеми подразделениями. Это может быть обеспечено только за счёт качественного менеджмента[20, с. 54].

Ресторанный менеджмент - один из популярных и развивающихся видов бизнеса. Люди всегда будут нуждаться в удовлетворении одного из базовых инстинктов: сытно и вкусно поесть. При этом они хотят это сделать в уютном месте, в котором можно было бы пообщаться, отдохнуть.

Именно поэтому большинство кафе и ресторанов имеют постоянный поток клиентов, хорошую выручку и долгосрочную перспективу своего существования. При этом необходимо отметить, что любой бизнес строится удачно только тогда, когда, помимо хорошей идеи и плана, есть высококвалифицированные кадры (в крайнем случае, персонал, способный к обучению), а также финансовые ресурсы и грамотно построенный менеджмент.

Последний аспект все чаще становится решающим, ведь он касается всех остальных критериев и, по сути, определяет их. К примеру, денежными вопросами в компании или организации занимается финансовый менеджер (директор). Набор, повышение и увольнение работников контролирует менеджер по персоналу и т. д. [41, с. 63]

Соответственно, только построив грамотный менеджмент, ресторан могут расти и развиваться, вытесняя конкурентов с рынка услуг.

Менеджмент ресторанного бизнеса - сложный и многогранный процесс. Основной проблемой при построении управленческой структуры можно назвать плохие коммуникации и взаимосвязь между владельцем, генеральным директором и менеджерами разных звеньев. Чаще всего тот, кто открывает свой ресторан, хочет всё держать под контролем, в своих руках.

Он начинает сам осуществлять набор персонала. Следит за их работой, не забывает приглядывать за решением финансовых вопросов и т. д. В итоге такой руководитель просто не успевает выполнять все функции, разрывается на части, просит своих помощников и администраторов о помощи в решении различных вопросов.

Таким образом, во-первых, он, удваивая нагрузку на рабочий персонал. Во-вторых - доверяет решение даже мелких организационных моментов людям, которые не имеют управленческое образование. Почувствовав себя немного при полномочиях, они начинают указывать, ругать персонал. В итоге социально-психологический климат в коллективе ухудшается, а именно он служит основой качественной работы всех сотрудников. Поэтому руководителю намного проще нанять менеджера среднего звена, который бы мог решать различные организационные вопросы и выстраивать работу с персоналом [14, с. 78].

Конечно же, ресторанный менеджмент имеет свою специфику. Рассмотрим ключевые моменты.

Во-первых, это контроль за издержками и расходами фирмы, осуществляющей услуги. Это касается различных статей расходов, в том числе премий персонала, трат на амортизацию и т. д.

Во-вторых, он обеспечивает качественный маркетинг, который является залогом успеха. Реклама, продвижение услуг, привлечение клиентов - без этих важных аспектов ресторанный менеджмент теряет свой смысл. Высококлассный сервис должны обеспечивать как сотрудники, так и менеджеры, которые осуществляют контроль. Это касается работы официантов. Они обязаны быть вежливыми, аккуратными. При этом блюда должны соответствовать картинке в меню, иметь приятное соотношение цены и качества [52, с. 63].

Сам менеджер должен быть примером для своих подопечных. Он обязан следить за дисциплиной, создавать хороший климат в коллективе, мотивировать персонал, продумать и ввести систему грамотного премирования и вознаграждения для сотрудников.

Таким образом, ресторанный менеджмент - основа успешной деятельности ресторана.

1.2. Методы оценки эффективности менеджмента предприятия

Главная задача любого менеджера - это эффективное управление. Критерии эффективности позволяют детально оценить качество работы руководителя, чтобы внести соответствующие коррективы. Оценочные работы должны проводиться регулярно с целью выявления сильных и слабых сторон с последующим внесением своевременных корректив.

Эффективность управления представляет собой экономическую категорию, которая демонстрирует вклад менеджера и его окружения в совокупный результат деятельности организации [25, с. 77].

Экономисты выделяют следующие критерии эффективности управления организацией: организованность управленческих субъектов, а также полная обоснованность их деятельности; количество временных ресурсов, которые затрачиваются на решение тех или иных вопросов, находящихся в ведении менеджмента высшего звена; стиль управленческой деятельности; структура руководящих органов, а также отлаженность взаимосвязи между их различными звеньями; общие издержки, которые приходятся на содержание управленческого аппарата. Любая организация стремится к получению максимальной выгоды.

Стоит отметить, что увеличение прибыли является одним из основных параметров, в соответствии с которым определяется эффективность управления. Критерии эффективности организации в данном контексте подразумевают конечный результат работы всего предприятия. Это связано с тем, что именно от качественной работы управленцев во многом зависит выполнение планов [25, с. 36].

Критерии эффективности могут определяться и применяться в соответствии с несколькими основными подходами:

Целевой подход, как становится понятно из названия, связан с оценкой степени достижения запланированного результата.

Системный подход подразумевает рассмотрение управленческого процесса в качестве совокупности входа, непосредственной операции, а также выхода.

Многопараметрический подход направлен на то, чтобы охватить интересы всех групп, сформировавшихся в организации. Подход конкурирующих оценок позволяет использовать такие критерии эффективности управления предприятием, как система контроля, а также внутренние и внешние воздействия. При этом руководитель достаточно часто становится перед взаимоисключающим выбором.

Критерии эффективности управления персоналом включают в себя качество, своевременность, а также полноту выполнения тех или иных работ и достижения поставленных целей. Общий численный показатель, в соответствии с которым можно оценить результативность деятельности работников, представляет собой соотношение достигнутых показателей с затратами труда за определенный период [21, с. 22].

Таким образом, эффективность управления - это экономическая категория, которая демонстрирует вклад менеджера в результирующий показатель деятельности организации. Определяющим показателем здесь выступает прибыль (а именно сопоставление показателя, который был достигнут, и того, который был отмечен в плане на соответствующий период).

Эффективность управления играет важнейшую роль ввиду нескольких причин. Первая из них состоит в том, что достаточно много времени затрачивается на подготовку подобного рода кадров, а их количество достаточно большое. Кроме того, менеджмент высшего звена характеризуется наивысшей степенью оплаты труда на предприятии, что должно быть экономически оправдано[37, с. 84].

Эффективность управления может быть как экономической (окупаемость затрат, вложенных в производство), так и социальной (степень удовлетворенности населения качеством, количеством, а также ассортиментом продукции и услуг).

Главным показателем считается соотношение затрат и полученной прибыли. Также важную роль играет оптимальное соотношение производственных рабочих и штатного количества управленческого персонала, а также расходы, которые регулярно отводятся на управление.

2. Оценка эффективности структуры управления ООО «Никта»
клуб-ресторан «Чайка»

2.1.Общая социально-экономическая характеристика ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка»

ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка» - общество с ограниченной ответственностью, основным направлением деятельности которого является предоставление услуг и реализация продуктов на рынке общественного питания.

Вместительный ресторан с количеством посадочных мест от 100 человек. Ресторанное меню ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка» можно охарактеризовать как эклектичное. В нем перемешались русская, европейская и японская кухни. Ресторан ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка» это ресторана среднего класса. Клиентами ресторана выступают люди со среднем уровнем дохода.

Рассмотрим экономическую характеристику ресторана, таблица 1.

Таблица 1

Экономическая эффективность ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка»

Показатели	Единицы измерения	2015 год	2016 год	Темп роста, %	Отклонение, 2016/2015 (+,–)
Показатели	Единицы измерения	2015 год	2016 год	Темп роста, %	Отклонение, 2016/2015 (+,–)
Товарооборот	тыс. руб.	111410	97927	87,90%	–13483
Себестоимость проданных товаров	тыс. руб.	91520	93450	102,11%	1930
Валовая прибыль	тыс. руб.	19890	4477	22,51%	–15413
Прочие операционные доходы и расходы	тыс. руб.	800	740	92,50%	0
Внереализационные доходы и расходы	тыс. руб.	0	0	0,00%	0
Прибыль до налогообложения	тыс. руб.	19090	3737	19,58%	–60
Налог на прибыль	тыс. руб.	3818	747,4	19,58%	0
Прибыль после налогообложения	тыс. руб.	15272	2989,6	19,58%	–15353
Чрезвычайные доходы и расходы	тыс. руб.	0	0	0	–3070,6
Чистая прибыль	тыс. руб.	15272	2989,6	19,58%	–12282,4

Источник: данные предприятия ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка»

Рис. 2. Динамика основных экономических показателей ресторана за 2015–2016 г.г., тыс. руб.

Источник: данные предприятия ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка»

Итак, можно сказать, что деятельность ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка» не достаточно эффективна, так как снизилась выручка на 13483 тыс. руб. или на 87,90%, себестоимость продукции увеличилась на 1930 тыс. руб., снизилась валовая прибыль на 15413 тыс. руб., чистая прибыль снизилась на 12282,4 тыс. руб. или на 19,58%. Снижение финансовых показателей обусловлено снижением объемов сбыта продукции, роста материальных затрат.

2.2.Анализ управления ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка»

Организационная структура ресторана представлена на рисунке 3. Таким образом, организационная структура управления ресторана линейно–функциональная, которая в принципе является наиболее распространенной в настоящее время.

Всем процессом управляет управляющий рестораном ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка», он же делегирует задачи, а вместе с ними и полномочия каждому конкретному подразделению.

Рис. 3. Организационная структура ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка»

Источник: данные предприятия ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка»

Таблица 2

Обязанности персонала ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка»

Должность	Обязанности
Управляющий	Общее управление рестораном. Ведение кадровой документации, прием персонала, оформление, передвижение, расстановка, обучение, адаптация
Бухгалтер–калькулятор	Управление финансовыми потоками в ресторане. Ведение финансовой отчетности в ресторане
Шеф–повар	Управляет кухней ресторана, занимается снабжение ресторана продукцией, разрабатывает ТТК.
Повара	Приготовление блюд, осуществление контроля за приготовлением всевозможных блюд, соблюдение техники безопасности
Бармен–официант	Принятие заказов от клиентов, обслуживание столов. Принятие заказов от клиентов на обслуживание в баре
Мойщик посуды	Мытье грязной посуды с последующей сортировкой чистой посуды
Гардеробщик	Обслуживание гостей в гардеробной
Грузчик	Разгрузка товара и работа на складе
Уборщица	Уборка помещений

Источник: данные предприятия ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка»

Проведем анализ состояния и использования трудовых ресурсов в ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка», таблица 3.

Таблица 3

Анализ обеспеченности ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка» трудовыми ресурсами за 2014–2016 гг.

Категории работающих	Среднесписочная численность, чел.			Отклонения 2016 года от
	Среднесписочная численность, чел.			2014 года		2015 года
	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Чел (+/–)	Темп прироста, %	Чел (+/–)	Темп прироста, %
Рабочие, в т.ч.	32	35	35	3	9,38	–	–
Основные: бармены, официанты, повара, кухонные работники	26	28	28	2	7,69	–	–
Вспомогательные: гардеробщик, мойщик посуды, уборщица, грузчик	7	8	8	1	16,67	–	–
Служащие, в т.ч.	9	10	10	1	11,11	–	–
руководители	3	3	3	0	–	–	–
специалисты	5	6	6	1	20,00	–	–
Всего работающих	41	45	45	4	9,76	–	–

Источник: данные предприятия ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка»

Общие увеличение количества работников в 2016 году в сопоставлении с 2014 годом составил 4 человека (9,76%). Наиболее высокими темпами росла численность служащих за счет роста количества специалистов. К примеру, их количество в сопоставлении с 2014 годом увеличилось на 20%. Увеличилось количество вспомогательного персонала на 1 человека или 16,67%. В 2015 году по сравнению с 2016 годом кадровых изменений не произошло. Следует отметить отсутствие изменений в обеспеченности ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка» персоналом в 2014–2016 гг.

Значительное внимание на эффективность использования трудовых ресурсов оказывают уровень и характер движения кадров. Представим показатели движения кадров ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка» за период с 2014 по 2016 гг. в табл.4.

Таблица 4

Движение кадров ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка»

Показатели	Ед. изм.	2014	2015	2016	Отклонения 2016 г. от (+/–)
Показатели	Ед. изм.	2014	2015	2016	2014 г.	2015 г.
Среднесписочная численность, – всего	чел.	41	45	45	4	0
– в т.ч. рабочих	чел.	32	35	35	3	0
Принято на работу, – всего	чел.	19	8	1	–18	–7
– в т.ч. рабочих	чел.	16	7	0	–16	–7
Уволено с работы, – всего	чел.	15	8	2	–13	–6
– в т.ч. по собственному желанию	чел.	13	6	2	–11	–4
– в т.ч. рабочих	чел.	13	7	1	–12	–6
Коэффициент приёма кадров, – всего		0,463	0,178	0,022	–0,441	–0,156
– в т.ч. рабочих		0,500	0,200	0,000	–0,500	–0,200
Коэффициент выбытия кадров, – всего		0,366	0,178	0,044	–0,322	–0,134
– в т.ч. рабочих		0,406	0,200	0,029	–0,377	–0,171
Коэффициент оборота кадров, – всего		0,829	0,356	0,067	–0,762	–0,289
– в т.ч. рабочих		0,906	0,400	0,029	–0,877	–0,371
Коэффициент текучести кадров		0,317	0,133	0,044	–0,273	–0,089

Источник: данные предприятия ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка»

Анализ расчётов, показывает, что в характере движения кадров произошли изменения в положительную сторону. В 2016 в сопоставлении с 2014 коэффициенты выбытия, оборота и текучести кадров были гораздо меньше, а это свидетельствует о растущей стабильности кадровой структуры предприятия. Снижение числа уволившихся по собственному желанию работников свидетельствует о том, что в целом персонал ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка» удовлетворен условиями труда на предприятии.

Управление персоналом в ресторане осуществляет управляющий.

Талантливое управление персоналом в ресторане ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка» — это главный ключ к его успеху. Отечественный современный персонал ресторанного рынка еще только зарождается, нет на нем пока громких, известных на весь мир имен. Крупные рестораны приглашают именитых шеф–поваров и менеджеров из–за границы, а остальным приходится растить свои кадры самостоятельно.

Успех ресторана ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка» зависит главным образом от настроения гостя. Если гостю все понравилось он, обязательно посетит ресторан еще не один раз. А влияет на настроение гостя, прежде всего персонала ресторана.

Секрет успешного управления персоналом в ресторанном бизнесе заключается в его грамотном подборе: коллектив как сплоченная команда, понимая друг друга без слов, должен создавать радостное праздничное настроение клиентам.

Второй секрет управления персоналом в ресторанном бизнесе состоит в том, что роль каждого члена коллектива уникальна. Ведь каждый гость приходит в ресторан за собственными впечатлениями, а каждый член коллектива–команды должен это впечатление ему подарить. Один хочет насладиться кулинарным шедевром от шефа и повар должен создать для него настоящее шоу. Другой ищет общения за барной стойкой и бармен, уловив это желание, должен поддержать разговор или исполнить роль внимательного слушателя. Третьи с удовольствием наблюдают за работой официанта, который словно сказочные «двое из ларца» неожиданно появляется в нужный момент и тихо, как тень, исчезает, когда в нем нет необходимости.

То есть персонал гармоничен, ресторан успешен — главная цель достигнута.

Рассмотрим процесс управления персоналом в ресторане ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка», который состоит из:

Подбора.
Адаптации.
Мотивации.
Оценки.

В ресторане ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка» процесс адаптации ни как не регламентируется и проводиться хаотично. В основном сотруднику объясняют его обязанности, а в процессе работы уже контролируют. У основной массы сотрудников адаптация длилась до 1 месяца, наиболее сложным в течении адаптационного периода было вхождение в коллектив, адаптация оказалась трудной из–за не готовности к новой работе, к новому коллективу, они решили данные проблемы, постепенно входя в трудовую деятельность, привыкнув к коллективу, найдя новых друзей.

У 55% сотрудников иногда бывают конфликтные ситуации вызванные, прежде всего новыми условиями труда, новым коллективом, новыми должностными обязанностями и т.д. Многие сотрудники проявляют интерес к профессиональному росту в ресторане.

В ресторане необходим пересмотр действующей системы адаптации, так как многие сотрудники не удовлетворены ей, в деятельности наставников. В ресторане нет утвержденных этапов прохождения адаптации, что приводит к долгому вхождению нового сотрудника в должность, к его привыканию к коллективу и новой должности.

Обучение персонала ресторана ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка» проводиться по необходимости, в основном 1 раз в год. Руководитель не рассматривает данный процесс как наиболее важный.

Обучение персонала в ресторане ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка» представляет собой тренинги для 7–10 человек по адаптированной к компании–заказчику программе.

Результаты исследований в части мотивации и стимулирования персонала, проведенных в ресторане ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка» показали следующее:

1. Можно утверждать, что в ресторане ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка» присутствуют только отдельные элементы системы мотивации и стимулирования. Более того, в последнее время никаких мероприятий по совершенствованию данной системы и поиску внутриорганизационных резервов нематериального стимулирования не проводилось. На предприятии совсем мало уделяется внимания моральному стимулированию сотрудников.

2. Отсутствует утвержденный диапазон окладов для всех категорий персонала, не прописана процедура назначения окладов. Рост заработной платы в Обществе незначителен, ее повышение происходит только после возрастания цен на услуги ресторана. В первую очередь, размер базового оклада сотрудника, зависит всецело от решения директора.

3. В социальный пакет сотрудников ресторане ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка» входит:

обязательное медицинское страхование;
ежегодный оплачиваемый отпуск в соответствии с ТК РФ. Отпуск поделен на части: два раза по две недели;
корпоративные мероприятия (ежегодное празднования Нового года).

Далее рассмотрим, какие моральные стимулы используются в ресторане ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка»:

Осознание личной причастности к общему делу. Идея того, что «мы делаем общее дело» начинает внедряться в ресторане только в настоящее время.

Постоянная информация о глобальной ситуации в ресторане. Не принято в ресторане.

Признание коллективом и всеобщее оповещение об успехах. Не принято в ресторане.

Стабильность. Очень важный пункт в мотивации сотрудников. Следует отметить, что в условиях последнего финансового кризиса ресторан ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка» продолжал достаточно стабильно работать, в результате чего была произведена весьма незначительная коррекция численности персонала организации. Тоже можно утверждать, что данный моральный стимул работает практически со 100% эффективностью

Командная работа. Для формирования действенных команд в ресторане, в настоящее время используют, в основном, только организацию корпоративного отдыха работников. Не используются - выездные заседания руководителей и рабочих групп.

Принцип организации работы по проектам. Почти не используется в ресторане, единственное, что можно позитивно отметить в этом разделе – достаточно высокая доступность руководящих работников организации для общения с персоналом.

Предоставление заслуженным сотрудникам особых условий работы (свободный или гибкий график, и т. п.). Не используется в ресторане.

Признание статуса и заслуг (встречи с руководством, дипломы, грамоты). В ресторане почти не используется.

Оценка персонала ресторана ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка» может показать, что персонал хорошо знает карты вин и меню, хорошо осведомлен об услугах, которые предоставляет заведение, знает правила подачи и сервировки стола. Умеют грамотно предложить гостю эти навыки и знания. Умеют гибко реагировать на внезапно возникающие в работе ситуации, к примеру, такие как разрешение конфликта с посетителями. Также она дает возможность увидеть потенциал работников.

Сегодня в ресторане ряд сотрудников не соответствуют требованиям, которые предъявляются к занимаемым ими должностям, что может очень плохо отразиться на работе ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка». При оценке, предполагается оценивать деловые, профессиональные и другие качества сотрудников, их способность к саморазвитию и к повышению квалификации.

Для ресторана нужны квалифицированные и целеустремленные работники, способные к обучению и развитию. А подобрать такой персонал возможно только на этапе его отбора.

Таким образом, подбор персонала в ресторан включает:

составление заявки руководителем подразделения или управляющим рестораном;
выбор оптимальных источников поиска кандидатов;
предварительную отборочную беседу по телефону;
собеседование с руководителем;
проверку послужного списка и рекомендаций;
принятие решения; сообщается время и дата выхода на работу потенциальному сотруднику, а также список необходимых документов для трудоустройства;
медицинский осмотр;
закрепление за наставником, ознакомление с корпоративной культурой заведения, структурой предприятия, коммуникационной картой.

Сама система подбора в ресторане не эффективна, поэтому ей стоит уделить больше внимания, основываясь на новых технологиях организации системы побора и отбора кадров.

2.3. Оценка эффективности менеджмента ООО «Никта»
клуб-ресторан «Чайка»

Анализ организационной структуры управления ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка» проведем в последовательности.

Первый этап. Анализ организационно-регламентирующего обеспечения системы менеджмента.

Из основной структурообразующей документацией, которая является основой для постановки регулярного менеджмента в организации являются: Положение об организационной структуре, должностные инструкции и положения о подразделениях, штатное расписание.

Таким образом, ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка» имеет определенную систему организационно-регламентирующих документов, закладывающая основу системы менеджмента в организации.

Второй этап. Анализ целостности объекта управления

Долгосрочной целью или стратегическим видением ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка» является лидерство на рынке общественного питания.

Краткосрочной целью ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка» является повышение доходности предприятия.

ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка» - это целостный объект управления. Направления работы этого предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже друг с другом неразрывными. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними имеет взаимообусловленный характер. Также они очень взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.

Третий этап. Анализ эффективности системы целеполагания.

Цель анализа - оценить прогнозные возможности системы управления, которые характеризуются ее способностью через собственные организационные структуры вырабатывать комплекс реальных задач и целей, обеспеченных потенциалом предприятия.

В таблице 5, представленной ниже, для каждого структурного подразделения выделен один показатель эффективности работы подразделения, являющейся наиболее характерным ему. В результате сбора информации по данным показателям по структурным подразделениям были получены данные по соотношению результатов и целей подразделений.

Таблица 5

Оценка эффективности целеполагания структурных подразделений

Структурное подразделение	Показатель эффективности
Управляющие рестораном	Количество заказов. Продвижение на рынке. Анализ рынка, разработка маркетинговых стратегий. Стратегическое развитие ресторана.
Бухгалтер	Финансовый результат ресторана. Эффективность учетной политики (экспертная оценка от 1 до 10 баллов). Рентабельность продаж
Директор	Репутация ресторана на рынке

Источник: данные предприятия ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка»

Четвертый этап. Анализ внешней эффективности организации.

В таблице 6 приведен перечень возможностей и угроз деятельности ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка» на рынке.

Таблица 6

Возможности и угрозы внешней среды ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка»

Возможности	Угрозы
Возрастание спроса на услуги	Несовершенство системы средств массовой информации
Открытие новых сегментов рынка	Недостаточная численность хороших специалистов
Разработка новых видов услуг	Нестабильность структуры и объема спроса
Появление новейших технологий обслуживания постояльцев ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка»	Значительное усиление конкурентной борьбы
	Ограничения со стороны государства
	Низкая норма расходов

Источник: данные предприятия ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка»

Несовершенство системы СМИ и отсутствие полноценной инфраструктуры бизнеса, привели к необходимости, что внутри организации необходимо создать соответственные вспомогательные структурные подразделения.

Недостаточное количество профессионалов, квалифицированных специалистов сдерживает развитие организации. Что, конечно же, сказывается на отсутствии либо даже снижении спроса на продукцию организации, отсутствии нововведений в области маркетинга, разработок новых видов услуг.

Существующая на данный момент организационная структура ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка», включает наиболее актуальные направления основной деятельности, но плохо отвечает тенденциям развития бизнеса из-за недостаточной гибкости ее. Потому как горизонтальные связи слабы, эта структура не в состоянии быстро реагировать на структурные изменения спроса, способствовать внедрению новейших технологий, открытию новых сегментов рынка, разработке новых видов услуг.

Вследствие этого появляются рассогласованность результатов и поставленных целей: одни подразделения, при этом наиболее главные, не достигли необходимой цели, результат работы других оказался значительнее ожидаемого.

Пятый этап. Анализ внутренней эффективности ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка»

Целью анализа является оценка способности организационной структуры управления обеспечить достижение поставленных целей при минимальных и необходимых затратах.

Таблица 7

Экспертная оценка показателей организации управленческих процессов ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка» (экспертный метод, в качестве экспертов выступили: директор, бухгалтер, управляющий)

Показатель	Оценка в баллах (от 1 до 10)
Показатель	Директор ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка»	Управляющий	Бухгалтер	Средняя оценка
Длительность управленческого цикла	7	8	8	7,5
Непрерывность управленческого цикла	7	9	8	8,0
Ритмичность управления	6	7	8	7,0
Оперативность принимаемых решений	6	7	7	6,3
Экономичность системы управления	7	8	7	7,5
Уровень исполнительности аппарата управления	7	7	9	7,8
Уровень качества подготовки управленческих решений	8	8	9	8,3
Уровень использования рабочего времени	9	9	10	9,3

Источник: данные предприятия ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка»

Таким образом, средний коэффициент управления равен 7,56, что означает, что организационная структура ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка» обеспечивает эффективную целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, но ее механизм управления с ненадлежащей эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка» и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию отдельных целевых установок, а также имеются необоснованно большие затраты на достижение стратегических целей.

Шестой этап. Выявление степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными звеньями.

Таблица 8

Расчет коэффициента состава структуры ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка» (экспертный метод, в качестве экспертов выступили: директор, бухгалтер, управляющий)

Источник: данные предприятия ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка»

Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными подразделениями ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка» выявил следующие недостатки данной системы:

несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций;
имеются нереализуемые функции;
перегрузка управляющего;
решения принимаются на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.

Следствием этих проблем является принятие неоптимальных решений, необоснованных инвестиций и потеря наиболее привлекательных клиентов.

Для устранения проблем необходимо создать подразделение маркетинга, так как его функции выполняет управляющий.

В ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка» также отсутствует отдел стратегического планирования. Его функции выполняет управляющий. В результате его перезагруженности не выполняются функции: разработки корпоративной стратегии, контроля реализации стратегических положений, корректировки стратегии, участия в разработке планов, создаваемых в развитие стратегии.

Этап седьмой. Выявление дефектов структуры связей (нерациональность связи, отсутствием связей, обрыв) и способов их осуществления.

В таблице 9 приведен расчет показателя эффективности структуры связей в ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка».

Таблица 9

Расчет коэффициента структуры связей в ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка»

Показатель	Экспертная оценка в баллах от 0 до 1
Коэффициент актуализации функций	0,4
Коэффициент концентрации связей	0,9
Коэффициент совместимости связей	0,8
Коэффициент централизации управленческих решений	0,5
Итого (среднее)	0,65

Источник: данные предприятия ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка»

И так, показатель эффективности структуры связей в ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка» (коэффициент структуры связей) составляет 0,65 (значение около единицы считается нормальным). По данному показателю можно судить о том, что работоспособность организационной структуры управления ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка» недостаточна в современных условиях, которые характеризуются значительной нестабильностью внешней среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей.

3 Разработка мероприятий по совершенствованию структуры управления ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка»

3.1. Основные предложения по совершенствованию системы управления ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка»

Для создания эффективной системы организации маркетинговой деятельности можно предложить создание специализированной службы-отдела маркетинга с функциональной организационной структурой, рис. 3.

Рис.3. Структура отдела маркетинга ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка»

Источник: собственные исследования

Так в нашем случае вводится 3 новые должности (начальник отдела, специалист по маркетинговым исследованиям, специалист по рекламе).

Функциональные обязанности отдела:

Служба маркетинга должна проводить тщательный сбор информации о рынке, его основных конкурентов, о потребностях потребителя.
На основе данных о состоянии рынка должен быть составлен прогноз сбыта товара, цели и задачи сбыта.
Реализацию плана маркетинга необходимо поручить новому отделу маркетинга.

Подразделение маркетинга локально направлено на управление маркетингом, поэтому его существование на предприятии необходимо.

Штатное расписание отдела маркетинга представлено в таблице 10.

Таблица 10

Штатное расписание отдела маркетинга

Должности	Кол–во штатных ед.	Оклад, руб.	Отчисления в фонды, 30,2%	НДФЛ	ФОТ месяч. Руб.	ФОТ годовой, руб.
Начальник отдела маркетинга	1	30 000	9060	3900	39 060	468 720
Специалист по маркетинговым исследованиям	1	20140	6040	2600	26 040	312 480
Специалист по рекламе и стимулированию сбыта	1	22014	6644	2860	28 644	343 728
Итого	3	72 000	21 744	9 360	93 744	1 124 928

Источник: собственные исследования

Таким образом, расходы на оплату труда отдела маркетинга составят 11124928 руб. в год. Рассмотрим затраты на оснащение отдела маркетинга, таблица 11.

Таблица 11

Затраты на реализацию мероприятия

№ п/п	Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
Единовременные затраты
1	Подбор персонала	5,00
2	Оснащение отдела	104,00
Текущие затраты
2	Оплата труда сотрудникам отдела	1124,928
Итог		1233,928

Источник: собственные исследования

Таким образом, затраты на реализацию мероприятия составят 1233,928 тыс. руб.

Отдел стратегического развития.

В процессе исследования мы выяснили, что на предприятии не хватает специалистов по стратегическому планированию. Можно предложить создание специализированной службы стратегического планирования с функциональной организационной структурой, рис. 4.

Рис.4. Структура отдела стратегического планирования

Источник: собственные исследования

Так в нашем случае вводится две новые должности.

Рассмотрим затраты на отдел стратегического планирования.

Штатное расписание отдела стратегического планирования представлено в таблице 12.

Таблица 12

Штатное расписание отдела стратегического планирования

Должности	Кол-во штатных ед.	Оклад, руб.	Отчисления в фонды, 30,2%	НДФЛ	ФОТ месяч. Руб.	ФОТ годовой, руб.
Начальник отдела	1	30 000	9060	3900	39 060	468 720
Специалист	1	18 000	5436	2340	23 436	281 232
Итого	2	48000	14496	6240	62496	749952

Источник: собственные исследования

Таким образом, расходы на оплату труда отдела маркетинга и стратегического планирования составят 749952 руб. в год.

Рассмотрим затраты, таблица 13.

Таблица 13

Затраты на реализацию мероприятия

№ п/п	Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
Единовременные затраты
1	Подбор персонала	5,00
2	Оснащение отдела	55,00
Текущие затраты
2	Оплата труда сотрудникам отдела	749,952
Итог		809,95

Источник: собственные исследования

Таким образом, затраты на реализацию мероприятия составят 809,95 тыс. руб.

Представим усовершенствованную структуру ресторана на рис.5.

Рис.5. Новая организационная структура управления ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка»

Источник: собственные исследования

Реализация разработанных мероприятий направленная, прежде всего на стабилизацию экономических показателей ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка», на организацию целостности системы управления, на повышение вовлеченности персонала в деятельности предприятия и т.д.

3.2.Предложения по совершенствованию системы управления персоналом

С целью повышения эффективности работы персонала в ресторане, предлагаем внедрить Регламент «По подбору и адаптации персонала».

Регламент по бизнес–процессу «Подбор и адаптация персонала» предназначен для того чтобы распределять функции и определять механизмы внутреннего взаимодействия подразделений и должностных лиц предприятия в процессе выполнения ими работ по рекрутингу и адаптации нового работника.

Также настоящий Регламент определяет условия, ограничения и исключения, появляющиеся при выполнении соответствующих работ.

С помощью этого регламента можно упростить и повысить эффективность процесса подбора персонала и исключить оплошности в процессе.

Рассмотрим структуру регламента.

Условия начала выполнения работ по этому Регламенту:

Наступление сроков организации работ по подбору персонала в соответствии с утвержденным месячным/годовым Планом подбора персонала.
Выявление потребности в создании новой штатной единицы (перевод, увольнение, открытии новой вакансии и т.д.), не вошедшей в утвержденный месячный/ годовой План подбора персонала.

Результатами выполнения работ по Регламенту являются:

Заполненная Анкета обратной связи по собеседованию, которая передана Управляющему персонала;
Заполненная и закрытая Заявка на подбор персонала;
Заполненный и подписанный План адаптации;
Заполненная Анкета соответствия Кандидата занимаемой должности;
Закрытая вакансия
Заполненные разделы Журнала регистрации и контроля исполнения Заявок на подбор.

Все результаты по работам должны быть зафиксированы и доступны для их последующего анализа в соответствующих документах. Приложение 1. Рассмотрим затраты, таблица 14

Таблица 14

Затраты на реализацию мероприятия

№ п/п	Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
Единовременные затраты
1	Разработка Регламента	5,00
2	Реализация Регламента	7,00
Текущие затраты
2	Премия управляющему	5,0
Итог		17,00

Источник: собственные исследования

Таким образом, затраты на реализацию мероприятия составят 17,00 тыс. руб.

3.3. Оценка экономической эффективности мероприятий

Итак, рассмотрим, как данные мероприятия повлияют на финансовый результат ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка» в 2017 году, таблица 15.

Таблица 15

Сводная таблица расчета экономической эффективности мероприятий по совершенствованию структуры управления

Мероприятия	Затраты руб.
Внедрение отдела маркетинга	1233928
Внедрение отдела стратегического планирования	809950
Внедрение Регламента по подбору персонала	17000
Итого:	2060878

Источник: собственные исследования

За счет реализации предложенных мероприятий мы планируем рост удовлетворенности персонала, рост производительности труда. Все данные мероприятия приведут к росту выручки и прибыли ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка».

Для расчета ожидаемых доходов, необходимо составить план реализации услуг. Ожидается рост прибыли на 7% ежегодно. Динамика ожидаемых доходов по годам представлена в таблице 16.

Таблица 16

Динамика ожидаемых доходов ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка» в 2017 году, тыс. руб.

Год	Значение
2017 г.	3198,87
2018 г.	3422,79
2019 г.	3662,39
2020 г.	3918,76

Источник: собственные исследования

В качестве основных показателей, которые используются для расчетов эффективности инвестиционных проектов, рекомендуются: чистый дисконтированный доход; индексы доходности инвестиций и затрат; срок окупаемости, таблица 17.

Таблица 17

Показатели эффективности внедрения мероприятий в ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка»

Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.	2020 г.
Денежный поток от операционной деятельности (чистая прибыль)	3198,87	3422,79	3662,39	3918,76
Сальдо от инвестиционной деятельности, тыс. руб.	2060,88	0,00	0,00	0,00
Денежный поток, тыс. руб.	1137,99	3422,79	3662,39	3918,76
Коэффициент дисконтирования (Екв = 0,15)	0,87	0,76	0,66	0,57
Дисконтированный чистый денежный поток, тыс. руб.	990,05	2601,32	2417,18	2233,69
Дисконтированный денежный поток нарастающим итогом, тыс. руб.	990,05	3591,38	6008,55	8242,24
Чистый дисконтированный доход, тыс. руб.	8242,24
Срок окупаемости, годы	0,25
Индекс доходности инвестиций	3,99

Источник: собственные исследования

Чистый дисконтированный доход по программам составит 8242,24 тыс. руб. При этом вложения окупятся за 0,25 года. Индекс доходности инвестиций выше 1 – 3,99 что также свидетельствует об эффективности инвестиций. Данные расчет доказывают эффективность предложенных мероприятий направленных на повышение эффективности управления рестораном.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование позволяет нам сделать следующие выводы:

Система управления рестораном должна строиться с учетом требований внешней и внутренней среды. Исследование управления рестораном ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка» показало, что работоспособность организационной структуры управления ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка» является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей. Следовательно, организационная структура управления ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка» требует совершенствования.

Первое это то, что в данной организационной структуре отсутствуют какие-либо звенья, которые занимаются вопросами стратегического планирования, в работе руководителей почти всех подразделений оперативные проблемы доминируют над стратегическими.

Второе, в структуре имеется тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, которые требуют участия нескольких подразделений.

Третье, в структуре имеется перегрузка управленцев верхнего уровня, в то же время существует и повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, деловых и личных качеств высших управленцев.

Четвертое, в организационной структуре ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка» выявлено было несоответствие функций управления, которые обусловлены целями предприятия и фактически выполняемых функций, дублирование функций, а также выявлены некоторые нереализуемые функции, к примеру, функции отдела по управлению персоналом и исполнительного директора.

Для ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка» необходимы реорганизация структуры управления путем выделения новых отделов: маркетинга и стратегического планирования. Это позволит освободить управляющего директора от решения вопросов маркетинга и стратегического планирования, и осуществлять свои функции в полном объеме.

В рамках решения данных проблем было предложено внедрение отдела маркетинга, отдела стратегического планирования.

Кроме того, в ресторане не эффективная система подбора персонала, что влияет на качество обслуживания гостей. В рамках решения данной проблемы был разработан Регламент по подбору персонала, которые упорядочит данный процесс и позволит отбирать персонал соответствующий критериям подбора в ресторане.

Не смотря на большие инвестиционные затраты на проект мероприятия, они окупятся в течении 0,25 года, а их доходность составит 3,99%.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Конституция РФ от 12.12.1993. [Текст] // Российская газета. № 25. 2016. – С.12.
Афанасьев В.А. Малый бизнес: проблемы становления // Рос. экон. журн. 2016. N 2. С.62.
Акимова Т. А. Теория организации: учебное пособие для вузов [Текст]. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 367 с.
Бухалков, М.И. Организация производства и управление предприятием [Текст].: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 506 c.
Валуев, С. А., Игнатьева, А. В. Организационный менеджмент [Текст]. - М.: Инфра-М, 2016. - 420 с.
Владимирова И. Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент за рубежом и в России. № 3. С. 115 – 125.
Варьяс Ю.В. Конструирование организационной структуры управления [Текст].- М.: Знание, 2010. - 64 с.
Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: ИНФРА, 2016. – 251 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление [Текст]., изд. М.: Юнити, 2010г. - 275 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: стратегия, человек, процесс, организация [Текст]., изд. М.: Юнити, 2010г. – 198 с.
Гукова, А.В. Управление предприятием: финансовые и инвестиционные решения [Текст]: Курс лекций для бакалавров. Учебное пособие / А.В. Гукова, И.Д. Аникина, Р.С. Беков. - М.: ФиС, ИНФРА-М, 2012. - 184 c.
Голубков Е. П. Какое принять решение? [Текст] - М.: Экономика, 2016. – 352 с.
Глисин Ф. Малые предприятия в условиях кризиса // Экономист. 2009. N 7. С.28-42.
Голубков Е. П. Маркетинг. Выбор лучшего решения[Текст]. - М.: Экономика, 2016. – 266 с.
Герчикова И. Н. Менеджмент [Текст]. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 201 с.
Доусон Р. Уверенно принимать решения [Текст]. - М.: ЮНИТИ, 2010. – 478 с.
Евенко Л. И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США. Теория и практика формирования [Текст]. - М.: Наука, 2012. - 343 с.
Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием [Текст]: Учебное пособие / Н.Л. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 455 c.
Зеленевский Я. Организация трудовых коллективов. Введение в теорию организации и управления [Текст] / под ред. Г. Э. Слезингера., изд. М.: Прогресс, 2012г. - 244 с.
Игнатьева А.В, Максимцов М.М. Исследование систем управления[Текст]. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 157 с.
Информационные системы и технологии поддержки принятия управленческих решений[Текст] / Баранов Р. Д., Баранова Е. М., Буракова И. С., Микеладзе Т. С. - Пятигорск : РИА-КМВ, 2012. - 143 с.
Крук Д. М. Управление общественным производством при социализме [Текст]. - М.: Экономика, 2012. - 260 с.
Кукура С. П. Теория корпоративного управления [Текст]. - М.: Экономика, 2012. - 477 с.
Коно Т. Стратегия и структуры японских предприятий [Текст]. / под. общ. ред. О. С. Виханского. - М. : Прогресс, 2010. - 384 с.
Карпов А.В. Процессы принятия решений в структуре управленческой, деятельности [Текст] // Психологический журнал. 2016. - № 1. - С. 63 ⎯77.
Кхол Йозеф. Эффективность управленческих решений [Текст]. - М.:ИНФРА, 2012. – 226 с.
Ларионов О.И. Теория и методы принятия решений [Текст]. ⎯ М.: Феникс, 2016. – 378 с.
Лехциер Л. И. Структуры управления производственными организациями [Текст]. - М.: МГУ, 2012. - 125 с.
Лагоша Б. А. Методы и модели совершенствования организационных структур [Текст]. - М.: Наука, 2016. - 189 с.
Лукичева Л.И. Управленческие решения [Текст]. /Л. И. Лукичева, Д. Н. Егорычев; под ред. Ю. П. Анискина. - 5-е изд., стер. - Мо: Омега-Л, 2010.- 383 с.
Мильнер Б. З. Теория организации [Текст]. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 797 с.
Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации [Текст]: пер. с англ. / под. ред. Ю. Н. Каптуревского., изд. СПб.: Питер, 2016г. - 512 с.
Методы и модели оптимизации управленческих решений [Текст] / А. Р. Урубков, И. В. Федотов ; Рос. акад. нар. хоз-ва и гос. службы при Президенте РФ. – М.: Дело, 2012. - 237 с.
Никитин, А.В. Управление предприятием (фирмой) с использованием информационных систем [Текст]: Учебное пособие / А.В. Никитин, И.А. Рачковская, И.В. Савченко. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 188 c.
Оптимизация принятия управленческих решений с использованием корпоративного интеллектуального капитала [Текст] / Н. В. Волкова, И. Я. Львович ; Воронеж. ин-т высок. технологий. - Воронеж : Научная книга, 2011. - 123 с.
Подготовка и реализация управленческих решений : учебно-практическое пособие [Текст] / В. В. Травин, М. И. Магура, М. Б. Курбатова ; Рос. акад. нар. хоз-ва и гос. службы при Президенте Рос. Федерации. – М.: Дело, 2015. - 111 с.
Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений: [учебное пособие по специальности 351400 «Прикладная информатика (по областям)» и другим междисциплинарным специальностям] / О. М. Горелик. - 2-е изд., стер. – М.: КноРус, 2011. – 269 с.
Пусенков В.Б. Разработка управленческих решений [Текст]: учеб. пособие /В. Б. Пусенков, К. Н. Литош, О. В. Молодцова - М.: Изд-во МИИГАИК, 2010.- 99 с.
Пирязев М. М. Формирование организационной структуры управления предприятием [Текст]. - М.: Наука, 2010. - 189 с.
Рапопорт В. С. Развитие организационных форм управления научно-техническим прогрессом промышленности[Текст]. - М.: Экономика, 2012. - 232 с.
Разработка управленческих решений [Текст] / А. Г. Ивасенко, Я. И. Никонова, Е. Н. Плотникова. - 3-е изд., стер. - Москва : КноРус, 2011. – 166 с.
Родионова, В.Н. Организация производства и управление предприятием [Текст]: Учебное пособие / В.Н. Родионова, О.Г. Туровец. - М.: ИЦ РИОР, 2016. - 128 c.
Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации [Текст]. - М.: Инфра-М, 2015. - 248 с.
Слезингер Г. Э. Общеотраслевые методические рекомендации по разработке организационных структур управления для предприятий [Текст]. - М.: Машиностроение, 2016. - 115 с.
Сыроежин И. М. Совершенствование системы показателей эффективности и качества [Текст]. - М.: Экономика, 2012. - 192 с.
Управленческая экономика: практика применения [Текст] / А. Н. Чеканский, В. А. Коцоева, С. Е. Варюхин. – М.: Дело, 2012. - 168 с.
Управленческие решения [Текст]: учебник для бакалавров / В. И. Бусов ; Гос. ун-т упр. - Москва : Юрайт, 2015. - 254 с.
Управленческие решения в бизнесе и политике [Текст] / А. П. Егорушков. - Владимир: Транзит-Икс, 2012. – 201 с.
Управленческие решения. Модели и методы [Текст] / Елена Кузнецова. - Изд. 1-е. - Санкт-Петербург: Кузнецова Е. В., 2011. - 55 с.
Управленческие решения: технология, методы и инструменты [Текст]: учеб. пособие /П. В. Шеметов, В. В. Радионов, Л. Е. Чередникова, С. В. Петухова. - М.: Омега-Л, 2015.- 398 с.
Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения [Текст] /Р. А. Фатхутдинов– М.: ИНФРА-М, 2010.- 342 с.
Фатхутдинов Р.А. Коммуникации [Текст]. – М.: Эксмо, 2012. – 247 с.
Фёдорова Н. Н. Организационная структура управления предприятием [Текст]. - М.: ТК Велби, 2015. - 256 с.
Холл Р. Х. Организации: структуры, процессы, результаты [Текст]. - СПб.: Питер, 2012. - 512 с.
Цыгичко В. Н. Руководителю - о принятии решений [Текст]. - М.: ИНФРА-М, 2015. – 320 с.
Юкаева В. С. Управленческие решения[Текст]: Учебное пособие. - М.: Издательский дом «Дашков и К», 2011. – 379 С.

Приложение

Регламент по процессу

«Подбор и адаптация персонала» ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка»

Общие положения

Назначение

Регламент по бизнес-процессу «Подбор и адаптация персонала» предназначен для того чтобы распределять функции и определять механизмы внутреннего взаимодействия подразделений и должностных лиц ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка» при осуществлении ими работ по рекрутингу и адаптации нового сотрудника в группе компаний. Также настоящий Регламент определяет условия, ограничения и исключения, появляющиеся при выполнении соответствующих работ. Настоящий Регламент вступает в силу с момента введения его утверждения Генеральным Директором ресторана ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка» и действует до выпуска заменяющего или аннулирующего его документа.

Область применения

Регламент определяет следующую последовательность выполнения работ по бизнес-процессу:

Оформление Заявки на подбор

Регистрация Заявки на подбор

Согласование Заявки и организация подбора

Проведение первичного собеседования с кандидатом

Проведение повторного собеседования с кандидатом

Закрытие Заявки на подбор

Оформление нового сотрудника при приеме на работу

Адаптация нового сотрудника

Оценка соответствия Кандидата занимаемой должности

При реализации каждой работы обязательно выполнение требований изложенных в настоящем Регламенте.

Данный Регламент должны знать и использовать в своей работе следующие должностные

Все сотрудники Отдела подбора и адаптации персонала;

Менеджер по кадровому делопроизводству;

Сотрудник, назначенный ответственным за ведение Журнала регистрации и

контроля исполнения Заявок на подбор.

Термины и сокращения

В настоящем Регламенте используются следующие термины:

Норматив подбора – показатель, отражающий установленные сроки подбора кандидатов и количество резюме, которые необходимо предоставить Руководителю подразделения для отбора подходящих Кандидатов. При этом: датой начала отсчета срока подбора является дата получения «в работу» управляющим согласованной Заявки на подбор от Директора;

резюме, предоставляемые управляющим Руководителю подразделения, должны полностью соответствовать заявленным требованиям к вакантной должности в принятой Заявке на подбор (либо превосходить их).

Обходной лист – документ, с которым увольняемый работник обязан обойти подразделения организации, для того, чтобы руководители данных подразделений могли зафиксировать факт отсутствия к этому работнику каких-либо имущественных претензий, которые связаны с невозвращением им материальных ценностей, выданных ему под отчет денежных сумм, подтверждает факт сдачи пропуска на территорию работодателя, ключей от кабинета, полиса медицинского страхования (при условии оформления его работодателем).

Руководитель подразделения – должностное лицо, открывающий вакансию на подбор специалистов в своё непосредственное подчинение;

Регистратор – должностное лицо, назначенное Генеральным директором ответственным за ведение Журнала регистрации и контроля исполнения Заявок на подбор;

Статусы и даты выполнения работ:

Закрытие Заявки на подбор – датой является дата получения подтверждения от Эксперта и Кандидата о согласии Кандидата выйти на постоянную работу в согласованные сроки.

Закрытие вакансии – датой является дата составления отчета о положительных результатах прохождения Кандидатом испытательного срока, в противном случае, вакансия не закрывается и составляется новая Заявка на подбор персонала.

Эксперт – Руководитель подразделения либо должностное лицо, назначенное Руководителем подразделения, для выполнения следующих функций в рамках процесса подбора и адаптации персонала:

проведение собеседования с Кандидатом на вакантную должность, оценка его соответствия и заполнение Анкеты обратной связи по собеседованию;
составление Плана адаптации сотрудника на период испытательного срока, оценка результатов выполненных работ, заполнение Анкеты соответствия Кандидата занимаемой должности и принятие решения о приеме на постоянную работу сотрудника, прошедшего испытательный срок.

Условия и ограничения

Предварительные условия

Условием начала выполнения работ по данному Регламенту являются:

Наступление сроков организации работ по подбору персонала в соответствии с утвержденным месячным/годовым Планом подбора персонала;
Выявление потребности в создании новой штатной единицы (открытии новой вакансии, увольнение, перевод и т.д.), не вошедшей в утвержденный годовой/ месячный План подбора персонала.

Ограничения

Данный регламент не описывает работы по подготовке и утверждению годового/ месячного Плана подбора персонала.

Процедура подбора и адаптации нового сотрудника в полной мере применима (обязательна к исполнению) и в случае рекомендации Кандидата на вакантную должность сотрудником ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка» т.е. данный соискатель обязан так же, как и кандидат, найденный специалистами по подбору, пройти предварительное собеседование в службе персонала и на него должны быть своевременно оформлены все документы, сопутствующие процессу подбора и адаптации.

При увеличении установленных в данном Регламенте сроков выполнения работ по процессу, сроки выполнения всех последующих работ увеличиваются на соразмерное количество рабочих дней. При этом все превышения сроков должны быть обоснованы, в противном случае должностные лица, ответственные за выполнение последующих работ, имеют право в одностороннем порядке увеличивать сроки выполнения своих работ в связи с невозможностью скорректировать ранее согласованные планы по другим работам.

Требования к конечному результату

Результатами выполнения работ по Регламенту являются:

Заполненная Анкета обратной связи по собеседованию, переданная управляющему;
Заполненная и закрытая Заявка на подбор персонала;
Заполненный и подписанный План адаптации;
Заполненная Анкета соответствия Кандидата занимаемой должности;
Закрытая вакансия;
Заполненные разделы Журнала регистрации и контроля исполнения Заявок на подбор.
Все результаты по работам должны быть зафиксированы и доступны для их последующего анализа в соответствующих документах.

Последовательность выполнения работ:

Оформление Заявки на подбор

Оформление Заявки на подбор сотрудника в подразделение осуществляет Руководитель подразделения в следующих случаях:

При наступлении сроков организации работ по подбору персонала в соответствии с утвержденным годовым Планом подбора персонала;

При выявлении потребности в создании новой штатной единицы (открытии новой вакансии), не вошедшей в утвержденный годовой План подбора персонала.

Для оформления Заявки на подбор Руководитель подразделения выполняет следующие действия:

Заполняет все поля Части 1Заявки на подбор:

Описание вакантной должности;

Требования к кандидату (основные и дополнительные);

Сведения о непосредственном руководителе;

Дату передачи полностью заполненной Заявки на регистрацию.

Результатом выполнения данных работ является заполненная Заявка на подбор персонала, переданная управляющему.

Заявка на подбор должна быть заполнена Руководителем подразделения не позднее срока, достаточного для закрытия открытой вакансии. При этом предварительный срок закрытия вакансии рассчитывается следующим образом:

Норматив подбора + Длительность согласования Заявки

Регистрация Заявки на подбор

Регистрацию Заявки на подбор осуществляет управляющему после получения заполненной Заявки на подбор персонала от Руководителя подразделения.

Для регистрации полученной Заявки управляющему выполняет следующие действия:

Проверяет на отсутствие незаполненных разделов в части 1 Заявки на подбор;
Открывает электронный Журнал регистрации и контроля исполнения Заявок на подбор (далее – Журнал регистрации Заявок) и последовательно заносит в него следующую информацию:
№ записи
Дата регистрации;
Наименование вакантной должности
Наименование Юридического лица
Город расположения рабочего места
Наименование подразделения, в котором открыта вакансия
Продолжительность испытательного срока
Планируемая дата выхода кандидата на работу
Подготовлено/ оборудовано ли рабочее место
Сведения о непосредственном руководителе

Заполняет в полученной Заявке на подбор поля «Регистрационный номер» и «Дата регистрации» и передаёт её Руководителю подразделения.

Результатом выполнения данных работ является:

Заявка на подбор с присвоенным регистрационным номером и датой регистрации, переданная Руководителю подразделения.
Заполненный Журнал регистрации Заявок сведениями из зарегистрированной Заявки.

Регистрация Заявки на подбор и её передача должны быть выполнены управляющему не позднее 2-х рабочих часов с момента её поступления.

В результате выполнения данной работы могут возникнуть следующие исключения:

При выявлении незаполненных полей в полученной Заявке на подбор менеджер по персоналу незамедлительно возвращает ответным письмом данную Заявку на подбор Руководителю подразделения с сообщением о необходимости заполнить все поля Части 1 в Заявке. При этом регистрации Заявки не производится и работа по ней не начинается.

В случае открытия вакансии на новую должность, либо на позицию руководителя или дорогостоящего специалиста управляющему обязан не позднее 1-го рабочего дня с момента получения Заявки на подбор согласовать целесообразность её открытия с Генеральным директором ресторана.

Согласование Заявки и организация подбора

Согласование Заявки и организацию подбора осуществляет Директор ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка» после получения от управляющего Заявки на подбор персонала.

Для эффективной и качественной организации подбора Директор ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка» выполняет следующие действия:

Просматривает Часть 1 Заявки на подбор и согласовывает на соответствие заявленных требований конъюнктуре рынка труда и сезонным особенностям подбора;
Определяет Норматив подбора на открытую позицию по следующим правилам:

Тип позиции

Уровень должности

Типовая/ Стандарт

(max срок)

Новая позиция

(max срок)

Уникум

(max срок)

Топ-менеджер

25 (3)

40 (3)

30 (2)

50(3)

30 (2)

65(3)

Специалист

15 (5)

25 (3)

30(3)

25 (3)

55(3)

Рабочий

15 (5)

25 (3)

15 (5)

30(3)

15 (5)

60(3)

Исполнитель

10 (7)

20 (3)

15 (5)

25(3)

15 (5)

35(3)

Где, например, запись «10 (7)» означает, что подбор персонала уровня «Исполнитель» на стандартную (типовую для компании) должность осуществляется за 10 рабочих дней (при предоставленной выборке Руководителю подразделения минимум из 7 резюме кандидатов, прошедших предварительное собеседования с Менеджером).

Определяет управляющим, ответственного за закрытие данной вакансии и заполняет в Заявке на подбор;
Передает Заявку на подбор управляющему для работы по поиску и отбору кандидатов, для внесения информации в Журнал регистрации Заявок на подбор.

Результатом выполнения данных работ является:

Согласованные позиции Заявки на подбор между Директором и Руководителем подразделения («Основные должностные обязанности», «Условия оплаты труда» и «Предполагаемая дата выхода кандидата на работу»);
Заявка на подбор, переданная в работу управляющему для внесения информации в Журнал регистрации Заявок на подбор.
Журнал регистрации, дополненный информацией из согласованной Заявки на подбор.

Согласование Заявки и организация подбора должны быть выполнены Директором в следующие сроки (с момента получения Заявки на подбор):

не позднее 3 (трех) рабочих дней – для стандартной позиции;
не позднее 5 (пяти) рабочих дней – для новой позиции;
не позднее 10 (десяти) рабочих дней – для уникальной позиции.

Сроки подбора персонала могут быть значительно сокращены, только в случае обоснованной Руководителем подразделения необходимости подбора в указанные сроки и наличия таковых временных и человеческих ресурсов у Директора.

В случае получения Заявки на подбор после 12.00 текущего дня, считать датой начала отсчета работ по Заявке – дату следующего рабочего дня.

Проведение первичного собеседования с кандидатом

Первичное собеседование с кандидатом на вакантную должность проводит управляющему после получения в работу Заявки на подбор от Директора.

Для организации проведения первичного собеседования управляющий выполняет следующие действия:

Осуществляет поиск подходящего резюме по доступным источникам информации: рекрутинговые сайты, печатные издания, социальные сети и т.д.
Размещает вакансию на рекрутинговых сайтах;
Отслеживает отзывы на размещенную вакансию;
Созванивается с кандидатами, проводит интервью и назначает дату и время проведения первичного собеседования;
Проводит первичное собеседование с кандидатом, оценивает его соответствие заявленным в Заявке на подбор требованиям, анализирует дополнительную информацию, полученную в ходе собеседования, прогнозирует возможности личностного и профессионального роста Кандидата;
Проводит сравнительную оценку кандидатов и принимает решение об их соответствии заявленным требованиям;
Направляет резюме Кандидатов, успешно прошедших предварительное собеседование, Руководителю подразделения с комментариями по оценке каждого из них;
Согласовывает с Руководителем подразделения дату и время проведения собеседований;
Информирует Кандидатов, прошедших собеседование о его результатах (отрицательных либо назначает дату и время следующего собеседования с их непосредственным руководителем).

Результатом выполнения данных работ является:

Резюме Кандидатов, успешно прошедших предварительное собеседование у Менеджера по персоналу, переданные Руководителю подразделения;
Согласованная дата и время проведения собеседования;
Обратная связь с результатами прохождения собеседования, переданная Кандидатам;
Комплект резюме Кандидатов потенциально соответствующих требованиям вакантной должности, оставленные на хранение в базе данных подразделения.

Все работы должны быть выполнены:

Менеджером по персоналу – не позднее сроков, достаточных для соблюдения предварительной даты выхода кандидата на работу

Руководителем подразделения (согласование даты и времени проведения собеседования с представленными Кандидатами) – не позднее 2 (двух) рабочих дней с даты получения от управляющего резюме данных Кандидатов. При этом проведение собеседования с кандидатом Руководителем подразделения/ Экспертом должно пройти не позднее чем через 2 рабочих дня с даты согласования данного времени (т.е. не позднее чем через 4 (четыре) рабочих дня с момента получения резюме).

В случае отсутствия возможности у Руководителя подразделения провести собеседование в указанные сроки (болезнь, командировка и т.д.), собеседование с кандидатом должен провести назначенный им Эксперт (о чём необходимо проинформировать управляющего заранее, т.е. в момент согласования даты и времени проведения собеседования).

Проведение повторного собеседования с кандидатом

Повторное собеседование с Кандидатами проводит Эксперт (в роли эксперта выступает представитель кадрового агентства) после получения от управляющего резюме Кандидатов, успешно прошедших предварительное собеседование, в согласованные с ним сроки.

При проведении собеседования Эксперт выполняет следующие действия:

Проверяет и оценивает личностные характеристики, профессиональный опыт, навыки и качества кандидата на соответствие заявленным требованиям в Заявке на подбор
При необходимости, подготавливает тестовое задание для Кандидата и проверяет результаты его решения;
Прогнозирует возможности личностного и профессионального роста Кандидата;
После завершения собеседования заполняет в электронном виде все разделы Анкеты обратной связи и передает её управляющему.

При принятии положительного решения о приеме на работу Кандидата:

проставляет резолюцию «Принять в штат» Анкеты обратной связи и передает ее управляющему;
заполняет Заявку на организацию рабочего места и передает её Руководителю подразделения.

Результатом выполнения данных работ является переданная Управляющему заполненная Анкета обратной связи по каждому проведенному собеседованию (копия направляется Регистратору).

Работы (проведение собеседований, принятие решения по представленным Кандидатам, заполнение Анкеты обратной связи по каждому проведенному собеседованию и её передача Управляющему) должны быть выполнены Экспертом не позднее чем через 2 рабочих дня с даты согласования сроков проведения собеседований.

Закрытие Заявки на подбор

Закрытие Заявки на подбор осуществляется Менеджером по подбору после получения от Эксперта следующей информации по результатам собеседований с Кандидатами:

Заполненных Анкет обратной связи по каждому проведенному собеседованию;
Резолюции «Принять в штат» в Анкете обратной связи по Кандидату, который максимально соответствует требованиям к вакантной должности.
Для закрытия Заявки на подбор Менеджер по подбору персонала выполняет следующие действия:
Извещает Директора по персоналу о принятии положительного решения по представленному Кандидату (при необходимости);
Согласовывает с Директором и Руководителем подразделения дату выхода принятого Кандидата на работу;
Передает информацию Кандидату о готовности компании принять его в штат;
Согласовывает с Кандидатом дату его выхода на работу и фиксирует дату закрытия Заявки на подбор;
Передает подтверждение о готовности Кандидата выйти на работу в согласованные сроки Руководителю подразделения для подготовки Плана адаптации.

Результатом выполнения данных работ является:

Согласованная дата выхода принятого в штат Кандидата;
Переданная Регистратору Заявка на подбор
Внесенные записи в Журнал регистрации («Дата закрытия Заявки» из Заявки на подбор и «Количество проведенных собеседований Руководителем подразделения» по количеству Анкет обратной связи);
Полученные Руководителем подразделения следующих документов для заполнения:

План адаптации для нового сотрудника

Анкета соответствия Кандидата занимаемой должности

Закрытие Заявки на подбор должны быть выполнены Менеджером по персоналу не позднее планируемой даты выхода кандидата на работу

В результате выполнения данной работы могут возникнуть следующие исключения:

В случае не утверждения представленного кандидата по результатам собеседования Менеджер по персоналу оценивает время, оставшееся до истечения установленных сроков подбора и, в случае его достаточности, продолжает работу по поиску и отбору кандидатов.
В случае не утверждения Руководителем подразделения представленных кандидатов по результатам собеседований и истечения установленных сроков подбора Менеджер по персоналу извещает об этом Директора по персоналу для принятия одного из следующих решений (любое из них должно быть согласовано с Руководителем подразделения, открывшего вакансию на подбор персонала):

Требуется увеличение сроков подбора;

Требуется уточнение/ корректировка требований к вакантной должности;

Продолжение подбора не требуется/ подбор отменен с указанием причины принятия соответствующего решения.

Оформление нового сотрудника при приеме на работу

Оформление нового сотрудника при приеме на работу осуществляет Менеджер по персоналу после получения подтверждения информации о готовности принять в штат нового сотрудника.

Оформление приема на работу проводится в соответствии с требованиями по учету кадров Трудового Кодекса РФ.

Результатом выполнения данных работ являются:

кадровые документы, оформленные при приеме на работу и подписанные всеми сторонами;
рассылка по компании информационного сообщения о выходе на работу нового сотрудника.

Работы по оформлению нового сотрудника должны быть выполнены Менеджером по кадровому делопроизводству в сроки, установленные ТК РФ.

Адаптация нового сотрудника

Адаптация нового сотрудника на период прохождения им испытательного срока осуществляется руководителем конкретного подразделения, куда принят новый сотрудник после получения:

информации о готовности Кандидата выйти на работу в согласованные сроки – от Менеджера по персоналу;
формы Плана адаптации – от управляющего.

В процессе адаптации нового сотрудника руководитель выполняет следующие действия:

Определяет необходимость в наставнике, в случае необходимости назначает наставника из числа сотрудников подразделения;

Совместно с наставником составляет План адаптации сотрудника, на период испытательного срока, внося в обязательном порядке следующую информацию:

Регистрационный номер Заявки на подбор, на основании которой был принят в штат новый сотрудник;

ФИО и Должность сотрудника;

Период планирования (даты начала и окончания испытательного срока);

Подразделение и Юридическое лицо;

ФИО руководителя и Наставника;

Перечень задач на период испытательного срока, ожидаемый результат, плановые трудозатраты и дату выполнения задачи;

Заполняет раздел «Итого на период испытательного срока по плану».

Передает копию Плана адаптации Директору по персоналу для его хранения в Личной карточке Т-2;

Организует (совместно с Директором по персоналу) ознакомление нового сотрудника с:

Правилами внутреннего трудового распорядка, Положением о подразделении, Должностной инструкцией под роспись;

Историей создания компании и комплексом предоставляемых услуг и продукции;

Основными положениями корпоративной культуры компании;

Организационной структурой компании, функциями подразделений и их взаимосвязь;

Представляет сотрудников структурного подразделения и коллег, с которыми новому сотруднику предстоит выполнять совместные работы.

Знакомит сотрудника под роспись с Планом адаптации.

Результатом выполнения данных работ является:

Составленный и подписанный План адаптации нового сотрудника;

Новый сотрудник, получивший информацию о компании и представленный коллегам.

Работы по адаптации нового сотрудника (составление Плана по адаптации и его подписание с обеих сторон, а также знакомство нового сотрудника с компанией и коллегами) должны быть выполнены руководителем подразделения не позднее окончания 2 (второго) рабочего дня нового сотрудника.

В результате выполнения данной работы могут возникнуть следующие исключения:

К составлению и согласованию Плана адаптации нового сотрудника должен быть подключен Директор по персоналу в следующих случаях:

в случае подбора сотрудника на руководящую позицию;
в случае подбора на нестандартную позицию

Оценка соответствия Кандидата занимаемой должности

Оценку соответствия Кандидата занимаемой должности осуществляет Руководитель подразделения на основании достигнутых сотрудником результатов в процессе выполнения им работ, зафиксированных в Плане адаптации на испытательный срок.

Для оценки соответствия Кандидата занимаемой должности Руководитель подразделения выполняет следующие действия:

Организует и контролирует выполнение поставленных новому сотруднику задач, зафиксированных в Плане адаптации;

За 3 (три) календарных недели до окончания испытательного срока:

оформляет Отчет о выполнении Плана адаптации (отметки о фактическом выполнении плановтельного тательного срока по причине его прохожденияотруднику задачения им испытательного срокаля подразделения или Директых задач и внеплановых работ), распечатывает и подписывает его;
организует проведение совещания с Директором, на котором принимают решение о прохождении сотрудником испытательного срока и планировании дальнейшего обучения и повышении квалификации;
фиксирует принятые решения в Плане адаптации, распечатывает и подписывает его вместе с Директором (Директор фиксирует принятое решение в Заявке на подбор и передает её управляющему для включения информации в Журнал регистрации).

Информирует сотрудника о результатах оценки его достижений на испытательном сроке и передает ему на визирование заполненный План адаптации с фактическими отметками выполнения работ;

заполняет Анкету соответствия Кандидата занимаемой должности и направляет её по электронной почте управляющему (для включения информации в Журнал регистрации).

Результатом выполнения данных работ является:

Принятие решения о приеме на постоянную работу сотрудника, прошедшего испытательный срок;
Заполнение и передача Директору и управляющему следующих форм документов:

Анкета соответствия Кандидата занимаемой должности;
План адаптации сотрудника, дополненный фактическими данными по выполнению поставленных и внеплановых задач.

Оценка соответствия Кандидата занимаемой должности должна быть выполнена Руководителем за 3 (три) календарных недели до окончания испытательного срока у сотрудника.

В результате выполнения данной работы могут возникнуть следующие исключения:

В случае не прохождения новым сотрудником испытательного срока, руководитель подразделения и Директор принимают и извещают сотрудника о причинах принятия одного из следующих решений:

Невозможности принять сотрудника на постоянную работу и необходимости продолжить подбор на вакантную должность (в этом случае текущая Заявка закрывается с соответствующим признаком в разделе 3 части 2 «Результаты прохождения испытательного срока», а для организации подбора открывается новая Заявка на подбор).

Невозможности принять сотрудника на постоянную работу на данную должностную позицию, однако при наличии альтернативной позиции, предложить другую должность с измененными условиями труда, либо продлить испытательный срок по согласованию сторон.

В случае не достижения компромисса с сотрудником и невозможности продолжения совместной работы Директор выполняет следующие действия:

Принимает от работника Заявление на увольнение;

Заполняет в электронном виде список должностных лиц, которые должны подтвердить отсутствие у работника задолженности перед работодателем в Обходном листе. Приложение 8.

Распечатывает, заполняет дату выдачи Обходного листа и дату получения Заявления на увольнение и выдает Обходной лист работнику на руки;

Организует работу по оформлению других кадровых документов на увольнение и внесение записей личную карточку и трудовую книжку работника (в порядке и соответствии с требованиями Трудового Кодекса РФ);

Извещает Начальника Отдела о необходимости заблокировать доступ данного сотрудника к своей учетной записи и электронным ресурсам компании;

Получает от работника заполненный Обходной лист, проверяет информацию о погашении финансовых задолженностей компании перед работником, заполняет (поручает управляющему заполнить) дату увольнения, номер соответствующего приказа и сведения о сотруднике, внесшем соответствующую запись в Обходной лист и выдает работнику трудовую книжку.

Организует электронную рассылку по компании информационного сообщения об увольнении данного сотрудника.

Оформление кадровых документов об увольнении организует и контролирует Директор по персоналу в соответствии с требованиями Трудового Кодекса РФ.

В случае выполнения сотрудником Плана адаптации до истечения установленных сроков, Эксперт организует проведение досрочного совещания с Директором по персоналу на предмет сокращения испытательного срока и оценки успешности его прохождения.

Контроль и ответственность

Контроль выполнения работ по бизнес-процессу

Работы, требования к которым были приведены в данном Регламенте, являются обязательными для исполнения всеми должностными лицами

Выборочный контроль соблюдения Регламента осуществляет Регистратор в рамках отслеживания предоставления обязательных документов:

со стороны Руководителя подразделения:

Заявки на подбор персонала (для регистрации);

Анкет обратной связи по собеседованиям (для контроля соблюдения нормативов подбора);

Анкеты соответствия Кандидата занимаемой должности (для фиксации результатов работы по Заявке на подбор).

со стороны Директора:

Согласованной Заявки на подбор персонала (с указанием дополнительной информации о Менеджере, нормативах подбора, сроках закрытия Заявки и Вакансии);

Согласованного Плана адаптации сотрудника (с отчетом о результатах прохождения им испытательного срока).

Постоянный контроль соблюдения Регламента осуществляет Директор. При обнаружении нарушений в соблюдении требований Регламента Директор проводит детальный анализ ситуации.

Ответственность должностных лиц за несоблюдение данного Регламента

Все сотрудники и руководители, участвующие в выполнении работ, несут дисциплинарную ответственность за несоблюдение требований приведенных в данном Регламенте.

Наложение дисциплинарных взысканий за недобросовестное, несвоевременное или некачественное выполнение своих обязанностей проводится на основании распоряжения управляющего ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка».

Эффективность менеджмента организации в ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка»

ВВЕДЕНИЕ

Структура работы: введение, три главы, заключение, список использованной литературы, приложение.

1. Теоретические аспекты организации системы управления в организации

Сущность понятия системы организации менеджмента

1.2. Методы оценки эффективности менеджмента предприятия

2. Оценка эффективности структуры управления ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка»

2.1.Общая социально-экономическая характеристика ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка»

2.2.Анализ управления ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка»

2.3. Оценка эффективности менеджмента ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка»

3 Разработка мероприятий по совершенствованию структуры управления ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка»

3.1. Основные предложения по совершенствованию системы управления ООО «Никта» клуб-ресторан «Чайка»

3.2.Предложения по совершенствованию системы управления персоналом

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Приложение

2. Оценка эффективности структуры управления ООО «Никта»
клуб-ресторан «Чайка»

2.3. Оценка эффективности менеджмента ООО «Никта»
клуб-ресторан «Чайка»