Эффективность менеджмента организации (Значение и понятие эффективности менеджмента организации)
Содержание:
Введение
Что делает некоторые организации намного более эффективными, чем другие? Хотя это, безусловно, один из самых важных вопросов в организации На сегодняшний день в исследованиях литературы до сих пор не получено последовательных ответов. Противоречие, кажется, вращается вокруг двух связанных проблем - во-первых, что критерии должны использоваться при оценке организационной эффективности и, во-вторых, какие факторы в организации могут повлиять на эту эффективность. В этом документе представлена концепция эффективности - организационная компетентность - которая не связана с достижением конкретных целей и, следовательно, может превосходить многие более ранние конструкции в обеспечении некоторая сопоставимость между различными организациями, а также различными полевые исследования. Также вводится новая переменная-предиктор, которая не имеет получил внимание, которого оно заслуживает в организационных исследованиях - то, что ценностей руководства по отношению к соответствующей общественности организации. отношения между организационной компетенцией как критериальной переменной и управление общественными ценностями, наряду с традиционными переменными, такими как размер, технология, зависимость и структура, как предикторные переменные, рассматривается в полевых условиях.
1. Эффективность менеджмента организации как стимул повышения конкурентоспособности
Эффективная схема вознаграждения и стимулирования стала инструментом организационной эффективности в 21 веке. Эффективная схема поощрения и стимулирования может принести пользу многим организациям при правильном управлении. В эту эпоху глобализации необходимы эффективные схемы вознаграждения и стимулирования, позволяющие организациям быстро реагировать на изменения в окружающей среде. В статье рассматривается литература о влиянии эффективной схемы вознаграждения и стимулирования на результаты деятельности организации. В документе делается вывод о том, что успех организаций в очень большой степени зависит от того, насколько эффективны их схемы вознаграждения и стимулирования. В документе рекомендуется, чтобы менеджеры внедрили эффективную схему вознаграждения и стимулирования, которая достаточно мотивирует сотрудников, поскольку это может повысить их производительность, отзывчивость и приверженность достижению целей организации.
1.1 Значение и понятие эффективности менеджмента организации
Осуществление и совершенствование управления организацией вызывают необходимость определения результативности данной деятельности. В связи с этим законно встает вопрос, что такое эффективность менеджмента или управления, каковы виды и принципы эффективности.
В течение многих лет структурный дизайн компаний не развивался в связи с требования организационного подхода. Новая концепция об организационной структуре в настоящее время будучи определенным, который рассматривает любую организацию, может рассматриваться как сеть взаимосвязанных или взаимосвязанные процессы, к которым может быть применена модель управления, называемая ProcessBased Management (PbM). При таком подходе классическая вертикальная организационная структура, эффективная для функции Уровень направлен на горизонтальные структуры, как это определено Ostroff (2000), который утверждает, что не существует противопоставления между моделями, и что каждая компания должна найти свой баланс в соответствии с их собственными потребностями и возможностями. Итак, модель Process-Based Management направлена на развитие организации миссия, через удовлетворение ожиданий заинтересованных сторон - клиентов, поставщиков, акционеры, сотрудники, общество - и знать, что делает компания, чтобы удовлетворить их, вместо того, чтобы сосредоточиться на структурных аспектах, такова их командная цепочка и функция каждый отдел. Тем не менее, это изменение подхода не является следствием простой идеи, но отражает результаты опыта организаций, которые пошли в этом направлении. Ведущие компании осуществили организационные изменения, выявив их процессы, выбирая соответствующие процессы, анализируя и улучшая их; и, наконец, используя такой подход к преобразованию их организаций. После хороших результатов они реализованный опыт для оптимизации остальных процессов организация. Новый тип организации, ориентированной на процессы, однако, включает в себя первый организационная структура, добавляя к ней понятие добавленной стоимости для получателя (внешнего или Управление процессами: эффективный подход к управлению и требует относиться не только к внутренним факторам системы (технические специалисты и т. д.), но и требования производства стоимости. Эта цель является То же, что рассматривается методом «Анализ стоимости» как цель удовлетворения клиента необходимо. В то время как предыдущая схема была нацелена на группировку задач по техническим потребностям независимо от вклада таких задач в создание стоимости, новый подход направляет эти задачи для удовлетворения клиентов. Это приводит к реинжинирингу бизнес-процессов, который поддерживается переходом от статическое рассмотрение, ориентированное на структуры, к новому динамическому рассмотрению, ориентированному на потоки, которые создают ценности. Вопрос о процессах рассматривается во всем в промышленной организации контекст как процесс организации или организации операционных потоков (Operation Management), сосредоточенность на разделении и объединении задач, расчете и оптимизации работы время и т. д. структурная организация дополняет (определение должности, области или отделы и т. д.), хотя тема организации операционных потоков предполагала организацию отделы с применением этого критерия, в рамках организационных структур. Этот новый контекст управления системами, создающими ценность, концепция организация процессов не основана на прежней структуре, но требует, чтобы она возникла от требований процессов. Поэтому необходимо различать этот новый способ рассмотрения организационной тема, по сравнению с традиционными способами, потому что в целом структура остается всегда рассматривается как превосходящий процесс, а стабильность оценивается выше, чем динамический поток. Процессы Слово Процесс происходит от латинского Processus, что означает: прогресс, прогресс. процесс представляет собой набор взаимосвязанных рабочих задач, которые требуют некоторых ресурсов (продуктов или услуг) полученные от других поставщиков) и конкретные виды деятельности, которые подразумевают выходы. Процесс определяется как: «единица, которая выполняет полную цель, последовательность действия, которые начинаются и заканчиваются внутренним клиентом или пользователем ». Семейство ISO 9000 соответствует набору эталонов лучших практик управления с в отношении качества, определенного ISO (Международная организация по стандартизации). 2000 версия Стандарт ISO 9001, принадлежащий семейству ISO 9000, ориентирован в основном на процессы, используемые для производить услугу или продукт с целью повышения ценности для третьей стороны в этом преобразование. Итак, в производственных процессах предшествующая идея воплощена во вводе материалов (сырье), которое заканчивается конечным продуктом большей ценности с использованием машин, энергии, ресурсов и рабочая сила. В административных процессах есть также действия и ресурсы (входы), в частности, время людей, которое трансформируется добавленной стоимости и, в основном, создание сервиса.
Организация нуждается в широком спектре навыков, но даже когда люди в организации обладают этими навыками, она не работает так, как это должно быть. При многих обстоятельствах руководство недостаточно чувствительно и креативно, чтобы максимально эффективно использовать навыки сотрудников. Основным препятствием, мешающим фирме максимально использовать свои ресурсы, является отсутствие у нее видения. Способность представлять себя, предоставляя клиентам положительные решения, - это лучшая сила, которую может иметь любая организация. Если руководство не имеет возможности изучать текущую бизнес-среду и не может определить, какие возможности будут созданы, это создает барьер для роста. Проблемы и решения должны быть определены из среды организации. Если руководство не способно распознавать, определять и предлагать креативные решения с учетом требований рынка, оно будет учитывать упущенные возможности в долгосрочной перспективе. Еще одним серьезным препятствием для роста в организации является способность фирмы справляться с изменениями, которые происходят непредсказуемо быстро. Каждый член организации продвигает определенные ценности и нормы, которые охраняются членами тезисов. Любое намеренное изменение со стороны руководства, которое представляет угрозу ценностям и нормам членов организации, решительно сопротивляется. Хотя люди приветствуют концепцию изменений индивидуально, часто они проявляют беспокойство и стресс, когда есть необходимость в изменениях. Когда бизнес сталкивается с постоянными изменениями, компания должна быть достаточно хорошо настроена, чтобы приспособиться к необходимым изменениям в ее рабочих системах.
1.2 Препятствия для организационной эффективности
Насколько хорошо работает ваш бизнес - это результат эффективного модель организационной эффективности. Наше исследование показало, что многие бизнес-лидеры пытаются выровнять и привлечь сотрудников к Стратегия компании - основополагающий элемент успешной модели. Так как же предприятия достигают устойчивой организационной эффективности? Как указано, ключ Элемент состоит в том, чтобы привести сотрудников в соответствие со стратегией компании, помогая им понять роль, которую они играют в достижении успеха, и вовлечение сотрудников в их работу и с организация. Согласование стратегии достигается с помощью структуры «подходит для цели», способной лидерство, эффективные системы и культура людей. Объединение усилий в этих областях привести к более занятым сотрудникам, которые готовы и способны помочь организации достичь своих целей. Однако устойчивая организационная эффективность требует, чтобы внимание уделялось уделено все эти элементы - сосредоточение внимания только на одном без других не принесет долгосрочное взаимодействие. Менее половины всех сотрудников работают в организации, которая воспринимается как наличие способных лидеров и людей, которые управляют правильным поведением. Лидеры играют ключевую роль в создании культуры участия путем прямого или косвенного воздействия все факторы участия. Они могут напрямую влиять на участие, оценивая сотрудников и предоставление возможностей карьерного роста. Лидеры также косвенно влияют на участие обеспечение сотрудников ресурсами, необходимыми для достижения успеха в их роли. создать «подходит для цели» Только незначительно большее число сотрудников сообщили, что они работали в организации, которые продвигают позитивную культуру, с способными людьми, выступающими правильная работа с четко определенной ролевой ответственностью и отношениями через структура «подходит для цели». Индивидуальные и командные оценки могут помочь компании оценить высокоэффективный талант, а также выявить необходимые пробелы в компетенциях и навыках, позволяя организация, чтобы развить правильный талант и правильные навыки, необходимые для достижения целей бизнеса.
1.3 Организационная культура и социальная ответственность
Характерным для менеджмента наших дней является следующее. Современное развитие практики менеджмента показало, что успех любой компании определяется отнюдь не рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием специализации (иначе говоря – воздействием управления на внутренние факторы производства), а всемерным использованием гибкости и приспособления к постоянным изменениям внешней среды. В рамках внешней среды – социальные факторы и условия, которые предопределяют многие стратегически важные решения, принимаемые фирмой. Ключевая роль здесь принадлежит экономическим, политическим, правовым, социально-культурным, экологическим, технологическим и прочим обстоятельствам. Внешние факторы во всевозрастающей степени диктуют стратегию и тактику организаций.
Все большую роль приобретают теории, которые трактуют единство составных частей производства, тесно связанных с внешним миром. Предприятие рассматривается как открытая система, которой присущ ряд особенностей: наличие определенного числа компонентов; структурная связь и взаимовлияние различных компонентов системы друг на друга и как следствие – возникновение новых явлений, обновленных процессов. В соответствии с современными принципами менеджмента признание социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед работниками организации выступает на первый план. Характерным является формирование новых отношений между организацией и работающими в ней людьми. Менеджмент нацелен на человека, на то, чтобы побуждать людей к результативным совместным действиям. Формирование единой команды, где каждый четко знает свое место, где правильно организованы взаимодействие и взаимопомощь, – одна из задач менеджера. Каждая организация, функционирующая в рыночной среде, обязана самостоятельно решать вопросы не только внутренней организации, но и всей совокупности связей с внешней средой. Социальная ориентация организаций означает, что наряду с экономической функцией она выполняет и общественную роль. Последняя может рассматриваться в двух аспектах: с точки зрения ориентации на потребителя и его запросы, т.е. удовлетворения потребностей общества в товарах и услугах, производимых предприятием, а также с позиций решения важнейших социальных проблем трудовых коллективов и среды обитания организаций.
На роль бизнеса и тенденции его социализации большое влияние оказывают изменения рынка труда в будущем, необходимость решать исключительно важные проблемы, связанные с занятостью, безработицей, качеством трудовой жизни, предоставлением достойной работы экономически активным категориям населения, – за все это бизнес должен взять на себя ответственность.
Актуализацию проблем социальной ответственности руководители бизнес-структур объясняют вступлением стран СНГ, в том числе и Украины в новый этап общественного развития. Социальная ответственность бизнеса определяется соотношением интересов государства (общества), бизнеса (предпринимателей) и наемных работников (граждан). Бизнес обязан обеспечивать нормальные условия и оплату труда, достаточную для удовлетворения социальных потребностей.
Такая точка зрения ассоциируется с теорией бизнеса Милтона Фридмана, в соответствии с которой существует единственная социальная ответственность бизнеса – использовать его возможности и осуществлять деятельность, направленную на увеличение прибыли настолько, насколько это позволяют правила ведения бизнеса.
Другая точка зрения – бизнес не только создает рабочие места и оплачивает труд, но обеспечивает и удовлетворение социальных потребностей, таких, как подготовка рабочих кадров, повышение профессионального уровня, отдых работников и их детей, предоставление лечебно-оздоровительных услуг. На практике в плановой социалистической экономике предприятия содержали на своем балансе профтехучилища, детские сады, санатории-профилактории.
Выделяются две основные составляющие концепции социальной ответственности бизнеса. Первая – это минимизация бизнес-рисков, т.е. идентификация и заполнение всех пробелов, которые существуют во взаимоотношениях компании и общества. Вторая составляющая – превращение проблем, существующих в общественной жизни и окружающей среде, в возможности для бизнеса. Таким образом, компании могут использовать свою основную деятельность для решения социально-экономических проблем, что является, на наш взгляд, социальной инновацией.
Если условно представить корпоративную социальную ответственность в виде пирамиды, то в основании этой пирамиды находится бизнес-деятельность компании с ее главными ценностями и принципами, а на вершине – взаимодействие со всеми заинтересованными в делах компании лицами. На сегодняшний день уже многие украинские компании, как показывает анализ, осознали необходимость проведения системной социальной политики. Это стимулирует их руководителей к созданию управленческих структур, отвечающих за реализацию социальной политики, внедрению на своих предприятиях новых социальных технологий, а также выстраиванию партнерских отношений с властями разного уровня на поле социальной политики. В благотворительные акции все последовательнее втягивается малый бизнес. Вместе с тем участие российского бизнеса в социальной политике остается весьма неравномерным. Это вызвано, по меньшей мере, двумя обстоятельствами. Во-первых, в бизнес-среде отсутствуют единые ориентиры, каждая компания самостоятельно, исходя из собственных интересов, определяет параметры своей социальной деятельности. Во-вторых, социальная ответственность по своей форме и содержанию во многом зависит от того, кем и как эти требования сформулированы, и является ответом бизнеса на публичные или латентные требования властей.
Ответственность в экономической сфере предполагает совершенствование потребительских качеств продукции; в сфере экологии – поддержание в хорошем состоянии окружающей среды, внедрение новых технологий и принятие мер по ресурсосбережению; в социальной политике – развитие персонала и вклад в "человеческий капитал". В развитых странах вопрос о социальной ориентированности перерос в вопрос о социальной ответственности предпринимателей и менеджеров. Она не может более основываться на предположении о том, что личные интересы ведут к общественному благу и что личные интересы и общее благо могут рассматриваться независимо и не имеют никакого отношения друг к другу. Напротив, она требует от менеджера принятия на себя обязательств перед обществом и подчинение своих действий этическим стандартам. Он также должен сдерживать свои личные интересы и побуждения, если это идёт вразрез с общественным благом.
Социальный вклад предполагает не только строгое соблюдение предпринимателем и менеджером законов, существующих в государстве, регламентирующих экономическую деятельность и поведение, гарантии занятости, права субъектов рынка, защиту интересов потребителей, охрану окружающей среды, но и уважение решений и обращений Президента и правительства.
Эффективное управление требует поддержания и формирования в организации руководства и культуры. В конкурентной борьбе культура сейчас считается фактором номер один.
Под организационной культурой понимается система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, выдержавших испытание временем.
Отношение менеджмента к организационной культуре определяется тем, сколь сильно ее влияние на подчиненных и насколько она сама управляема. Управляемость же культуры во многом зависит от ее источника.
Если таковым является деятельность администрации, культура полностью управляема и обновляется в результате смены лидеров или стратегии руководства, причем изменения более вероятны в молодой культуре при малом количестве субкультур.
Если культура формируется как результат взаимодействия индивидуальных культур членов организаций, их установок, форм поведения и спонтанно приспосабливается к изменениям внутри и вне организации, непосредственно управлять ею нельзя.
Осуществляя процесс управления, менеджеры могут:
- во-первых, действовать строго в рамках культуры. В этих условиях ее прогрессивность обеспечит успех, но отсталость приведет к падению эффективности работы, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы;
- во-вторых, идти "напролом", игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление персонала и вряд ли будут особо успешными;
- в-третьих, принимать решения частично в рамках культуры, но в необходимых случаях и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость проводимых изменений и культуры и по возможности не перегибать палку;
- в-четвертых, предпринимать при необходимости шаги, полностью не совместимые с культурой. Это требует преобразования самой культуры с учетом препятствий и трудностей на этом пути.
Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль ее состояния менеджерами; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов, изменение социальных ролей членов организации, системы стимулирования.
Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести организацию на новую качественную ступень.
1.4 Организационная эффективность: новая реальность
Как показали результаты нашего исследования, для создания организационная эффективность и обеспечение устойчивости, бизнес-лидеры должны сосредоточить свое внимание на согласовании их люди, системы, структура и роли с стратегия организации, привлекая своих сотрудников с их работой и с организацией. Вопрос в том, с чего начать? Рекомендации: Мера взаимодействия Каждая организация уникальна - с чего начать, у каждого разные организация. Единственный способ получить точное представление об уникальном культура и проблемы, с которыми сталкивается каждый бизнес, - это измерение текущих уровней взаимодействия через факторы, влияющие на организационную эффективность захвачено. Наиболее точный способ достижения этого - количественный опрос. при поддержке качественных интервью и фокус-групп. Обзоры надо адаптироваться к вашей организации в соответствии с вашей стратегией, вашими ценностями, и твой язык. Обзоры должны предоставить полную картину, а не только часть истории. Поэтому измеряйте производительность по каждому из ключевых элементов организационная эффективность: стратегия; Структура, роли и возможности; Лидерство; Люди Системы и процессы, культура и ценности; Работник Обязательство; и удовлетворенность клиентов. Эффективный дизайн опроса имеет решающее значение чтобы раскрыть правильную информацию. Если вы не задаете правильные вопросы, вы будет не в состоянии определить барьеры для взаимодействия, которые влияют эффективность бизнеса. Правильные вопросы не собираюсь писать сами. Что такое необходимы надежные, проверенные наборы вопросов, разработанные Эксперты по эффективности, которые могут быть настроены на основе уникального культура вашей организации. Обследования должны быть адаптированы к ваша организация, чтобы соответствовать ваша стратегия, ваши ценности и ваш язык. Правильные решения приходят только из проверенного интерпретационного анализа, а скорее чем единственная опора на описательные данные. Самая низкая положительная оценка не обязательно место для начала, так как оно может иметь ограниченное или незначительное общее влияние на организационную эффективность. Аналогично, драйверы работника обязательства являются уникальными для вашей организации и не могут быть определены глядя на частотные показатели и только проценты. Опросы также дают преимущество сравнения демографии по бизнесу Единица, тип работы и местоположение, что позволяет вам ориентироваться на решения, где они необходимы. Кроме того, опросы обеспечивают как отправную точку и ориентир отслеживать и отслеживать прогресс, когда последующие опросы отслеживания проводится. Надежный процесс обнаружения может быть выполнен без больших инвестиций в деньги, время и ресурсы. Способность принимать меры Знание того, с чего начать, очень важно, но после этого ... что дальше? Много организации останавливаются на этом этапе. Вы определили факторы вовлеченности влияет на производительность, но пока нет плана переводить результаты в действие. Часто организации не могут привлечь ключевых заинтересованных сторон и менеджеры в процессе и не могут использовать результаты опроса для создать действенный план. Важно привлечь линейных менеджеров, чтобы они не вводятся в инициативу, когда опрос приходит в их почтовый ящик. Добиться приверженности и поддержки линейных руководителей, вовлекая их в этап обнаружения и исследования; обсуждая экономическое обоснование с точки зрения они могут относиться к; и предоставление ощутимых примеров того, как они выиграют. С объяснением «почему» и «что», акцент должен быть сделан на «как». «Как» требует знаний и навыков, которые менеджеры могут или не могут уже есть. Наш опыт показал, что менеджерам может потребоваться тренировка и руководство о том, как интерпретировать результаты и создать коллективную собственность с сотрудники для внесения необходимых изменений. Ответ на вклад сотрудника должен быть тщательно продуман. Превращение проблема для комитетов работников, которые не имеют полномочий, не шире бизнес-понимание или экспертиза организационного поведения часто неэффективен и может нанести ущерб сотруднику доверия. Тем не менее, это удивительно, сколько организации делают именно это, а затем удивляются, когда они представлены с частичными, неэффективными и нереальными решениями. Вовлечение сотрудников комитет, который ставит дополнительную холодильник в столовой и спонсирует больше социальных события как «решение» для помолвка была неэффективно и дорого.
2. Пути повышения превосходства рабочей силы
Задача для бизнеса кажется простой: выровнять и привлечь рабочая сила к четко сформулированной стратегии. Однако это может быть сложно достигать. Это требует целостных, скоординированных усилий, чтобы поставить ряд ключевых элементы или строительные блоки на месте. Необходимы ключевые элементы организационной эффективности, как показано на рисунке ниже, стимулировать вовлечение сотрудников в организацию. Участие влияет на клиентов опыт и, в конечном итоге, общая производительность организации с точки зрения производительности и рентабельность. Интеграция первых пяти элементов даст мощные и взаимоподкрепляющие результаты: действительно основанная на производительности, ориентированная на клиента культура. Ни одна инициатива не может создать организационная эффективность. Совершенство требуется по всему спектру организационных рамочные элементы эффективности для достижения конкурентной силы.
2.1 Определение меры успеха
Бизнес-лидеры во всей организации часто не согласуются с целями и ожидания. Время потрачено на выработку консенсуса о том, как выглядит успех и как вы знаю, что вы достигли этого. Меры успеха должны быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными. Например, краткосрочный успех выглядит как хорошо спланированный, хорошо выполненный процесс обнаружения и планирования действий. Меры по обеспечению своевременного выполнения и в рамках бюджета. Сформулировать ясно и действенные выводы. Среднесрочный успех достигается тогда, когда поведение и решения лидеров соответствуют стратегии и положительно влияют на ключевые драйверы взаимодействия. Мера с отслеживанием опросов, наблюдение и фокус-группы. Долгосрочный успех достигается благодаря повышению вовлеченности сотрудников и улучшению ключевого бизнеса. показатели, такие как удержание, прогулы, производительность, лояльность клиентов и прибыльность. Мера с отслеживанием опросов и существующих бизнес-показателей.
3. Современные подходы к оценке эффективности деятельности организации
3.1 Целевой подход и системный подход к оценке организационной эффективности
В литературе мало последовательного согласия в отношении факторов, которые прогнозируют высокую или низкую эффективность организация. Опять же, использование целевой модели может многое сделать с этим противоречием. Различные факторы могут предсказать эффективность в достижение таких целей, как высокий моральный дух сотрудников или низкая текучесть кадров прогнозирование достижения таких целей, как высокая производительность или рост продаж. Тем не менее, хотя различные исследования дали разные лица предикторы, кажется, возникло некоторое согласие с тем, что определенные факторы, которые определяют настройки или среду организации, а также ее внутреннюю структура, должны рассматриваться как потенциальные участники организационная эффективность. Например. Цена (24) и зал (17) недавно обобщил ряд эмпирических исследований, предполагающих, что производительность организации может зависеть от таких структурных и ситуационных факторы как степень специализации (или разделения труда), формализация от правил, степени автономии (или децентрализации) и типа технологии производства.
3.2 Ценности управления
Логично, конечно, ожидать структуру и ситуацию организации оказывать влияние на его производительность, или на его потенциал для выполнения Что ж. Тем не менее, также разумно ожидать действий руководства, основанных на его восприятии ситуационных и структурных ограничений. иметь много общего с шансами организации на успех пример. Чандлер продольное исследование крупномасштабного американского бизнеса предприятия предполагают, что организационная деятельность может быть сильно под влиянием стратегического выбора, сделанного высшим руководством. Ребенок указывает на то, что наиболее влиятельные модели организации, похоже, игнорируют потенциальное влияние "агентства выбора" со стороны организации лица, принимающие решения. Он считает, что этот стратегический выбор влияет на решения, касающиеся структур организации, манипулирования особенностями окружающей среды и выбор соответствующих стандартов производительности (или целей). Эту стратегическую переменную выбора было бы трудно использовать в контекст перекрестного исследования; Тем не менее, основной связанный фактор влияние на принятие управленческих решений может быть измерено. Гут и Тагиун показывает, что системы ценностей высшего руководства могут играть важную роль в выборе, который они делают, и поэтому могут иметь сильное влияние на выступление их организации. Штайнер также предполагает, что бизнес У hrm есть «умная система ценностей», которая «составляет основную движущую силу в каждом бизнесе и может быть важнее его успеха, чем его материальные активы. Особое значение будет иметь ценности руководителей предприятий в отношении общественности, с которой их Организация должна иметь дело. Лайкерт, например, предполагает, что важный Определяющим является развитие событий в организации бизнеса. Философия, политика и ценности менеджмента компании в отношении сотрудников, покупатели, общественность, союзы, поставщики и др. ». Неганди и Прасад обеспечивают одну из самых ранних попыток исследовать безусловно, связь между общественными ценностями организации руководители и его структура и производительность. Они определяют «философию управления» фирмы как «подразумеваемое и выраженное отношение менеджеров к потребителям, сотрудникам, акционерам, поставщикам, дистрибьюторам». Правительство и общество. В исследовании индийских предпринимателей Финны, Неганди и Прасад измерили философию управления основа обширных интервью с руководителями среднего и высшего звена в каждой фирме. Журнал Академия управления июнь Философская оценка данного руководителя была средневзвешенным выражением его выраженного отношения к семи агентам или публике его фирмы. Фирмы оценка философии управления была средним арифметическим его руководители. Неганди и Прасад обнаружили, что их философия управления переменная был очень сильно связан с рядом организационных переменных. За Например, чем более позитивны или «прогрессивны» их философии управления, чем более децентрализованными и более эффективными (как в финансовом, так и в поведенческом плане) фирмы оказались. Неганди и Прасад истолковали свои выводы как предполагающие прогрессивное отношение руководства к его важной публике или «агентам задачи окружающей среды» более вероятно привести к высокой организационной эффективности, чем непрогрессивное отношение (или низкий балл по философии управления), по крайней мере, в контексте развивающаяся страна. Сквозное исследование, такое как Неганди и Прасад (и большая часть другие исследования предикторов организационной эффективности) не могут установить направление причинности. Тем не менее, недавнее продольное исследование здоровья а агентства социального обеспечения Хаге и Дьюара предоставляют доказательства в поддержку причинных толкований Неганди и Прасада. Хаге и Дьюар измерял значения высокопоставленных или элитных членов организации, наряду со структурными переменными, аналогичными тем, которые используются в настоящем исследовании - сложность (аналог специализации), централизация и формализация. Они сообщают, что элитные ценности были лучшими предикторами эффективности деятельности организации с точки зрения количества новых программ, введенных в следующие три года Главный вывод их исследования заключается в том, что ценности элитного внутреннего круга организации может "в значительной степени, хотя и не полностью, определить организационную политику.
3.3 Организационная компетентность
Зависимая переменная организационной компетентности была концептуализирована как степень удовлетворенности участников тем, как организация выполняет широкий спектр целей - как финансовых, так и социальных - в сотрудничество с другими организациями, к которым они могли присоединиться. Участниками, удовлетворение которых было бы наиболее актуальным в данном случае, будет элита организации или ее высокопоставленные руководители, которые, как правило, являются наиболее мобильных членов организации, так как они, скорее всего, покинут организация в поисках лучших возможностей, если не удовлетворены. Мобильность этих руководителей, а также их активная роль в постановке целей ставит их в отличная позиция, чтобы судить о работе своей организации в отношении Его сверстники. В этом исследовании были использованы два показателя удовлетворенности руководителей эффективностью своих организаций: (а) текучесть руководителей и (б) исполнительные рейтинги деятельности своих фирм.
1. Оборот руководителей был определен путем опроса всех руководителей высшего уровня сколько из их группы покинули фирму добровольно за последние два года. Их ответы были подтверждены всякий раз, когда это возможно, консультируясь кадровый учет. Различия в ответах между руководителями были согласованы, и их число выражается в процентах от общего числа в год. руководителей учитывается при расчете оборота. Эти различия как правило, из-за провалов в памяти одного или нескольких руководителей, или случайное недоразумение о размере группы руководителей включен. Исследователь определил, что эта группа включает все ключевые руководители организации, и это может включать в себя два или три лучших уровни управления и от 12 до 40 руководителей, в зависимости от на размер организации и структурный состав. (Коэффициент оборота на самом деле варьировался от 0 до 11 процентов, причем восемь фирм вообще не испытывали смещения руководителей.)
2. Оценка производительности группой топ-менеджеров была попыткой оценить исполнительное восприятие успеха своей организации в достижении ряд актуальных бизнес-целей.
Руководители попросили оценить их производительность фирмы по сравнению с конкурентами по шкале от 0 до 100 процентов, на следующие восемь целей:
(а) Рост прибыли за последние пять лет
(б) Рост продаж за последние пять лет
(в) Привлечение и удержание рабочей силы высокого качества
(г) Качество продукции
(д) Обслуживание клиентов
(е) Удовлетворенность работой и моральный дух сотрудников 230 Академия управления, журнал, июнь
(ж) Потенциал для роста
(з) Конкурентная сила
Эти восемь целей не предназначались для того, чтобы быть исчерпывающими, а просто представляли различные цели, которые могут быть важны для коммерческих фирм. Наиболее из 140 опрошенных в исследовании руководителей указали, что они быть довольно хорошим и исчерпывающим списком целей. Внутренняя согласованность исполнительных рейтингов восьми целей была относительно хороший (коэффициент согласия Кендалла составлял 0,385 - значительный выше уровня .001); поэтому все восемь баллов были объединены (усреднены) для получения единого рейтинга для каждого руководителя. Чтобы получить общий балл для каждой фирмы, рейтинги ее группы руководителей (которые обычно довольно близко друг к другу) были усреднены.
3.4 Общественные ценности менеджмента
Вопросник, основанный на семантической дифференциации (SD) Осгуда (21), был используется для оценки общественных ценностей исполнительной власти. Англия (10) продемонстрировала, что системы личных ценностей менеджеров могут быть эффективно измерены Техника SD. Кроме того, бумажный и карандашный вопросник, как SD был как ожидается, будет значительно более надежным, чем метод интервью используется Неганди и Прасадом (20) для измерения ценностей или философии их индийских менеджеров. Несколько предварительных тестов с руководителями предприятий, а также студентами сделано в разработке вопросника общественных ценностей, используемых в этом изучение. Детали этих претестов были опубликованы в другом месте (28) и по существу подтвердил (21) претензии Осгуда на надежность и (лицо) обоснованность методики SD. Менеджеров попросили дать оценку каждой из девяти публики и семи понятия о десяти биполярных прилагательных. Публики, выбранные как наиболее Для современной американской коммерческой фирмы жизненно важны: (а) национальное правительство, (б) поставщик, (в) потребитель, (г) сообщество, (д) акционер, (f) кредитор и (g) работник. Конкурент и профсоюзы также были в анкете, но оценки ценности для этих общественность была либо отрицательно, либо очень слабо связана с общественностью других семь публики и, следовательно, были исключены из этого исследования. (Неганди и Прасад (20) также не включал эти две публики.) Также некоторые ссылки такие понятия, как «друг» и «враг», были включены для проверки ответа предвзятость в этом исследовании. Пять из десяти биполярных прилагательных измеряли оценочный размер значения (например, дружелюбно-недружественный), а остальные пять измерили измерение динамизма (например, быстро-медленно или сильно-слабо). Оценочные шкалы предоставили индекс отношения респондентов к понятиям стимула. Шкалы динамичности, с другой стороны, указывали на степень для которого данное понятие стимула воспринималось как динамическое или сильное и быстрое (21). Баллы по каждому из двух измерений публичных ценностей каждого менеджера (оценка и динамизм) были получены путем суммирования значений соответствующие пять биполярных прилагательных шкал. Числовая шкала значений варьировался от одного пункта для наиболее отрицательного конца шкалы до семи пунктов для самого позитивного конца. Публичные оценки по любому измерению имеют максимально возможный диапазон от пяти баллов (наиболее отрицательных) до тридцати пяти баллы (самые положительные). A.S был продемонстрирован в другом месте (27), опросник SD был в состоянии эффективно дифференцировать общественные ценности высшего руководства группы разных фирм в этом исследовании. То есть вариация среди общественные ценности различных фирм (усредненные по членам их управленческих команд) в значительной степени превышали различия между менеджеры в любой фирме. Более того, таких различий не наблюдалось для справочных понятий. Этот вывод свидетельствует о том, что каждая фирма (или тип фирма) вполне может иметь общественную систему ценностей или философию, которая является уникальной своей группе высших лиц, принимающих решения (27). Поэтому оценки отдельных менеджеров в каждой фирме были усреднены для получения оценок фирм по два измерения (а) оценочные и (б) динамические общественные ценности для каждый из семи публики. Хотя оценочный и динамизм измерений респондента «смысл пространства» (21) теоретически независимы, они были положительно коррелирует для каждой из семи публики в этом исследовании. Поэтому оценки на двух измерениях были объединены (добавлены), чтобы получить общий результат каждой фирмы оценки общественного значения, которые могут варьироваться от минимальных 10 до максимальных 70 баллов. Эти значения оценки затем представляли степень, в которой каждый публикация был (а) оценен в положительных терминах (дружелюбный, лояльный и т. д.), а также (б) считается динамичным (эффективным, быстрым и т. д.) группой топ или элита, принимающие решения. Для получения дополнительной информации о весах и т. Д. Анкета SD, см. Reimann (27). Неганди и Прасад (20) вычислили средневзвешенное значение оценок философии управления для своих семи отдельных участников, чтобы получить единая общая оценка философии управления для каждой фирмы. Поскольку значение баллы для отдельных участников были достаточно сильными и, что положительно, коррелировали в настоящем исследовании, аналогичный общий балл общественного значения также был рассчитывается путем простого усреднения всех семи отдельных оценок для каждого фирма.
Заключение
управление бизнес ответственность социальный
Каждая организация, независимо от отрасли или страны, стремится быть более эффективно и достичь превосходных результатов. Бизнес-стратегия разработана для достичь этого. Это ничего не значит, хотя, если он остается на чертеже доска и никогда не выполняется. Исполнение происходит, когда структура, роли, способности, лидерство, системы и культура - все это объединяет и в соответствии со стратегией. Одно без другого создаст смещение и успех не будет реализован. Хотя элементы успеха одинаковы для всех организаций, ответ для вашего бизнеса является уникальным для вашей стратегии, ваших клиентов и ваших людей. Легко узнать текущее реальность и движущие силы успеха, но главная задача - заставить ваш бизнес действовать и вставлять изменения, оставаясь сфокусированными и согласованными с вашей стратегией. Задача приносит существенную выгоду, которая обеспечивает выживание в условиях спада и создает конкурентное преимущество, когда наступает экономический подъем. Бизнес не может позволить себе не понять это правильно.
Список использованной литературы
1. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, Юнити, 2005. – 368 с.
2. Барков С.А. Управление персоналом. – М.: Юрист. – 2006.
3. Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша Н.В. Техника работы менеджера. – Книжный дом. – 2009. – 255 с.
4. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Экоперспектива. – 2009. – 352 с.
5. Бендиков М.А. Финансово-экономическая устойчивость организации и методы ее регулирования // Экономический анализ: теория и практика. – 2006. – № 14. – 5 – 14 с.
6. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Учебник. – М.: "Экономика", 2011. – 313 с.
7. Васькин А.А. Оценка менеджеров. Учебно-практическое пособие. – М.: Компания Спутник+, 2010. – 291 с.
8. Волкова О.И. Экономика предприятия: Учебник/под редакцией Волкова О.И. – М.: ИНФРА-М. – 2007.
9. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. – 110 с.
10. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. – 66 с.
11. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2007. – 504 с.
12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 2009. – 338 с.
13. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 2009. – 110 с.
14. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 2009. – 102 с.
15. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист. – 2009. – №4. – 28 – 31 с.
16. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. – 2008. – № 12. – 8 с.
17. Григорьев В. Универсальный ключ службы кадров//Управление предприятием – 2007. – № 4. – 14 с.
18. Горфинкеля В.Я Экономика предприятия: Учебник. – М.: Банки и биржи. – ЮНИТИ. – 2002.
19. Гольтшлейн Г.Я. "Основы менеджмента" / Под общей редакцией Гольштлейн. Г.Я., – М. – 2003.
20. Горинов П.Е. Оценка эффективности управления: предмет, методы, инструменты// ЗАО МКД Партнер. – Санкт – Петербург. – 2009.
21. Дж. К. Лафта Эффективность менеджмента организации/Учебное пособие. – М. .: 2002.
22. Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. – 2009. – № 11.- 17 с.
23. Джеральд Гринберг, Роберт Бейрон. Организационное поведение: от теории к практике. – М.: ООО "Вершина", 2008. – 204 с.
24. Джеральд Гринберг, Роберт Бейрон. Организационное поведение: от теории к практике. – М.: ООО "Вершина", 2008. – 125 с.
25. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – № 1. –21 с.
26. Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления.– М.: ЮристЪ. – 2005. – 314 с.
27. Жариков Е.С. Психология управления. – М.: Проспект. – 1998. – 298 с.
28. Иванкевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело. – 2003.
29. Илясов Г. Оценка финансового состояния предприятия // Экономист. – 2004. – № 6. – 49 – 54 с.
30. Максимцев М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2008 – 343 с.
31. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов /Н.И. Архипова, В.В. Кульба, С.А. Косяченко и др.; Под ред. Н.И. Архиповой. – М.: Приор, 2004. – 384 с.
32. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск: БГЭУ, 2004. – 464 с
- Коротков Э.М. Концепция Российского менеджмента. – М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие ДеКА, 2008. – 181 с.
34. Исследование систем управления: Учеб. пособие / Под ред. Э.М. Короткова; Гос 0.ун-т.8управления. – М.: Инфра – М, 2003. – 176 с.
35. Макаревич Л.М. Управление эффективностью компании (надежная гарантия прибыльности бизнеса). – М.: Вершина, 2007. – 385 c.
36. Мильнер Б.З. Теория организации. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 648 c.
37. Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: "Дело", 2009. – 85 с.
38. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К°", 2008. – 293 с.
39. Мыльник В.В., Титаренко Б.П. Системы управления. Учебное пособие. – М.: "Экономика и финансы", 2011. – 110 с.
40. Мыльник В.В., Титаренко Б.П. Системы управления. Учебное пособие. – М.: "Экономика и финансы", 2011. – 56 с.
41. Мыльник В.В., Титаренко Б.П. Системы управления. Учебное пособие. – М.: "Экономика и финансы", 2011. – 218 с.
42. Поршнев А.Г. Управление организацией. Учебник, 4-е изд. / А.Г. Поршнев – М.: ИНФРА-М, 2011. – 50 с.
43. Поршнев А.Г. Управление организацией. Учебник, 4-е изд. / А.Г. Поршнев – М.: ИНФРА-М, 2011. – 501 с.
44. Рогожин С.В. Теория организации // Менеджмент, 2014. – 31 – 39 с.
45. Рогожин С.В. Теория организации // Менеджмент, 2014. – 139 с.
46. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 96 с.
47. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 84 с.
48. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 339 с.
49. Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: "Дело", 2009. – 100 с.
- Прямые налоги и их место в налоговой системе РФ (Прямое налогообложение)
- Человеческий фактор в управлении организацией (Основные черты управленческого профессионализма. Взаимосвязь качества труда и профессионализма сотрудников)
- Стандарты управления проектами (Современная концепция управления проектами)
- Организационная психология. Адаптация персона в организациях разных типов.
- ПРАКТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ ПЕРЕВОДА АНГЛИЙСКИХ ФРАЗЕОЛОГИЗМОВ
- Структура нормы права (Понятие и виды санкций правовой нормы)
- Первичные учетные документы для целей налогового учета (Применение первичных документов)
- Отличие бухгалтерского учета от налогового учета (Порядок их формирования)
- Социальное страхование (Понятие, значение и задачи социального страхования)
- Налоги с физических лиц и их экономическое значение (Становление системы налогообложения физических лиц в Российской Федерации)
- Формы и методы организации розничной продажи товаров (Магазин Перекрёсток)
- Основы программирования на языке HTML (СИНТАКСИС HTML-ТЕГОВ )