Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Эволюция научных взглядов на мотивацию персонала

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире доминирующим фактором эффективности деятельности любого предприятия является мотивация, которая напрямую влияет на результаты работы. Мотивированные работники довольны работой и выполняют ее хорошо. Недостаток мотивации выражается в различных нарушениях трудовой дисциплины: увеличении прогулов и личных разговоров во время работы, медленное выполнение своих прямых рабочих обязанностей. Кроме всего прочего, у сотрудников не появляется желание брать на себя ответственность. Изо дня в день люди, обращаясь за услугами в различные организации, сталкиваются с некомпетентностью сотрудников на местах. Стоит только задать уточняющие вопросы по телефону, и становится понятно, что работник, призванный помогать клиенту, зачастую просто недостаточно знаком с продуктом, который продает. Он направляет человека на сайт компании или уходит от ответа всеми возможными способами. Сотрудники, с твердыми окладами и те, которые долгое время проработали в компании, перестают проявлять инициативу. Причина этому проста – руководители сегодня недооценивают систему мотивации персонала. Во многих организациях она недоработана или отсутствует вовсе.

Создать необходимый уровень мотивации труда – задача, требующая от руководителя предприятия не только знания профессиональных качеств своих работников, но и понимания их нужд, устремлений, желаний. Успешная мотивация работников позволяет объединить коллектив вокруг выполнения той или иной конкретной задачи, поэтому вопросы правильной мотивации работника или трудового коллектива в целом являются первостепенной задачей, решение которой приведёт к успешному выполнению поставленных задач. К настоящему моменту многими компаниями уже накоплена некоторая практика разработки, внедрения и использования систем мотивации. Большинство приемов уже считается «классикой», хотя не всегда учитывается их эффективность применительно к данной конкретной организации.

В экономической литературе понятия «мотивация персонала» определяется неодинаково, хотя большинство определений во многом похожие. Для одних авторов, мотивация – это сознательное стремление к определенному типу удовлетворения нужд, к успеху. Другие авторы под мотивацией понимают все то, что активизирует деятельность человека. Еще для других, мотивация – это надежда на успех и опасение неудачи. Авторы известного учебника из основ менеджмента определяют мотивацию как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Довольно распространенным является определения мотивации как движущей силы поведения, как стремление человеком активного действия с целью удовлетворения своих нужд. Мотивацию определяют и как залог лица, которое характеризует уровень активности и направленности действия человека в конкретной ситуации. При этом мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к определенному действию.

Такое разнообразие определений удостоверяет, что мотивация персонала – это сложное и многоплановое явление, которое нуждается во всестороннем изучении.

На протяжении многовековой истории развития человеческой цивилизации различные руководители с нашей сегодняшней точки зрения в большей степени неверно понимали поведение людей, но тем не менее приемы, которыми они пользовались для достижения своих целей в тех условиях, часто были очень эффективными. Это подтверждается тем, что эти приемы работали и применялись в течение многих сотен лет, а современные теории были созданы 30 – 40 лет назад, поэтому первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашем сознании и культуре. Многие руководители, не имеющие специальной психологической подготовки в работе с кадрами, испытывают на себе сильное влияние этих концепций. Такие методы просты и прагматичны, однако применять только их в настоящее время является серьезной ошибкой.

Глава 1 ЭТАПЫ СТАНОВЛЕНИЯ ПРИНЦИПА МОТИВАЦИИ

Первейшим из применяемых на практике методов мотивации был метод «кнута и пряника». При этом кнутом был страх, голод, телесное наказание, а пряником - определенное материальное или другое вознаграждение. Первое упоминание о методе восходит к древним преданиям, античным мифам и Библии. Во многих исторических и литературных источниках, например в Библии, мифах и легендах Древнего мира, средневековых преданиях о рыцарях Круглого стола и русских народных сказках, можно найти массу примеров того, как руководители (короли, вожди и т. п.) предлагают в награду предполагаемому герою за выполнение той или иной миссии своих дочерей и полцарства в придачу или же обещают смертную казнь за невыполнение задачи: «Не то мой меч - твоя голова с плеч». Конечно, подобные награды предлагались не первому встречному, а лишь немногим избранным, а в обычной же жизни подразумевалось, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им выжить.

Научное подтверждение этой мотивационной концепции имело место в последней четверти XVIII века. Выдающийся английский экономист Адам Смит в своем труде «Исследование о природе и причинах богатства народов», изданном в 1775 году, рассуждая о влиянии заработной платы на производительность труда, считал, что для успешного труда нужен лишь хороший «пряник». Во времена выхода в свет книги большинство народа боролись лишь за элементарное выживание, поэтому логичен вывод Смита о том, что человек при любой малейшей возможности будет стремиться улучшить свое экономическое положение.

Если за точку отсчета взять начало XX столетие, то в развитии теоретических взглядов на мотивацию трудовой деятельности условно можно выделить четыре этапа.

1.1. Первый этап принципа мотивации

Первым реальным этапом в становлении мотивации труда как составной части науки управления, равно как и менеджмента, стала концепция научного управления. Несмотря на длительное существование организаций, до XX века их руководители не задумывались над тем, как управлять ими системно. Людей больше интересовало, как, используя организации, получать прибыль или получить политическую власть, а не как управлять самими организациями.

Впервые взрыв интереса к управлению организацией был отмечен в 1911 году мосле выхода книги Фредерика У. Тейлора «Принципы научного менеджмента», традиционно считающейся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследования. В отличие от многих специалистов, создающих управленческие теории, Тейлор не был ученым-исследователем. Он был практиком, сначала рабочим, затем инженером и главным инженером сталелитейной компании. Первые четкие очертания система Тейлора приобрела в 1903 году в его работе «Управление фабрикой» и получила дальнейшее развитие в книге «Принципы научного менеджмента». В ней Тейлор сформулировал ряд постулатов, впоследствии получивших название «тейлоризм», традиционно считающейся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследования.

В отличие от многих специалистов, создающих управленческие теории, Тейлор не был ученым-исследователем. Он был практиком, сначала рабочим, затем инженером и главным инженером сталелитейной компании.

Первые четкие очертания система Тейлора приобрела в 1903 году в его работе «Управление фабрикой» и получила дальнейшее развитие в книге «Принципы научного менеджмента». В ней Тейлор сформулировал ряд постулатов, впоследствии получивших название «тейлоризм».

В основе тейлоризма лежат четыре научных принципа (правила управления):
1. Создание научного фундамента, заменяющего старые, сугубо практические методы работы, научное исследование каждого отдельного вида трудовой деятельности.
2. Отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев, их профотбор и профессиональное обучение.
3. Сотрудничество администрации предприятия и рабочих в деле практического внедрения научной организации труда.
4. Равномерное и справедливое распределение обязанностей и ответственности между рабочими и менеджерами.

В качестве примеров Тейлор в своей книге «Принципы научного менеджмента» приводит эксперименты, проведенные им и его сотрудниками в различных областях производства.

Хрестоматийным примером является переноска чугуна в болванках.

Тейлор и его ученики измерили затрачиваемое на работу время, подобрали выносливых рабочих и распределили время на труд и перерывы. Это привело к тому, что норма выработки за день увеличилась в три раза, рабочие стали меньше уставать, и их заработная плата за день увеличилась на 60%.

Существуют и другие примеры, такие, как работа с лопатой различного объема, сортировка шариков для велосипедных подшипников, резка металла и др.

Тейлор считал, что внедрять научные принципы организации труда нужно принудительными методами, так как рабочие сопротивляются любому изменению укоренившегося порядка. Общие мероприятия, предлагаемые Тейлором, в его книге «Принципы научного менеджмента» по внедрению методов научной организации труда следующие:
1. Выберите 10 - 15 рабочих, особенно искусных в производстве данной работы.
2. Подвергните точному исследованию весь ряд элементарных операций или движений.
3. Зарегистрируйте с секундомером точную продолжительность времени, требующуюся на производство каждой из элементарных операций, и выберите наиболее быстрый способ производства каждого отдельного элемента работы.
4. Совершенно устраните все неправильные движения, медленные и излишние движения.
5. Покончив, таким образом, со всеми ненужными движениями, соедините все выбранные наилучшие и наиболее быстрые движения вместе с наилучшими типами инструментов.

Тейлор рекомендовал также использовать в трудовом процессе психологическую основу в разных формах. Он первый ввел понятие «человеческий фактор» в психологическом плане в научный оборот.

Концепция научного управления, выдвинутая Тейлором, явилась серьезным переломным этапом, благодаря которому управление стало повсеместно признаваться как самостоятельная область научных исследований. Руководители и ученые смогли убедиться, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут эффективно применяться для достижения целей организации.

Основатель «школы научного управления», его коллеги и последователи осознали всю неуместность постоянного балансирования рабочего на гране голода. Они сделали мотивацию методом «кнута и пряника» эффективной, предложив понятие нормы ежедневной выработки и введя систему оплаты труда пропорционально увеличению выработки свыше нормы. Повышение производительности работы, которая стало результатом использования этого метода мотивации, и объединение его с мерами по специализации и рационализации трудовых процессов было впечатляющим.

Генри Форд (1863—1947), основатель американского автомобилестроения, разработал теорию, получившую название «фордизм», нашедшую отражение в его книгах «Моя жизнь, мои достижения» и «Сегодня и завтра».

Основные положения теории следующие:

  • высоко оплачивать труд каждого рабочего и следить за тем, чтобы он работал все 48 часов в неделю, но не больше.
  • обеспечить наилучшее состояние всех машин, их абсолютную чистоту, приучать людей уважать окружающих и самих себя.

Как и Тейлор, он был активным сторонником масштабного использования разносторонних научных знаний в организации производства и управления. На предприятиях Форда было создано одно из первых ремесленных училищ в США. Форд указывал, что одна из целей промышленности — это не только снабжать потребителей, но и создавать их. В 1914 г. оду он ввел на своих заводах самую высокую оплату труда, что вызвало возмущение многих предпринимателей, но он был убежден, что если рабочие смогут хорошо зарабатывать и быть активными потребителями товаров, то в стране появится средний класс, от социальной стабильности которого зависит динамичное развитие экономики страны. Руководствуясь своими принципами, Форд установил 8-ми часовой рабочий день и увеличил зарплату в 2 раза по сравнению с общепринятыми нормами, открыл школы со стипендиями, создал социологическую лабораторию для изучения условий труда, быта и досуга работников, одновременно заботясь о потребителе — обращая внимание на безупречное качество изделий, развитие сети сервиса, постоянное совершенствование автомобилей со снижением продажной цены. Жестким требованием организации производства было внедрение машинного труда для тяжелых работ, оперативное внедрение лучших научно-технических новшеств; обязательные параметры производственной среды — это чистота, гигиена, уют, строгий учет психофизиологических характеристик работников при их распределении для выполнения различных операций — монотонных и требующих творческого подхода.

Форд был одним из создателей «философии практики». Он был убежден, что организация промышленности есть наука и другие науки служат этому делу. Его тоже можно считать последователем Тейлора, т.к. он внедрил разработанную Тейлором организационную механику, заменив низший труд чистой техникой. «Фордизм» - последнее достижение «Тейлоризма».

Однако с развитием продуктивных сил, ростом общественного богатства и «социализации» общественного производства стало очевидным, что простой «пряник» не всегда побуждает к эффективной работе. Это обстоятельство принудило ученых и специалистов искать новых способов решения проблемы мотивации.

1.2 Второй этап принципа мотивации

Второй этап в развитии теории мотивации связан с доктриной «человеческих отношений», ее автором является американский социолог Э. Мэйо. Положение доктрины вытекают из экспериментальных исследований, проведенных на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923 - 1924 гг., а также на других предприятиях. Так, на исследуемой текстильной фабрике текучесть кадров, например, на прядильном участке, составляла 250 %, тогда как на других участках не превышала 5 % - 6 %. Мероприятия материального стимулирования работников, предложенные экспертами из эффективности, не дали желательных результатов. Поэтому президент фирмы обратился за помощью к Мэйо и его коллегам.

Результаты экспериментов привели к публикации труда Элтона Мэйо «Проблемы человека в индустриальном обществе», вышедшего в 1946 году.

Хотторнские эксперименты завершились осознанием того, что человеческий фактор, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, влияет на производительность индивидуального труда.

Изучая влияние различных факторов (условия и организация труда, заработная плата, межличностные отношения и стиль руководства) на повышение производительности труда на промышленном предприятии, Мэйо сделал вывод об особой роли в производстве человеческого фактора.

К началу опытов на заводе «Вестерн электрик» было напряженное положение, отмечалась высокая текучесть квалифицированных кадров. Руководители фирмы искали способы повышения производительности труда, опираясь на теорию Тейлора. Например, устроили хорошее освещение рабочих мест, однако в течение трех лет не было обнаружено прямой связи между улучшением условий труда и повышением выработки.

Начало экспериментов Мэйо заключалось в том, что помимо изменения освещения, он стал менять и время перерывов для отдыха, время работы и методы оплаты труда. Однако это не дало результатов, несмотря на то, что по теории Тейлора производительность труда должна была увеличиваться.

Тогда была собрана группа работниц (6 сборщиц), которым выделили отдельную комнату, оснащенную приборами для измерения производительности, температуры, влажности и т. д. Целью эксперимента было выяснить, как влияют на производительность труда такие факторы, как перерывы в работе, сокращение рабочего времени и другие. Работа каждой сборщицы была одинаковой по сложности и состояла из однообразных операций. Работницы должны были работать в умеренном темпе, не стараясь обгонять друг друга. Этот эксперимент длился в течение 2,5 лет, и затем было обнаружено, что производительность труда каждой работницы выросла на 40% по сравнению с исходным уровнем.

Решающее значение имел, с точки зрения Мэйо, тот факт, что в этой группе возникли особые отношения между людьми. Работницы невольно организовали в сплоченный коллектив, так называемую неформальную группу, для которой были характерны взаимопомощь и поддержка.

Эксперименты показали, что можно влиять на психологию людей и изменять их отношение к труду путем создания небольших неформальных групп. Мэйо призывал активизировать характерные для каждого человека духовные стимулы, самым сильным из которых является стремление человека к постоянной связи со своими товарищами по работе.

Хотторнские эксперименты выявили мотивацию к труду в межличностных отношениях.

Концепция человеческих отношений доминировала в теории управления до середины 1950-х годов. Однако проведенные Мэйо исследования не дали возможности построить модель мотивации, адекватно поясняющую побудительные мотивы человека к труду.

На основе таких и похожих исследований Мейо с группой коллег сделали вывод, что решающее влияние на трудовую активность и увеличение выработки взыскивают, не столько материально-вещевые, сколько морально - психологические факторы. В теории «человеческих отношений» достал признание тот факт, что участие рабочих в производстве есть не только технико-экономическим процессом с целью получения заработка, а и сложным социально-психологическим явлением, которое включает взаимоотношения рабочих между собой и с управленческим персоналом, а также удовлетворение ряда нужд и интересов нематериального характера.

1.3 Третий этап принципа мотивации

Третий этап формирования научных подходов к проблеме мотивации можно датировать 60-70-мы гг. прошлого столетия. Представление о мотивации, ее природе, механизмах действия обогатилось тогда многими содержательными, процессуальными теориями мотивации трудовой деятельности.

Важной вехой на пути развития теоретической мысли в названной области есть появление в этот период теории «соучастия», предложенной американским социологом Д. Мак-Грегором. Она рассматривает мероприятия по активизации работы как широкое привлечение нанимаемых работников к управлению, развитие «демократии на рабочих местах». Ученый обосновал также «теорию X» и «теорию Y», что в них обобщил типичные представления руководителей об отношении работников к работе. «Теория X» исходит из того, что обычный индивид ленивый и стремится на работе избегнуть трудовых усилий, поэтому его нужно жестко контролировать и принуждать. Основной посылкой «теории Y» есть то, что обычный работник за соответствующей подготовки и надлежащих условий способен брать на себя ответственность, обнаруживать творческий подход, изобретательность.

1.4 Четвертый этап принципа мотивации

Четвертый этап в развитии теории и практики мотивации работы связан с переосмыслением роли и места человека в общественном производстве, с новой «идеологией» менеджмента, реформированием промышленного менеджмента в менеджмент «человеческих ресурсов».

Концепция человеческих ресурсов базируется на понимании работника как главной движущей силы производства. Согласно этой концепции основой работы с кадрами при современных условиях должны быть не просто мотивация к высокопроизводительной работе, а развитие трудового потенциала организации, повышение конкурентоспособности персонала, комплексная мотивация трудовой деятельности.

Эволюцию взглядов на методы активизации трудового поведения в последние годы связаны с теориями «обогащение содержания работы», «гуманизации работы», «качества трудовой жизни», «соучастия трудящихся». Значительное влияние на практику менеджмента персонала и до сих пор взыскивают содержательные и процессуальные теории мотивации трудовой деятельности.

Глава 2 ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Мир становится ареной быстрых перемен. Все более частыми и значительными становились научно – технические нововведения и правительства начали все более решительно определяться в своем отношении к бизнесу. Эти и другие факторы заставили представителей управленческой мысли глубже осознать существование внешних по отношению к организации сил. Для этой цели были разработаны новые подходы. В настоящее время насчитывается (по критерию частоты упоминания различными авторами) около 40 возможных научно-методических подходов. Среди них можно назвать: административный, интеграционный, количественный, маркетинговый, поведенческий, процессный, системный, ситуационный, функциональный. Порой эти подходы дополняют и поддерживают друг друга.

На системном подходе, который предполагает разделение системы на совокупность взаимосвязанных элементов, анализ и совершенствование каждого элемента в отдельности, а затем соединение усовершенствованных элементов, решая задачу сохранения целостности и единства системы, базируется методология оргпроектирования.

Главной целью организационного проектирования является обеспечение максимального сближения локальных целей и задач подразделений с целями и задачами организации в целом. Все элементы управляющей системы взаимосвязаны и связаны с элементами производственной системы, поэтому изменение состояния какого-либо одного элемента повлечет за собой изменение других элементов производства и управления. При совершенствовании организации важно установить направления и степень влияния изменения одних характеристик элементов на характеристики других и на результирующие показатели организации в целом.

На функциональном - базируется методология функционально-стоимостного анализа. Данный подход является инструментом обновления объекта управления путем либо новой разработки, либо совершенствования. В качестве объекта функционально-стоимостного анализа могут быть как элементы производственной системы, так и элементы управляющей системы, и вся организация в целом. Методология функционально-стоимостного анализа может быть использована в качестве целенаправленного процесса управления инновационной активностью организации, т. к. позволяет выделить объекты инновационной деятельности, составить планы обновления ассортимента продукции, модернизации изделий, провести организационные преобразования.

Управление по целям – это системный подход к управлению предприятием, позволяющий высшему руководству сосредоточиться на достижении стратегических целей и добиваться максимального результата с имеющимися ресурсами. Для внедрения системы управления по целям необходимо четко определиться в стратегических целях компании и на основании выработанной стратегии выстроить сбалансированную систему показателей.

Приоритетными (по частоте упоминания) являются в порядке возникновения следующие подходы к управлению:

- функциональный (конец XIX - начало XX в.);

- процессный (с конца 50-х гг. XX в.);

- системный (с середины 70-х гг. XX в.);

- ситуационный (80-е гг. XX в.).

Кратко остановимся на сущности этих подходов:

Сравнительный анализ возможностей и ограничений применения

Название 
подхода

Возможности применения 
(преимущества)

Ограничения применения 
(недостатки)

Функциональный

Способствует 
совершенствованию изучаемого 
объекта на основе выделения 
(описания) конкретных 
функций, а также поиску и 
устранению нецелесообразных 
функций и снижению в целом 
затрат на управление. 
Позволяет исходя из реальных 
потребностей и функциональных
возможностей улучшать объект 
управления, его целевую 
направленность, находить 
новые управленческие решения

Имеет методические 
ограничения в разделении 
деятельности по функциям и 
не учитывает 
взаимозависимости выделяемых
функций. Требует 
значительных затрат времени.
Вместе с тем в последнее 
время применение этого 
подхода неоправданно 
ограничилось, прежде всего 
за счет развития процессного
подхода

Процессный

Высокая универсальность 
использования, а также 
наличие достаточно развитого 
методического инструментария.
Благодаря логически связанным
друг с другом управленческим 
действиям обеспечивает 
достижение поставленных целей

Требует высокой квалификации
высшего управленческого 
звена. Сбой одной из функций
может привести к сбою в 
деятельности остальных и 
всего процесса. Узким местом
являются поиск и 
формулирование задач по 
реинжинирингу бизнес - 
процессов

Системный

Способствует адекватной 
постановке проблем и 
выработке эффективной 
стратегии их решения, 
позволяет существенно 
увеличить возможности 
управленческого контроля за 
всеми переменными, 
оказывающими воздействие на 
успех организации. 
Применяется в управлении 
объектом, состоящим из двух и
более элементов

Дает представление только в 
общей форме, не определяет 
приоритетных частей системы,
взаимосвязи недостаточно 
отработаны. При столкновении
целей системы и целей ее 
элементов проблема всегда 
решается в пользу первой. 
Подсистемы ограничены некими
рамками в своих действиях

Ситуационный

Позволяет находить 
оптимальные решения в 
конкретной ситуации, придает 
системе управления гибкость и
быстроту реакции на внешние 
изменения. Применим к 
различным (в т. ч. сложным) 
ситуациям, по которым обычно 
используется оптимальная 
комбинация средств и методов

Существует проблема 
определения самого 
эффективного метода в 
конкретной ситуации из 
многообразия возможных 
вариантов. Требуются высокая
квалификация и развитая 
интуиция. Стратегическое 
планирование практически не 
осуществляется, нет 
долгосрочных установок, 
характерна нестабильность в 
деятельности

Классический функциональный подход рассматривает бизнес как механизм, состоящий из набора функций.

При процессном подходе управление рассматривается как единый процесс воздействия на организацию, как непрерывная серия взаимосвязанных управленческих функций. Реализация методологии процессного подхода позволяет предприятию выявлять и ликвидировать дублирующие функции, избыточные операции, отслеживать качество выполнения отдельных процессов, что является обязательной стадией для возможности сертификации на соответствие требованиям стандартов ISO 9000. Менеджер обязан последовательно выполнять такие функции, как планирование, организация, мотивация и контроль, которые сами являются процессами.

Системный подход рассматривает все процессы и явления в виде определенных целостных систем, обладающих новыми качествами и функциями, не присущими составляющим ее элементам. Простая система ориентирована на достижение одной цели. Сложная система стремится к достижению нескольких взаимоувязанных целей. В настоящее время системный подход можно считать универсальной методологией менеджмента, сутью которой является формирование образа мышления, рассматривающего в единстве все явления внешней и внутренней среды. Иными словами, руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Ситуационный подход к управлению так же, как и системный, скорее способ мышления, чем набор конкретных действий, сконцентрированный на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего ей соответствует. Этот метод разработан в Гарвардской школе бизнеса (США) и предлагает менеджерам быстро решать проблемы в конкретной ситуации, ориентирован на управление стохастическими процессами, оперирует вероятностным подходом к анализу, прогнозированию и планированию деятельности. Практическое воплощение он нашел в системе управления "точно в срок".

В последнее время стабильные и развивающиеся компании все чаще используют клиентоориентированный подход, который подразумевает наличие в организации системы взглядов, идей и методов управления, позволяющих заботиться о максимально эффективном удовлетворении потребностей клиентов и направленных на построение долгосрочных отношений с ними.

Рассмотрим содержание наиболее распространенных подходов более детально.

2.1 Функциональный подход

Если проанализировать деятельность организаций, использующих функциональный подход к менеджменту, то выясняется, что значительная часть процессов и операций не имеет никакого отношения ни к производству продукции, ни к снижению издержек, ни к другим процессам, влияющим на результаты основной деятельности, а относится только к поддержанию внутреннего функционирования подразделений предприятия. Множество сотрудников, добросовестно выполняющих свои должностные инструкции, понятия не имеют, звеном какого процесса они являются и каким образом их деятельность влияет на выпуск продукции и тем более на ее качество. То есть можно сказать, что лица, ответственного за конечный результат, не существует. Большую часть рабочего времени занимает деятельность ради деятельности, а не ради удовлетворения требований потребителя: взаимный обмен информацией, передача этапов работ между структурными единицами, согласование и пересогласование их результатов, переделка работ при расхождении мнений разных ответственных лиц. Причем руководители в данной ситуации вместо того, чтобы наладить взаимодействие между подразделениями, берут "проблемные" места под свой жесткий контроль. В результате появляются дополнительные контролирующие и дублирующие функции на разных уровнях управления, а также между линейными и функциональными подразделениями.

Одним из основных методов оценки эффективности работы с персоналом в рамках данного подхода является метод функционально-стоимостного анализа (ФСА). В основе метода лежит технико-экономическое исследование функций управления с целью поиска резервов снижения затрат на основе выбора наиболее эффективных способов управления. Данный метод активно применяется с конца прошлого века для определения состояния функционирования, тенденций развития системы управления персоналом, а также выявления затрат, необходимых для осуществления функций при заданном уровне их качества.

2.2 Процессный подход 

Если придерживаться процессного подхода, то управление человеческими ресурсами можно представить в виде процесса или бизнес-функции наряду с управлением финансовыми, материальными и информационными ресурсами. Процессный подход в данном случае позволяет выделить основные ресурсы компании, выстроить систему управления каждым из них и сконцентрировать на них систему управленческого воздействия.

Процессный подход к управлению игнорирует организационную структуру управления организацией со свойственным ей закреплением функций за отдельными структурами. При процессном подходе компания воспринимается руководителями и сотрудниками как деятельность, нацеленная на получение конечного результата, где каждый сотрудник обеспечивает жизнедеятельность конкретных бизнес-процессов, непосредственно участвуя в них. Обязанности, область ответственности, критерии управления, в том числе системы управления качеством успешной деятельности, для каждого сотрудника сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретной задачи или процесса. Горизонтальная связь между структурными единицами значительно сильнее. Вертикальная связь «начальник – подчиненный» слегка ослабевает. Чувство ответственности сотрудника качественно меняется: он отвечает не только за те функции, которые на него возложил начальник, но и за бизнес-процесс в целом. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц для него важны. Ответственность за результат бизнес-процесса в целом подталкивает его к ответственности перед коллегами, такими же участниками бизнес-процесса, как он сам. Именно поэтому процессно ориентированный подход в управлении - это управленческий инструмент, не только снижающий непроизводительные затраты, но и повышающий качество продукции, инструмент, позволяющий иметь полную информацию о текущем процессе бизнеса и принимать своевременные и стратегически верные решения.

Система управления персоналом на основе процессного подхода организуется таким образом, что структуры предприятия, занятые работой с персоналом, после постановки данной системы занимаются лишь ее поддержанием и совершенствованием, а не изобретают все новые и новые методы "борьбы с персоналом", при этом у службы персонала высвобождается время для внедрения новых прогрессивных процессов, относимых более к формированию корпоративной культуры, нежели собственно к управлению персоналом. Систему менеджмента качества (СМК) по стандарту ISO 9001:2000 необходимо постоянно поддерживать, т. к. сертификат выдается сроком на 3 года. По истечении этого срока в случае обнаружения несоответствия сертификат отзывается и может быть больше никогда не выдан предприятию-нарушителю.

При этом для адекватности процессному подходу оценка деятельности должна увязывать результаты деятельности службы персонала с конечными результатами деятельности организации. Именно такой подход к управлению персоналом, по нашему мнению, диктуется системой менеджмента качества.

Характерными для данного подхода методами оценки эффективности управления персоналом являются метод бенчмаркинга, оценка на основе процессных ключевых показателей эффективности (KPI – Key Performance Indicators). Бенчмаркинг заключается в постоянном измерении и сравнении отдельно взятого бизнес - процесса с эталонным процессом ведущей организации с целью сбора информации, которая поможет организации определить цель своего совершенствования и провести мероприятия по улучшению работы. Среди бизнес - процессов проводится сравнение, результаты которого ложатся в основу обучения и совершенствования. Цель данного метода заключается в усвоении лучших достижений в области бизнес-процессов на рынке и дальнейшем их совершенствовании. KPI нужны для того, чтобы иметь возможность управлять процессом и вносить в него изменения. Дополнительно KPI являются инструментом для организации и оценки работы сотрудников и помогают сфокусировать их внимание на достижении организационных целей, стоящих перед компанией.

2.3 Системный подход 

Системный подход предполагает, что менеджеры обладают целостным взглядом на объект управления. Целостное (холистическое) организационное поведение трактует взаимоотношения "индивиды - организация" на уровне личности в целом, группы в целом, организации в целом и социальной системы в целом. Оно предполагает стремление к учету как можно большего числа влияющих на поведение людей факторов. Все вопросы анализируются в рамках целостной, определяющей поведение индивидов ситуации, что предполагает выход за рамки изолированного события или проблемы. Сущность системного подхода к управлению - мысленный охват всех явлений как единого целого, их объективная оценка, обеспечение развития всей системы с учетом внутренних переменных (цель, структура организации, персонал, техника, технология), предвидение положительных и отрицательных последствий принимаемых управленческих решений.

За рубежом для оценки качеств менеджера его без предупреждения отправляют в длительную командировку. Если во время его отсутствия предприятие работает успешно, это является позитивной оценкой деятельности менеджера. Однако часто во время отсутствия менеджера высшего звена деятельность предприятия становится менее эффективной. Это свидетельствует о том, что менеджер оказал влияние не на всю систему в целом (т. е. не обеспечивал стратегическое развитие предприятия), а ежедневно сам занимался текущими вопросами, не доверяя их менеджерам среднего звена.

Системное управление ориентировано на стратегическую перспективу и своевременную реакцию на динамично изменяющуюся внешнюю среду, требует высокого уровня системного описания объектов и процессов социально-экономической деятельности и одновременно учета оперативных и стратегических составляющих управленческих решений.

При рассмотрении развития системы управления персоналом неизбежно возникает вопрос о его темпах. Оно может осуществляться революционно (одномоментный радикальный переход к новому типу системы) и эволюционно (постепенная подготовка системы к изменению основополагающих качественных характеристик).

В первом случае развитие основывается на так называемой теории катастроф и сопряжено с резким обострением социально - трудовых отношений, конфликтами, так как "переходные процессы в значительной степени разрушают сам объект". Он применим, когда прежняя система или субъект управления не обладают необходимым уровнем гибкости и мобильности. Относительно управления персоналом это означает замену значительного числа персонала вследствие изменений требований организации к их качествам, радикальную смену системы и принципов социально-трудовых отношений, полномочий и прав субъектов и др.

Во втором случае развитие осуществляется скачкообразно, по принципам эволюционно-волновых теорий и возможно тогда, когда острота противоречий системы не достигает катастрофического значения, необходимый уровень гибкости и мобильности позволяет скомпенсировать негативные переходные процессы. В рамках управления персоналом в соответствии с этой тактикой предполагаются постепенное развитие качеств персонала в соответствии с требованиями развития организации, совершенствование технологий и методов управления, создание базиса для перехода к новой системе и пр.

Менеджмент как научно-практическая деятельность подчиняется определенному количеству системных законов. Взять, к примеру, действующий во всех странах мира и в любых организациях, но постоянно забываемый в России закон Бира: "Нельзя улучшить работу организации, улучшая работу одного ее элемента". Как правило, каждая функция обеспечивает решение отдельной кадровой задачи, а вместе они решают весь комплекс задач с учетом долговременных требований развития организации. Так, например, оценка результатов труда позволяет грамотно выстроить эффективную систему оплаты труда, оценка квалификации дает возможность перейти к целенаправленному обучению и развитию сотрудников путем разработки индивидуальных планов развития, а также выявить персонал, не соответствующий требованиям рабочих мест. Если убрать один из этих элементов, то нарушится вся система управления персоналом. Например, если в организации не будет проводиться аттестация рабочих мест, результатом которой является определение квалификационных требований к должности, характеристик рабочего места, должностных обязанностей, то будут нарушены система подбора персонала, система оценки соответствия квалификации работника требованиям рабочего места, невозможно будет произвести оценку результатов труда работников. Это, в свою очередь, приведет к дезорганизации системы обучения и развития персонала, невозможности сопоставить размеры вознаграждения за труд с его результатами.

Системный подход к работе с персоналом в рамках новой парадигмы управления им включает объем и структуру компетенции персонала, управление жизненным циклом компетенции, меру совокупных затрат на персонал, уровень и динамику эффективности труда.

Характерными для данного подхода методами оценки эффективности работы с персоналом являются оценка результативности (performance review), управление по целям (MBO - Management By Objectives), оценка по сбалансированной системе показателей (BSC - Balanced Scorecard), SWOT-анализ. Оценка результативности - метод, применяемый для оценки результатов деятельности и компетенций сотрудников служб персонала с выявлением gap-разрыва между уровнями реальной и требуемой компетенции. Оценка эффективности по методу MBO заключается в подведении итогов достижения определенных целей через год после реализации мероприятий по предложенным показателям их достижения и сформулированным характеристикам показателя путем сравнения их фактических значений с определенными критериями стандарта эффективности. BSC-модель позволяет на основе выделения взаимосвязанных индикаторов деятельности по четырем перспективам (финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития персонала) связать стратегию компании с тактической и оперативной деятельностью. ССП дает возможность выработать полный набор важных с точки зрения реализации стратегии показателей, которые фактически образуют систему стратегического контроля и управления персоналом. SWOT-анализ основан на выявлении, разделении и оценке факторов и явлений внутренней и внешней среды организации по четырем категориям: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности), threats (угрозы).

Словарь управления персоналом. Gap - разрыв (от англ. gap - брешь, пролом, щель, интервал, пробел, лакуна, пропуск, расхождение, разрыв, пропасть) - разрыв между действительным настоящим состояниям (где мы сейчас) и желаемым (куда мы хотим попасть), например разрыв между текущими показателями работы и лучшими показателями в отрасли (benchmarks).

2.4 Ситуационный подход 

Ситуационный подход открывает руководителям возможность определить, какие именно методы, приемы и средства лучше подходят для достижения целей организации или обеспечения эффективности ее деятельности в той или иной конкретной ситуации, предвидеть возможные последствия их применения и обладать способностью правильно оценить ситуацию.

Современные ситуативные концепции провозглашают наличие кризиса лидерства, связанного с тем, что за последнее время бизнес в значительной степени изменился, а большинство людей не научились изменяться вместе с ним. Время определяет необходимый тип лидерства, наиболее эффективный в данном обществе с его социально-экономическими особенностями, то есть не существует никакого оптимального стиля руководства, а эффективность управления зависит от того:

  • как руководитель понимает требования ситуации;
  • насколько сильно давление ситуации;
  • распознаны ли возможности ее изменения.

Данный подход базируется на непрерывной оценке четырех групп ситуационных факторов:

  • внешней среды (ее сложность, динамизм, неопределенность)
  • стратегического выбора целей (идеология, типы потребителей и рынков)
  • технологии работы (разделение и кооперация труда, трудовые способы и приемы)
  • поведения работника (потребности, квалификация, мотивированность).

2.5 Клиентоориентированный подход 

Клиентоориентированный подход влияет на все аспекты жизни компании, особенно на корпоративную культуру, посредством формирования соответствующих ценностей, правил, принципов работы с клиентами. Очевидно, что ключевую роль в этом играет персонал организации, который строит отношения с клиентами, создает имидж компании. В связи с этим у HR-менеджеров возникает необходимость в формировании клиентоориентированного поведения персонала. Для этого уже на стадии отбора необходимо видеть, какой человек приходит работать в организацию, то есть оценить готовность кандидата ориентироваться на клиента, выявить наличие у него таких качеств, которые соответствовали бы ценностям и принципам компании-работодателя. Развитие клиентоориентированного поведения у персонала - важная, хотя и непростая задача, так как удовлетворенность внутреннего клиента влияет на качество услуг, предоставляемых внешнему клиенту. Руководители должны придерживаться клиентоориентированного подхода по отношению к сотрудникам, иначе бесполезно требовать от персонала клиентоориентированности по отношению к потребителям.

С целью оценки эффективности работы с персоналом в рамках данного подхода могут быть использованы ключевые показатели эффективности, нацеленные на формирование клиентоориентированного поведения персонала.

Глава 3 СТРАТЕГИИ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ

Важнейшим вопросом эффективной реализации стратегий мотивации сотрудников является соответствие этих стратегий этапам жизненного цикла организации. Концепции жизненных циклов активно используются в практике менеджмента. Самая простая модель включает три стадии (рост, ограниченный рост и сжатие), которым соответствуют стратегия ускоренного (интенсивного) роста потенциала организации, стратегия ограниченного роста потенциала и стратегия сокращения (сжатия).

Современные исследователи при изучении проблем становления и развития организации используют популярные модели Л. Грейнера и И. Адизеса. Основная идея модели И. Адизеса заключается в проведении аналогии между организацией и живым организмом. Жизненный цикл организации делится на две фазы – рост и старение. Согласно И. Адизесу, организация последовательно проходит ряд стадий жизненного цикла от зарождения идеи о создании организации до ее ухода с рынка.

Автор выделяет 11 стадий:

  • Ухаживание (формирование идеи)
  • Младенчество (заставить идею работать)
  • Давай-давай
  • Юность
  • Ранний расцвет
  • Поздний расцвет
  • Упадок
  • Аристократизм
  • Салем-сити
  • Бюрократизм
  • Смерть

Современные теории управления персоналом предполагают формирование единой кадровой политики, которая неизменна на протяжении всей жизнедеятельности организации. Надо отметить, что стратегия организации должна быть гибкой и варьировать в зависимости от стадии жизненного цикла, таким образом компоненты общей стратегии, включающей стратегию управления персоналом, тоже должны меняться. Процессы управления персоналом значительно различаются по стадиям жизненного цикла организации. Рассмотрим основные приоритеты системы мотивации на разных этапах развития компании.

3.1 Ухаживание (формирование идеи)

На этапе Ухаживания, организация только формируется, есть только идея ее возникновения. Основное требование к персоналу на данном этапе – преданность идее, которая в будущем должна сформировать приверженность организации со стороны сотрудников. На этом этапе выполняется прогноз в отношении не только будущего персонала, но и потенциальных клиентов, поставщиков и прочих за интересованных лиц. Будущий руководитель должен определить для себя ключевые требования к сотрудникам и их функции, сделать наброски будущей оргструктуры. На данном этапе будущий коллектив формируется на доверительной основе.

3.2 Младенчество (заставить идею работать)

При успешном прохождении первого этапа возникает новая организация – небольшая команда, верящая в успех выпуска определенного набора товаров или услуг, которые необходимо вывести на выбранный для их реализации рынок. Организация переходит на новый этап своего жизненного цикла – этап Младенчества.

Особенности управления персоналом на этом этапе определяются особенностями происходящих процессов. В организации пока отсутствует долгосрочное планирование, финансовая ситуация не стабильна. Все усилия персонала направлены на совершенствование выпуска продукции (услуги), разработку и реализацию действенной сбытовой политики, необходимой для выживания. Управление персоналом на этом этапе по актуальности занимает одно из последних мест в управленческих процессах организации. Оргструктура на данном этапе не выстроена, отсутствуют должностные инструкции, продуманная система мотивации, системы оценки результатов труда. Все полномочия и ответственность на этапе Младенчества принадлежат основателю организации, у которого нет необходимости и желания делиться ими с сотрудниками, поскольку продуктивность и успех организации во много зависят от его собственных усилий.

3.3 Давай-давай

При стабилизации денежных потоков и достижение ими необходимых объемов, организация переходит на следующий этап своего жизненного цикла – «Давай-давай». На данном этапе организация начинает ориентироваться на рынок. Деятельность персонала теперь заключается в простом реагировании на изменения и потребности внешней среды без соотнесения их с реальными потребностями организации. Характерные особенности данного этапа – неопределенность: недосказанность, нечетко сформулированные задания, часто меняющееся мнение руководителя и его негативная реакция практически на любой шаг подчиненных, которые будут нести ответственность за любые свои действия, равно как и за бездействие. На фоне успешной деятельности и сбыта товара (услуги) начинают возникать серьезные проблемы в управлении персоналом. Проблемы порождает отсутствие внимания со стороны руководства к разработке организационной структуры, тогда как именно определение и распределение ролей и обязанностей, формирование системы должностных инструкций и системы вознаграждений требуют в данный момент предельного внимания. Однако управленческие усилия руководства сконцентрированы на внешней среде, на задачах увеличения сбыта, заключения союзов с другими организациями. Сложившаяся организационная структура не имеет четкой формы, отсутствует строгая иерархия сотрудников со строгим разделением обязанностей, так как организация на этапе Давай-давай сконцентрирована на людях, которые выполняют задачи, а не на задачах, которые должны решать люди. Изменение организационной структуры становится злободневной задачей, уклонение от решения которой ведет к снижению эффективности деятельности и усугублению негативной ситуации в системе управления персоналом. Для изменения уровня загруженности руководитель может создать систему делегирования полномочий, которая с большой вероятностью не сработает, так что делегирование может превратиться в децентрализацию (делегирование – для решения тактических задач, децентрализация – для задач, ведущих к стратегическим изменениям). Передача полномочий в условиях отсутствия систем контроля означает начало процесса децентрализации. Однако организация, находящаяся на этапе Давай-давай, не может быть успешно децентрализована, ибо полноценная децентрализация требует наличия эффективной системы контроля, которая еще не сложилась.

3.4 Юность

Для изменения ситуации, организации нужно разработать административно-бюрократическую составляющую управления персоналом: от управления на основе интуиции, принятия единоличных и сиюминутных решений перейти к профессиональному менеджменту. Этот процесс соответствует новому этапу жизненного цикла – этапу Юности, когда организации предстоит решить три возникшие ранее проблемы: делегирования полномочий, смены руководства и изменения организационных целей. Причем изменить организационную структуру и прописать правила делегирования полномочий нужно без потери контроля. Следует отказаться от множественности организационных целей и ориентироваться на строго определенные и четко формализованные цели. Новые способы делегирования полномочий должны быть нацелены на сохранение общего контроля за складывающейся ситуацией и достижение новых организационных целей. Этап Юности характеризуется наличием внутреннего конфликта в организации между системой делегирования полномочий, необходимостью замены руководителя и переориентацией целей. Наступает период разработки и апробации новых систем материального стимулирования, которые должны основываться на отказе от субъективных способов назначения вознаграждения и на переходе к вознаграждению в зависимости от реальных результатов труда. 6 Для создания этих систем необходимо построить систему иерархии и подчиненности, определить полномочия, разработать системы оценки результатов труда. Главной управленческой целью организации на этом этапе должна быть переориентация с количественной составляющей управления на качественную. Если удается создать новые действенные управленческие системы и формально узаконить новый стиль руководства, то этап Юности можно считать успешно пройденным.

3.5 Ранний расцвет

Следующий этап – этап Расцвета – считается наилучшим состоянием жизненного цикла организации. Данный этап характеризуется оптимальным балансом управленческой гибкости и административного контроля. Четко сформулированная миссия организации наряду с видением стимулирует персонал к активным действиям. На данном этапе происходит корректировка оргструктуры, которая включает в себя структуру распределения полномочий и обязанностей, систему оценки труда, его оплаты и стимулирования; появление системы контроля, обеспечивающее мониторинг результатов труда персонала и вносящие необходимые корректировки. Возникает оргкультура, предполагающая наличие неписанных, но соблюдаемых правил, традиций, уважительное отношение к своим потребителям и коллегам. Значительное внимание уделяется формированию условий труда; приходит осознание ключевой роли человеческого фактора; появляется потребность в обучении и развитии персонала, управлении его карьерой, ротацией кадров. С момента Расцвета персонал начинает играть ведущую роль в организации. Происходит интеграция интересов организации с интересами сотрудников, оптимизируются интересы высшего и среднего менеджмента. Организация переориентируется со сбыта на прибыль, соответственно, преобразуются системы мотивации и стимулирования сотрудников, системы оценки результативности. Изменяются цели управления персоналом, методы приема на работу, способы обучения, ротации и управления карьерой. Главная задача организации на данном этапе – удержаться на достигнутом уровне, и все управляющие подсистемы должны быть ориентированы на совокупное решение этой задачи. Но чтобы не снизить уровень, необходимо идти вперед, так как прекращение роста означает начало спада.

3.6 Поздний расцвет

Следующий этап развития организации называется Поздним расцветом или Спадом. На данном этапе организация уверенно стоит на занятой ею позиции, использует инерцию развития, накопленную ранее, но гибкость, творческий дух, инициативность персонала, инновационность, стремление к изменениям уже утрачиваются. Меняется поведенческая психология персонала: появляется приверженность прошлому, отрицание необходимости изменений, периоды инициативы и креативности все реже и короче. Сотрудников уже не подбирают по уровню квалификации и опыта, в стареющей организации ищут не того, кто квалифицированно умеет сделать работу, а того, кто может ее выполнить в данный момент времени, вне зависимости от его профессионализма. Полномочия перестают быть уравновешенными ответственностью. Меняется и система вознаграждения персонала: работники вознаграждаются в зависимости от их личных характеристик, а не от вклада в общий успех. Смещается акцент в управлении: менеджмент становится инерционным, интенсивность и характер работы задает административный персонал. С развитием ситуации все больше времени и сил уходит на внутреннюю интеграцию – борьбу за сохранение целостности.

3.7 Аристократизм

Следующий этап жизненного цикла организации – этап Аристократизма – характеризуется еще более негативным отношением к изменениям и активным сопротивлением им. Инновации либо незначительны, либо вовсе отсутствуют. Новые продукты не изобретаются, не осваиваются новые рынки сбыта. Персонал избегает конфликтов, а потому сопротивляется любым изменениям, которые могут их спровоцировать. В оргкультуре акцент делается на межличностные отношения. Отсутствует возможность для сотрудников выразить мнение, отличающееся от мнения руководства. Система мотивации ориентирована на вознаграждение тех, кто выполняет регламентированный список обязанностей. Большое внимание уделяется проработке и функционированию систем оценки и контроля, бонусов и премий, улучшению условий труда. При всем том наличие или отсутствие заслуг, или достижений не играют никакой роли в премировании, в продвижении и построении карьеры. Положение дел в организации начинает ухудшаться. Нарастающие издержки и снижение прибыли компенсируются за счет сокращения затрат на персонал.

3.8 Салем-сити

Этап Салем-сити начинается для организации, когда она становится слишком старой. Несовпадение целей организации и сотрудников делается явным. Выживание организации больше не заботит персонал, каждый из сотрудников озабочен достижением своих целей. Кадровая составляющая характеризуется активными увольнениями персонала, который занимает ключевые посты, топ-менеджмента. В результате организация теряет людей, которые больше всего нужны для выживания. Формируется атмосфера недоверия, паники и страха, что наносит значительный ущерб рабочему времени и работоспособности сотрудников. Ситуация сохраняется до тех пор, пока организацию не объявляют банкротом или она не переходит на следующую стадию жизненного цикла – Бюрократизм.

3.9 Бюрократизм

Ключевой функцией на этапе Бюрократизма является административная. Все процедуры формализованы и находятся под контролем. Фактически организация больше не получает значительной прибыли и сконцентрирована на своих внутренних процессах. Кадровая составляющая характеризуется высоким уровнем бюрократизации. Характерная особенность системы управления персоналом – наличие значительного числа административных работников, в полномочиях которых входит управление, а не разрешение проблем и конфликтных ситуаций. Приверженность организации со стороны ее персонала находится на очень низком уровне.

Таким образом, можно отметить, что до этапа Расцвета в организации происходит постепенное становление и развитие системы управления персоналом, а с этапа Позднего расцвета формализация процессов начинает преобладать над управлением персоналом с последующим ее угнетением. На стадии жизненного цикла «Давай-давай» управление персоналом носит характер не более чем предпринимательского управления, на этапе Юности происходит переход к профессиональному менеджменту. До этапа Юности в отношении кадров практичнее формировать структуру организации вокруг людей, однако с ее развитием функциональная подчиненность становится слишком запутанной и проведение кадровых изменений любого характера и масштаба оказывается проблематичным. До этапа Юности политика управления персоналом выглядит как «организация – людям», после – «люди – организации»; движущей силой становится организация, и теперь люди вынуждены подчиняться ее требованиям. Поскольку организация по мере своего развития продвигается по стадиям жизненного цикла, резонно предположить, что она должна управляться в зависимости от своих потребностей на каждом этапе, следовательно, необходимо менять стиль руководства. Мировой опыт менеджмента свидетельствует о том, что стратегия организации определяет организационную структуру. Известно, что существующая организационная структура воплощает в себе текущие интересы, и когда наступает время принимать стратегические решения, происходит конфликт: руководители предлагают то, что соответствует их сегодняшним, зачастую личным интересам. Именно организационная структура, в том числе система управления персоналом, определяет поведение компании и позволяет реализовать стратегию. Никакая новая стратегия не может быть реализована прежде, чем появится новая структура. Кроме того, структура должна постоянно корректироваться с учетом происходящих изменений. Структура определяет стратегию, а не стратегия структуру. Следовательно, для эффективного управления персоналом организации на протяжении всей ее деятельности необходимо строить систему управления персоналом с учетом особенностей стадий ее жизненного цикла, характера организационной структуры, соответствующей ей общей стратегии, а также функциональной стратегии управления персоналом.

Глава 4 МОТИВИРОВАНИЕ СОТРУДНИКОВ В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ (Организация мотивирования на примере компании Google)

4.1 Факторы мотивации в России и за рубежом: сходства и различия

Мотивация (от лат. moveo - двигаю) - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы, формы и степень активности деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Мотивация в современной организации играет огромную роль, а значит и факторов мотивации великое множество.

Попробуем проанализировать и сравнить факторы мотивации, действующие на российских и зарубежных предприятиях.

В русской версии журнала Forbes были опубликованы интересные результаты исследования на тему мотивации персонала в разных странах. Так, по выводам экспертов, в Америке основной мотиватор - деньги, в Европе - карьерный рост, дающий возможность получить статус, а статус уже притягивает деньги, в России, как это ни удивительно, - творческая самореализация. Стиль управления в Европе - демократия, стиль управления в России - тоже как бы демократия, но если в Европе это демократия с четким уровнем подчинения, то для России большая проблема именно в процессе подчинения: у каждого есть свое мнение, и он вправе считать, что может спокойно опровергнуть то или иное задание, которое дает руководитель. Это очень четко связано с возможностью самореализации человека.

В настоящее время менеджеры разных стран имеют проблемы с системой мотивирования. В практике американских фирм "Форд", "Дженерал Моторс" и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением.

Лучшие фирмы США, такие, как "IBM, AMD и др., затрачивают на совершенствование каждого своего специалиста от 25 до 40 дней в году. В Японии фирмы через каждые 1,5-2 года производят ротацию кадров: каждого работника стараются развить всесторонне, в него "вкладывают деньги, обучают новой профессии и обеспечивают горизонтальный рост.

Американские менеджеры удивляются, почему их работники не так преданы своей работе, как, например, японцы. Обычно японские работники имеют пожизненно гарантированную работу и более 30% оплаты их труда зависит от прибыли фирмы. Поэтому в каждом техническом новшестве японский рабочий видит свой будущий успех. Американские рабочие не имеют гарантированной работы, и, если дела на фирме идут плохо, то в первую очередь сокращение коснется рабочих. Поэтому в каждом техническом новшестве американец видит угрозу себе и своим коллегам. Плюс ко всему, большинство американских работников получают вознаграждение не за конечные результаты, а за отработанное время, что типично и для России.

В современных российских и зарубежных компаниях применяются по крайней мере 8 способов мотивирования:

1. Деньги. Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время. Генри Форд придавал деньгам доминирующее значение в стимулировании. На советских предприятиях постоянно встречалась ситуация неадекватной оплаты труда: завышенная, заниженная или стабильная вне зависимости от результатов. Только ленивый не ругает нашу бывшую систему поощрения, успешно перешедшую в современную жизнь. Ленин писал, что наряду с внутренним поощрением должно существовать внешнее (материальное). Не редкостью были почётные грамоты гласившие, что рабочему было присвоено почётное звание и ценный подарок - патефон. Ещё вопрос, что было для него ценнее. В 20-е годы патефон был редкостью.

2. Одобрение. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. По мнению Мэри Кэй Эш, владелицы преуспевающей американской фирмы "Мэри Кэй Косметикс, есть только две вещи, которые люди хотят больше, чем секса и денег - это одобрение и похвала. Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег.

3. Действие. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Исследования Университета штата Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход западноевропейских фирм. Рассмотренная система стимулирования не слишком многим отличаются от применяемых в России. Принципиальным является то, что объем заработной платы не определен еще до начала работы, а формируется в процессе производства и в большей степени зависит от его результатов.

4. Вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями. Фирма "Бритиш Телеком" прогнозирует, что будет получен колоссальный эффект: количество автомобилей на дорогах сократится на 1.6 млн. единиц, а бензина будет сожжено на 7.5 млрд. литров меньше, фирмы сэкономят по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) в год на каждом сотруднике, а сами сотрудники будут в среднем экономить по 750 фунтов стерлингов в год на бензине и дорожных расходах. В российских дистрибьюторских компаниях также используют скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома.

5. Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

6. Продвижение по служебной лестнице и личный рост. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как "IBM, Digital equipment corp. , General Motors, сохранять лидирующее положение на рынке в США.

7. Предоставление самостоятельности и любимой работы. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами.

8. Призы. Этот способ вознаграждения зависит от воображения менеджера. Наиболее эффективен при вручении приза в присутствии работников фирмы. Так, в компании "British Telecom" награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными. Российские компании, такие как дистрибьюторская фирма "Орион", и многие другие успешно пользуются опытом зарубежных коллег.

Более подробно рассматривая, основной фактор мотивации за рубежом - деньги, следует сказать, что в России они являются мотивирующим фактором, только если непосредственно связаны с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, менеджерам российских организаций, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе: признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу, применять программы обогащения труда и ротации кадров; использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома; устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают; предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Таким образом, факторы мотивации на российских и зарубежных предприятиях похожи, но при этом не одинаковы, это определяется не только разным уровнем экономического развития, индивидуальными культурными особенностями каждой страны и своеобразным видением мотивации как системы взаимосвязанных факторов, но и российским менталитетом. Хочется надеяться, что, адаптируя опыт зарубежных коллег и применяя собственные навыки, менеджеры добьются эффективной мотивации сотрудников российских предприятий.

4.2 Мотивация в стиле Google: зарплаты, бонусы и настроение

Google проводит совещания на крыше и обещает посмертные зарплаты; другие компании организуют корпоративные Дни собак и даже расстилают для новичков красную дорожку

Когда в 1996 году два студента Стэнфордского университета Ларри Пейдж и Сергей Брин работали над учебным проектом поисковой системы, они вряд ли подозревали, что произведут на свет мирового гиганта. Уже в сентябре 1998 года было объявлено о создании компании Google, с тех пор она существенно выросла. Сегодня это крупнейший интернет-поисковик, считающийся первым по популярности. Ежемесячно поисковая система Google обрабатывает 41 миллиард 345 миллионов запросов, индексирует более 25 миллиардов веб-страниц и может находить информацию на 195 языках мира. По данным квартального отчёта, годовой доход компании составил 50,2 миллиарда долларов. Этот показатель вырос почти на 32 % по сравнению с 2011 годом. "Google - это в первую очередь люди". Так говорит компания на своём официальном сайте. И заслуги своих работников руководство оценивает очень высоко. И создаёт все условия для качественной и успешной работы. Google уже в четвёртый раз подряд возглавил рейтинг лучших компаний для трудоустройства в 2013 году, составленный американским журналом Fortune совместно с телеканалом CNN. По версии Forbes, согласно анонимным опросам среди работников, Google оказался на 4-м месте (лидером рейтинга стал Facebook, по офисам которого можно ездить на скейте).

Стоит отметить, что по всему миру в офисах Google в прошлом году был задействован 53 861 штатный сотрудник (37 544 в Google, 11 113 в Motorola Mobile и 5204 в Motorola Home). Всего же в мире насчитывается более 70 офисов в 40 странах мира, а также штаб-квартира в Маунтин-Вью в Кремниевой долине, более известная как Googleplex. Туда компания переехала в 2004 году.

Высокая зарплата - значимая составляющая такого успеха среди сотрудников Google. Последние исследования, проведённые рекрутинговым сайтом Glassdoor, говорят о том, что Google платит своим разработчикам самые большие зарплаты в Кремниевой долине. Это помогает компании удерживать высококвалифицированные кадры от перехода к конкурентам.

Базовая зарплата разработчика программного обеспечения в Google составляет в среднем 128,3 тысячи долларов в год. Конкуренты платят своим инженерам меньше: социальная сеть Facebook платит работникам на аналогичных позициях порядка 123,6 тысячи долларов, Apple - около 114,4 тысячи долларов. Такие уровни зарплат привёл The Wall Street Journal со ссылкой на исследование.

Но высокая зарплата - не единственная составляющая успеха. Различного рода бонусы делают работу в Google сказочной, по меркам среднестатистического офисного работника. "Как и любая крупная компания, Google оплачивает своим сотрудникам медицинское и пенсионное страхование, а также предоставляет многие другие льготы, - говорится на официальном сайте поисковика. - Но этим мы не ограничиваемся. Мы стремимся к тому, чтобы поддерживать своих сотрудников во всём. Поэтому наши программы обеспечивают защиту не только в финансовой и социальной, но и в физической и эмоциональной сферах жизни".

"Мы хотим, чтобы у гуглеров всегда была возможность заниматься любимым делом как на работе, так и в свободное время. Мы всегда стараемся заботиться о самочувствии и настроении наших сотрудников".

Итак, что же помогает поддерживать настроение работников компании? Безусловно, это бесплатное питание, квалифицированная медицинская помощь в полном объёме не выходя из офиса и… массаж. Так, в прошлом году сотрудникам было подарено 100 тысяч часов массажа. Более того, для работников было построено три оздоровительных центра и спорткомплекс с катком для хоккея на роликах и баскетбольной площадкой.

Важное направление - поддержка семей работников. Так, новоиспечённые родители получают дополнительные отпуска до 7 недель и выплаты. Компания компенсирует деньги, потраченные на образование и профессиональную подготовку.

Интересен подход гуглеров и к организации пространства и созданию неформальной обстановки. Например, в киевском офисе в тёплое время года совещания и конференции проходят на крыше офисного центра, на лежаках и креслах из бамбука. Дизайн московского офиса разработан с русским колоритом - с изображением Бабы-яги, сказочным камнем у развилки и декоративными мухоморами, а некоторые из конференц-залов названы "38 попугаев", "Печкин" или "12 стульев" (там как раз и стоят эти знаковые стулья).

Один из главных секретов в том, что руководство старается учитывать все потребности, исходя из интересов и увлечений каждого.

"При определении набора льгот и привилегий мы стремимся отталкиваться от потребностей конкретного человека… и мы всегда готовы пересмотреть и обновить имеющиеся пакеты бонусов".

И, наверное, самый главный и неожиданный бонус - это посмертные бенефиты, которые в августе прошлого года инициировал американский Google для своих 34 тысяч сотрудников. Пока неизвестно, были ли прецеденты выплат, однако супругу умершего сотрудника причитается 50 % от его зарплаты. Более того, вдове положен опцион в виде акций, а несовершеннолетним детям до 19 лет - $1000 ежемесячно.

Примеры других компаний - далеко не единственная мировая компания, которая мотивирует сотрудников разнообразными бонусами. Так, IT-компания SAS, специализирующаяся на бизнес-аналитике, в 2012 году построила ферму для выращивания овощей и фруктов без использования химических удобрений. Всё выросшее на грядке попадает потом на стол к работникам. Забота о здоровье работников этим не ограничивается. SAS предоставляет неограниченное число больничных дней, а страховка покрывает 90 % лечения. Более того, компания располагает собственным медцентром и фитнес-клубом с бассейном.

Каждое лето в японском гиганте Hitachi проводят День собак. Каждый сотрудник приводит своего питомца, и все вместе устраивают шоу талантов. Считается, что это способствует сплочению коллектива.

А в Intel каждого нового сотрудника встречают буквально с распростёртыми объятиями: перед ним расстилают красную дорожку. После чего следует знакомство с офисами сотрудников под аплодисменты будущих коллег.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация представляет собой предмет комплексный и сложный для изучения. Формирование системы мотивации труда на предприятии является важнейшим инструментом повышения эффективности труда персонала и его личной удовлетворённости. В современной отечественной психологии термин "мотивация" используется в двояком смысле: как обозначающий систему факторов, детерминирующих поведение, - потребности, мотивы, цели, намерения, стремления; и как характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне.

Подводя итог проанализированным теориям мотивации необходимо отметить, что существующие на данный момент описания явлений процесса мотивации, как в зарубежной, так и в отечественной научно-практической литературе, отличаются большим разнообразием и многогранностью. Существующие концепции мотивации различаются не только терминологическими трактовками, но содержанием и структурой. Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все теории имеют общее, позволяющее установить определенные параллели между ними.

Создание эффективной системы мотивации труда персонала организации является одним из важнейших направлений работы по управлению персоналом. На создание эффективной системы мотивации труда в управлении персоналом значительную роль играют факторы, механизмы и подходы к управлению мотивацией на предприятии. Эффективная система мотивации труда может быть создана в условиях комплексности и регулярности использования факторов мотивации в управлении персоналом (удовлетворенность трудом; организация и условия труда; заработная плата; стиль управления); механизмов и подходов к управлению мотивацией. В данных условиях можно оценить и выявить уровень влияния и роль мотивации в управлении персоналом.

Мотивация как инструмент управления персоналом представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Большаков А. С. Михайлов В. И. «Современный менеджмент: теория и практика. СПб.: Питер, 2000 г.»

2. Мескон М. Х., Альберт М., Хедуори Ф. «Основы менеджмента: пер. с англ. / Под общ. ред. Л. И. Евенко. М.: Дело ЛТД, 1994 г.»

3. Бузановский С. С., Горелов Н. А., Титков А. С. «Антикризисное управление: реструктуризация и реинжиниринг персонала. СПб.: Валери СПД, 1999. Стр. 6.»

4. Саликов Ю. А. «Анализ научно-методических подходов к изучению и совершенствованию менеджмента // Вестник ВГУ. Серия: экономика и управление. 2004. N 2. С. 179 - 184.»

5. Фатхутдинов Р. А. «Производственный менеджмент: Учеб. для вузов / М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1997 г.»

6. Научный вестник ЮИМ №4` 2016

7. Бухалков М.И. «Управление персоналом. М.: Инфра-М, 2008, - 400 с»

8. «Основы Менеджмента» М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, Изд.: Вильямс, 2009. - 692с.

9. «Менеджмент» Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. М.: 2008. - 440 с.

Приложение 

Декану факультета ЭиУ

Бушуевой Е.Б.

от обучающейся 1 курса

Заочной формы обучения

направление Менеджмент

Кутовой Ирины Александровны

Тел.: 8-977-821-00-64

Заявление

Прошу Вас утвердить мне тему курсовой работы «Эволюция научных взглядов на мотивацию персонала»

Дата: « » ____________201____ г. _____________________

(подпись)