"Эффективность менеджмента в организации"

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы состоит в том, что компания McDonald’s Corporation является одной из самых успешных в мире, она ежедневно обслуживает миллионы клиентов по всему миру и функционирует уже более 70 лет, что делает ее настоящим гигантом на рынке фаст-фуда. Такой длительный и стабильный успех, безусловно, наводит на мысль, что компания придерживается правильного вектора в своем развитии, продолжает совершенствоваться и адаптироваться под меняющийся рынок и не стоит на месте. Анализ навыков ее менеджеров поможет понять, каким образом эта организация функционирует успешным образом такое долгое время.

Безусловно, это очень важная тема для исследований в области менеджмента, так как, проведя анализ навыков менеджеров McDonald’s относительно классификации Роберта Каца, возможно, будет установить определенную закономерность построения правильных отношений внутри рабочей команды и ее членов, а так же грамотного распределения обязанностей между ними.

Целью данной работы является анализ предприятия общественного питания как объекта менеджмента, для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты предприятия общественного питания как объекта менеджмента;

- провести анализ предприятия общественного питания как объекта менеджмента на примере компании McDonald’s.

Объект исследования - компания McDonald’s.

Предмет исследования - предприятия общественного питания как объекта менеджмента.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Особенности менеджмента

Известно, что в общенаучном плане исследованием общих законов протекания процессов управления занимается кибернетика. В ее рамках на основе соответствующих исследований формулируются рекомендации по наиболее целесообразным в конкретных условиях способам действий органа управления для достижения определенной цели с помощью управляемого объекта. Следует подчеркнуть, что в кибернетике не изучаются какие-либо конкретные объекты и соответствующие им органы управления. Выявленные в ее рамках закономерности протекания исследуемых процессов носят всеобщий характер. Им подчиняются все без исключения системы, в которых присутствуют объект управления и орган, им управляющий. Следовательно, этим закономерностям подчинены также и процессы управления предприятиями гостеприимства и развлечений.

К органу или субъекту управления поступают потоки информации не менее трех видов:

• информация состояния;
• информация наблюдения;
• информация наблюдения внешней среды;

Информация состояния предприятия — совокупность количественных данных обо всех видах ресурсов, их местоположении, текущем использовании и/или готовности к использованию.

Информация наблюдения предприятия — совокупность данных о содержании и результатах текущих действий всех управляемых элементов предприятия по достижению его цели, возможно поставленной ранее.

Информация наблюдения внешней среды — совокупность данных о содержании и результатах текущих действий и прогнозируемых действиях всех элементов внешней среды предприятия.

При этом последний информационный поток состоит из стольких видов, сколько компонентов внешней среды в настоящий момент активно воздействует на предприятие.

Очевидно, в общем случае деятельность органа (субъекта) управления должна заключаться в формулировании целей управления, организации сбора указанных видов информации, ее обработке для своевременной выработки необходимой командной информации, проведения управления в жизнь и контроля этого процесса с возможной коррекцией в случае необходимости. Такая необходимость может быть обусловлена двумя типами обстоятельств: объект управления неэффективно «движется» к цели или обстоятельства (как правило, внешней среды) вынуждают изменить цель управления. Командная информация должна обеспечивать изменение состояния объекта управления таким образом, чтобы стало возможным эффективное достижение поставленной перед предприятием цели.

Таким образом, процесс управления является сугубо информационным. На входе органа управления информация перечисленных выше видов — это «сырье» для переработки органом управления, на выходе командная информация — продукт переработки входной информации. На этой основе можно сформулировать определение, соответствующее кибернетическим представлениям.

Управление — процесс целенаправленной переработки информации наблюдения и состояния объекта управления и окружающей среды в командную информацию, направленную на требуемое по цели изменение состояния предприятия. Это — информационный подход.

Целенаправленность понимается в том смысле, что всякая управленческая деятельность ставит перед собой (имеет) какую-либо значимую для субъекта управления цель. В бизнес-системах, как правило, эта цель так или иначе связана с прибылью.

Информационное обеспечение управления есть процесс сбора, накопления и обработки обладающей указанным свойствами информации перечисленных выше видов.

Существенный практический интерес представляет также ресурсный подход к определению сущности управления. Совершенно очевидно, что как управляемый объект, так и субъект управления должны обладать определенными ресурсами, позволяющими достигать цели управления.

Более того, забота о ресурсах полностью лежит на руководителе. Один из важнейших законов управления утверждает, что именно отдающий приказ обязан обеспечить ресурсами его выполнение. Только в этом случае возможен обоснованный спрос с исполнителя за полученные результаты. Постановка задач, выполнение которых не обеспечено ресурсами, неизбежно ведет к очковтирательству и к деградации предприятия. Избыток ресурсов также вреден. Он расхолаживает как управленцев, так и исполнителей, что ведет к необоснованному снижению эффективности их работы.

С точки зрения ресурсного подхода Управление есть информационный процесс, обеспечивающий целенаправленное манипулирование ресурсами предприятия с заданной эффективностью.

К ресурсам, которыми должно обладать современное предприятие для обеспечения успешной деятельности,относятся:

• интеллектуальные;
• информационные;
• персонал;
• средства автоматизации;
• коммуникационные;
• производственные;
• временные;
• материальные;
• финансовые.

Рассмотрим каждый из них.

• 1. Интеллектуальные ресурсы. Это уровень подготовленности, опыт талант персонала, тезаурус предприятия и, прежде всего, менеджеров, которые интеллектуальным трудом обеспечивают достижение целей предприятия. В настоящее время испытывается острый недостаток.
  2. Информационные ресурсы. Важнейший ресурс, роль которого в успешности бизнеса непрерывно и нелинейно возрастает. Значение информации становится соизмеримым со значением финансовых и материальных ресурсов. Непонимание этого все чаще ведет к большим неоправданным потерям. Однако ресурсом информация становится только в том случае, если будет своевременно использована для принятия управленческих решений. В свою очередь, эффективность управленческих решений определяется количеством и качеством информации, используемой в системе управления. Однако она быстро стареет. Поэтому скорость сбора, обработки и анализа информации становятся решающими факторами эффективного управления.

Значимость информационных ресурсов для успешного бизнеса соизмерима со значимостью ресурсов финансовых и материальных. Недопонимание этого все чаще ведет к большим и неоправданным потерям.

Персонал. Это наемные работники предприятия всех специальностей и категорий, начиная от контактного персонала, мойщиков посуды и уборщиков, и до топ-менеджеров включительно, в том числе и кадровый резерв (если он создается). В настоящее время персонал — один из наиболее проблемных ресурсов для предприятий гостеприимства и развлечений.

Автоматизационные (средства автоматизации) ресурсы. Технические и программные средства, определяющие степень автоматизирован- ности процессов сбора, накопления, хранения, обработки, безопасности информации, автоматизированной интеллектуальной поддержки управленческой деятельности. Иначе говоря, это комплекс средств информационного обеспечения управления.

Коммуникационные ресурсы. К этому виду относятся технические средства, обеспечивающие решение задач информационного обмена внутри предприятия и с внешней средой (от телефонов до локальной вычислительной сети (ЛВС) предприятия и выхода в Интернет). К коммуникационным ресурсам относятся также транспортные средства.

Производственные ресурсы. Системы и средства, непосредственно обеспечивающие выполнение производственных задач, продаж, обслуживания гостей, хранение продукции и т. п. Это, например, средства приготовления блюд и барной продукции, поддержки оказания услуг, различное холодильное, торговое и складское оборудование, посуда, инвентарь и т. д.

Временные ресурсы. Это величины интервалов времени, отведенных для достижения поставленной цели предприятию в целом, отдельным бизнес-процессам, отдельным сотрудникам и т. д. Часто времени отказывают в праве быть ресурсом. Однако это не так. Да, ресурс специфический, его невозможно изменить. Но воспользоваться одним и тем же интервалом времени можно по-разному.

Материальные ресурсы. Это ресурсы, обеспечивающие требуемые условия для нормального функционирования предприятия. К ним относятся помещения и оборудованные в них системы и средства жизнеобеспечения, униформа персонала, мебель и т. п.

Финансовые ресурсы. Содержание, назначение и роль финансовых ресурсов всем хорошо известны. Это, образно говоря, «кровь» бизнеса. Дополнительных комментариев здесь не требуется.

Сформулируем некоторые положения, связанные с формой представления структуры ресурсов на рис. Б (см. цветные иллюстрации), в виде «цветка». Такая формы рисунка тесно связана с определением управления как целенаправленного процесса манипулирования ресурсами. Основание цветка составляют материальные и финансовые ресурсы, поскольку их отсутствие лишает смысла все существование предприятия и бизнеса. Овал специфических временных ресурсов охватывает все, поскольку они на все влияют и объективно не могут быть изменены. Лепестки цветка, отображающие другие ресурсы, перекрываются в основании. Перекрытие отражает их диалектическую взаимозависимость. Иначе говоря, в этой группе определенный недостаток одних может быть скомпенсирован некоторым избытком других. Например, недостаток интеллектуальных и/или информационных ресурсов компенсируется повышенным расходом финансовых или увеличением количества персонала. Справедливо и обратное утверждение. В определенной степени решению проблем с информационными и временными ресурсами способствует автоматизация управленческих процессов. Кроме того, автоматизационные и коммуникационные ресурсы у предприятия могут отсутствовать полностью. Однако это делает его, образно говоря, ущербным и не способным достаточно долго противостоять в современной конкурентной борьбе тем, кто такие ресурсы эффективно эксплуатирует. Отметим, что все У «ресурсные» сущности не появились вдруг, а были всегда. Только сейчас R перераспределились их роли и степень влияния на успешность бизнеса.

В завершение подраздела кратко охарактеризуем содержание главных функций менеджмента предприятия. К ним обычно относятся:

• выработка, принятие и реализация управленческих решений;
• мотивация всех участников бизнес-процесса;
• осуществление процедур управленческого контроля.Выработка, принятие и реализация управленческих решений.

Менеджменту предприятия гостеприимства и развлечений, функционирующему в рыночной среде, необходимо самостоятельно решать множество разнообразных управленческих задач и вопросов, например, таких как:

• какую прибыль (доход) обеспечит ведение бизнеса за период;
• что следует производить и/или закупать и в каком количестве;
• кто и какую работу при этом должен выполнять;
• для кого, в первую очередь, должны быть предназначены результаты операционной деятельности;
• кто будет покупать товары и услуги;
• какой вклад в общий результат вносит каждое подразделение, каждый сотрудник предприятия;
• сколько стоит содержание персонала, аппарата управления;
• каким должен быть маржинальный доход для обеспечения прибыльности бизнеса за день, за неделю, за месяц;
• какой эффект даст открытие нового предприятия или нового вида деятельности в рамках функционирующего предприятия;
• какова допустимая нижняя граница цены на отдельные виды товаров/услуг, какова при этом будет точка безубыточности;
• какими денежными средствами будет располагать предприятие завтра, через месяц и т. д.

Мотивация всех участников управляемого процесса. Менеджменту предприятия приходится постоянно заботиться о том, чтобы у каждого сотрудника-исполнителя была цель, вытекающая из общей цели предприятия, как минимум — из оперативной. Это приводит к необходимости принимать и реализовывать управленческие решения, связанные с мотивацией персонала. Они предполагают выработку положительных и отрицательных стимулов воздействия на исполнителей всех уровней. Опыт свидетельствует, что мотивация наиболее слаба в тех случаях, когда поставленная перед сотрудником цель либо невыполнима, либо выполнима слишком легко. Наиболее сильным оказывается мотивационный механизм, при котором шансы в достижении цели приблизительно разделяются поровну.

Осуществление процедур управленческого контроля. Обычно различают управленческий и административный контроль. Через управленческий контроль обеспечивается достижение предприятием операционных целей. Административный контроль представляет собой административное управление, рассмотренное выше. Контроль обычно рассматривается как функция управления и как определенная стадия управленческого цикла, следующая после отдачи распоряжений и начала их выполнения (информация наблюдения). Цель контроля — фиксирование реального состояния предприятия в определенный момент времени для принятия решений по его сохранению и развитию или изменению. При этом часто в отдельный сегмент выделяется финансовый контроль. Его обязана осуществлять служба управленческого учета и бухгалтерии. Цель финансо вого контроля — сравнение плановых расходов и доходов с фактическими путем использования финансовых показателей. Другие виды показателей контролируют либо специальные подразделения (в сетях предприятий, в холдингах), либо непосредственно менеджеры в своих зонах ответственности. Основная задача всех видов контроля не только и не столько выявлять и фиксировать отклонения, но и анализировать причины их возникновения, формулировать предложения по необходимым управленческим действиям для их устранения.

Таким образом, краеугольным камнем в фундаменте предотвращения злоупотреблений на предприятии является четко функционирующая система контроля. Она, в свою очередь, должна базироваться на управленческом учете, а последний — на системе автоматизации управления. Перечислим наиболее действенные и распространенные формы контроля.

1. Реальный контроль или контроль «инкогнито». Незнакомый персоналу предприятия человек посещает ресторан или бронирует номер и заезжает в гостиницу под видом гостя с четко поставленной задачей — что контролировать.
2. Реальные инвентаризации. Зачастую они либо не проводятся вообще, либо проводятся формально. Лучше не ставить задачу проверить абсолютно все, а выбрать наиболее «опасные» с точки зрения злоупотреблений позиции. Естественно, такая форма контроля будет действенной только в том случае, если на предприятии хорошо отлажена система учета и установлена персональная ответственность за материальные ценности. Последняя на практике зачастую отсутствует.
3. Контроль с помощью видеонаблюдения, данных электронных ключей в гостиницах и других показателей систем автоматизации. Понятно, что вся электронная автоматика требует затрат. Но они разовые, а применяемые в комплексе средства электронного контроля достаточно быстро окупаются за счет предотвращения злоупотреблений. Но обязательно (!!!) в комплексе, иначе персонал находит способы «обмануть», например, то же видеонаблюдение.
4. Сопоставительный анализ финансово-экономических показателей предприятия с аналогичным по формату и заведомо успешным. Для этого нужны данные из внешних источников. Как правило, их получить можно.
5. Сопоставительный анализ соотношения данных по продажам (блюд, товаров, услуг) и расходованию продуктов и расходных материалов. Статистически величины этих соотношений достаточно стабильны и позволяют сделать объективные оценки соответствия проданного и израсходованного. Такой анализ должен проводиться регулярно с последующим разбором результатов на собраниях персонала. Люди должны знать, что это делается и что у руководителя есть инструмент контроля Даже там, где никто не предполагает.
6. Установка финансовой структуры предприятия и применение бюджетирования (финансового планирования).

1.2 Эффективность менеджмента предприятий общественного питания

Хорошо известно, что в одних и тех же условиях один и тот же руководитель может принять разные решения, приводящие к совершенно разным результатам. А всегда хотелось бы, чтобы они были если не наилучшими, то, по крайней мере, хорошими. В этой связи и возникает задача оценки качества решений и управления в целом. При ее решении всегда первым возникает вопрос о критерии, т. е. о показателе или совокупности показателей, по значениям которого и можно будет судить о качестве управления. Обсудим возможные варианты разрешения этой проблемы для предприятий ресторанно-развлекательного бизнеса.

Теория управления предлагает как минимум три подхода к решению задачи об оценке качества управления:

• управление может быть оптимальным. Тогда принимаемые решения уже на этапе их выработки должны минимизировать или максимизировать некоторый функционал (критерий) качества. Они будут гарантированно самыми лучшими по выбранному критерию. Однако для столь сложных в управлении объектов, как предприятия ГиР, разработать такой функционал крайне сложно или почти невозможно;
• управление может быть эффективным. Так его называют в том случае, если оптимальность не гарантируется, поскольку оценивается приближенными методами. Эффективное управление достигается существенно более простыми способами, но, возможно, с несколько большими затратами ресурсов. Эти затраты в подавляющем большинстве случаев оправданы, поскольку стремление к оптимальному управлению может стоить гораздо дороже, в частности, из-за потерь времени на выработку соответствующих решений. Опять же качество управления оценивается на этапе выработки решений;
• и, наконец, управление может быть просто рациональным. Так его называют в том случае, если обеспечивается решение операционных задач предприятия с результатами, удовлетворяющими все заинтересованные стороны. При этом предполагается, что менеджер применил в полном объеме все свои знания, умения и навыки для достижения цели наилучшим образом в данных конкретных условиях.

В отличие от предыдущих двух случаев при рациональном управлении качество управления оценивается после реализаций принятых решений по реально достигнутым результатам. В итоге на их выработку тратится гораздо меньше времени, но существу ют дополнительные риски получить неудовлетворительный результат.

Очевидно, предприятие гостеприимства и развлечений для управления является весьма сложным объектом в силу специфики решаемых задач. Поэтому об оптимальном управлении речь идти не может. Эффективное управление тоже возможно далеко не всегда. Следовательно, речь может идти большей частью только об управлении рациональном. Тем не менее, следуя установившимся традициям, там, где это необходимо, будем говорить об эффективном управлении. При этом, как и в любом виде бизнеса, критерием эффективности будем считать получаемую прибыль, оцениваемую по результатам деятельности за некоторый период. Поскольку возможны периоды с убытками, то термин «прибыль» не совсем точно отражает рассматриваемую сущность. В этой связи критерием эффективности управления функционированием предприятия целесообразно принять финансовый результат за период, выраженный числом и вычисляемый по его окончании.

Однако это еще не окончательный вариант. Известно, что, как и в любом бизнесе, рассматриваемые предприятия могут вести три вида деятельности: операционную, финансовую и инвестиционную.

Операционная деятельность — основной вид деятельности предприятия (сети предприятий), приносящий ему основной доход.

Финансовая деятельность — возможная дополнительная деятельность предприятия (сети предприятий), связанная с размещением и/или заимствованием денежных средств и получением/выплатой процентов.

Инвестиционная деятельность — деятельность предприятия (сети предприятий), связанная с изменениями объема (увеличением или уменьшением) его активов.

По каждому из видов деятельности возможны как прибыль, так и убытки, т. е. тот же финансовый результат. Поэтому в окончательном виде критерием эффективности работы предприятия гостеприимства и развлечений примем финансовый результат, вычисляемый за анализируемый период в виде алгебраической суммы частных финансовых результатов по операционной, финансовой и инвестиционной деятельности. В отдельных случаях, когда речь будет идти только об операционной деятельности предприятия, ее эффективность целесообразно рассматривать по соответствующему частному финансовому результату.

На ее основе, после вычета посто янных расходов и алгебраического прибавления результатов финансовой и инвестиционной деятельности, образуется операционная прибыль/убы- ток. Эта величина в принципе уже позволяет судить об эффективности деятельности предприятия, поскольку показывает превышение доходов над расходами. На ее основе вычисляется величина точки безубыточности за период и формируются последующие денежные потоки.

В данном случае нас интересует верхняя часть схемы. Очевидно прибыль определяют две совокупности величин — доходы и расходы. Для повышения прибыли необходимо увеличивать доходы и уменьшать расходы. Собственно содержание решения этих двух задач по большому счету и есть управление прибыльностью.

Повышение доходов на предприятиях ресторанно-развлекательного бизнеса возможно за счет повышения цен на предлагаемую продукцию и/или за счет увеличения потока гостей до пределов заполняемости предприятия. Первое осуществляется внутри самого предприятия, т. е. управляемо непосредственно. Однако все хорошо знают последствия такой меры, и реально она может рассматриваться только как вынужденная мера или применяться в особые периоды (например, в новогодние праздники). Второе осуществляется преимущественно вне предприятия. Требуемый результат достигается за счет различных маркетинговых мероприятий, рекламы нового суперпредложения и т. п. Однако это чрезвычайно затратный механизм без гарантии положительного результата.

Вторая составляющая управления прибылью — минимизация постоянных и переменных затрат — практически полностью осуществляется внутри предприятия за счет эффективного управления.

Переменные затраты (издержки) — затраты, величина которых изменяется пропорционально объему выпускаемой продукции (количеству обслуживаемых гостей), например, расходы на продукты и материалы (иногда используется термин «прямые затраты»).

Постоянные затраты (издержки) — затраты, величина которых не изменяется в зависимости от объема выпуска конечной продукции (количества продаж гостям), т. е. затраты, которые должны быть возмещены при любом финансовом результате деятельности предприятия (используются также термины «косвенные затраты», «накладные расходы»).

Таким образом, становится очевидным, что основу управления прибыльностью составляет управление затратами. Следовательно, эффективное управление предприятием преимущественно сводится к минимизации затрат. Однако минимизация затрат должна быть разумной, экономически грамотной и обоснованной. Если попытаться экономить на качестве обслуживания гостей, то, в конце концов, потеряем все.

Таким образом, критерием эффективности управления предприятия будем считать финансовый результат, алгебраически суммированный по всем видам деятельности. Эффективным будет такое управление, которое обеспечивает его величину не ниже заданной. Последняя устанавливается, как правило, акционерами предприятия, исходя из целей и задач выбранной стратегии. Они же обязаны определить источники и размеры всех ресурсов, которые при эффективном использовании позволяют решить поставленные задачи. В этом случае имеется в виду преимущественно минимизация затрат. На это наиболее существенно влияют такие нетрадиционные ресурсы, как интеллектуальные, информационные, коммуникационные и автоматизированные.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ КАК ОБЪЕКТА МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ MCDONALD’S

2.1 Общая характеристика компании McDonald’s

В 1940 г. братья Дик и Мак Макдоналды открыли в Сан-Бернардино, Калифорния, первый ресторан, а в 1948 г. стали искать пути усовершенствования своего небольшого заведения. Они изобрели абсолютно новую концепцию, основанную на быстром обслуживании, низких ценах и большом объеме. Мак и Дик перешли на самообслуживание на прилавке, все оборудование на кухне было выполнено из нержавеющей стали и было рассчитано на массовое производство, резко снизилась цена на гамбургеры [1].

Когда открылся новый ресторан братьев Макдоналд, стало очевидно, что они ухватили дух послевоенной Америки. Теперь здание, облицованное красно-белой плиткой, с наклонной крышей и золотыми арками по бокам стало моделью для первой «волны» ресторанов McDonald’s и бессменным символом индустрии.

Однако братья Макдоналд не хотели лично контролировать расширение бизнеса по их концепции во всей стране, поэтому Рэй Крок стал их исключительным агентом по франчайзингу.

В 1955 г. Кроком была зарегистрирована компания McDonald’s System, Inc (в 1960 г. переименована в McDonald’s Corporation). А в 1961 г. все права на компанию были полностью выкуплены Кроком [1; 2].

Рэй Крок сохранил принципы братьев Макдоналд: ограниченное меню, качественная еда, система производства типа сборочной линии, быстрое и дружелюбное обслуживание, добавив к этому высокие стандарты чистоты. Качество, культура обслуживания, чистота и доступность – основные принципы работы компании и по сей день. Сейчас почти 100% акций компании находится в свободном обращении. Капитализация в 2009 г. составила 64,2 млрд долл. Ассортимент ресторанов включает гамбургеры, сэндвичи, картофель фри, десерты, напитки и т. п. В большинстве стран мира в ресторанах сети продают пиво, однако в России рестораны McDonald’s являются полностью безалкогольными.

В целях обеспечения населения государства, в котором работают рестораны сети, рабочими местами, принципиальной доктриной компании McDonald’s является приоритетное использование местных продуктов. Практически все продукты, продающиеся в ресторанах сети McDonald’s в какой-либо стране, произведены в этой стране. В процентном соотношении количественный состав местных продуктов колеблется в пределах 70–85% в зависимости от страны (в России, согласно данным компании, эта цифра составляет более 80%).

Глобальные компании действуют более чем в одной стране, используя преимущества в издержках производства, логистике, маркетинге, финансах и репутации своей продукции на каждом конкретном рынке, что не доступно поставщикам, ориентированным исключительно на внутренний рынок. Они осуществляют деятельность во всемирном масштабе [3].

Несмотря на нестабильность правительств в некоторых странах, проблемы с конвертацией валюты (иностранные компании стремятся зарабатывать твердую валюту с правом репатриации доходов, однако во многих странах они лишены такой возможности), требования правительств, предъявляемые к иностранным фирмам, бюрократические проволочки, пошлины и другие торговые барьеры, коррупцию, технологическое пиратство, необходимость адаптации коммуникационных средств, изменения национальных границ и другие проблемы международного маркетинга, число многонациональных корпораций увеличивается, а товары, произведенные в самых разных странах, знакомы большинству потребителей во всем мире.

Так, под торговой маркой McDonald’s на 2009 г. работало 32 060 ресторанов в 119 странах мира (в том числе около 14 тыс. из них расположены в США). Из них значительная часть (25 578) управлялась по франчайзингу, а общая численность персонала компании на сегодняшний день составляет 438 тыс. человек.

Первый ресторан McDonald’s за пределами США открылся в Канаде, а далее последовали Германия, Австралия, Япония, Франция, Англия и др. На Украине первый ресторан открылся в Киеве в 1997 г. В Молдавии действуют 4 ресторана McDonald’s, все они расположены в Кишиневе. Также там действует McDrive для обслуживания клиентов, приезжающих на автомобилях. В Латвии работают 7 ресторанов McDonald’s, все расположены в Риге. Самый большой находится в Старой Риге на бульваре Мейеровица, напротив знаменитых Лаймовских часов.

В Израиле открыто 130 ресторанов фирмы «Элониаль», работающих под торговой маркой McDonald’s. Отделения сети есть практически во всех городах, во многих торговых центрах, на многих перекрестках междугородных шоссе. Общее количество служащих – более 3000 человек.

Все эти заведения предлагают потребителям один и тот же продукт глобальной стандартизации. Известный маркетолог Т. Левит положительно отзывается о компаниях, реализующих концепцию глобальной стандартизации. По его мнению, их внимание сконцентрировано на общих чертах различных рынков и поставщики «предлагают разумный стандартизированный компромиссный товар или услугу всему миру».

Глобальные компании достигают значительной экономии благодаря стандартизации продукции, распределению, маркетингу и менеджменту. Высокоэффективное производство способствует повышению качества и снижению стоимости изделий. Мир превращается в общий рынок, на котором люди, вне зависимости от страны проживания, стремятся к приобретению одних и тех же товаров, к одному и тому же образу жизни. Глобальным компаниям надлежит забыть об идиосинкразических различиях стран и культур и сконцентрироваться на универсальных стремлениях и потребностях.

В 1988 г. было подписано соглашение между «Макдоналдс Ресторантс оф Канада Лимитед» и Правительством Москвы [1]. Первый российский ресторан компании (на тот момент самый большой в мире, ныне остается самым большим в Европе) открылся в Москве на Пушкинской площади 31 января 1990 г., став настоящей сенсацией: чтобы попасть в него, нужно было отстоять несколько часов в очереди. В день открытия в ресторане побывало 30 тыс. посетителей, что стало рекордом для сети McDonald’s. После столь впечатляющего дебюта не осталось никаких сомнений относительно дальнейшего развития компании McDonald’s в России. Ресторан быстро стал любимым местом встречи молодежи, что, впрочем, остается доброй традицией и в наши дни. Второй и третий рестораны – на улице Огарева (теперь Газетный переулок) и Старом Арбате – открылись летом 1993 г. [2]. Первый McDonald’s в России с функцией «МакАвто» (обслуживание клиентов, подъезжающих на автомобилях) открылся 2 сентября 1996 г. в Москве у Северянинского путепровода.

Затем был Санкт-Петербург (в мае 1996 г.) и другие города; всего на начало августа 2010 г. в России насчитывается 251 ресторан McDonald’s, где ежедневно обслуживают более 950 000 посетителей [2].

95 ресторанов обслуживают посетителей по системе «МакАвто», в 35 есть «МакКафе». В московском районе Ново-Переделкино действует производственный комплекс McDonald’s, поставляющий полуфабрикаты ресторанам сети. Интересы сети в России обеспечивают дочерние компании – ЗАО «Москва-Макдоналдс» и ООО «Макдоналдс». Франчайзинговая схема открытия ресторанов в России не применяется.

Следует отметить, что в 2009 г. компания планировала открытие новых ресторанов только в Москве, Санкт-Петербурге и городах с населением свыше 1 млн человек, однако в Астрахани, городе с населением чуть более 500 тыс. жителей, открыт первый ресторан и идет активное строительство второго. Уже завершено строительство в Смоленске. Учитывая численность российского рынка, растущие доходы населения и сопутствующий компании успех, глубина охвата рынка будет расти, и вполне возможно, что будут «браться» города и с меньшей численностью населения.

Для этого компания McDonald’s упорно трудится долгие годы, завоевывая доверие посетителей, и это одно из основных преимуществ перед конкурентами.

Сегодня людям недостаточно просто иметь возможность выбора высококачественной продукции по доступным ценам. Потребители также хотят знать, какие шаги предпринимают компании, чтобы работать с соблюдением этических принципов и ценностей, соответствующих их собственным.

Еще основатель компании Рей Крок обозначил один из основных принципов McDonald’s: участвовать в жизни общества там, где открыты рестораны компании. Для компании McDonald’s в России корпоративная социальная ответственность всегда была неотъемлемой частью философии бизнеса. Сегодня выполнение социальных обязательств – это задача, которая стоит перед каждым, кто работает в компании.

И в настоящий момент компания продолжает совершенствовать свои программы, используя новейшие технологии с тем, чтобы максимально удовлетворить запросы клиентов, соответствовать новым приоритетам и особенностям местных условий. Так, 17 августа 2007 г. стало известно, что компания «Вымпелком» подписала с сетью ресторанов быстрого обслуживания договор о предоставлении услуг связи в ресторанах компании McDonald’s. В соответствии с договором «Вымпелком» берет на себя обязательство обеспечить беспроводной Wi-Fi-доступ для всех посетителей сети ресторанов McDonald’s в России; правда, пока далеко не во всех ресторанах организован доступ в Интернет [2; 4].

Если говорить о компании McDonald’s, например, в Великобритании, то посетитель с ноутбуком –вполне привычное явление. Как сообщает газета Guardian, хот-споты к концу этого года будут установлены в 1200 ресторанах, что сделает McDonald’s крупнейшим провайдером Wi-Fi в стране. Сегодня компания стремится развернуть сети Wi-Fi в своих ресторанах по всему миру. Таким образом, в более 30 000 точек McDonald’s на планете вскоре будут бесплатные беспроводные сети. В настоящее время охвачено уже около 15 тыс. ресторанов быстрого питания.

Как отмечает руководство компании, услуга рассчитана на широкие массы молодых людей: даже если они проведут в Сети несколько часов, купив всего одну чашку кофе, никаких ограничений доступа не будет. В России дела обстоят, увы, не так привлекательно, остается надеяться, что глобальная стратегическая политика сыграет свою положительную роль и возобладает над российским менталитетом [5].

В целом годовой оборот компании в России на 2009 г. оценивался ее представителями как минимум в 800 млн долл. Эта цифра – объективный факт признания компании российскими потребителями. И это, несмотря на критику, которая в результате глобализации и Интернета вполне доступна россиянам и тоже приводит очень убедительные данные.

Критика McDonald’s

Так, в документальном фильме «Двойная порция», снятом Морганом Сперлоком, главный герой в течение 30 дней ел исключительно фастфуд, в том числе, по условиям эксперимента, минимум один раз в день он должен был употреблять еду из McDonald’s. После окончания данного эксперимента в независимом медицинском учреждении зафиксированы отрицательные последствия для здоровья героя: увеличение веса на 12 кг, ожирение, увеличение сахара в крови, боли в животе, колебания настроения и т. д. По словам авторов передачи, на ликвидацию этих последствий потребуется 50 000 долл. на полугодовой курс интенсивного лечения [2].

Среди ингредиентов, используемых при производстве блюд McDonald’s, множество химических пищевых добавок (ароматизаторов, стабилизаторов, консервантов, красителей и т. д.), некоторые из которых являются канцерогенами (например, бензонат натрия Е211), но, согласно текущему медицинскому мнению, в концентрациях ниже уровня, представляющего опасность для человека. Также не следует забывать, что аналогичные добавки присутствуют почти во всех продуктах импортных и отечественных производителей.

Также в меню ресторанов McDonald’s широко представлены жареные и печеные при высокой температуре крахмалистые продукты, такие как картофель «фри». Но ведь редкий ресторан не подаст «фри» на гарнир.

Компания McDonald’s часто показывается как негативный пример глобализации. Часто эти рестораны становятся целью атак антиглобалистов, которые действительно правы, ведь более интернациональной еды не найдешь нигде.

Рестораны McDonald’s нередко становятся мишенью для атак террористов. Приведем перечень подобных террористических актов: 19 апреля 2000 г. в Динане, Франция, 1 погибший; 24 февраля 2001 г. –взрыв в Париже; сентябрь 2001 г. –взрыв в Стамбуле, 1 погибший, 1 раненый; 16 декабря 2001 г. –2 взрыва в Сиане, 1 погибший, 28 ранено; 19 октября 2002 г. –Москва, 1 погибший, 8 ранено; 5 декабря 2002 г. –Индонезия, 3 погибших, 2 раненых; 5 декабря 2002 г. –Бомбей, 17 раненых; 11 октября 2002 г. –Финляндия, 7 человек погибло; 24 октября 2004 г. –Стамбул, ранено 6; 18 февраля 2007 г. –Санкт-Петербург, ранено 7 человек.

Журналистка Оксана Прилепина в своей статье сравнивает McDonald’s с тоталитарным государством со своими жестокими законами. И это правда. Но ведь у этого государства границы не на замке. Канадским писателем Дугласом Коуплендом в одноименной книге был введен в широкий оборот английский термин mcjob (на русский язык название книги было переведено как «Макрабство», однако сейчас чаще применяется слово «макджоб»), обозначающий низкооплачиваемую, малопрестижную работу. В силу своей популярности это слово попало даже в Вебстерский и Оксфордский словари английского языка; официальные представители McDonald’s неоднократно высказывали свое недовольство этим фактом.

Опросы посетителей, проведенные при выходе из ресторана, показали, что 98% респондентов довольны ассортиментом и качеством предложения. Практически все отмечали уютную атмосферу и достойное обслуживание. Автолюбителей порадовал «МакАвто»: открыто круглосуточно и является совершенно новой услугой для смолян. Следует отметить, что от своих московских и питерских собратьев смоленский McDonald’s отличается скромными размерами и дизайном, но на этом все различия и заканчиваются.

Местные конкуренты тоже отреагировали на открытие транснационального бренда. Как стало известно, антиглобалисты и маленькие местные «бистро» подсуетились и организовали «тихую антипиар-кампанию»: по всему городу на тротуарах, автодорогах и газонах разбросали пустые коробки, стаканы и другую упаковку с легко узнаваемым торговым знаком. Правда сработала эта акция особенно в молодежной среде ровно наоборот: бывает, увидишь валяющуюся коробку из-под «Хэппи Мила» и думаешь: «Уже открыли, в McDonald’s хочется!!!».

Выводы
Российский потребитель, несмотря на критику, весьма лоялен к известной марке, иначе как объяснить успех «McDonald’s на российском рынке? Ответ прост: конкурентов, готовых предложить аналогичный уровень услуг и качественный продукт по весьма доступной для любого рынка цене, нет, особенно если речь идет о региональных рынках, где люди, посещая заведение, гораздо острее ощущают свою причастность к мировому рынку и глобальному продукту.

Успех стратегии глубокого проникновения на российском рынке очевиден. Думается, что число торговых точек будет расти и на огромном рынке будут взяты новые города, возможно, и поселки. Главное, что польза для всех.

McDonald’s – это негативный пример глобализации или постоянное стремление соответствовать времени и быть инновационной компанией? Скорее второе! Взаимосвязь традиций и инноваций позволяет создать новые подходы. Суть этих подходов в использовании знакомой концепции (основанной на системе производства типа сборочной линии, на низких ценах, быстром обслуживании и больших объемах при высоких стандартах чистоты), в новых ситуациях, на новых рынках, а также в неизменном качестве продукта и услуги! Создать нечто подобное или повторить опыт пионера, который то ли завоевал весь мир, то ли покорил его, возможно, стоит попробовать, но будет это чрезвычайно сложно.

2.2 Анализ эффективности менеджмента компании

Компания с мировым именем McDonald’s Corporation была создана в 1940 году двумя американцами, открывшими небольшой ресторан в Сан-Бернардино и в дальнейшем описавшими концепцию fast food. В их ресторане было установлено полное самообслуживание, за счет чего издержки производства владельцев были минимизированы. Кассиром, уборщиком и работником на кухне мог являться один и тот же человек, в то время как посетители убирали за собой подносы и выкидывали использованные упаковки из-под еды. Правда, в современном McDonald's эта система перестала работать, так как в основном за посетителями подносы убирают уборщики в зале. В настоящее время эта компания занимает второе место по количеству ресторанов во всем мире. Каждый день McDonald's обслуживает огромное количество посетителей, что делает ее одним из крупнейших заведений общественного питания. Безусловно, компания с такой богатой и успешной историей не может не вызвать интереса, касаемого ее внутреннего устройства.

Стоит начать с того, что внутри каждого ресторана сети существует строгая иерархия должностей, представители каждой из которых выполняют исключительно четко отведенные им инструкции. Но, тем не менее, работники ресторана – это одна большая команда, работающая на равных условиях, помогающая друг другу и поддерживающая в любых кризисных и стрессовых ситуациях.

Рис. 2.1 - Иерархия должностей в McDonald's

Любой человек, приходящий работать в ресторан McDonald's, становится на первую ступень своей карьерной лестницы в этой компании на должность работника ресторана. В его обязанности входит любая работа, выполняемая на трех зонах ресторана, - это кухня, прилавок и зал, причем работник должен обладать навыками работы на всех трех зонах одновременно, то есть, например, должен уметь производить чистку полов в зале, стоять на кассе и собирать бургеры. Стоит отметить, что на данном этапе карьерной лестницы от работника требуются в основном технические навыки, которые позволяют ему управляться с кассой, сборкой бургеров или техникой мытья полов в зале. Но так как отмечалось ранее, что работники одного ресторана McDonald's – это одна большая семья, навыки межличностного общения играют огромную роль среди менеджеров внутри каждого ресторана. Вне зависимости от должности все работники общаются на равных друг с другом, также происходит осуществление исправления ошибок работников с применением поучительной доброжелательной обратной связи с показанием примера правильной работы. Например, если на кассу приходит человек с чеком и претензией, что ему не доложили какую-то составляющую часть его заказа с собой, то кассир (даже если заказ собирал не он), проверяя по чеку наименование, выдает недостающий товар. Это происходит, потому что внутри ресторана правила гласят, что посетителю должна быть оказана помощь, несмотря на источник проблемы. Казалось бы, что за такую оплошность кассир может понести наказание. Но руководство ресторана не будет вычитывать из зарплаты кассира стоимость товара, который вполне возможно был отдан недобросовестному посетителю бесплатно, а просто доброжелательно объяснит, что нужно быть внимательнее при сборке заказа и следить, чтобы клиент проверял содержимое пакета с собой около кассы. В таком случае подобных оплошностей станет меньше. В ресторане McDonald's царит взаимопонимание и доброжелательность среди персонала, поэтому приходя в эту компанию, надо понимать, что навыки межличностного общения чрезвычайно важны на всех этапах карьерной лестницы в этой организации. Технологические навыки работник приобретает в самом начале своей карьеры в ресторане – на кассе, в зале и на кухне благодаря инструкторам.

Инструктор – это следующая ступень карьерной лестницы в McDonald's. Они осуществляют обучение всех работников и проводят первичный контроль их знаний путем контроля ситуации во время рабочего дня. Инструктор – это бывший работник, следовательно, он знает все нюансы и тонкости работы за прилавком, в зале и на кухне, так что может максимально эффективно проинструктировать начинающих работников, исходя из своего прошлого опыта работы на тех же самых зонах. Инструкторы также имеют четкие инструкции по обучению персонала, следовательно, они должна иметь технические навыки для осуществления обучения новичков в соответствии с требованиями компании. Но также очевидно, что инструктора как никто другие должны обладать навыками человеческими для налаживания наиболее эффективного контакта с новичками, для их мотивации и побуждения к продуктивной работе. Новичок попадает первым делом к своему инструктору, а это значит, что первоначальный контакт с ним очень важен для построения дальнейших конструктивных и эффективных рабочих отношений.

Следующая ступень карьерной лестницы в ресторане McDonald's - это контролирующие лица или менеджеры. Существует разделение на менеджеров отдельных участков (то есть зала, кухни и прилавка), менеджеров тренинга (отвечающих за обучение инструкторов), менеджеров, готовящихся в ассистенты, и так далее. В их обязанности входит контроль работников на позициях, первичный контроль оборота продукции и финансов, а также решение не особо глобальных проблем, возникающих в ходе работы. Менеджеры обладают техническими навыками, так как прошли всю карьерную лестницу, начиная с обычного работника, поэтому имеют четкое представление о том, что происходит на кухне и других зонах. Поэтому они имею возможность распределить трудовые ресурсы, учитывая личные особенности и качества каждого работника, таким образом, чтобы эффективность работы ресторана достигала максимума. Очевидно, что менеджеры должны обладать безупречными человеческими навыками, чтобы достичь наилучшего результата, организовывая работу в команде ресторана McDonald's.

В случае его успешного выполнения работы, менеджера повышают до ассистента директора ресторана. Существует разделение на первого и второго ассистента, но на деле их обязанности мало отличаются, и в них входит: контроль прибыли ресторана с предоставлением финансового отчета консультантам (инстанции, стоящей выше ресторана), контроль отчета продукции, предоставляемого менеджерами, а также сертификация работников. На данном этапе карьеры менеджер должен обладать не только техническими навыками, позволяющими работать с финансовыми отчетами и отчетами оборота продукции, но также и человеческими, благодаря которым ассистент сможет проводить оценочную сертификацию любого работника.

Внутри ресторана самая высокая должность – это должность директора. На нем лежит большая ответственность за все, происходящее в ресторане. Он представляет все отчеты, поступающие от менеджеров ассистентам и от ассистентов к нему, консультантам в главный офис компании. Также он имеет право на переправление продукции из одного ресторана в другой (в случае недостатка там какого-либо продукта и переизбытка в данном). Также он несет ответственность за праздники и различные мероприятия, проходящие в период Олимпиад, Чемпионатов Мира по футболу и так далее. К тому же директор является ответственным лицом, если происходят несчастные случаи. Директор ресторана должен, безусловно, обладать как техническими и человеческими навыками, так и концептуальными, так как ему необходимо видеть весь ресторан в целом как слаженную организацию, в которой присутствуют определенные подразделения, ответственные каждые за свое дело. Он должен понимать, в какой мерее нужно задействовать каждое подразделение в различное время суток и тому подобное.

Выходя за пределы ресторана, функционирующего как отдельная организация, обратимся к вышестоящим инстанциям. Например, консультанты, которые отвечают за стандарты, нормы производства и поставщиков, обязаны обладать техническими навыками, которые позволят им определять, соответствует ли продукция, продаваемая в ресторанах ГОСТам и стандартам еды компании McDonald's. Также существуют консультанты отдела кадров, отвечающие за найм работников внутри компании, которые должны обладать человеческими навыками для грамотного отбора персонала для работы в ресторанах.

Креативный отдел, работающий с рекламой, телевидением, разрабатывающий упаковку еды и реализующий ее, занимает очень важное место в этой организации, так как является ядром PR кампании McDonald's. Сюда же входит группа архитекторов, работающих над проектированием новых ресторанов сети. Работники креативного отдела должны иметь абстрактное мышление, моделировать ситуации выхода на рынок новых продуктов компании, а, следовательно, должны обладать концептуальными навыками для успешной работы этого отдела.

Экономический отдел включает в себя множество подразделений, в том числе отдел спроса на продукцию, отдел оборота продукции (именно сюда и поступают отчеты менеджеров в ресторане). Люди, работающие в нем, занимаются анализом отчета оборота продукции за определенные периоды внутри группы ресторанов, что позволяет выявить потребности спроса и наиболее эффективно продвинуть продукцию компании.

Итак, рассмотрев иерархию должностей внутри ресторана и нескольких инстанций, находящихся над рестораном, автор работы сделал вывод о том, что на разных должностях решающие роли играют различные группы навыков, выделенные Робертом Кацом. Причем, как и утверждал профессор, чем выше должность (например, в ресторане), тем больше теряют значение технические навыки и тем большее значение приобретают концептуальные. Тем не менее, оказывается, что даже директор ресторана должен обладать всеми видами навыков, чтобы дойти до желанной должности, так как устроиться у новых людей есть возможность только на позицию работника, и не выше. В процессе работы и продвижения по карьерной лестнице человек приобретет все виды навыков от технических и человеческих до концептуальных, если дойдет до должности директора целого ресторана. Только благодаря этой ступенчатой системе человек может вырасти из обычного работника в директора в компании McDonald’s.

2.3 Совершенствование менеджмента в компании McDonald’s.

Персонал является одной из основных составляющих любой организации, и именно от эффективности работы системы управления персоналом зависят экономические результаты деятельности организации.

Рассмотрим систему управления персоналом на примере предприятия быстрого обслуживания в системе общественного питания Макдоналдс. На данный момент по всей России функционирует 488 подразделений, в которых работает более 50 000 сотрудников [2]. Основной целью деятельности Макдоналдс, согласно Уставу, является получение прибыли, удовлетворение потребностей покупателей, расширение в регионе, создание новых рабочих мест, снижение уровня безработицы, развитие социальной структуры города и области.

Макдоналдс разработал единые стандарты приготовления блюд, использования технологий и оборудования, маркетинговых стратегий и программ, подготовки кадров. Эти стандарты действуют во всех предприятиях компании в любой стране мира. Стратегические приоритеты компании - это безукоризненное обслуживание гостей, сохранение статуса эффективного и качественного производителя, повышение квалификации сотрудников на всех уровнях организации, обмен опытом между подразделениями в разных странах, постоянное совершенствование концепции питания, поощрение и разработка новых блюд, инновации оборудования, маркетинга и технологий, высокая социальная ответственность.

Для выявления сильных и слабых сторон компании ЗАО «Москва-Макдоналдс», а также возможностей и угроз внешней среды проведён SWOT-анализ, представленный в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Матрица SWOT-анализа

W: слабые стороны	T: угрозы
Реклама направлена в основном на детей. Большая текучесть кадрового состава. Постоянное ценовое соревнование с конкурентами, влияющее на прибыль компании.	Одна из основных проблем - это колебание курсов валют, поскольку цены на блюда стандартизованы. Растет количество предприятий, которые снижают, демпингуют цены на продукцию: Burger King, Starbucks, KFC. Необходимость высоких вложений в рекламу снижает доходы компании.
S: сильные стороны	О: возможности
.Экономия за счет роста масштабов производства. В компанию входит благотворительная организация «Дом Рональда МакДональда». Компания постоянно повышает качество ингредиентов. Установлены стабильные и взаимовыгодные связи с поставщиками. Некоторые продукты обладают собственными бренд- именами: Биг Мак, Чикен Мак- Наггетс. Обладает одним из самых узнаваемых логотипов в мире. Компания с высокой корпоративной социальной ответственностью. Внедрена эффективная и экономичная система обработки продуктов. Клиентам предоставляется вся информация о пищевой ценности продуктов.	Компания открыта для инноваций. Компания имеет возможность проводить исследования для того, чтобы пользоваться зелеными источниками энергии. Компания имеет возможность проводить успешную политику внутренней и внешней корпоративной социальной ответственности.

Чтобы выявить, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом для достижения стратегических целей компании, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией, был проведен кадровый аудит по состоянию на 01 декабря 2013, 2014 и 2015 гг.[1].

Для этого проанализирована численность и категории персонала, половозрастной состав сотрудников, уровень образования, стаж работы, текучесть кадров, основные причины увольнения.

В результате проведения анализа кадрового потенциала было выявлено, что предприятие характеризуется высокой текучестью кадров, что обусловлено следующими причинами:

• в процессе собеседования недостаточно полно выявляется, насколько кандидат соответствует требованиям компании, а именно насколько он будет ориентирован на работу в команде, соблюдение стандартов, насколько инициативен;
• новым сотрудникам тяжело пройти процесс адаптации;
• сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу.

С учетом названных недостатков в системе управления персоналом предприятия были разработаны мероприятия по их устранению.

Для совершенствования системы управления персоналом данного структурного подразделения - ЗАО «Москва-Макдоналдс» - рекомендуется провести мероприятия, которые позволят снизить текучесть кадров. При проведении анализа кадрового потенциала на предприятии было выявлено, что наиболее частая причина увольнения сотрудников - «другая работа». Многие сотрудники не выдерживают темпа и ритма работы и строгой дисциплинарной политики. Это говорит о том, что работа в компании не оправдала ожиданий кандидатов, а на этапе проведения собеседования не было выявлено отсутствие у кандидатов ориентированности на работу на данном предприятии. Для совершенствования процесса проведения собеседования предлагается внедрить перечень вопросов, по ответам кандидата на которые менеджер сможет определить наличие у него направленности на работу в данной компании. Рекомендованные вопросы разделены на четыре группы:

• вопросы, помогающие определить наличие у кандидата ориентированности на обслуживание посетителей и удовлетворение их потребностей;
• вопросы, помогающие определить наличие у кандидата ориентированности на выполнение стандартов, а именно наличие пунктуальности и аккуратности, что необходимо для выполнения стандартов и следования политике компании;
• вопросы, помогающие определить наличие у кандидата ориентированности на командную работу и эффективное общение;
• вопросы, помогающие определить уровень инициативности кандидата, что позволит определить, насколько кандидат перспективен.

После ответов на каждую группу вопросов менеджеру необходимо сделать пометку, отражающую, насколько эффективными являются навыки кандидата по каждому направлению. За счет внедрения данного мероприятия предприятие сможет отсеивать неподходящих кандидатов на этапе проведения собеседования, что позволит снизить количество увольнений по причине «другая работа».

Таким образом, необходимо совершенствовать процесс проведения собеседования, а именно разработать перечень вопросов, рекомендованных для проведения собеседования, которые позволят определить уровень ориентированности кандидата на удовлетворение потребностей посетителей, на работу в команде и уровень инициативности. В результате снизится процент увольнения сотрудников, ожиданий которых работа не оправдает.

При проведении анализа кадрового потенциала было выявлено, что между менеджерами и работниками нет доверительных отношений, страдает моральный климат на предприятии и, как следствие, наблюдается высокая текучесть кадров. Для укрепления командного духа рекомендуется провести соревнование между структурными подразделениями компании, что позволит сплотить между собой работников и менеджеров каждого из участвующих в соревновании предприятия. Рекомендуется разделить соревнование на два периода: октябрь 2015 года - апрель 2016 года и май 2016 года - ноябрь 2016 года. По окончании каждого периода соревнования будут выбираться предприятия-победители. Для поддержания уровня заинтересованности работников в данном соревновании на стабильно высоком уровне рекомендуется назначить в каждом подразделении менеджера, который будет отвечать за еженедельное доведение промежуточных итогов соревнования до сведения команды. Критерии соревнования разработаны таким образом, что для достижения результата необходим вклад каждого из членов команды.

Таким образом, необходимо провести мероприятие, направленное на укрепление командного духа и повышение уровня заинтересованности работников, что позволит снизить процент текучести кадров, наладив доверительные отношения между менеджерами и работниками.

В процессе проведения анализа кадрового потенциала были замечены некоторые проблемы организационной адаптации у тех сотрудников, которые устраиваются на работу впервые. У таких сотрудников еще нет опыта организационного поведения, поэтому часто возникают сложности в общении с коллегами. Как правило, новый сотрудник не решается обратиться для получения информации к коллегам. В результате менеджеру приходится лично все разъяснять и показывать, контролировать правильность выполнения работы новым сотрудником, вследствие чего процедура адаптации проходит не целостно и очень медленно. Предлагается совершенствовать систему адаптации новых сотрудников, а именно провести программу «Первый день обучения»; провести программу «Наставничество».

Цель программы «Первый день обучения» - сформировать у нового сотрудника положительное впечатление о компании и вызвать воодушевление по отношению к работе в ней. Необходимо издать брошюру «Книга сотрудника», которая будет включать следующее: описание организационной структуры (с указанием имен и распределением обязанностей); описание функций и сферы ответственности подразделений; основные положения кадровой политики; телефонный справочник (адрес предприятия, номера телефонов); дополнительная информация об организации работы: виды перерывов, количество часов смены, разъяснения по бланкам заказа возможностей. Брошюру «Книга сотрудника» необходимо вручить новому сотруднику вместе с открыткой с вступительным словом руководителя.

В первый день работы важно не только представить сотруднику его будущих коллег, но и рассказать работникам организации о новом человеке в коллективе. Для этого необходимо использовать имеющиеся коммуникационные каналы:

- создать стенд «Знакомьтесь: новые работники» и размещать на этом стенде информацию о сотрудниках, которая может включать следующее: образование и опыт работы; успехи и достижения в учебе, спорте; информацию неформального характера (семейное положение, хобби и т.д.); фотографию сотрудника;

• поздравить нового сотрудника с первым днем работы по громкой связи, представив его таким образом всем сотрудникам, находящимся на смене;
• разместить информацию на странице еженедельных новостей для сотрудников, которая может включать следующее: образование и опыт работы; успехи и достижения в учебе, спорте; информацию неформального характера (семейное положение, хобби и т.д.); фотографию сотрудника;
• разместить информацию на странице информационно-развлекательного портала McFamily, которая может включать следующее: образование и опыт работы; успехи и достижения в учебе, спорте; информацию неформального характера (семейное положение, хобби и т.д.); фотографию сотрудника.

Цель программы «Наставничество» - помочь новому сотруднику эффективно взаимодействовать с организацией и, как следствие, хорошо выполнять свои профессиональные обязанности.

При приеме на работу каждый новый работник закрепляется за определенным первым или вторым ассистентом директора, которые на протяжении двух первых месяцев работы обязаны его поддерживать, помогать решать возникающие проблемы, отвечать на вопросы и следить за его развитием. Наиболее эффективно данные мероприятия проводить в форме адаптационных бесед с новым сотрудником. Встречи должны быть не очень длительными - какие задачи перед сотрудником поставлены, кто их ставит и как это происходит, возникают ли у него вопросы при их выполнении;

• кто помогает ему при появлении сложностей;
• всегда ли он получает ответы на свои вопросы;
• какие задачи он уже выполнил;
• как контролируется выполнение работы;
• как сотрудник по 5- или 10-балльной шкале оценивает свою работу;
• как, по его мнению, его работу оценивают менеджеры, дают ли они обратную связь, довольны ли они его работой;
• как складываются у сотрудника взаимоотношения с коллегами, непосредственными руководителями, сотрудниками других подразделений ресторана (доставка, хозяйки, работники кассовой комнаты, сотрудники отдела кадров);
• ощущает ли сотрудник себя частью коллектива, частью компании;
• есть ли у него ощущение, что та работа, которую он выполняет, важна для достижения целей всей компании;
• всё ли сотрудника устраивает в организации его труда, возможно, есть какие-то предложения, как их улучшить или оптимизировать;
• каким видит сотрудник своё будущее в компании.

Анализ в последующем проводится менеджерами и директором. По результатам анализа необходимо принять решение о дальнейшем развитии работника, а также устранить возникающие у новых сотрудников проблемы.

Таким образом, необходимо разработать программу адаптации для новых сотрудников, что снизит количество увольнений на испытательном сроке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Компания McDonald’s является одним из наиболее успешных представителей на рынке фаст-фуда. Тщательно изучив устройство иерархии должностей этой организации, автор работы пришел к выводу, что очень много зависит от работы каждого ресторана по отдельности. Это значит, что менеджерам различного уровня внутри ресторана необходимо создавать приятный рабочий климат в коллективе, потому что рабочему процессу в McDonald’s характерен сильный коллективизм. Важна работа каждого управленца, а так как директором ресторана, возможно, стать, только пройдя каждый этап карьерной лестницы, к назначению на пост директора ассистент уже обладает очень многими видами навыков. Только поэтому директор способен руководить целым ресторанам, потому что реально смотрит на происходящее через призму собственного опыта. Следовательно, все три группы навыков чрезвычайно важны и должны приобретаться постепенно по мере продолжения работы в McDonald’s.

Подводя итоги, в данной научно-исследовательской работе можно выделить две основные части. В первой части работы был рассмотрен теоретический аспект навыков менеджера. Была изучена классификация навыков успешного менеджера по Роберту Кацу, который разделил все навыки на три основные группы: технические, человеческие и концептуальные.

Во второй части работы на основе анонимного интервьюирования работника McDonald’s был проведен анализ иерархии должностей в компании McDonald’s Corporation относительно теоретической базы, представленной в первой главе. Компания McDonald’s является одним из наиболее успешных представителей на рынке фаст-фуда. Тщательно изучив устройство иерархии должностей этой организации, автор работы пришел к выводу, что очень много зависит от работы каждого ресторана по отдельности. Это значит, что менеджерам различного уровня внутри ресторана необходимо создавать приятный рабочий климат в коллективе, потому что рабочему процессу в McDonald’s характерен сильный коллективизм. Важна работа каждого управленца, а так как директором ресторана, возможно, стать, только пройдя каждый этап карьерной лестницы, к назначению на пост директора ассистент уже обладает очень многими видами навыков. Только поэтому директор способен руководить целым ресторанам, потому что реально смотрит на происходящее через призму собственного опыта. Следовательно, все три группы навыков чрезвычайно важны и приобретаются постепенно по мере продолжения работы в компании McDonald’s Corporation. Компания McDonald’s находится в расцвете своих сил, она приносит огромную прибыль своим владельцем именно по причине того, что вся ее внутренняя система работает слаженно и четко. А это в свою очередь происходит благодаря компетентности обычных менеджеров внутри каждого из ресторана по всей огромной сети.

Таким образом, можно считать, что все задачи данной научно-исследовательской работы выполнены – рассмотрена теоретическая часть вопроса о навыках менеджеров и практическая, касающаяся непосредственно деятельности менеджеров в компании McDonald’s.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. http://www.mcdonalds.ru (официальный сайт McDonald’s в России).
   Свободная энциклопедия. McDonald’s [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/McDonalds.
   Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг. Менеджмент : пер. с англ. – 12-е изд. – М. : Питер, 2009.
2. Kincheloe JL Знак Burger: Макдональдс и культура власти. - Temple University Press, 2002.
3. Kottak C. P. Rituals at McDonald's //Journal of American Culture. – 1978. – Т. 1. – №. 2. – С. 370-376.
4. Vikhanski O., Puffer S. Management education and employee training at Moscow McDonald's //European Management Journal. – 1993. – Т. 11. – №. 1. – С. 102-107.
5. Бесплатный Wi-Fi в McDonald’s – вам не показалось [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.cyberstyle.ru/newslineyandex/view/2161.
6. В McDonald’s появится Golden Wi-Fi [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://habrahabr.ru/blogs/lenta/13281/.
7. Грибов В. Менеджмент М.: КноРус 2012
8. Дафт Р.Л. Менеджмент. П.: Питер 2007
9. Интервью одного из работников McDonald’s на анонимной основе
10. Крок Р. McDonald’s: Как создавалась империя. М.: Альпина Паблишер, 2008
11. Лав. Дж. Ф. McDonald’s: О чем молчит БИГМАК? М: Эксмо 2007
12. Официальный сайт McDonald’s Corporation в России http://www.mcdonalds.ru/mcdonalds/