Этапы внедрения проектных технологий в организацию (Системы управления проектами)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В сегодняшней сложной, технологически продвинутой бизнес-среде руководители проектов имеют явное преимущество. Только за последние пять лет произошло значительное увеличение технологий, которые были созданы для улучшения и реорганизации разработки проектов с большей синхронностью, что делает работу менеджера проекта более простой, интуитивно понятной и более легко адаптируемой к постоянно меняющемуся технологическому ландшафту.

Когда дело доходит до новых типов технологий управления проектами, нельзя недооценивать влияние инструментов совместной работы. Последние инновации в социальных работах отражают растущую потребность в проектных команды, которые могут не работать в одном и том же пространстве, чтобы быть в курсе событий в режиме реального времени. По данным Forbes, каждый пятый американец работает дома. Поскольку эта тенденция растет и становится все более практичным стандартом для крупных предприятий, научная оптимизация и организация, а также социальные инструменты становятся одним из наиболее важных типов технологий, используемых в управлении предприятиями, внедрении проектных методов управления (технологий).

Поскольку компании все больше и больше стремятся к эффективным технологиям совместного использования и управления проектами, руководителям проектов предоставляется ряд способов повысить производительность внутри групп, а также установить лучшую подотчетность для членов групп. Недавние исследования показали, что использование проектной технологии управления может повысить производительность и сосредоточить внимание членов предприятия.

По этой причине все больше и больше предприятий считают необходимым использовать проектное управление для управления предприятием. Чем ближе руководство сможет отслеживать прогресс и цели проектной работы, тем быстрее менеджеры смогут выявить потенциальные препятствия и проблемы в функционировании.

Когда речь идет о технологиях, используемых в управлении проектами, нельзя недооценивать влияние инструментов проектных технологий, которые могут предоставить руководителям проектов конкретный тип информированного и точного исследования рынка в короткие сроки. Создание точной, широкомасштабной оценки данных имеет решающее значение для многих исследовательских проектов и развития предприятия в целом.

В дополнение к проектному методу управления, которое отслеживает прогресс команды и обновляет членов команды в режиме реального времени, наличие технологии, которая постоянно обновляется и адаптируется к меняющемуся рынку, является важным компонентом командных исследований и разработок целостного развития фирмы. Когда данные всегда подвержены изменениям, крайне важно, чтобы проекты, основанные на данных, не попадали под неэффективный или устаревший результат.

Разработка собственного рабочего проектного процесса имеет свой собственный набор проблем, поэтому инструменты проектирования и внедрения проектного рабочего процесса так важны. Благодаря внедрению проектной технологии управления рабочих процессов и отчетности руководство может освободить членов команды всего предприятия от текущих административных задач, чтобы они могли сосредоточиться на том, что действительно важно. При этом они могут быстрее отвечать на важные запросы и выполнять поставленную задачу. При поиске инструментов внедрения проектных технологий в управление рабочим процессом обязательно используется гибкая система, которая может быстро адаптироваться к меняющимся рыночным условиям.

Этот вид управленческого технологии жизненно важен и на сегодняшний день весьма актуален, когда речь идет о эффективности команды, отслеживании прогресса проекта и общего развития и расширенном общекорпоративном общении и функционировании.

Целью представленного исследования является изучение аспектов внедрения проектных технологий в организацию, этапов проведения такого внедрения.

Задачи исследования:

• теоретические аспекты внедрения проектных технологий в организацию;
• управление изменениями на примере предприятия;
• рекомендации по нивелированию несоответствий в проектном управлении организацией.

Объект исследования - АО «Институт микроэкономики». Предмет исследования – взаимоотношения, возникающие в процессе проектного управления на предприятии.

При написании работы использовались, в основном, учебная литература по совершенствованию управления эффективностью фирмы и проектным управлением таких авторов, как: М. И. Ермилова, Е. О. Баусова, Е. О. Азизи, М. Е. Косов, А. У. Солтаханов и др.

При работе над данной темой были применены следующие методы исследования: анализ литературных данных; систематизация сведений, полученных на основе исследования, анализ статистических данных компании.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников, приложения.

Теоретические аспекты внедрения проектных технологий в организацию

Методология управления проектами и изменениями

Развитие управления проектами и постоянно растущая популярность проектных подходов заставили все отделы в организациях захотеть создать свои собственные методологии и стандарты управления работой на основе проектных методов. Отсутствие надлежащей коммуникации внутри компании является основной причиной ситуации, в которой каждый создает свой собственный «островок знаний об управлении проектами». Опыт многих управленцев показывает, что организации, как правило, обладают всеми знаниями и компетенциями в области управления, необходимыми для их проектного развития; интегрированный подход и общий взгляд на организацию позволяют эффективно развивать управление проектами, программами и портфелями проектов.

Главный вопрос «Что было первым - курица или яйцо?» Часто легко перефразировать в «Что было первым - процесс или проект?». Все это делается многими организациями; некоторые из них ориентированы на процессы и хотят внедрить управление проектами в свой бизнес, другие ориентированы на проекты и хотят использовать процессные подходы в некоторых областях. Эта проблема растет, когда руководство ищет разные напарвления и разные практики управления проектами. Итак, организация должна ответить на следующие два основных вопроса:

Каков уровень сложности, с которого инициатива должна рассматриваться как проект (и когда есть официальная роль менеджера проекта)?

Какие инициативы следует рассматривать как процесс, а какие как проект?

Термин «Организационное управление проектами» (ОУП) был введен Джоном Шлихтером в мае 1998 года на заседании Комитета по стандартам Института управления проектами. [1] ОУП было определено как выполнение стратегий организации через проекты путем объединения систем управления портфелем, управления программами и управления проектами. [4] Это определение было одобрено командой из сотен специалистов из 35 стран и было опубликовано в рамках стандарта модели зрелости управления проектами PMI в 2003 году и позднее обновлено до второго издания в 2008 году, когда оно также стало стандартом ANSI. [5] Стандарт был обновлен до третьего издания в 2013 году. Термин «Управление проектами организации» следует использовать с большой буквы, поскольку этот термин является условным обозначением именно для систем процессов, разработанных в ANSI / PMI 08-004-2008, поскольку он является надлежащим названию для этой системы и для этой системы является определенным и регламентированным в своем приложении, и потому что оно не обозначает вообще никакого управления проектом, которое сделано в организациях.

По данным PMI: организационное проектное управление - это систематическое управление проектами, программами и портфелями в соответствии с достижением стратегических целей. Концепция организационного управления проектами основана на идее, что существует связь между возможностями организации в управлении проектами, управлением программами и управлением портфелем, и эффективностью организации в реализации стратегии. [6]

Управление проектом - это искусство управления проектом и его результатами с целью производства готовой продукции или услуги. Есть много способов, которыми процесс может быть выполнен, и способ, которым это выполнено, является управлением проектом.

Управление проектом включает в себя: определение требований, установление четких и достижимых целей, балансирование конкурирующих требований от различных заинтересованных сторон и обеспечение достижения общей цели. Ясно, что если не будет структурированного и научного подхода к практике управления, организации окажутся в Океане по течению, называемому организационным развитием, и, следовательно, не смогут справиться с множеством проблем, которые бросает им современная эпоха. Следовательно, важность управления проектами для организаций не может быть подчеркнута больше, и в последующих параграфах приведены некоторые причины, по которым организации должны серьезно относиться к практике управления проектами.

Без научного подхода к задаче управления проектами и достижения целей организациям будет очень трудно успешно выполнять проекты в условиях ограничения времени, масштабов и качества и обеспечивать требуемый результат. Другими словами, должна быть структура и определенный способ действий, чтобы гарантировать, что есть структура в искусстве управления проектами. Проектная методика разноаспектна и предполагает различные виды проектных технологий (рисунок далее).

Проектная технология

Проектно-исследовательская технология

Исследование проблем и проблемных ситуаций

Технология имитационного моделирования

Получение опыта решения проблемы

Рефлексивная технология

Осуществление анализа совершенных действий и результатов по проектам

Деятельностная технология

Быть субъектом предстоящей деятельности: определять цель работы, проектировать реализацию, выбирать инструменты достижения и решения задач

Самоопределенческая технология

Самостоятельный выбор в задачах, действиях, способах, средствах, путях решений

Коммуникативная технология

Умение общения, выстраивания диалога, конструктивная критика, поиск решений

Рисунок 1 - Проектный метод (проектная технология) [Составлено автором]

Таким образом, управление проектом заключается в создании структуры и управлении обязательствами по проектной/операционной работе и достижении согласованных результатов. Используя методы управления проектами, описанные в PMBOK и смежных технических методах, организации могут стремиться к достижению контроля над средой проекта и обеспечивать управление результатами предприятия. Менеджеры сталкиваются с так называемым «тройным ограничением». Это конкурирующие требования времени, объема и качества в списке действий менеджера проекта, и то, насколько хорошо менеджер проекта управляет этими ограничениями, имеет большое значение для определения успеха проект. Без использования управления проектами менеджеры и организации оказались бы в непредсказуемой и хаотичной среде, над которой они практически не имеют контроля. Таким образом, управление проектом является необходимым и важным для успеха проекта.

Методология управления проектными изменениями, то есть технологии разнообразны, однако их как правило группируют по следующим классам:

• Методология PMI, сформулированная в виде стандарта PMBOK, базируется на концепции управления проектами через группу стандартных процессов. Однако последняя версия стандарта PMBOK отражает существенную коррекцию методологии в сторону итеративных методик.
• Методология IW URM (Unique Reliable Method), разрабатывалась и оттачивалась с тем, чтобы в любом проекте был гарантирован успех — цели клиента достигнуты в оговоренный срок, в рамках определенного бюджета и с необходимым качеством. Для реализации разных типов проектов используется набор различных процедур, документов и технологий, наиболее подходящих для конкретного типа проекта.
• Процесс управления проектами TenStep помогает менеджерам проектов успешно руководить проектами всех видов. TenStep предлагает пошаговый подход, начинающийся с простейших вещей и заканчивающийся настолько изощренными приемами, насколько это может потребоваться для конкретного проекта, включая шаблоны документов.
• Методология P2M базируется в ориентированности не на продукт или процессы, а на улучшение организации в результате выполнения проектов. Иными словами, методология описывает, как использовать полученный в результате выполнения проектов опыт для развития компании.

Управление проектами — это слишком большая область, чтобы ее можно было охватить несколькими страницами, и попытка дать краткие и ясные определения различных терминов и терминологий, связанных с проектом весьма сложна. Важно отметить, что проектная технология управления обеспечивает основу, в рамках которой могут быть предприняты последующие действия организации, и таким образом, для организаций важно принять структуру, предусмотренную практикой управления проектами.

В заключение параграфа отметим, управление проектом и его практика стали незаменимыми для современного менеджера проекта, и они составляют основу большей части того, что достигается в ходе проекта. Таким образом, идея управления проектом на профессиональном уровне подкрепляется концепциями и процессами, изложенными для практиков искусства управления проектами.

Системы управления проектами

Система проектного управления – это совокупность инструментов, обеспечивающих управление предприятием и эффективную реализацию процессов. Как правило, это различные алгоритмные программы с адаптивной организационной составляющей.

Рассмотрим основные цели использования систем управления:

• Повышение КПД работников в рамках проектной работы.
• Повышение эффективности управления со стороны менеджера.
• Увеличение общей эффективности при управлении: сдача проекта в срок, минимизация сопутствующих трат.

Базовые задачи, которые ставятся перед такими системами управления:

• Формирование инструментов для планирования и контроля над исполнением поставленных задач.
• Формирование площадки, с помощью которой сотрудники получают доступ к сведениям, нужным для работы над проектом, а также к инструментам для решения текущих задач.
• Возможность проверки загруженности того или иного сотрудника, для того чтобы принять решение о привлечении его к дополнительной работе.
• Обеспечение эффективного перераспределения нагрузки.
• Создание инструмента для автоматизации работы над рутинными делами.
• «Прозрачность» статуса всех текущих проектов.
• Возможность мониторинга изменений.
• Контроль над сроками выполнения проектов.
• Контроль над соответствием исполняемых проектов целям компании.

Очевидно, что системы управления важны как с точки зрения решения текущих задач, так и с точки зрения стратегии компании. Они незаменимы в том случае, если фирма ведет сразу несколько проектов. Если один проект можно полноценно контролировать без автоматизации, то в случае множественности заданий — это нерешаемая задача.

Различные отрасли предполагают использование систем управления со своей спецификой. К примеру, особые системы требуются для строительных, инвестиционных, инновационных, организационных проектов.

Знание преимуществ систем управления нужно для того, чтобы обосновать их внедрение. Но при их использовании требуется также иметь в виду возможные «слабые» стороны.

Системы управления используются в большинстве крупных организаций. Объясняется это следующими их выгодами:

1. Облегчение отслеживания проектов, не соответствующих стратегии организации. Это обеспечивает сокращение издержек фирмы.
2. Увеличение эффективности применения ресурсов. Эффективность увеличивается за счет грамотного распределения ресурсов.
3. Предупреждение перерасходов средств. Обеспечивается за счет контроля над всеми расходами. Наличие плана также оказывает благоприятное воздействие на объемы трат.
4. Уменьшение количества проектов, исполненных с низким качеством. Достигается благодаря контролю над сроками, текущими задачами. Руководитель получает возможность отслеживать качество выполнения задач.
5. Экономия времени руководителя. Менеджер может не заниматься рутинной работой (сбор информации, создание отчетов) вручную.
6. Взаимодействие с участниками проекта в реальном времени. Если перед сотрудником возникнет определенная проблема, он может незамедлительно обратиться к другому сотруднику.
7. Облегчение ведения документооборота. В системе имеется функция документооборота. Она позволяет моментально редактировать сведения, обновлять их.
8. Облегчение управления рисками и прогнозами. Системы помогают своевременно определять риски, строить прогнозы относительно успеха завершения проекта.

Системы управления отличаются максимальной простотой в использовании. Данная простота нужна для того, чтобы каждый сотрудник мог без труда разобраться в работе системы. Специального обучения при этом не требуется.

При внедрении систем управления нужно учитывать следующие их минусы:

1. Высокая стоимость программного руководства по управлению при низкой результативности. Приобретение систем управления предполагает повышение дохода компании. Однако полученная прибыль в некоторых случаях не окупает затраты. Нужно иметь в виду, что тратить средства придется не только на саму организацию, но и на ее регулярные обновления, индивидуальные доработки.
2. Риск усложнения простых проектов. При ведении простых проектов использование системы управления необязательно. Более того, оно даже нежелательно, так как простая задача может усложняться.
3. Трата большого количества времени на составление планов. Руководителю и сотрудникам приходится тратить много времени на расстановку статусов, изменение приоритетных задач, обновление сведений. Иногда за подобной работой «теряются» реальные дела.

Все эти недостатки являются относительными. При правильном выборе и использовании системы и метода проектного управления все минусы нейтрализуются.

Внедрение системы управления – это отдельный проект, для реализации которого нужен план. Его можно разделить на следующие этапы:

1. Инициирование проекта. На этом этапе назначается руководитель проекта по внедрению, формируется рабочая группа. Составляется план мероприятия. В нем указывается, в каких подразделениях внедряется система, функции, входящие в нее.
2. Получение результатов. После внедрения проекта следует незамедлительно начать работу с ним. Быстрые положительные результаты помогут убедить руководителя, что внедрение системы было правильным решением.
3. Работа над пилотным проектом. Основные задачи этого этапа: формирование единого реестра проектов, хранилища сопутствующей документации, автоматизация документооборота.

Система управления довольно проста, а потому не требует организации дополнительных учебных курсов.

Важны рекомендации по выбору подходящей системы и методологии проектного управления. Система управления проектами подбирается в прямой зависимости от конкретных нужд организации. Следует определить функции и инструменты системы, которые точно потребуются. Только после этого можно приобретать программу. Выбранная система должна обеспечивать решение следующих задач:

• Применение базового функционала. Наличие возможности его постепенного совершенствования.
• Быстрый запуск всех базовых процессов. Примерное время запуска составляет 1-2 недели.
• Простота использования, легкость обучения работе с системой.
• Интерфейс, удобный для пользователей.

Система должна быть достаточно гибкой: уметь перенастраиваться, корректироваться, совершенствоваться в соответствии с текущими задачами.

Существует огромное количество СУП. Они могут быть базовыми или профессиональными. Рассмотрим наиболее востребованные системы:

• Wrike. Функционал: группировка задач по проектам, контроль над исполнением. Основной плюс – профессиональный функционал, обеспечивающий удобство совместной работы. Дополнения: напоминания, установка сроков исполнения задачи.
• «Мегаплан». Используется в малых и средних организациях. Удобна для удаленной работы. Функционал: менеджер задач, выставление счетов, контроль над сделками, локальная почта.
• Basecamp. Отличается эффективностью и простотой. Функционал: профайлы, календарь, задачи. Обеспечивает удаленный доступ. Может использоваться не только сотрудниками, но и клиентами компании.
• Worksection. Функционал: учет времени, тэги, хранилище файлов, менеджер задач, ПО.
• Asana. Мобильный доступ. Возможность интеграции с электронной почтой.

Среди базовых систем имеет смысл отметить MS Project (разработчик — Microsoft). Как правило, базовые СУП имеют стандартный набор функций.

Этапы внедрения проектных изменений и оценка их эффективности

Реализация проектной деятельности в операционной работе проектного (да и любого другого) предприятия связана с формированием определенной среды:

• использование метода проектов предполагает кардинальное изменение роли руководства, которое должно стать организатором проектной деятельности, руководителями проектов, а также консультантами;
• необходимым условием для выполнения сотрудниками предприятия проектов является наличие информации, обеспечивающего самостоятельность работников в выборе направления проекта и в его выполнении;
• должны быть созданы условия для оформления результатов проектной деятельности и их обсуждения.

Большинство современных руководителей (менеджеров) стремятся донести до работников готовые знания и установить задачи по типу SMART, которыми владеют сами и которые хотят увидеть выполненными с четко выверенной целью и плановым результатом. В этом случае роль менеджеров сводится к созданию условий для формирования у работников интереса к предлагаемому проекту. Используя же проектную технологию, менеджер становится организатором исследовательской деятельности работников (своих подчиненных), генератором развития их творческого потенциала. По ходу реализации проекта менеджер проживает целый ряд ролей:

• вдохновитель экспериментально-поисковой деятельности своих подчиненных; специалист в различных областях знаний; консультант по нахождению источников информации; помощник в вопросах планирования и др.
• организатор рабочей продуктивной деятельности, источник информации, консультант, эксперт.
• основной руководитель проекта, при этом – партнер и помощник работника в его саморазвитии.

Мотивация усиливается благодаря творческому характеру операционной деятельности, работник знакомится с различными точками зрения, имеет возможность высказать и обосновать свое мнение. Технологии проектирования необходима соответствующая организация предметно-развивающего пространства проектной группы. В группе помещают документы, книги, различные предметы, энциклопедии, доступные для их понимания целей и направления развития и результата по проекту. Возможен выход работников за пределы предприятия для поиска решения по тем или иным вопросам, например, музеи или другие учреждения, если это необходимо для реализации проекта. Технология проектирования ориентирована на совместную деятельность участников операционного проектного процесса в различных сочетаниях: менеджер – работник, работник – работник, работники – внешние субъекты как источники информации (помощи в реализации проекта). Возможны совместно-индивидуальные, совместно-взаимодействующие, совместно-исследовательские формы деятельности. Одно из достоинств проектной технологии в том, что каждому сотруднику обеспечивается признание важности и необходимости в рабочем коллективе. Он видит результаты коллективных усилий всей проектной группы. Частным, конкретным результатом работы для сотрудников может быть часть проекта, эффективно решенная задача и др. В ходе реализации проекта у работников развивается самостоятельность, активность, ответственность, чувство доверия друг к другу, интерес к познанию и достижению проектного результата. Используя метод проектов в работе с сотрудниками, необходимо помнить, что проект — продукт сотрудничества и сотворчества менеджеров, работников, внешних субъектов за пределами проектной группы, а порой и всего персонала предприятия. Поэтому направление проекта, его форма и подробный план действия разрабатываются коллективно но с учетом стратегии развития всего предприятия в целом.

На этапе разработки менеджерами содержания рабочего дня, действий, исследований, наблюдений, разработок, экспериментов и других видов деятельности, связанных с направлением проекта, важно тщательно продумать и организовать предметную среду таким образом, чтобы она являлась «фоном» к эвристической и поисковой деятельности каждого работника в проектной группе.

Условия успеха:

1. Важно, чтобы обеспечению реализации проекта предшествовала «вспышка интереса» как побуждающее событие.

2. Начинать осуществлять проект сразу после выбора вариантов и направлений действий, пока не угас интерес, мотивация к работе, т. к. интересы работников, как правило, ситуативны, у них не сформирована способность работать долго и целенаправленно в одном направлении, как было установлено в ряде исследований.

3. Создать максимально возможное дидактическое, информационное, техническое и материальное обеспечение конкретного проекта.

4. Проектные задания должны предусматривать использование работниками хорошо знакомых им знаний (умений) в сочетании с новыми (теми, что предстоит приобрести).

5. Четко спланировать ход проекта и определить, каким видам деятельности (знаниям) работники должны продемонстрировать на каждом этапе проекта.

6. Спланировать предварительную и подготовительную работу для проекта.

7. Профессионализм менеджера (умение спланировать работу работников над проектом, обеспечить мотивацию к труду, уметь выбирать для подчиненных посильные задачи, находящиеся в зоне их ближайшего развития, ненавязчиво помогать работникам добывать новые знания и производить решения задач, постепенно делегировать работнику право принятия решений.

8. Всячески приветствовать различные варианты решения одной проблемы, избегая оценок «правильно» — «неправильно». Важно — обосновано решение или нет. В ходе коллективного обсуждения работники учатся слушать сослуживцев, сомневаться в собственной точке зрения или доказывать ее (обычно критического отношения к собственной мысли не хватает, поэтому необходимость сомневаться в собственной правоте следует постоянно подчеркивать).

9. Исследование и реализация задач по проектам должно идти одновременно с пополнением опыта, знаний, «обтачивания» навыков.

10.Работнику важно увидеть значимость проекта, оценку менеджеров, ощутить гордость за свою работу. Так повышается самооценка и вера в себя как сотрудника в коллективе.

11.Четко выстраивать стратегию руководства проектом (отсутствие авторитаризма, сотворчество с сотрудниками (хотя и не всегда, наблюдается различные типы организации управленческого процесса в проектной работе), руководящая поддержка — подсказка, постоянная демонстрация заинтересованности в проекте, в успехах каждого).

Примерный план работы менеджера по подготовке внедрения проектной работы, проектной технологии в организацию:

1. На основе изученных проблем работников поставить цель проекта.

2. Разработка плана достижения цели (руководитель обсуждает план с высшим руководством).

3. Привлечение специалистов к осуществлению соответствующих разделов проекта.

4. Составление плана-схемы проекта.

5. Сбор, накопление материала.

6. Включение в план схему проекта занятий, исследований и других видов операционной деятельности.

7. Дополнительные профессиональные задания для самостоятельного выполнения.

8. Презентация предпроекта, открытое представление для всех членов коллектива при внедрении проектных методов управления.

Основные этапы внедрения метода проектов – проектной технологии:

1. Целеполагание: менеджер помогает сотруднику выбрать наиболее актуальную и посильную для него задачу на определённый отрезок времени в комплексе всего проекта.

2. Разработка проекта – план деятельности по достижению цели:

-к кому обратится за помощью (высшему руководству, или преоктному руководителю);

- в каких источниках можно найти необходимую информацию;

- какие предметы, механизмы, методики использовать (принадлежности, оборудование);

- с какими предметами научиться работать для достижения цели.

3. Выполнение проекта – практическая часть.

4. Подведение итогов – определение задач для новых проектов.

Деятельность менеджера и работников на этапах внедрения проектных технологий:

1. Формулирует проблему (цель). При постановке цели определяется и продукт проекта;

2. Вводит в сюжетную ситуацию;

3. Формулирует задачу (или задачи);

4.Помогает спланировать деятельность;

5.Организует деятельность;

6.Оказывет практическую помощь (по необходимости).

Структура любого вида проектных технологий обязательно включает:

- насыщение работников наглядным материалом (технологическим картами, инструкциями, регламентами, уставами, приказами, распоряжениями и пр.);

- активизацию прошлого опыта работников в различной форме (беседы, эксперименты, проектирование, подготовка пробных продуктов);

- ежедневные рефлексии;

- обязательное участие внешних пользователей результатов по задачам и проектным стадиям (беседы с работниками, запись промежуточных результатов критических точек проектной работы, высказываний работников, конструирование, просмотр рекомендованных материалов и совместное участие в презентациях и пр.)

- презентация с показом того, что сформировали и решили на данный момент времени сотрудники в коллективе.

Менеджерам при внедрении проектных технологий необходимо понять, чем проектная деятельность отличается от комплексной работы в традиционном понимании ведения операционной деятельности на предприятии. А отличается она тем, что менеджер не руководит готовым и до конца разжеванным пониманием результата проекта, которое работникам остается только проглотить и сделать. Он не объясняет и не демонстрирует работникам правильный способ действия, которым они могли бы овладеть путем прямого подражания или применения старого опыта. Он не порицает работников за сделанные ими ошибки. В проектной деятельности менеджер предлагает работникам некое задание, слишком сложное для того, чтобы его можно было выполнить сразу и за один присест по какой-то уже известной схеме. Если работник отвечает: «я не знаю, как справиться с этим заданием», руководитель не понукает его: «ну, вспомни, вспомни, мы делали раньше так». Он призывает: «подумай, вообрази, поразмысли над тем, каким путем и какими средствами его можно было бы выполнить».

В типичной операционной ситуации, которая, как правило, определяет характер операционного процесса, реализуется стандартная позиционная схема «менеджер» — «работник» или «руководитель»- «проектный менеджер». Первый транслирует знания, второй их усваивает; все это происходит в рамках отработанной проектной схемы. Требуется совместное постижение поставленной проблемы, появляется позиционная пара «коллега-коллега». Из носителя знаний и информации, всезнающего оракула, менеджер превращается в организатора деятельности, консультанта и коллегу по решению проблемы, добыванию необходимых знаний и информации из различных (может быть и нетрадиционных) источников. Работа над проектом позволяет выстроить бесконфликтную систему управления, вместе с работниками вновь и вновь пережить вдохновение творчества, превратить операционно-проектный процесс из скучного в результативную созидательную творческую работу.

Проблема: «В чем смысл внедрения в операционный процесс проектной деятельности?» Буквально десять лет тому назад, когда еще не были так развиты информационные технологии, не было такого количества техники, столь многогранных взаимоотношений между людьми, можно было более или менее сносно прожить жизнь, следуя хорошо проверенным правилам, опираясь на опыт и знания, накопленные предшествующими поколениями. Тогда работа в большой степени сводилась к передаче, усвоению и воспроизведению, репродуцированию этого опыта с небольшими поправками и дополнениями соответственно таким же небольшими и постепенным изменениям окружающей жизни. Медленно изменяющаяся жизнь ставила перед людьми трудные и тяжелые, но достаточно определенные проблемы; она также давала время и шансы на решение каждой из них согласно принятым нормам. Нужно было только заранее и хорошо выучить, в чем состоят эти решения и нормы и как их применять на практике.

Сегодняшняя жизнь такой возможности нам не дает. Она каждый день ставит нас лицом к лицу с неясными, многозначными, плохо определенными проблемами, не имеющих прецедентов и готовых решений. Единственный выход состоит в том, чтобы научиться алгоритму самостоятельного решения проблем, чему и способствует проектная деятельность наряду с традиционными способами овладения знаниями и умениями. Проблема определения роли проектной деятельности для работников весьма многоаспектна. Менеджеры должны понять, что проект - это возможность максимального раскрытия творческого потенциала их подчиненных. Это деятельность, позволяет проявить себя индивидуально или в группе, попробовать свои силы, приложить свои знания, принести пользу, публично показать достигнутый результат. Это деятельность, направленная на решение интересной проблемы, сформулированной зачастую самими участниками проекта в виде задачи, когда результат этой деятельности — найденный способ решения.

Проект — это интегративное средство развития, обучения, которое позволяет вырабатывать и развивать специфические умения и навыки проектирования и исследования у всех сотрудников предприятия.

Руководители должны усвоить, что приступая к проекту, работник должен иметь некоторые профессиональные (стартовые) знания, умения и навыки. Готовые новые знания для работников в ходе проекта руководитель может дать, но в очень незначительном объёме и только в момент его востребованности самим сотрудниками. В остальных случаях руководитель должен натолкнуть работников на пути самоизучения материала (опираясь на доступные а иногда и «недоступные» материалы и т.д.) В работе также актуальна проблема обеспечения заинтересованности работников в работе над проектом, т.е. мотивации, которая будет давать незатухающий источник энергии для самостоятельной творческой активности. Для этого нужно на старте грамотно сделать погружение в проект, заинтересовать проблемой, перспективой практической и социальной пользы. В ходе работы включаются заложенные в проектную и исследовательскую деятельность мотивационные механизмы.

По окончании внедрения проекта используются различные формы публичных выступлений: презентации, праздники, публичный отчет перед высшим руководством, младшими сослуживцами, участие в выставках, экспозициях, показах коллекций, ярмарках и т.д.

Управление изменениями на примере предприятия

Описание предприятия и его организационной структуры

ОАО «Институт микроэкономики» (далее – Институт) создан в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 16 июля 1994 г. № 839. В соответствии с распоряжением Росимущества от 09.12.2015 г. № 891-р ОАО «Институт микроэкономики» преобразован в АО «Институт микроэкономики».

Институт осуществляет прикладные исследования по следующим направлениям социально-экономического развития страны, регионов, корпоративного и инвестиционного секторов экономики:

• • стратегическое и программно-целевое планирование и управление национальной экономикой, ее отдельными отраслями и сферами деятельности;
  • региональное развитие;
  • обеспечение национальной и экономической безопасности;
  • энергоэффективность и энергосбережение;
  • прогнозирование социально-экономического развития промышленности и ее отраслей;
  • развитие топливно-энергетического комплекса;
  • управление инновациями;
  • экономика природопользования;
  • развитие конкуренции на товарных и фондовых рынках;
  • международное сотрудничество;
  • совершенствование методов бюджетирования;
  • развитие информационных технологий.

Институт участвует в экспертизе и подготовке экономических проектов. С государственными корпорациями и крупными инвестиционными организациями Институт реализовал целый ряд проектов:

• технико-экономическое обоснование объединения авиационных предприятий в холдинговые структуры;
• технико-экономическое обоснование разработки системного проекта многоцелевой космической системы «Арктика»;
• оценку финансовой и экономической эффективности ряда инвестиционных проектов, осуществляемых за счет средств федерального бюджета, в том числе экспертизу проекта строительства Усть-Среднеканской гидроэлектростанции в Магаданской области;
• экспертную оценку проекта долгосрочного договора аренды имущества (объектов железной дороги Обская-Бованенково);
• экспертизу коммерческой обоснованности тарифов на электрическую и тепловую энергию;
• экспертную оценку результатов возможной переоценки основных средств;
• управление проектом строительства Балтийской трубопроводной системы (финансово-экономический раздел);
• проекты в сфере энерго- и ресурсосбережения и управления запасами.
  Институт был консультантом
• по линии конкурсного размещения централизованных инвестиционных ресурсов Минэкономразвития России в части финансирования инвестиционных проектов;
• по линии предоставления бюджетных ссуд под производство и поставку продукции по высокоэффективным контрактам;
• по линии иностранных кредитов под гарантии Правительства России.

Институт поддерживает деловые контакты с ведущими научно-исследовательскими и учебными организациями. Тесное сотрудничество достигнуто с Агентством стратегических инициатив, Торгово-промышленной палатой Российской Федерации, Российским союзом промышленников и предпринимателей, Общественной палатой Российской Федерации, общественными организациями «Деловая Россия» и «ОПОРА РОССИИ».

В качестве эксперта Институт сотрудничает с Государственной Думой и Советом Федерации Федерального Собрания Российской Федерации.

Институт является учредителем и издателем научно-практического журнала «Микроэкономика», который входит в определенный Высшей аттестационной комиссией Министерства образования и науки Российской Федерации «Перечень ведущих рецензируемых научных журналов и изданий, в которых должны быть опубликованы основные научные результаты диссертаций на соискание ученой степени кандидата и доктора наук». Институт ведет работу по подготовке кадров высшей квалификации через аспирантуру Института, издает всероссийский научно-практический журнал «Микроэкономика», а также выпускает серию научных монографий «Экономика современной России». Журнал «Микроэкономика» входит в определенный Высшей аттестационной комиссией Министерства образования и науки Российской Федерации «Перечень ведущих рецензируемых научных журналов и изданий, в которых должны быть опубликованы основные научные результаты диссертации на соискание ученой степени доктора и кандидата наук».

ОАО «Институт микроэкономики» в результате ранжирования полного перечня субъектов хозяйственной деятельности Российской Федерации, согласно финансово-экономическим показателям, было удостоено почетного звания «ЛИДЕР РОССИИ 2015» - 1-е место (Золото) рейтинга среди малых предприятий Российской Федерации ОКВЭД - 73.20 по критерию «Прибыльность всех активов».

Рисунок 2 – Общая организационная структура управления предприятием[Составлено автором]

Институт микроэкономики (находится в Москве) образован слиянием бывших Научно-исследовательского института планирования и нормативов (НИИПиН), Всесоюзного научно-исследовательского института комплексных топливно-энергетических проблем (ВНИИКТЭП) и Института комплексных транспортных проблем (ИКТП). Все три последних упомянутых института до 1991 года находились при Госплане СССР.

В настоящее время (после акционирования) — открытое акционерное общество «Институт микроэкономики». Институт специализируется на исследованиях проблем развития российской экономики, отраслевых и региональных комплексов, корпоративных структур и предприятий реального сектора экономики. Сегодня (на 05 января 2009 г.) в Институте работает 40 докторов и кандидатов наук.

В структуре Института 7 научных центров:

Центр управления микроэкономическими процессами;

Центр совершенствования управления экономикой;

Центр экономики топливно-энергетического комплекса;

Центр региональных проектов и программ;

Центр информационно-технологического обеспечения науки и образования;

Центр информационно-издательской деятельности;

Научно-технический центр «ЭКОИНФОСЕРВИС», в состав которых входит в общей сложности 24 лаборатории.

Эффективность функционирования предприятия. Определение проблем в управлении эффективностью предприятия и изменениями в развитии

Проведем экспресс-оценку эффективности менеджмента предприятия для целей определения проблемных факторов в развитии фирмы.

Таблица 1

Динамика технико-экономических показателей АО «Институт Микроэкономики»

Показатели	Год			Абсолютный прирост (отклонение),+,–		Относительный прирост (отклонение), %
	2015	2016	2017	2016/ 2015	2017/ 2016	2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015
Выручка	42 042	39 288	31 646	-2 754	-7 642	-6,55	-19,45	-24,73
Себестоимость	21 155	19 370	12 427	-1 785	-6 943	-8,44	-35,84	-41,26
Валовая прибыль (убыток)	20 887	19 918	19 219	-969	-699	-4,64	-3,51	-7,99
Рентабельность продукции, %	98,73	102,83	154,66	4,1	55,92	4,15	50,4	56,64
Рентабельность продаж, %	49,68	50,7	60,73	1,02	11,05	2,05	19,79	22,24
Затраты на рубль продаж	0,5	0,49	0,39	-0,01	-0,11	-2,02	-20,35	-21,96
Фондоотдача	-	2,37	2	-	-	-	-	-
Фондоемкость	-	0,42	0,5	-	-	-	-	-

[Таблица составлена автором по Приложению]

Сумма выручки АО «Институт Микроэкономики» равна 42 042 тыс. руб. в 2015 г. В целом в течение периода исследования значение показателя снизилось и достигло 31 646 тыс. руб. в 2017 г. (снижение -24,73%). Происходит сокращение объема сбыта услуг на рынок. Общая сумма валовой прибыли АО «Институт Микроэкономики» составляет 19 219 тыс. руб. на конец периода исследования против 20 887 тыс. руб. в 2015 г. Политика управления операционными расходами была качественной, ведь у АО «Институт Микроэкономики» на каждый рубль продаж приходится 0,6073 рублей прибыли от продаж в 2017 г. Управленцы постоянно работают над поиском возможностей для увеличения операционной маржи, поэтому в течение 2015-2017 гг. прирост составил 11,05%. Намечаются проблемы в сфере управления необоротными активами предприятия, что наблюдается через снижение фондоотдачи.

Таблица 2

Динамика доходов, расходов и финансовых результатов АО «Институт Микроэкономики», тыс. руб.

Элемент доходов, расходов или финансовых результатов	Год			Абсолютный прирост (отклонение),+,–		Относительный прирост (отклонение), %
	2015	2016	2017	2016/ 2015	2017/ 2016	2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015
Выручка	42 042	39 288	31 646	-2 754	-7 642	-6,55	-19,45	-24,73
Себестоимость продаж	21 155	19 370	12 427	-1 785	-6 943	-8,44	-35,84	-41,26
Валовая прибыль (убыток)	20 887	19 918	19 219	-969	-699	-4,64	-3,51	-7,99
Управленческие расходы	19 955	19 184	18 072	-771	-1 112	-3,86	-5,8	-9,44
Прибыль (убыток) от продаж	932	734	1 147	-198	413	-21,24	56,27	23,07
Прочие доходы	468	449	687	-19	238	-4,06	53,01	46,79
Прочие расходы	443	561	917	118	356	26,64	63,46	107
Прибыль (убыток) до налогообложения	957	622	917	-335	295	-35,01	47,43	-4,18
Текущий налог на прибыль	239	182	321	-57	139	-23,85	76,37	34,31
Чистая прибыль (убыток)	718	440	596	-278	156	-38,72	35,45	-16,99

[Таблица составлена автором по Приложению]

 Сумма прибыли от продаж АО «Институт Микроэкономики» повышается на 23,07%, что говорит нам о высокой операционной эффективности АО «Институт Микроэкономики». Такая тенденция подтверждает качественную работу менеджмента предприятия.

Рисунок 3 – Показатели платежеспособности предприятия за период с 2015 по 2017 год в сравнении с нормативами [Диаграмма составлена автором]

АО «Институт Микроэкономики» имеет возможность срочно погасить 57,7% текущих обязательств в 2017 г., поэтому АО «Институт Микроэкономики» способно отвечать по наиболее срочным долгам.

Таблица 3

Динамика показателей финансовой устойчивости АО «Институт Микроэкономики»

Коэффициент	Год			Абсолютный прирост (отклонение),+,–
	2015	2016	2017	2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015
Собственные оборотные средства , тыс. руб.	-1 874	-4 234	-2 791	-2 360	1 443	-917
Коэффициент финансовой автономии	0,41	0,42	0,45	0,01	0,03	0,05
Коэффициент финансовой зависимости	2,47	2,4	2,22	-0,07	-0,18	-0,25
Коэффициент финансового левериджа	1,47	1,4	1,22	-0,07	-0,18	-0,25
Коэффициент маневренности собственного капитала	-0,12	-0,35	-0,22	-0,23	0,13	-0,1
Коэффициент финансовой устойчивости (покрытия инвестиций)	0,41	0,42	0,45	0,01	0,03	0,05

[Таблица составлена автором по Приложению]

АО «Институт Микроэкономики» располагало на конец 2017 г. объемом собственных оборотных средств в размере -2 791 тыс. руб. Наблюдается снижение показателя на 917 тыс. руб. за 2015-2017 гг. Это значит, что АО «Институт Микроэкономики» не способно самостоятельно формировать оборотные активы, что приводит к повышению риска потери платежеспособности.

Текущее значение коэффициента финансовой устойчивости свидетельствует, что АО «Институт Микроэкономики» финансирует 45,06% своих активов за счет долгосрочных обязательств и постоянного капитала, а значит риск потери финансовой устойчивости существует на конец периода исследования, что связано с высокой чувствительностью к изменениям на финансовом рынке.

АО «Институт Микроэкономики» характеризуется проблемным финансовым положением в 2017 г. Необходимо привлечь еще 2 945 тыс. руб. собственных оборотных средств и долгосрочных заемных средств, чтобы обеспечить бесперебойную ежедневную деятельность.

Таблица 4

Показатели деловой активности АО «Институт Микроэкономики» (показатели оборачиваемости)

Коэффициент	Год		Абсолютный прирост (отклонение),+,–
	2016	2017	2017/ 2016
Оборачиваемость собственного капитала	2,9	2,58	-0,32
Оборачиваемость активов, коэффициент трансформации	1,19	1,12	-0,07
Фондоотдача	2,37	2	-0,36
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (обороты)	2,4	2,53	0,13
Период одного оборота оборотных средств (дней)	150,18	142,47	-7,71
Коэффициент оборачиваемости запасов (обороты)	43,24	66,28	23,04
Период одного оборота запасов (дней)	8,33	5,43	-2,89
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (обороты)	3,78	4,82	1,04
Период погашения дебиторской задолженности (дней)	95,19	74,63	-20,56
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (обороты)	4,08	4,79	0,71
Период погашения кредиторской задолженности (дней)	88,23	75,15	-13,08
Период производственного цикла (дней)	8,33	5,43	-2,89
Период операционного цикла (дней)	103,52	80,06	-23,45
Период финансового цикла (дней)	15,29	4,92	-10,38

[Таблица составлена автором по Приложению]

Период операционного цикла АО «Институт Микроэкономики» составил около 80,06 дней. Это период, в течение которого основные оборотные активы проходят полный цикл от денежной формы обратно в денежную форму. Уменьшение показателя на 23,45 дней говорит о росте эффективности производственного и сбытового процесса АО «Институт Микроэкономики». Длительность финансового периода составила 4,92 дней.

Таблица 5

Динамика показателей рентабельности (убыточности) АО «Институт Микроэкономики»

Коэффициент	Год		Абсолютный прирост (отклонение),+,–
	2016	2017	2017/ 2016
Рентабельность (пассивов) активов, %	1,33	2,1	0,77
Рентабельность собственного капитала, %	3,25	4,85	1,6
Рентабельность реализованной продукции по прибыли от продаж, %	1,87	3,62	1,76
Рентабельность реализованной продукции по чистой прибыли, %	1,12	1,88	0,76

[Таблица составлена автором по Приложению]

Каждый рубль, направленный в активы АО «Институт Микроэкономики», позволил заработать 0,021 рублей чистой прибыли в 2017 г. Низкое значение показателя говорит о том, что в целом предприятие действовало неэффективно. Каждый рубль привлеченного собственного капитала позволил сгенерировать 0,0485 рублей чистой прибыли для собственников в 2017 Низкая рентабельность говорит о том, что собственникам целесообразно вывести средства и разместить их в различных финансовых инструментах на бирже.

Итак, сведем воедино проблемные факторы развития предприятия:

- коэффициент автономии имеет неудовлетворительное значение;

- коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности не укладывается в нормативное значение;

- низкая рентабельность активов.

- коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на 31 декабря 2017 г. имеет крайне неудовлетворительное значение;

- существенно ниже нормального значения коэффициент текущей (общей) ликвидности;

- коэффициент покрытия инвестиций значительно ниже нормы;

- критическое финансовое положение по величине собственных оборотных средств.

Общий вывод – отсутствует эффективное управление оборотным капиталом и прибыльностью предприятия.

Таким образом, исходя из полученных показателей и коэффициентов, финансовое состояние организации неудовлетворительное, требуются определенные изменения и мероприятия по улучшению функционирования фирмы в целом.

Рекомендации по нивелированию несоответствий в проектном управлении организацией

Группы процессов управления проектными изменениями и их взаимодействие

Итак, низкое значение показателя рентабельности собственного капитала говорит о том, что предприятие постоянно деградирует, поэтому важно использовать резервы для возобновления эффективной деятельности. Только в условиях наличия положительного и существенного финансового результата можно обеспечить высокую устойчивость предприятия и способность реагировать на внешние и внутренние шоки. Относительные показатели финансовой устойчивости показатели, что в целом текущая финансовая система АО «Институт Микроэкономики» имеет приемлемый уровень рискованности, но нужно понимать, что превентивный контроль различных рисков необходим постоянно, что обеспечит устойчивое положение предприятия. Учитывая значения показателей ликвидности, важно работать в направлении увеличения объема оборотных активов и снижения краткосрочных обязательств.

В целях повышения эффективности следует рассмотреть проект по улучшению финансовых результатов работы предприятия – предлагается к реализации проект развития курсов подготовки/переподготовки финансовому менеджменту».

Разработаем Устав проекта и представим его на обсуждение.

Таблица 6

устав проекта

Название проекта:	«Курсы подготовки/переподготовки финансовому менеджменту» в «Институт Микроэкономики»	Подготовлен:	Иванова Ольга Викторовна, к.с.н., доцент
Дата: 20 ноября 2018 г.		Утвержден: Ректор, профессор _М.П.Федарук
«Курсы подготовки/переподготовки финансовому менеджменту»
1. Обоснование (назначение) проекта
Институт Микроэкономики – один из передовых институтов России и ближнего зарубежья. Этот тезис уверенно подтверждается высокой репутацией профессуры и выпускников института во всевозможных научных, образовательных организациях в России и за рубежом. Вместе с этим, наш институт по ряду авторитетных международных рейтингов не проходит в сотню ведущих вузов. Одним из критериев вхождения является систематическое обучение, переподготовка специалистов в том числе из-за рубежа. Предлагаемая программа направлена на подготовку в первую очередь иностранных специалистов, работающих в РФ. Возникает задача подготовки англоязычного курса подготовки/переподготовки финансовому менеджменту. С научной точки зрения актуальные курсы изложены и подготовлены полностью, но не на английском языке. Предлагаемые курсы помогут повысить коммерческую эффективность нашего института
2. Цель проекта:
Стратегическая цель – интернационализация образовательного процесса в институте. Задачи и средства по достижению 1.привлечение иностранных специалистов в российскую экономику, повышение квалификации российских специалистов для возможностей работы в международных компаниях; 2. доработка уже существующих и разработка новых англоязычных программ; 3. подготовка преподавателей института к преподаванию курсов, соответствующих их профессиональной компетенции, но уже на английском языке. Оперативные цели: широкое распространение с помощью личных контактов и с помощью веб-сайта о возможностях подготовки/переподготовки специалистов по англоязычной программе финансового менеджмента; набор пула участников курса и преподавателей, запуск программы, то есть фактическая практическая деятельность по ведению курсов и научного менеджмента
3. Описание проекта высокого уровня
Работающая программа англоязычной подготовки/переподготовки специалистов финансового управления. В случае успешной реализации предлагаемых годовых курсов возможно присоединение кластеров, соответствующих другим направлениям подготовки/переподготовки
4. Требования к проекту высокого уровня
Качественный результат: работающая программа подготовки/переподготовки на английском языке Количественный результат: привлечение к преподаванию не менее одного иностранного преподавателя в каждом курсе обучения. Набор 5 иностранных специалистов для прохождения курсов, а также не менее 5 российских специалистов
5. Риски высокого уровня
Жесткая конкуренция на рынке образовательных услуг и в связи со сжатыми сроками открытия программы курса. Риск покрывается сокращением финансирования в зависимости от числа слушателей курса либо откладыванием сроков запуска курса. Планируется запуск курсов только при наборе в группу 5 иностранных специалистов для переподготовки Риск невозможности пригласить на курс иностранного преподавателя из-за высокой загруженности на своем рабочем месте и при участиях в международных проектах более высокого уровня, не позволяющих принять участие в работе нашего проекта. Риск нивелируется переносом визитов или срока начала проведения курсов обучения
6. Бюджет проекта
Порядка 8 млн. руб.: заработная плата – 2 млн. руб.; администрирование проекта: управление. Транспортные расходы, арендная плата, визовые сборы, расходные материалы и рекламная кампания – 6,3
7. Перечень заинтересованных сторон
Министерство науки и образования Руководство университета Проектный комитет Факультет экономики и управления Специалисты региона Специалисты международных компаний
8. Описание контрольных событий
1 этап: 20 февраля 2019 г. -31 марта 2019 года – разработка материалов, запуск веб-рекламы, настройка прямых контактов с зарубежными коллегами и заинтересованными специалистами 2 этап: 10 апреля 2019 года – 31 мая 2019 года – проведение рекламной кампании; 3 этап: 1 июня 2019 года – 31 декабря 2019 года – окончательное утверждение схемы и структуры управления англоязычным курсов подготовки/переподготовки, окончательное утверждение содержательных аспектов; утверждение списков, утверждение преподавательского состава. Начало курсов: 10 января 2020 года. 20.02.2019 – 31.03.2019 – инвестиция и запуск проекта 10.04.2019 – 31.05.2019 – проектирование 01.06.2019 – 31.12.2019 – реализация проекта 01.09.2022 – завершение проекта
9. Критерии эффективности (успеха) по отдельным целям проекта:
Подготовка качественных материалов. Набор не менее 5 англоязычных специалистов и 20 российских специалистов для подготовки/переподготовки – наиболее вероятный вариант. Оптимистичный вариант: 10 иностранных и 40 российских специалистов Пессимистичный вариант: 5 иностранных и 5 российских специалистов 3 года по полугодовым занятиям: 25 студентов – оплата не менее 100 тыс. руб. за курс. Общая выручка составляет порядка 15000000руб.
10. Контроль проекта:
Отчетность руководителю проекта – ежемесячно; по итогам каждой вехи – руководитель проекта предоставляет отчет проектному комитету один раз в семестр; итоговый контроль - 01.10.2022
11. Менеджер проекта и его полномочия:
Руководитель проекта Петров С.В. д.ф.н., профессор
12. Спонсор проекта:
Целевая субсидия: 8,3 млн. руб. на весь срок проекта Спонсор – Проектный комитет

[Таблица составлена автором]

Составим реестр заинтересованных сторон проекта (с учетом информации, приведенной ниже) и представим его на обсуждение в табличной форме.

Реестр заинтересованных сторон может содержать следующую информацию: Ф.И.О., должность, организация, контактная информация; роль в проекте; основные требования; основные ожидания; потенциальное влияние; наиболее интересующая фаза жизненного цикла проекта; стратегия управления (подход в работе с заинтересованной стороной); иная значимая информация.

Таблица 7

Реестр заинтересованных сторон проекта

№	Наименование заинтересованной стороны	Ф.И.О., должность, контактная информация	Предполагаемое влияние/роль в проекте	Предполагаемое отношение	Предполагаемый интерес/Ожидания	Ожидаемые требования	Описание взаимодействия	Фаза проекта	Стратегия управления
1	Министерство науки и образования	Петров П.П., консультант, 89999999999	Среднее	Средняя важность	Умеренное участие в проекте	Консультирование на всем пути проекта	с № 3	2,3	Стратегия концентрированного развития
2	Руководство университета	Ректор, профессор М.П. Федарук, 89999998888	Сильное/сильная	Важно	Высокая заинтересованность в конечном наборе услуг	Согласится на проект	с № 3	1,3,4	Концентрическая дифференциация услуг университета
3	Проектный комитет	Руководитель проекта Петров С.В. д.ф.н., профессор, 89999997777	Среднее	Средняя важность	Заинтересованность в продукте /услуге	Контроль и организация управления в проекте	С №4,6,7	Все фазы	Отдельно для проекта применима стратегия фокусирования
4	Факультет экономики и управления	Декан, Петрова С.В. д.ф.н., профессор, 89999996666	Малое	Средняя важность	Заинтересованность в продукте /услуге	Контроль проекта	с № 4, 3	3,4	Стратегия концентрированного развития
5	IT специалист, исполнитель	Иванов И.И., системный администратор, 89911111111	Малое	Важно	Участник команды/заинтересованность в маркетинговой рекламной кампании на веб-сайте, организация контекстной рекламы. Высокая заинтересованность в конечной услуге	Разработка и тестирование рекламной кампании	с № 3, 6, 7	2,3	Стратегия дифференцирования (применительно для веб-сайта)
6	Проектный комитет	Проектные исполнители Васильева О.Н. и т.д. (преподавательский состав), доценты, 89999997777	Сильное	Важно	Высокое участие в проекте, ведение по проекту	Разработка и ведение проекта	с № 3, 5, 7	Все фазы	Стратегия поддержания низких издержек и высокого качества услуг
7	Проектный комитет	Ассистент проектного менеджера Каверзина А.Э., 89999997776	Среднее	Средняя важность	Умеренное участие в проекте	Поддержка документооборота	с № 3, 6, 5	Все фазы	Стратегия поддержания низких издержек и высокого качества услуг

[Таблица составлена автором]

Таким образом, предполагаемый проект может дать увеличение узнаваемости, расширение сбытовой сети, повышение лояльности клиентов (физических лиц, предприятий, иностранных граждан), рост эффективности всего управления в целом.

Оптимизация вовлеченности и устранение несоответствий, выбор методов управления внедрением проектных технологий

Оценим текущий и желаемый уровни вовлеченности заинтересованных сторон (табл. далее) и определим меры по устранению расхождений.

Таблица 8

Матрица оценки уровня вовлеченности заинтересованных сторон проекта

№ п/п	Заинтересованная сторона	Не осведомлен (Unaware)	Сопротивляется проекту (Resistant)	Нейтральная позиция (Neutral)	Поддерживает проект (Supportive)	Ведущая роль в проекте (Leading)
1	2	3	4	5	6	7
1	Министерство науки и образования			С	D
2	Руководство университета				С- D
3	Проектный комитет/менеджер					С- D
4	Факультет экономики и управления/руководство		С		D
5	IT специалист, исполнитель		С		D
6	Проектный комитет/исполнители				С- D
7	Проектный комитет/ассистент				С- D

[Таблица составлена автором]

Примечание:

• «Не осведомлен» - не знает о проекте и его потенциальном воздействии;
• «Сопротивляется» – знает о проекте и его потенциальном воздействии и сопротивляется изменениям;
• «Нейтрален» - знает о проекте, но не поддерживает и не сопротивляется;
• «Поддерживает» - знает о проекте и его потенциальном воздействии, поддерживает изменения;
• «Ведущая роль» - знает о проекте, его потенциальном воздействии и активно участвует в обеспечении успеха проекта;
• «С» – текущий уровень вовлеченности (current);
• «D» – желаемый уровень вовлеченности (desirable).

Таблица 9

Мероприятия по устранению несоответствий

Категория несоответствия/ сторона	Предупреждающие действия	Корректирующие действия	Коррекция по факту
Министерство науки и образования	«Бесплатное обучение дочери» на курсе	Обещание «благодарственного отзыва» руководителю «заинтересованной» стороны в Министерстве	«Бесплатное обучение дочери» на любом курсе для вышестоящего руководителя консультанта в Министерстве
Факультет экономики и управления	Беседа руководством университета с зам. кафедрой или/и деканом факультета		«Дать денег, чтобы ушел…сам»
IT специалист, исполнитель	Беседа об исполнении обязанностей, «угроза» докладной записки руководителю функционального департамента, где работает специалист	Дополнительный день отдыха раз в квартал за выполнение поставленных задач; прохождение обучающих курсов по выбору исполнителя в качестве меры вовлеченности по окончанию проекта	Замена другим сотрудником (оператором, более вовлеченным)

[Таблица составлена автором]

Идентифицируем значимость заинтересованных сторон проекта с помощью модели особенностей (рис. далее) и представим результаты на обсуждение.

Таблица 10

Вспомогательная таблица для идентификации значимости сторон по проекту (плюс дополнительные стороны, не описанные выше)

№	Стейкхолдеры	Атрибуты стейкхолдеров			Классификация по Р. Митчеллу
		Власть	Законность	Срочность
1	Руководство университета	+	+	+	Категорическая группа
2	Министерство науки и образования	+	+	+
3	Проектный комитет/руководство	+	+	+
4	Факультет экономики и управления/руководство	+	+		Доминирующая группа
5	Клиенты университета	+		+	Опасная группа
6	Проектный комитет /Сотрудники университета (преподаватели, в том числе и иностранные привлеченные)		+	+	Зависимая группа
7	IT специалист, исполнитель		+	+
8	Проектный комитет/ассистент		+	+
9	Конкуренты	+			Бездействующая группа
10	Профсоюзы		+		Контролируемая группа
11	СМИ		+
12	Ассоциация преподавателей		+
13	Местные сообщества			+	Требующая группа

[Таблица составлена автором]

Составим карту значимости заинтересованных сторон проекта с помощью модели особенностей (рисунок далее).

Рисунок - Модель идентификации значимости заинтересованных сторон («Модель Митчелла» или «Модель особенностей») [составлена автором]

Оценить стоимость операций проекта, определить бюджет проекта (табл. далее) и представить результаты на обсуждение.

Таблица 11

Бюджет проекта, руб.

№	Наименование мероприятия	Начало	Окончание	Длительность, дн.	Бюджет проекта
1	разработка материалов, запуск веб-рекламы	20.02.2019	02.03.2019	10	90000
2	настройка первых прямых контактов с зарубежными коллегами и заинтересованными специалистами	03.03.2019	02.04.2019	30	90000
3	проведение рекламной кампании	03.04.2019	22.06.2019	80	180000
4	окончательное утверждение схемы и структуры управления англоязычным курсов подготовки/переподготовки	23.06.2019	01.08.2019	39	100000
5	окончательное утверждение содержательных аспектов	02.08.2019	21.09.2019	50	150000
6	утверждение списков, утверждение преподавательского состава	22.09.2019	22.11.2019	61	120000
7	Производственный этап
8	запуск проекта в действие	23.11.2019	25.11.2019	2	50000
9	транспортное обеспечение для иностранного преподавателя + визовые сборы	26.11.2019	28.11.2019	2	126000
10	поиск и аренда жилья для иностранного преподавателя	23.11.2019	25.11.2019	2	120000
11	Расходы на поддержание рекламной кампании и проведение курсов	26.11.2019	17.07.2022	964	120000
12	Заработная плата на англоязычную адаптацию	24.11.2019	20.08.2022	1000	95000
13	Заработная плата на чтение курсов	24.11.2019	20.08.2022	1000	2500000
14	Заработная плата на чтение курсов иностранного преподавателя	24.11.2019	20.08.2022	1000	1000000
15	Научное руководство клиентами	24.11.2019	20.08.2022	1000	1500000
16	Техническая поддержка (резервы)	24.11.2019	22.04.2020	150	1500000
17	Администрирование сайта и маркетинговая активность в сети (резервы)	26.11.2019	04.05.2022	890	560000
Итого по проекту, плюс производственная фаза					8 301 000,00

[Таблица составлена автором]

Подготовим диаграмму Ганта (плановое отражение).

Рисунок 5 – Диаграмма Ганта к проекту[Диаграмма составлена автором]

Таким образом, общие затраты по проекту составят чуть более 8 млн. руб. при его общей длительности в три года с учетом резервных операций. Чистый эффект составит порядка 6700000 руб. плюс социальная составляющая.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проектное управление включает планирование и организацию ресурсов компании для продвижения к выполнению определенной задачи, события или обязанности. Обычно это один проект, а не текущая деятельность, а управляемые ресурсы включают персонал, финансы, технологии и интеллектуальную собственность. Менеджер проекта помогает определить цели и задачи проекта и определяет, когда и кем должны быть выполнены различные компоненты проекта; также создает проверки контроля качества, чтобы гарантировать, что готовые компоненты соответствуют определенному стандарту.

Вообще говоря, процесс управления проектом включает в себя следующие этапы: планирование, инициирование, выполнение, мониторинг и закрытие. Различные отрасли также разработали специализированные проектные методы управления, которые соответствуют уникальным потребностям их соответствующих областей. Такие методы делают планирование проекта эффективным и легко воспроизводимым от одного набора результатов к другому. Например, управление ИТ-проектами специализируется на содействии процессу предоставления технических продуктов, которые проходят несколько этапов жизненного цикла, включая разработку, тестирование и развертывание.

Основываясь на двенадцати основных принципах Agile Manifesto, гибкое проектное управление - это итеративный процесс, направленный на постоянный мониторинг и улучшение результатов. По своей сути, высококачественные результаты являются результатом обеспечения ценности для клиента, взаимодействия с командой и адаптации к текущим условиям бизнеса. В отличие от традиционного управления проектами, более обычного метода, гибкое проектное управление не следует последовательному поэтапному подходу. Вместо этого фазы проекта выполняются параллельно друг другу различными членами команды в организации. Этот подход может найти и исправить любые ошибки в проекте без перезапуска всей процедуры.

Гибкая проектная технология обеспечивает большую гибкость в обнаружении ошибок на всех этапах операционного/производственного цикла на предприятии, что приводит к постоянно меньшему количеству ошибок, чем в обычном состоянии, которое может определять ошибки только на этапах разработки. В разработке проектов гибкие подходы обычно используются, чтобы помочь компаниям реагировать на непредсказуемость. В рамках жизненного цикла разработки проектов члены команды участвуют в этапах требований, проектирования, разработки и тестирования. Что наиболее важно, гибкие методы включают регулярный обзор эффективности задач, чтобы члены команды соответствующим образом корректировали поведение и процедуры, что в итоге в целом обеспечивает повышение конкурентоспособности предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бобылев, В.В. Управление инвестициями : учебное пособие по направлению подготовки бакалавров 38.03.01 «Экономика» / В. В. Бобылев, А. В. Бобылев. - Москва : Издательство МЭИ, 2018. - 91 с.
2. Иванов, В. М. Экономические аспекты эффективности управления проектами : методическое пособие по направлениям подготовки 38.04.02 «Менеджмент» и 08.04.01 «Строительство» / В. М. Иванов, Г. В. Веселов. - Нижний Новгород : Издательство ВГУВТ, 2017. - 44 с.
3. Инвестиционное проектирование и прокьюремент : методические указания к проведению практических занятий для студентов магистратуры по направлению 38.04.01 «Экономика» / [сост.: Е. Г. Гуреева, У. В. Афтахова]. - Пермь : Издательство Пермского государственного национального исследовательского политехнического университета, 2018. - 74 с.
4. Инглунд, Р. Руководитель проектов : все навыки, необходимые для работы / Рэндалл Инглунд, Альфонсо Бусеро ; перевод с английского Е. Пономаревой. - Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2018. - 379, [1] с.
5. Информационные системы и технологии : сборник материалов IV Международной научно-технической конференции «ИСТ-2018», 25 мая 2018 года / [редакционная коллегия: С. Г. Емельянов и др.]. - Курск : Университетская книга, 2018. - 137 с.
6. Крайнова, Э. А. Проектный менеджмент = Project management : методология и практика управления нефтегазовыми проектами / Э. А. Крайнова ; под общей редакцией Е. А. Телегиной ; Министерство образования и науки Российской Федерации, Российский государственный университет нефти и газа (национальный исследовательский университет) имени И. М. Губкина. - Москва : РГУ нефти и газа, 2018. - 312 с.
7. Люблинский, М. С. Организация, планирование, управление проектами и производственными процессами : учебно-методическое пособие / Люблинский М. С., Киндалов В. В. ; Министерство образования и науки РФ, Ковровская государственная технологическая академия имени В. А. Дегтярева. - Ковров : КГТА, 2018. - 64 с.
8. Менеджмент и проектное управление : русско-английский терминологический словарь / [Череповицын А. Е. и др.]. - Санкт-Петербург : Санкт-Петербургский горный университет, 2018. - 36, [2] с.
9. Метод проектов и продвижение научной продукции : учебное пособие / М. А. Полякова [и др.]. - Магнитогорск : МГТУ им. Г.И. Носова, 2018. - 1 эл. опт. диск (CD-ROM). - Загл. с этикетки диска.
10. Преображенская, Т. В. Управление проектами : [учебное пособие] / Т. В. Преображенская, М. Ш. Муртазина, А. А. Алетдинова ; Министерство образования и науки Российской Федерации, Новосибирский государственный технический университет, [Факультет автоматики и вычислительной техники]. - Новосибирск : НГТУ, 2018. - 121, [1] с.
11. Проектное управление в реальном секторе экономики : сборник научных статей молодых ученых и преподавателей / Государственный университет управления, Кафедра управления проектом ; [редакционный совет: Лялин А. М. (председатель) и др.]. - Москва : Издательство Московского гуманитарного университета. Вып. 8. - Москва : ГУУ, 2018. - 418 с.
12. Проектные методологии управления Agile и Scrum : учебное пособие для вузов / Московский государственный институт международных отношений (университет) МИД России, Одинцовский филиал ; [Ю. Д. Агеев и др.]. - Москва : Аспект Пресс, 2018. - 159, [1] с.
13. Проектные технологии в современной социокультурной деятельности», всероссийская научно-методическая конференция (2 ; 2017 ; Томск). II Всероссийская научно-методическая конференция «Проектные технологии в современной социокультурной деятельности», 15 июня 2017 года : сборник докладов. - Томск : ТОИУМЦКИ, 2017. - 42 с.
14. Проектный менеджмент как инструмент развития образовательных систем: от проекта до управления портфелями проектов : материалы Третьей ежегодной Международной научно-практической конференции пролонгированного действия «Управление развитием образовательных систем» (20-21 октября 2017 года, Москва) / [под общей редакцией М. Г. Пугачевой]. - Москва : Дело, 2018. - 155 с.
15. Пупков, К.А. Сложные системы управления: теория и рабочий аппарат проектирования и испытаний : учебное пособие / К. А. Пупков, Н. Д. Егупов. - Москва : Российский университет дружбы народов, 2018. - 519 с.
16. Стиллмен, Э. Гибкое управление проектами : [16+] / Эндрю Стиллмен, Дженифер Грин ; [перевел с английского Е. Матвеев]. - Санкт-Петербург [и др.] : Питер, 2019. - 464 с.
17. Управление проектами : [учебное пособие для вузов по направлению подготовки 38.03.02 «Менеджмент»] / Оренбургский государственный университет ; [Е. И. Куценко и др.]. - Оренбург : ОГУ, 2016. - 260 с.
18. Фомин, В. В. Системная и программная инженерия. Информационные системы и технологии : учебное пособие / В. В. Фомин, И. К. Фомина ; Российский государственный педагогический университет им. А. И. Герцена. - Санкт-Петербург : Издательство РГПУ, 2017. - 139 с.
19. Шойдин, Ю.Ю. Контрольные точки при управлении проектами: применение и проектирование / Юрий Шойдин. - Москва : Бухгалтерия и банки, 2018. - 115 с.
20. Яковлев, С. А. Имитация и интеллект в управлении проектами информационных систем : учебное пособие : [по направлению подготовки магистра 09.04.02 «Информационные системы и технологии»] / С. А. Яковлев, Л. А. Осипов ; Министерство образования и науки Российской Федерации, Санкт-Петербургский государственный университет аэрокосмического приборостроения. - Санкт-Петербург : ГУАП, 2018. - 135 с.

Приложение

Бухгалтерская отчетность предприятия