Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ ( ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Эффективность менеджмента - сложная, многогранная категория. Она отражает характерные особенности экономических, социальных и иных явлений. Анализ категории эффективности, факторов ее определяющих позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей экономической эффективности, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности организации.

В современном обществе, для повышения уровня конкурентоспособности любая организация стремится с каждым днем сделать свое предприятие лучше путем совершенствования производства, внедрения новшеств в организацию, найма высококвалифицированных специалистов, а также путем эффективного управления.

Для того чтобы внедрять все эти изменения, вначале необходимо построить и организовать организационную структуру управления, ведь без ее существования ни одна организация не сможет эффективно работать.

Организационная структура управления представляет собой взаимосвязь различных звеньев в соподчиненности, которые выполняют разного рода функции, и представляют собой одну из базовых элементов управленческой системы.

Так как организационная структура является неким «скелетом» в
организации, поэтому руководителям предприятий необходимо построить
гибкую, эффективную, обладающую нужными достоинствами структуру для
получения максимально эффективного результата от деятельности фирмы.
Тип, название подразделений, виды связей между отделами,
руководящий состав будут зависеть от разных факторов внешней и
внутренней среды, а также размера, типа производства, вида деятельности
всей организации в целом.

В настоящее время рынок товаров и услуг диктует жесткие условия,
как мелким начинающим фирмам, так и крупным уже состоявшихся на
рынке корпораций. Поэтому даже успешным предприятиям необходимо с
каждым днем усовершенствовать свои структуры управления для того, чтобы
подольше задерживаться на рынке.

Целью данной работы является производства оценки эффективности менеджмента в организации. Для того, чтобы достичь поставленной перед нами цели необходимо решить несколько задач, а именно:

  1. Определение эффективности менеджмента;
  2. Проследить правовое регламентирование выбора организационных форм управления организацией;
  3. Рассмотреть методы оценки эффективности управления;
  4. Произвести анализ и оценку эффективности управления ОАО «Магнит»

Объектом исследования является организация деятельность в ОАО «Магнит»

Предметом исследования является структура и эффективность менеджмента ОАО «Магнит»

В процессе исследования применялись различные методы, такие как,
анализ и синтез, теоретический анализ и обобщение научной литературы.
Методической базой для исследования выступили материалы научной
литературы и электронных ресурсов, отчеты о деятельности компании.
Цели и задачи данной курсовой работы определили её структуру,
которая содержит в себе две главы, с последующим разделением на
параграфы, введение, заключение, список использованной литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Определение эффективности менеджмента

Так, П. Друкер пишет о том, что экономическая задача любой организации решается в трех измерениях:

1) сегодняшний бизнес следует сделать эффективным;

2) его потенциал должен быть выявлен и реализован;

3) это должно быть сделано для иного бизнеса, который будет существовать в ином будущем. Для того чтобы решить какую-либо из этих неразделимых задач требуется понимание бизнеса как экономической системы, ее способности к эффективному функционированию и взаимосвязям между доступными ресурсами и возможными результатами [14, с. 12].

Поведенческая школа, так же, как классическая (рационалистическая), развивалась на основе системного подхода, т.е. организации изучались как социальные системы. Весьма значительное влияние на представителей этих школ в 50-60-е гг. нашего столетия оказали представление о «постбюрократических организациях», «организационном гуманизме», о предприятии как об открытой системе, активно взаимодействующей с внешней средой и в какой-то мере приспосабливающейся к ней.

В одних случаях обоснованным и оправданным являлся жесткий и бюрократический стиль управления на предприятии, гарантирующий эффективный результат, в других случаях положительный результат достигался использованием на предприятиях принципов демократии и саморегулирования. В результате был сделан вывод, о необходимости приспосабливаться к конкретной ситуации. Вследствие этого в 70-е гг. широкую популярность завоевывают идеи ситуационного подхода, подтверждающие правомочность различных систем управления. Таким образом, был окончен спор между двумя ведущими школами: ратующей за изменение и совершенствование техники и технологии производственного процесса и усматривающей источник прибыли (эффективности) в четко организованной деятельности индивида и всего коллектива.

К этим двум школам в 80-е гг. добавилось направление «организационной культуры» в управлении, придающее значение системным и поведенческим особенностям предприятия [4, с. 201-202]. Что касается второго аспекта эффективного управления, Друкер выделяет две группы обобщений, присущие большинству видов бизнеса [14, с. 13-24]: одна связана с результатами и ресурсами бизнеса, а другая - с затрачиваемыми усилиями.

Наконец, Друкер выделяет три сферы измерения результатов управленческой деятельности: товар, рынок и каналы сбыта [14, с. 32-38]. Каждая из этих трех сфер - это только одно измерение деятельности, направленной на получение результата, одна результативная область. Каждой соответствует своя доля доходов и затрат, для каждой -свои ресурсы и перспективы, и в каждой области необходимо занимать лидирующее положение. Но эти три сферы необходимо также анализировать в совокупности и во взаимосвязи с двумя другими. Идея эффективности менеджмента находит свои истоки в принципе разделения труда, или специализации, выдвинутом А. Смитом. Однако точные определения понятия эффективности менеджмента как - «получать большее взамен на меньшее или, по крайней мере, столько же», или -эффективность означает низкие издержки и высокие прибыли, принадлежат школе научного управления и ее современных моделей .

Например, Тейлор пришел к важному выводу, что главная причина низкой производительности кроется в несовершенной системе стимулирования рабочих. Поэтому он разработал систему материальных (не только денежных) стимулов. По утверждению Тейлора, именно награда представляет собой тот принцип, которым следует овладеть всякому, кто хочет эффективно управлять человеком. В тоже время, Ганнт интересовался уже не отдельными операциями и движениями производства, а производственными процессами в целом.

Он объяснил низкую производительность тем фактом, что задачи и методы их решения формируются на основе того, что сделано ранее, или вследствие чьего-нибудь мнения относительно того, как выполнять работу. Согласно Ганнту, «основные различия между наилучшей сегодняшней и прежними системами состоят в способах планирования и распределения задач, а также способах распределения поощрений за их выполнение». Следуя этому принципу, Ганнт поставил цель усовершенствовать механизмы функционирования предприятий за счет обновления систем формирования задач и распределения поощрений и премий.

Эффективность стратегического управления определяется адекватным и последовательным применением методологических подходов к разработке и реализации стратегии организации.

Во второй половине XX века из-за ускоренных темпов научно-технического прогресса и социально-экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости внешней среды, ужесточением конкуренции большинство организаций осуществили
перестройку системы управления.

Сформировались три основных подхода к организации стратегического
управления компанией: системный, процессный, ситуационных подходы.

Каждый из которых имеет особенности и может дополнять другой подход при условии отсутствия противоречий принципиальных элементов друг другу.

С конца 1950-х гг. в менеджменте развивается процессных подход, при
котором функции управления рассматриваются не как автономные, а как
органически взаимосвязанные и образующие в своей совокупности единый
процесс управления [9, с. 108].

Целостность процесса управления, наличие у него закономерной
внутренней логики является базовым принципом данного подхода. Все
управленческие функции также можно рассматривать как процесс, поскольку
каждая из них предполагает набор взаимосвязанных действий. Взаимосвязь
функций выражается следующим образом: для обеспечения качественного
выполнения действий настоящего этапа необходимо качественное завершение предыдущего.

Среди базовых функций управления можно назвать: планирование,
организацию, мотивацию и контроль. Для согласования этих функций
реализуются и такие две функции как принятие решения и коммуникация.
В организации одновременном может протекать множество процессов.
М. Портер предлагает классификацию процессов, которая базируется на их
роли в создании дополнительной ценности (каждый процесс должен вносить
дополнительный вклад по отношению к предыдущему процессу в ценность
конечного продукта) [17, с. 45].

В соответствии с этим критерием все процессы подразделяют на три
группы:

  • основные, которые связаны непосредственно с производством
    продукции;
  • обеспечивающие процессы осуществляют поддержку основных
    процессов (снабжение, управление персоналом и др.)
  • управленческие процессы включают процессы по установлению целей
    и формированию условий для их достижения.

Все перечисленные процессы взаимосвязаны между собой и образуют
единую систему.

Таким образом, системный подход предполагает рассмотрение стратегического управления как последовательности четырех
взаимосвязанных этапов [10, с. 2]:

1) стратегический анализ, который предполагает полную диагностику
компании, а также составление прогнозов ее динамики;
2) формирование стратегических альтернатив и определение основных
целей организации;
3) стратегическое планирование, выражающиеся в разработке стратегии
компании и оформлении плана действий, направленных на сокращение
разрыва между текущим состоянием и желаемой перспективой будущего;
4) стратегический контроллинг, суть которого состоит в создании
системы ключевых показателей мониторинга эффективности реализации
стратегии с целью корректировки стратегических планов в случае
неудовлетворительных результатов [15, с. 46].

Изучение управления как процесса привело к тому,
что во второй половине XX века возросло распространение системных
методов анализа. Ключевую роль в применении системного подхода сыграло
использование «общей теории систем» для принятия управленческих
решений. Огромный вклад в это научное направление сделали такие ученые,
как Дж. Лорш, П. Лоуренс, Э. Г. Юдин и другие.

Под системой понимают некоторую целостность, части которой
взаимосвязаны и взаимозависимы и вносят определенный вклад в
функционирование целого [12, с. 189].

В рамках данного подхода в качестве
целого понимается организация, а элементы – подразделения, функции,
процессы, методы.

Основной принцип системной теории выражается в том, что действие
(решение) одного элемента оказывает влияние на систему в целом. Также
среди важнейших принципов системного подхода можно выделить:
- принятие решения начинается с формулирование конкретной цели;
- задача (проблема) рассматривается как целое (система), поэтому
необходимо выявлять все последствия и взаимосвязи каждого частного
решения;
- части целого не должны противоречить друг другу;
- выявление в объекте связей и взаимодействия.
Сущность системного подхода многие авторы сводят к следующему:
- формулирование целей и выяснение их иерархии до начала какой-либо
деятельности, связанной с управлением, особенно с принятием решения [8, с.
105-106];
- минимизация затратов при достижении целей за счет возможности
проведения сравнительного анализа альтернативных путей решения задачи и
методов достижения целей;
- количественная оценка целей, методов и средств их достижения,
основанная на широкой оценке планируемых результатов деятельности.

Связь организации с внешней средой в рамках данного подхода
приводит к выделению открытых и закрытых систем, как характеристики
взаимодействия с совокупностью факторов, воздействующих на
функционирование организации.

Ситуационных подход возник в 1960-х гг. и представляет собой
методологию в области решения организационных проблем.

При данном подходе организация рассматривается как открытая
система, находящаяся в перманентном взаимодействии с внешней средой. То
есть, то что происходит внутри организации в первую очередь обусловлено
ситуацией, в которой она функционирует.

Таким образом, ситуационных подход к управлению организацией
утверждает, что оптимальные способы решения должны избираться
руководством компании в зависимости от ситуации, и не подразумевают
общего характера.

Ситуационных подход включает четыре основных этапа:

1) формирование управленческой компетенции руководителя (умение
использовать средства управления);

2) адекватная интерпретация ситуация – выделение главных факторов –
ситуационных переменных;

3) согласование выбранных руководителем приемов управления
с конкретными условиями на основе требования максимизации
положительного и минимизации отрицательного эффектов [9, с. 111].

4) прогнозирование последствий каждой из альтернатив решения, и их
сравнительный анализ.

Ситуационный подход направлен на реализацию возможностей прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Сложность подхода заключается во взаимосвязи нескольких ситуаций, протекающих
одновременно в организации, которые нельзя рассматривать без их взаимного.

1.2 Правовое регламентирование выбора организационных форм управления организацией

Осуществление и совершенствование управления организацией вызывают необходимость определения результативности данной деятельности. В связи с этим законно встает вопрос, что такое эффективность менеджмента или управления, каковы виды и принципы эффективности. Под эффективностью менеджмента понимают, сложную многогранную категорию, которая отражает характерные особенности экономических, социальных, организационных и иных явлений. Эффективность управления, как социально-экономическая категория, - это результативность данной деятельности, степень рационального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Функциональная роль эффективности управления - отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса.

Организационно-правовая форма — это определенная форма организации предпринимательской деятельности, которая закреплена
юридически.

Организационно-правовая форма собственности определяет
ответственность компаний, предпринимателей по обязательствам, право на
совершение сделок от лица организаций, структуру управления в компании, а
также различные особенности в хозяйственной деятельности организаций,
компаний. В Российском законодательстве применяемая совокупность
организационно-правовых форм соответственно показана в Гражданском
кодексе РФ и нормативных актах [11, c. 74].

Юридическое лицо - это одна из часто используемых организационноправовых форм, которая может быть в виде Общества с ограниченной ответственностью или ОАО, а также АО, ПАО и другие.

Юридическое лицо имеет в собственности или в хозяйственном
ведении, а также в оперативном управлении обособленное имущество.
Юридическое лицо от своего имени имеет право приобретать имущество,
права, а также осуществляет управление и несет определенные обязанности.
Индивидуальным предпринимателем называют это физическое лицо,
занимающееся предпринимательской деятельностью, но которое в то же
время стоит на учете в налоговых органах, в соответствии с
законодательством [17, c. 78].

Самыми распространенными формами собственности являются ОАО и
ИП.

Индивидуальному предпринимателю подойдет деятельность, связанная
с оказанием услуг салоном красоты, деятельностью автосервиса,
грузоперевозками с небольшим количеством техники, розничной торговли в
магазинах или торговле через интернет, по почте (интернет-магазины).
ОАО является, несомненно, самой удобной и часто используемой
формой хозяйствования бизнесе малого и среднего уровня.
Широкий функционал при управлении Обществом, позволяющий
управлять компанией как самому учредителю, так и наемному сотруднику, а
также управляющему:

 простой процесс выхода из Общества, где участник может выйти путем
отчуждения соей доли обществу;

 интересы ОАО могут быть рассмотрены на основании юридической
доверенности, не нотариальной;

 наличие минимального уровня уставного капитала. В 2017 году
уставный капитал ОАО составляет 10 тысяч рублей. Если в Обществе с
ограниченной ответственностью несколько участников, то их уставный
капитал разделен на доли;

 способность реорганизации Общества путем присоединения,
преобразования в хозяйственное общество другого вида, хозяйственное
товарищество, производственный кооператив;

 наличие имени компании или фирменного названия, что делает ее
индивидуальной и добавляет имиджа;

 способность развивать бизнес с разными доходами и различными
налоговыми системами, что дает свои преимущества при учете расходов.

Итак, рассмотрим плюсы и минусы ОАО, наглядно рассмотрим с помощью таблицы 1.

Минусы ОАО

Плюсы ОАО

 более сложный и долгий процесс подготовки и оформления
учредительных документов, а также

учредитель ОАО несет ответственность только в пределах вклада в уставный капитал, самый маленький уровень финансового риск

больший объем уставных документов;
 необходимость ведения бухгалтерского учета в ОАО и сдачи бухгалтерской отчетности;

 способность создать компанию, которая состоит из нескольких
участников с наличием значительных размеров капитала;

 субсидиарная ответственность участников, возможность
инициирования банкротства сторонней организацией;

 выбор различных видов хозяйственной деятельности, которыми имеет
право заниматься ОАО;


 выбор различных видов хозяйственной деятельности, которыми имеет
право заниматься ОАО;

 необходимость иметь расчетный счет и юридический адрес;

 долгий порядок ликвидации компании;

 возможность применения упрощенных способов ведения
бухгалтерского учета и составления упрощенной бухгалтерской отчетности;

- индивидуальный предприниматель (ИП), форма собственности

 возможность применения упрощенных способов ведения
бухгалтерского учета и составления упрощенной бухгалтерской отчетности;

 возможность переноса задолженности на будущий период;

- невозможность переноса задолженности

ИП несут полную материальную и имущественную ответственность.
Ответственность ИП, как известно, определяется Гражданским
законодательством и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим
ему имуществом, за исключением имущества, на которое в соответствии с
законом не может быть обращено взыскание.
Положительной особенностью в организационно-правовой форме ИП
является отсутствие необходимости по ведению бухгалтерского учета.

Сделать выбор о том, какую форму собственности выбрать, каждый
бизнесмен должен самостоятельно, принимая во внимание все особенности
ведения бизнеса, учитывая преимущества и недостатки. Как правило, многие
начинают свою деятельность с открытия ИП, чтобы была возможность
попробовать, а при дальнейшем положительном результате в развитии
бизнеса приходит необходимость в открытии компании.
Но, есть одна важная особенность - в открытии компании, ОАО,
заложен потенциал для дальнейшего роста и развития, для процветания
бизнеса [20, c. 19].

Так же ОАО может иметь штампы и бланки с нанесенным на них
фирменным наименованием. ОАО может иметь собственную эмблему и
товарный знак, который оформлен в установленном порядке. Учреждение
ОАО на основании решения его учредителей (учредителя). Между членами
ОАО должен быть заключен договор в письменной форме о создании ОАО.

В договоре о создании ОАО определяются основные положения об
организации и деятельности ОАО.

Общество считается созданным в качестве юридического лица с
момента его государственного оформления. Устав ОАО является
учредительным документом ОАО.

Устав ОАО может включить и другие положения, которые не
противоречат российскому законодательству. Членам ОАО и иным
заинтересованным лицам ОАО обязано в разумные сроки предоставлять для
возможности по ознакомлению с уставом общества и внесеными
изменениями в него. ОАО по требованию участников, обязано предоставить
им копию действующего устава [5, c. 11].

Рассмотрев сущность и особенности деятельности ОАО и главные
документы по его деятельности, можно раскрыть вопрос о внутренней
структуре ОАО, а также его правах и обязанностях.
Общее собрание участников является высшим органом управления
ОАО, что определено внутренней структурой ОАО.

При этом исполнительный орган ОАО должен подчиняться
высшему органу общества, то есть общему собранию ОАО. Уставом ОАО
так же может предусматриваться возможность по созданию наблюдательного
совета ОАО, иначе называемого советом директоров, и ревизионной
комиссии ОАО, в случае наличия в ОАО более чем 15 участников, создание
ревизионной комиссии является обязательным.

К главным правам ОАО в качестве юридического лица относятся
следующие права:

  • от своего имени приобретать и реализовать имущественные и личные
    неимущественные права, а также обладать связанными с этим
    обязанностями, а именно, выступать истцом и ответчиком в судах;
  • в установленном порядке открывать счета как в банках на территории
    РФ, так и за ее пределами;
  • создавать филиалы и открывать представительства ОАО;
  • владеть дочерними и зависимыми хозяйственными обществами,
    которые имеют права юридических лиц;
  • воплотить в действительность различные гражданские права и нести
    гражданские обязанности, которые необходимы для релаизации любых
    видов деятельности ОАО, незапрещенными законами Российской
    Федерации.

Отдельные виды деятельности ОАО могут быть разрешены только при
получении лицензии. Рассматривая меры по ответственности общества
важно понимать, что в данном случае, закон устанавливает некоторые
правила:
 ОАО отвечает всем принадлежащим ему имуществом;
 ОАО не несет ответственности по обязательствам своих учредителей
(участники);
 в некоторых случаях, при несостоятельности (банкротстве) ОАО по
вине его участников или иных лиц, установленных в законе, на участников
ОАО и других лиц в случае недостаточности имущества ОАО, возможно
возложение субсидиарной ответственности по обязательствам ОАО.
Российская Федерация, равно, как и субъекты РФ, муниципальные
образования, не несут ответственности по обязательствам ОАО, при том что
и ОАО не несет ответственности по обязательствам органов власти и
управления. [6, с. 15].

Права членов ОАО предполагают, что члены ОАО могут быть
признаны как физическими, так и юридическими лицами, при том, что по
общим правилам, государственные органы и органы местного
самоуправления не имеют право принимать участие в ОАО. Число членов
ОАО ограничивается лимитом от одного до пятидесяти участников, В случае,
если число участников ОАО превышает данный лимит, оно должно быть
преобразовано.

Если говорить об ответственности членов ОАО, важно отметить то, что
участники ОАО не отвечают по обязательствам Общества и несут риск
убытков, которые связаны с деятельностью ОАО, только в пределах
стоимости внесенных ими вкладов в уставной фонд ОАО. Члены, которые не
полностью оплатили доли в уставном фонде ОАО, несут совместную
ответственность по требованиям общества в пределах неоплаченной части
стоимости от принадлежащей им доли в уставном капитале ОАО.

Поскольку целью создания ОАО, как и практически любого
юридического лица является получение прибыли его участниками, то по
общему правилу, общее собрание участников ОАО раз в год, полгода,
квартал и т.д., осуществляет принятие решения о распределении прибыли, в
соответствии с долями в уставном капитале каждого из участников ОАО.

1.3. Методы оценки эффективности управления

В настоящее время разработано множество различных методов принятия управленческих решений, однако их можно разделить на 3 большие
группы: индивидуальные, коллективные и количественные.
Индивидуальные управленческие решения – это решения, которые
принимает один субъект (чаще всего менеджер высшего или среднего уровня). Такие решения характеризуются высоким уровнем творчества, в которых чаще всего реализуются новые идеи и предложения. Они принимаются в короткие сроки и не требуют больших затрат временных и иных ресурсов компании.

Чаще всего их принимают в ситуациях, когда глава компании уверен в
своем решении, а также в случаях, когда необходима мгновенная реакция на
происходящее. Однако такой тип принятия решений имеет большое количество минусов:

  • такие решения могут быть неверными, а значит приведут к проблемам в организации;
  • субъект использует лишь свой опят и знания, которые могут не соответствовать уровню принятия решения;
  • ответственность за принятое решение несет один лишь человек
  • остальные члены группы могут не согласиться с таким решением, что приведет к сопротивлению при реализации решения и т.д. [9, c.345].

Выделяют следующие индивидуальные методы принятия решений: эвристические и личностные.

Эвристический метод основан на логике, здравом смысле и опыте, при
которых выявляется новая существенная информация.
Личностные методы принято делить на решения уравновешенного типа, на импульсивные решения, на инертные решения и на решения осторожного типа.

Коллективные методы принятия управленческих решений основаны на
совместной работой специалистов компании над одной общей проблемой.
Такие методы характеризуются высокой эффективностью в принятии решений и отсутствием противоречий при реализации решения, так как каждый участник лично заинтересован в положительном результате.

Однако для их реализации требуются как временные, так и финансовые затраты компании, что является не всегда выгодным и может привести к трудностям.

Главной задачей руководителя является определения круга лиц, участвующих в принятии подобных решений[5, c.215].

Так как коллективные методы являются наиболее продуктивными, то
существует множество вариантов их проведения.

  1. Преимуществами коллективных методов принятия решений можно назвать:
  2. полное информационное обеспечение, поскольку привлекаются лица, обладающие разными знаниями в отношении решаемой проблемы;
  3. повышается ответственность и мотивация членов коллектива через
    привлечение их к управлению предприятием;
  4. снижается сопротивление коллектива.

К недостаткам коллективных методов принятия решений можно отнести:

  • большие затраты времени на их принятие;
  • принятие решения может быть осуществлено под давлением большинства;
  • может отсутствовать четкая индивидуальная ответственность за принятое решение и при его реализации.

Чаще всего для принятия такого рода решений привлекаются специалисты из разных отраслей деятельности, которые имеют опыт в разных сферах деятельности. Такими специалистами чаще всего являются главы отделов
компании, а при отсутствии необходимого специалиста руководитель может
прибегнуть к найму сотрудника из внешней среды компании.

Количественные методы принятия решений основывается на научно-практическом подходе, предполагающем нахождение оптимального решения
путем обработки (с использованием современных технических средств)
больших массивов информации и построения платежной матрицы, дерева
решений, анализ точек безубыточности.

В зависимости от математических функций, положенных в основу моделей, выделяют:

  • линейное моделирование, основанное на линейных зависимостях;
  • динамическое программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;
  • вероятностные и статистические модели, основывающиеся на методах теории массового обслуживания;
  • теорию игр, позволяющую моделировать ситуации, в рамках которых решения должны учитывать несовпадение интересов различных подразделений организации;
  • имитационные модели, позволяющие экспериментально проверить
    реализацию решений, скорректировать исходные цели и уточнить требования к ним.

Чтобы управленческое решение было эффективным, должен учитываться ряд факторов:

  • иерархия в принятии решения;
  • использование целевых межфункциональных групп, в которых члены
    группы отбираются из различных подразделений и уровней организации; использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений;
  • централизация руководства при принятии решения.

Требования к управленческому решению предъявляются следующие.

Во-первых, решение должно быть эффективным, то есть наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.

Во-вторых, решение должно быть экономичным, то есть обеспечивать
достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

В-третьих, своевременность решения - одно из важнейших условий.
Пока проблема решается, события развиваются. Может получиться так, что
прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она
была хороша в прошлом. Причем, речь идет не только о принятии решения,
но и о достижении цели. То есть о воплощении решения в жизнь.

В-четвертых, обоснованность решения. Исполнители должны быть
убеждены, что решение обосновано. Другими словами, вне зависимости от
фактической обоснованности решения, исполнители должны воспринимать,
принимать аргументы, побуждающие менеджера принять именно такое решение.

В-пятых, решение должно быть реально осуществимым, то есть нельзя
принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают неудовольствие и раскол среди исполнителей[18, c.134].

ГЛАВА.2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «МАГНИТ»

2.1. Общая характеристика ОАО «Магнит»

Закрытое акционерное общество «Тандер», которое является управляющей сети магазинов «Магнит», основано в 1994 г. как оптовый поставщик бытовой химии и косметики, а с 1997 г. приступило к освоению продовольственного сегмента рынка, став одним из пяти крупнейших дистрибьюторов в России [20]. В 1998 году начата работа по развитию розничного рынка – открыли первый магазин самообслуживания. В течение года компания вышла на лидирующие позиции на юге России, после чего началось продвижение компании в другие регионы. 2000 год стал знаменательным в истории компании. Руководство приняло решение о реорганизации работы розничного направления. Все магазины перевели в формат дискаунтера и объединились под брендом «Магнит».

Открытое Акционерное общество «Магнит» основано на основании Федерального закона от 26.12.1995 N 208- ФЗ (ред. от 29.07.2017) «Об акционерных обществах» [19]. В период с 2001 – 2005 гг. сеть показала стремительный региональный рост и заняла первое место в России по количеству магазинов – 1500 и стала второй по объему выручки в стране. В 2006 году произошло завершение реорганизации группы компаний «Магнит», в результате которой ОАО «Магнит» стало компанией типа холдинг группы обществ, занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов «Магнит». Открытое акционерное общество «Магнит» имеет полное наименование на двух языках, а именно: - на русском языке: открытое акционерное общество «Магнит»; - на английском языке: Open Joint Stock Company «Magnit». Центральный офис ОАО «Магнит» находится по адресу – город ул. Солнечная, 15/5 [20].

Открытое акционерное общество «Магнит» представляет собой сеть предприятий, которые заняты в отрасли производства и продажи товаров. Что касаемо, структуры группы «Магнит», то она имеет широкий спектр. ОАО «Магнит» выступает в роли координирующего центра и держателя ключевых средств. Кроме этого, ОАО «Магнит» выполняет холдинговые функции всей организации в целом.

Основная цель деятельности данной организации – удовлетворение потребностей покупателе и, как следствие, получение прибыли [20].

К основным видам деятельности ОАО «Магнит» относятся:

1. Сдача внаем собственного нежилого недвижимого имущества

2. Розничная торговля такими продуктами, как: - мясные изделия; - молочные продукты; - безалкогольные и алкогольные напитки; ОАО «Магнит» ОАО «Магнит Финанс» ЗАО «ТАНДЕР» ОАО «ТАНДЕР- Магнит» ОАО «Тандер- Петербург» ОАО «Алкотрейдинг» 100% 100% 100% 100% 100% 27 - табачные изделия; - хлебобулочные изделия и др.

3. Прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах

4. Осуществление разного рода внешнеэкономической деятельности, не противоречащей законодательству РФ

5. Регулировка деятельности дочерних обществ, то есть привлечение финансовых ресурсов, а также предоставление средств дочерним организациям

6. Иные законные виды деятельности [20].

Розничная сеть «Магнит» работает для повышения благосостояния своих клиентов, предлагая им качественные товары повседневного спроса по доступным ценам. Компания ориентирована на покупателей с различным уровнем доходов и поэтому ведет свою деятельность в разных форматах.

«Магнит» является лидером по количеству продовольственных магазинов и территории их размещения. На 10 мая 2018 года сеть компании включала 16 300 торговые точки.

Выручка компании за первый квартал 2018 год составила 288,56 млрд рублей. Магазины розничной сети «Магнит» расположены в 2 700 населенных пунктах Российской Федерации. Зона покрытия магазинов занимает огромную территорию, которая растянулась с запада на восток от Брянска до 28 Красноярска, а с севера на юг — от Мурманска до Владикавказа.

Большинство магазинов расположено в Южном, Северо-Кавказском, Центральном и Приволжском Федеральных округах. Также магазины «Магнит» находятся в Северо-Западном, Уральском и Сибирском округах. Магазины розничной сети «Магнит» открываются как в крупных городах, так и в небольших населенных пунктах.

Около двух третей магазинов компании работает в городах с населением менее 500 000 человек. Миссия предприятия – это цель, ради которой существует и функционирует организация и которая должна быть выполнена в плановом периоде.

Главной целью ОАО «Магнит» является обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентоспособности компании путем поддержания различных систем жизнеобеспечения на должном уровне, а также своевременной и, главное, на хорошем уровне адаптации представляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов покупателей [20].

На данный момент открытое акционерное общество «Магнит» ставит перед собой стратегические задачи, а именно:

  1. Открытие новых магазинов в городах с населением не ниже 500 тысяч человек;
  2. Повышение квалификации персонала;
  3. Внедрение новых способов для уменьшения текучести кадров; Развитие мультиформатной бизнес-модели: продолжение агрессивного развития форматов «магазин у дома», «гипермаркет», «Магнит Семейный» и «Магнит Косметик»;
  4. Формирование лояльности для целевой аудитории;
  5. Внедрение дополнительных мер по оптимизации издержек и повышению рентабельности.

2.2 Анализ и оценка организационной структуры предприятия ОАО «Магнит»

Структура организации ОАО «Магнит» представлена на рисунке 8. Она представляет собой линейно-функциональную форму. Согласно данной стриктуре, отделы разделены в зависимости от специфики вида выполняемой детальности. Сами функциональные подразделения делятся в свою очередь на отделы, которые выполняют более мелкие задачи и ограниченные функции. О главе всей структуры находится совет директоров.

Данная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархичной лестницы. Согласно данной организационной структуры во главе каждого подразделения находится один директор, который в свою очередь наделен всеми управленческими полномочиями. Все директора подразделений в свою очередь находятся в непосредственно подчинении одного человека – генерального директора.

Как правило, вышестоящий руководитель не имеет право отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, не поставив в известность их директора. В свою очередь, генеральный директор ОАО «Магнит» нацелен на разработку идей и целей, а также стратегий развития организации, координацию деятельности в масштабе фирмы, принятие важнейших решений для достижения поставленных целей. На высшем уровне управления предприятия находится совет директоров, осуществляющий выработку общей политики.

Он выступает как организующее и направляющее звено, а решения, которые им служат основой для оперативной деятельности. Совет директоров играет главную роль – роль координирующего органа. Он выполняет согласование и увязку между собой деятельности различных служб управления на разных уровнях, обеспечивает проведение единой линии в руководстве компании.

Директора обеспечивают эффективное функционирование подразделения благодаря координации деятельности всех отделов. Директора среднего звена строят эффективную работу для достижения высоких темпов развития и совершенствования всей организации в целом. Необходимо отметить, что все права и обязанности в супермаркетах и гипермаркетах находятся в руках одного человека – генерального директора, который, в свою очередь, делегировал их часть руководителям пяти подразделений, а именно: - исполнительный директор; - директор по закупкам; - директор по маркетингу; - директор по продажам; - директор розничной сети. Все директора пяти подразделений работают над оперативным решении хозяйственных задач, поставленных высшим руководством, в рамках различных структурных подразделений.

Таким образом, в ОАО «Магнит» существует линейно-функциональная организационная структура. Похожая структура составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация процесса управления по функциональным подсистемам организации. Так как организационная структура организации ОАО «Магнит» имеет линейно-функциональную структуру управления, то оптимальным значением для показателя «Соотношение между руководителем и специалистами» является 2:1.

Таким образом, одним из недостатков управленческой структуры ОАО «Магнит» является малоэффективное соотношение между руководителями и специалистами. Кроме, этого необходимо отметить, что норма управляемости также превышает оптимальные значения, что негативно отразится в функционировании предприятия в целом. Это ведет к тому, что распоряжения главного директора будут медленнее выполнятся, а главному руководителю сложнее контролировать процесс выполнения работы. Также необходимо оценить эффективность аппарата управления в организации для того, чтобы выявить слабые стороны в управленческой структуре.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что на протяжении 2017-2018 годов увеличивалась доля работников в составе аппарата управления в себестоимости, в общей численности работников, в общем фоне заработной платы всех работников.

Данный факт неблагоприятно сказывается на функционирование организации, тем самым требуются изменения в структуре управления. Таким образом, на основе двух таблиц можно сделать вывод, о том, что организационная структура рассматриваемого предприятия работает достойно, но, как и в любой другой управленческой структуре, присутствуют определенные достоинства и недостатки.

Плюсы организации системы управления в ОАО «Магнит»:

1. Четкая система взаимных связей функций и отделов;

2. Четкая система единоначалия;

3. Ответственность, закрепленная за каждым руководителем, то есть все знают, кто и за что отвечает;

4. Достаточно быстрая реакция на случившуюся проблему и легкая гибкость.

Минусы организации системы управления в ОАО «Магнит»:

1. Большое количество этажей управления между рабочими, которые выпускают продукцию и человеком, принимающее решение;

2. Отсутствие звена, закрепленного над решением вопроса стратегического планирования;

3. Высокая зависимость результатов работы предприятия от квалификации, личностных и деловых характеристик высших управленцев.

4. Тенденция к увеличению численности работников;

5. Решение проблемы, требующее участие руководителей нескольких подразделений.

6. Большая нагрузка на руководителей. Таким образом, можно сделать вывод, что организационная структура управления предприятия ОАО «Магнит» вполне хорошо функционирует и выполняет свое предназначение. Однако для более лучшего результата в работе рассматриваемой организации необходимо обратить внимание на недостатки структуры, которые требуют каких-либо изменений и стратегических перемен.

2.3 Рекомендации по оптимизации организационной структуры предприятия ОАО «Магнит»

Изучение данного вопроса следует начать с того, что линейно-функциональная структура управления считается наиболее универсальной организационной структурой.

Но, несмотря на все положительный моменты и универсальность данной структуры, для предприятия высокого масштаба как ОАО «Магнит» необходимо внести изменения.

Во-первых, необходимо ввести отдельное подразделение, которое будет непосредственно заниматься стратегическим планированием и нововведениями. Данная структура будет функционировать совместно с советом директоров, которые и будут принимать окончательное решение по внедрению и дальнейшему развитию организации. Во-вторых, у одного руководителя структурного подразделения в подчинении находятся большое количество сотрудников, что сильно нагружает. В связи с этим необходимо ввести количественную норму работников, которыми будет управлять каждый из руководителей.

Для того чтобы максимально верно определить эффективное количество сотрудников, необходимо рассчитать коэффициент управляемости, который рассчитывается по формуле

Если показатель равен 1, то уровень управляемости в норме, если больше 1, то количество работников необходимо сократить, если меньше 1, то число подчиненных для директора необходимо увеличить. Данные для расчета представлены: Ку = Уф / Ун (1), где Ку – коэффициент управляемости, Уф – норма управляемости по факту, Ун – нормативная норма управляемости. Нормативная норма управляемости 9 человек Ку = 19/9 = 2,111. Так как данный показатель больше 1, то соответственно число подчиненных для одного директора необходимо сократить для лучшей работы всего отдела.

В-третьих, необходимо идти «в ногу со временем» и внедрять как масштабные, так и мелкие изменения в управлении и в процессе работы сотрудников в целом. Данные новшества будут способствовать к более эффективному результату, а также поднимут уровень интереса каждого работника к выполнению своих функций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективность менеджмента - сложная, многогранная категория. Она отражает характерные особенности экономических, социальных и иных явлений. Анализ категории эффективности, факторов ее определяющих позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей экономической эффективности, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности организации.

Как показал анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в работе предприятия имеются в наличии как положительные, так и отрицательные моменты.

По сфере влияния факторов можно выделить две основных группы 
факторов: количественные и качественные факторы. Количественные факторы  обеспечивают числовую основу для принятия решений, при этом решения  сводятся к поиску оптимума в денежном выражении в сфере последствий  реализации различных решений для самой организации и ее заинтересованных  сторон. 

Потенциальный выигрыш предоставляет менеджеру информацию о 
выгодах, возникающих в результате реализации различных альтернативных 
решений. Эти выгоды могут выражаться в решении исходной проблемы 
организации и возникновении дополнительных положительных последствий. 

Чем больше потенциальный выигрыш, тем более привлекательно решение для менеджера. 

Предполагаемые затраты - это издержки, которые предприятие 
вынуждено понести для реализации тех или иных управленческих решений. 
Чем меньше затраты, тем более привлекательно решение для менеджера. 
Затраты могут быть финансовыми, временными, ресурсными и т.д. также могут  выделяться основные и дополнительные (сопутствующие затраты). 

Положительные экстерналии - это выгода третьих лиц от реализации 
различных управленческих решений. Так как организация существует не в 
вакууме, большинство принимаемых в ее рамках управленческих решений 
предполагают определенные последствия для общества и окружающей среды. 

Менеджеру следует  принимать во внимание, что эти экстерналии могут регулироваться  законодательством, и в случае его нарушения могут возникнуть  дополнительные расходы, связанные с выплатой штрафов. Чем меньше  отрицательные экстерналии, тем более привлекательно решение для 
менеджера. 

Качественные факторы учитывают социально-психологические другие 
вопросы, которые могут повлиять на результаты принятия решения. Гласность  и репутация отражает общественное восприятие принимаемых в организации  управленческих решений. В соответствии с нормами и ценностями,  установленными культурой общества, в котором функционирует организация,  определенные действия могут одобряться, порицаться или восприниматься нейтрально. 

В условиях гласности, то есть открытости и общедоступности 
информации о действиях организации, она должна заботиться о своей 
репутации, так как ее ухудшение может привести к снижению спроса на ее 
продукцию и банкротству бизнеса. Несмотря на существование различных 
методик для количественной (стоимостной) оценки репутации организации, в  данной работе она рассматривается как социальное (качественное) явление.

Организационная структура предприятия является одним из ключевых факторов успеха функционирования любой организации. Правильно выбранная и грамотно построенная структура управления является залогом получение высокой прибыли, бесперебойного функционирования, высококвалифицированных сотрудников и, как следствие, лидирующие позиции на рынке.

ОАО «Магнит» выступает в качестве холдинговой компании группы обществ, которая занимается розничной торговлей через сеть магазинов «Магнит». Розничная сеть «Магнит» работает для повышения благосостояния своих клиентов, предлагая им качественные товары повседневного спроса по доступным ценам. Компания ориентирована на покупателей с различным уровнем доходов и поэтому ведет свою деятельность в разных форматах: магазин «у дома», гипермаркет, магазин «Магнит Семейный» и магазин косметики.

Для закрепления лидирующей позиции на рынке товаров и услуг ОАО «Магнит» необходимо вносить определенные изменения в организационную структуру управления для улучшения оказываемых услуг. К числу мер можно отнести следующее:

  • ввести отдельно подразделение по разработке и внедрению стратегических новшеств;
  • выстраивать прочные связи между различными функциональными службами;

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.) // Российская газета. 1993. 25 декабря.
  2. Акимова, Т.А. Теория организации: Учебное пособие дл
    Т.А. Акимова. – М.:ЮНИТИ ДАНА, 2011. – 367 с.
    Албастова, Л.Н.
  3. Технология эффективного менеджмента
    / Л.Н. Албастова. – М.:ИНФРА М,2013. – 270 с.
  4. Алиев, В.Г. Теория организации: Учебник / В.Г. Алиев. –
    М.:Экономика, 2014. – 429 с.
  5. Ахтулова, Л.Н. Особенности процесса принятия управленческих решений в организации/[Текст]/Л.Н.Ахтулова/ Омский научный вестник. -2014 - №3/(129). – С. 35 –40.
  6. Баликоев, no В.З. no Общая no экономическая no теория: no Учебник no для no студентов no / no В.З. no Баликоев. no - no М.: no Омега-Л, no 2015 no - no 684 no c.
  7. Бардовский, no В.П. no Экономическая no теория: no Учебник no / no В.П. no Бардовский, no О.В. no Рудакова, no Е.М. no Самородова. no - no М.: no ИД no ФОРУМ, no НИЦ no ИНФРА-М, no 2015 no - no 400 no c.
  8. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник /В.Р. Веснин. – М.:Велби,2014.
    – 504 с.
  9. Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник / О.С.Виханский. – М.:
    Гардарики, 2014. – 296 с.
  10. Дафт Р.М. Менеджмент: Учебник / Р.М. Дафт. – Питер, 2001 . –
    829 с.
  11. Дурович, А.П. Основы маркетинга: Учебное пособие [Текст] / А.П. Дурович. – М.:Новое издание, 2014. – 512 с.
  12. Егоршина, А.П. Менеджмент, маркетинг и экономика:Учебник /
    А.П. Егоршина . – Новгород:НИМБ,2015. – 526 с.
  13. Иванов, С.Н. Подходы к принятию управленческих решений и их классификация//С.Н.Иванов/Горный информационно-анатилический
    журнал. – 2014 - №6. – С. 185-198.
  14. Иванов, С.Е. Актуальные вопросы принятия управленческих решений//С.Е.Иванов/Вопросы территориального развития. – 2015 -
    №5(25). – С. 1-10.
  15. Изотов, В.Н. Использование экономико-математических методов и моделей в процессе принятия управленческих решений В.Н. Изотов /Концепт. – 2012 –№11. – С. 19-27.
  16. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации
    для анализа / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд.– М.: Издательство дом
    «Вильямс», 2012. – 928 с.
  17. Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент /
    Р. А. Фатхутдинов. – СПб.: Питер, 2013. – 491 с.
  18. Харченко, К.В. Муниципальное стратегическое планирование: от
    теории к технологии / К. В. Харченко. – Белгород: Обл. типография,
    2015. – 304 с.
  19. Чернышев, М. А. Стратегический менеджмент. Основы
    стратегического управления: учебник / М.А. Чернышев и др. –Ростовна-Дону: Феникс, 2014. - 506 с.
  20. Ямпольская, Д. О. Менеджмент / Д. О. Ямпольская, М. М. Зонис.–
    СПб.: Издательский дом «Нева»; М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 2013. – 288 с.