Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Факторы формирования приверженности персонала культуре организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы определяется тем, что на сегодняшний день проблема приверженности является одной из активно разрабатываемых в самых различных отраслях, преимущественно, гуманитарного знания: проблема широко представлена как в собственно социально-психологических исследованиях, изучающих гражданскую, этническую, религиозную, гендерную идентичности, так и в исследованиях смежных наук.

Особое научное внимание уделяется проблеме организационной приверженности, которая исследуется отечественными и зарубежными учеными – описаны модели приверженности, разработаны методики диагностики организационной приверженности, описаны подходы к содержанию приверженности/лояльности. Стоит отметить, что организационная приверженность специалистов изучается как в западной, так и в отечественной психологии.

Исследованиями приверженности персонала организации занимались такие авторы, как: Вершигора Е.Е., Исопескуль О.Ю., Липатов С.А., Молодчик М.А., Петрова О.А., Ребзуев Б.Г., Фокин Ю., Щербина Н.А. и др.

Особое научное внимание уделяется проблеме организационной приверженности, которая исследуется отечественными и зарубежными учеными – описаны модели приверженности; разработаны методики диагностики организационной приверженности: «Шкала организационной приверженности» Дж. Мейера и Н. Ален, методика «Опросник организационной лояльности» Л. Портера, «Методика измерения лояльности» С.С. Баранской, описан подход к содержанию приверженности/лояльности В.И. Доминяк и т.д.

Цель исследования – разработать предложения по повышению организационной приверженности персонала организации (на примере ПАО «Сбербанк»).

Для достижения цели были поставлены и решены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы исследования приверженности персонала организации;

- выполнить анализ мотивации и стимулирования персонала ПАО «Сбербанк России;

- оценить приверженности сотрудников организации ПАО «Сбербанк России;

- разработать модель формирования организационной приверженности для молодых специалистов;

- разработать программу по повышению уровня организационной приверженности сотрудников в организации.

Объект исследования: организационная приверженность персонала организации.

Предмет исследования: факторы организационной приверженности персонала организации.

Теоретической и методологической основой работы послужили положения и выводы, сформулированные в трудах отечественных и зарубежных ученых в области теории управления лояльностью и приверженностью сотрудников к организации.

В работе использовались методы: научной абстракции, анализа и синтеза, метод дедукции и индуктивный метод, исторический и логический методы, метод сравнительного анализа.

Информационную базу исследования составляют отчетные документы ПАО «Сбербанк», а также научная литература по исследуемой тематике.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

1. Теоретические основы исследования приверженности персонала организации

1.1. Понятие организационной приверженности

По отношению к исследуемой проблеме в научной литературе используются следующие понятия: организационная приверженность; организационная лояльность; organization commitment и organization loyalty. В.И. Доминяк отмечает отсутствие единой модели организационной лояльности (приверженности) в отечественной и зарубежной науке.

Исследователь указывает, что в зарубежной литературе существуют различные точки зрения на понятие «организационную лояльность» и, соответственно, различные модели лояльности (приверженности) [5, с.34]. Исходя из этого, следует рассмотреть содержание указанных понятий и определить сходства и различия между ними.

В англоязычной литературе, используются два понятия: «organizational commitment» и «employee loyalty». В.И. Доминяк пишет, что существенных различий в применении этих понятий нет, и часто они используются как синонимы или как сходные конструкты, при этом автор указывает, что в научной литературе чаще встречается термин «organizational commitment», в популярной – «employee loyalty». Анализ словарей показал, что, в целом, понятие «commitment» включает в себя следующие значения:

- соглашение делать что-то в будущем;

- обещание, обязательство;

- желание отдавать время и энергию [12].

Далее следует выяснить значение понятия «loyalty» в зарубежных толковых словарях. Анализ зарубежных толковых словарей показал что, словарь Вебстера «Merriam-Webster Dictionary определяет «loyalty» как «качественное или верное состояние бытия», «лояльное чувство: чувство сильной поддержки». Оксфордский словарь Compact Oxford Dictionary определяет «loyalty» как «качество быть верным»; «стойкое ощущение поддержки или верности». В словаре Кембриджа Cambridge Dictionary «loyalty» понимается как «верность, преданность». В целом, понятие «loyalty» включает в себя следующие значения: верность, преданность; чувство поддержки;

Анализ зарубежных статей по проблеме показал, что «commitment» включает в себя следующие значения:

-готовность прилагать большие усилия;

-желание остаться в организации;

-принятие целей и ценностей организации;

-обязательство, обещание [12].

Таким образом, понятие «commitment» отражает готовность работать на благо организации, прилагать большие усилия; разделение целей и ценностей компании; чувство долга. Рассмотрим значение понятия «loyalty» в зарубежных научных статьях. Мухаммад Саджид Туфаил считает, что «loyalty» это «верность и истинность», «это общий термин, который обозначает преданное лицо или чувство привязанности к определенному объекту» [15, с.71].

С.А. Липатов в своей научной работе приходит к тому, что «loyalty» это «компонент верности своей организации». Ramesh Kandanarachchi, считает, что «loyalty» это «отношение установочной склонности индивида к объекту и благодеяние для этого объекта». Анализ зарубежных статей по проблеме показал, что «loyalty» включает в себя следующие значения: верность, истинность; благодеяние для организации [9].

Итак, рассмотрев понятия «loyalty» и «commitment» в зарубежных толковых словарях и научных зарубежных статьях, можно сделать вывод о том, что понятие «organization commitment» отражает желание оставаться в организации и отдавать ей время; готовность прилагать большие усилия по отношению к организации; принятие целей и ценностей организации; взятые на себя обязательства и обещания к организации. Понятие «organization loyalty» включает в себя искренность, верность, преданность по отношению к организации. Проведенный анализ понятий «лояльность» и «приверженность» в русских толковых словарях показал, что понятие «лояльность» включает в себя: человечность, милосердие, человеколюбивость, благородность, доброжелательность; формальная законность, верность долгу, принципу; благожелательно – нейтральное отношение к кому или чему–либо.

Переходя к понятию «приверженность», следует сказать, что часто употребляемое в психологической литературе понятие «приверженность» в словарях рассматривается как преданность, склонность, наклонность, преданность кому-чему/нибудь. Следует, что приверженность, исходя из толковых словарей, отражает преданность, верность, склонность, наклонность по отношению к кому-либо, чему-либо [10].

В целом, можно сказать, что организационная лояльность, с точки зрения отечественных ученых отражает:

- поведение, предполагающее отсутствие ущерба организации и приносящее пользу организации;

- чувство преданности, приверженности.

- способность и готовность смириться с одними требованиями и принять другие, осознанное соблюдение принятых правил.

- стремление сохранить свое рабочее место;

- желание сделать свою работу наилучшим образом;

- желание разделять цели компании;

- благожелательное, уважительное отношение сотрудника к руководству компании;

- идентификация личных интересов с успехом компании.

Дальнейший анализ научной литературы показывает, что под организационной приверженностью, с точки зрения О.А. Петровой, М.И Магуры и М.Б Курбатовой, понимается «эмоционально положительное отношение работника к организации, предполагающее готовность разделять её цели и ценности, а также напряженно трудиться в ее интересах [15].

Организационная приверженность – это психологическое образование, включающее позитивную оценку работником своего пребывания в организации, намерение действовать на благо этой организации, ради ее целей и сохранять свое членство в ней». Дж. Гринберг и Р. Бэйрон (Дж. Гринберг, Р. Бэйрон,2004) считают, что организационную приверженность можно считать более высоким уровнем лояльности, приверженность является частным случаем лояльности. Л. Портер и его коллеги определяют организационную приверженность как «готовность сотрудника прилагать большие усилия в интересах организации, желание остаться в организации, принятие ее целей и ценностей» [18].

В целом, можно сказать, что организационная приверженность, с точки зрения ученых отражает:

- эмоционально положительное отношение работника к организации;

- готовность разделять цели и ценности организации;

- напряженный труд в интересах организации;

- намерение действовать на благо организации;

- желание остаться в организации;

Анализ зарубежной научной литературы показал, что, по отношению к исследуемой проблеме «organization commitment» понимается как связь работника с организацией, основанное на обещании делать что-то определенным образом. Понятие «организационная приверженность» отражает желание остаться в организации; действие на благо организации, труд в интересах организации, положительное отношение сотрудника к своей организации.

Рассматриваемые понятия сходятся в том, что сотрудник принимает цели и ценности организации, всегда готов работать на благо организации. Тем самым мы разделяем точку зрения В.И. Доминяка, где автор пишет о синонимичности содержания указанных выше понятий [5, с.37]. В свою очередь, в дальнейшей работе значения зарубежных понятий «organization commitment», «organization loyalty» и отечественных - «организационная лояльность» и «организационная приверженность» будем считать синонимичными друг другу, которые включают общее содержание и используются при изучении сходной проблематики. В тексте работы будет использоваться понятие «организационная приверженность» т.к., на основании проведенного анализа, именно это понятие в большей степени отражает содержательную целостность феномена. Таким образом, в науке существует ряд подходов к определению содержания феномена «организационная приверженность», которые со своими особенностями отражают отношение сотрудника к своей организации.

В.И. Доминяк считает, что, существуют подходы к организационной приверженности, которые выдвигают собственную концепцию приверженности. С точки зрения поведенческого подхода, приверженность рассматривается, как намерение сотрудника продолжать работу в организации, желание быть членом организации. В рамках подхода, где организационная приверженность рассматривается как отношение выделяется эмоциональное отношение к организации, установочный подход включает готовность сотрудника к определенной активности и определенного отношения [5, с.38].

К поведенческому подходу можно отнести работы Е. Мазуровой, который предполагает считать работников приверженными, в случае, когда тот добровольно следует законным процедурам и правилам организации. Мера приверженности, в таком случае представляет собой уровень такой добровольности [21]. Автором выделены следующие поведенческие индикаторы лояльности, к числу которых относятся: существенные временные затраты на работу, нежели требуется формально; добросовестность, ответственность; работа работников на цели организации, как в неблагоприятных, так и в благоприятных условиях; соблюдение установленных формальностей и норм; направленность на взаимодействие с иными людьми для прока организации.

1.2 Методология оценки факторов приверженности персонала организации

В зарубежных работах на данный момент существует 2 подхода к рассмотрению феномена приверженности – аттитюдный (установочный) и поведенческий. Одно из наиболее распространенных в западной научной литературе определений лояльности в рамках установочного подхода принадлежит Лиману Портеру и его коллегам. Авторы определяют лояльность как «готовность сотрудника прилагать большие усилия в интересах организации, большое желание оставаться в организации; принятие ее ценностей и целей». Степень выраженности лояльности рассматривается авторами как мера идентификации индивида с организацией, вовлеченности в ее дела [21].

Приверженность в пределах установочного подхода, определяется в качестве желания оставаться членом предприятия, прилагать максимум усилий в интересах фирмы и принятие ее целей и ценностей.

Множество исследователей аттитюдинальной приверженности опираются на определение Р. Моудея. Согласно данным определением, под приверженностью определяется «относительный уровень идентификации личности и его вовлеченности в определенную фирму». Выделяются 3 фактора, характеризующие приверженность:

- идентификация представляет собой принятие сотрудниками организационных целей, объединение сотрудников вокруг целей предприятия, убеждений в их правильности.

- вовлеченность представляет собой готовность и желание сотрудника предпринимать личные усилия, свой вклад в достижении целей предприятия.

- лояльность представляет собой эмоциональную привязанность к своему предприятию, устремление оставаться ее членом [95].

Таким образом, в таком подходе можно рассмотреть деление определений «приверженность» и «лояльность» – входит лояльность в структуру организационной приверженности.

Для всех взглядов общим является то, что приверженность представляет собой психологическое состояние, которое:

- характеризует взаимосвязь организации и работников;

- взаимосвязано с решением по поводу того, не продолжать либо продолжать членство в фирме.

Н. Аллен и Дж. Мейер попытались совместить аттидюнальную и поведенческую организационную приверженность, выделив в данном контексте 2 элемента: временной и аффективный, а после, основываясь на трудах Вайнера, который утверждает, что личность может также ощущать организационную приверженность из-за моральных либо сильных этических обязательств, добавили третий нормативный элемент. Впоследствии трудов Н. Аллена и Дж. Мейра стала более часто применяемой и довольно легко адаптируемой методикой оценки приверженности персонала. Исследователи рассматривают 3 изменения приверженности – текущую, эмоциональную и нормативную. Таким образом, работники с сильнейшей эмоциональной приверженностью остаются в предприятии, из-за того, что они этого хотят.

Работники с сильнейшей текущей приверженностью остаются, из-за того, что они в этом нуждаются, им сейчас выгодно остаться, проще говоря, текущую приверженность можно именовать в качестве «вынужденной». И, в конечном счете, работники с сильнейшей нормативной приверженностью остаются, из-за, того, что они ощущают, что должны остаться [15, с.75].

Н. Аллен и Дж. Мейер показали, что аффективная лояльность развивается на основании организационной справедливости и поддержки, компетентности и личной значимости. Работники будут эмоционально привязаны к предприятию, основываясь своими ощущениями, что предприятие с ними справедливо и честно.

Аффективная составляющая также будет сильна у тех работников, которые чувствуют, что поддержка сотрудников и забота о них представляют собой организационные ценности, у работников, кто ощущает важность собственного вклада в фирму, ценность собственных идей, а также у ощущающих, что они трудятся в окружении, позволяющие им усилить чувство собственной компетентности. Развитие продолженной составной зависит от того, существуют ли условия, повышающие цену ухода из организации, а также от того, понимает ли работник – цену. Предполагается, что продолженная составная формируется на основании 2 предпосылок: размер инвестиций, которые сделаны в организации (средства, усилия, время и т. п.), и понимаемая работником возможных альтернативных трудовых вариантов.

Нормативная составная преимущественно развивается с помощью интернализации ценностей и ранней социализации. Работники, чья культурная среда и / или семья подтверждали важность лояльности к работодателю, будут иметь наиболее высокий показатель по нормативной составной лояльности к фирме. Нормативная лояльность также может развиваться на основании опыта, который получен внутри организации. Это может происходить при наличии значительных инвестиций в работников со стороны предприятия (ссуды, оплата обучения), которые будут вызывать в нем устремление за добро отплатить добром. Как зарубежные, так и отечественные исследователи, изучая приверженность/лояльность, определяют уровни, виды, выделяют факторы, пытаются прогнозировать поведение работников в предприятии зависимо от уровня их приверженности/лояльности.

Подход К.В. Харского следует отнести к системному подходу. Существует классификация разновидностей лояльности, которая предложена К.В. Харским, который выделяет 4 типа: 1 тип (приверженность такого типа выявляется через внутреннюю мотивацию и прошлый опыт. Лояльность сотрудника способна противостоять соблазнам конкурентов. Это довольно прочная лояльность, определяемая сила ею относительно независимо). 2 тип (лояльность основывается на тех ожиданиях, имеются у человека относительно своей организации. Лояльность сотрудника предполагает наличие внутренней мотивации, что означает, что человек осознано, отдается во власти мечтаний. Он приобретает на себя ответственность за реализацию планов. Преимущество его в этом – активная жизненная позиция и ответственность. 3 тип(в лояльности существует что-то несамостоятельное, инфантильное. Наследник не выбирает самостоятельно свой путь, его к нему обязывает или воздействует прошлое, или воздействуют иные люди.). 4 тип (лояльность является самым уязвимым и шатким. Зачастую его можно рассмотреть в привлечении работников в сетевые организации) [14, с.56].

В качестве причин потребности поддержания приверженности выступают, к примеру, следующие: 1. Приверженность работников, в особенности топ-менеджмента – основание репутации организации в глазах клиентов. В случае, когда работник не удовлетворен работой – клиент не доволен таким работником, как следствие и в целом фирмой. 2. Приверженные работники тщательно охраняют коммерческие секреты организации. Одной из наиболее актуальных проблем современной организации является сохранность коммерческих сведений. Приверженный работник, трудясь на благо организации, осознано охраняет коммерческие тайны. 3. Приверженные работники применяют все ресурсы и резервы в достижении максимальных результатов в работе. Работник может прибегнуть по собственной инициативе к консультации специалистов, изучить материалы последних разработок и исследований и т.д. 4. Приверженные работники более ответственны, и испытывают обязанность перед организацией сделать все правильно, точно в срок, с требуемым качеством. 5. Приверженные работники остаются верны организации в кризисные для нее моменты. Такие работники готовы переждать трудные времена для организации и остаться трудится не из страха перед новым местом, а из чувства соперничества и верности. В современных условиях в России данный фактор достаточно важен. 6. Способны приверженные работники быстрее адаптироваться к изменяющимся условиям.

Довольно важно, особенно в современных российских условиях быть гибким, уметь трудиться в быстро изменяющихся условиях, которые приспосабливаются к новым принципам организации и управления производством [14, с.72].

В отечественной научной литературе существуют 3 подхода к изучению организационной приверженности: приверженность понимается как поведение, как отношение и как. С точки зрения поведенческого подхода, приверженность рассматривается, как намерение сотрудника продолжать работу в организации, желание быть членом организации. В рамках подхода, где организационная приверженность рассматривается как отношение выделяется эмоциональное отношение к организации, установочный подход включает готовность сотрудника к определенной активности и определенного отношения. В рамках данной работы были выделены две основные методологии определения уровня приверженности персонала.

Методика Л. Портера «Опросник организационной лояльности»
(в адаптации В.И. Доминяка). Методика «Опросник организационной лояльности» («Organizational commitment questionnarie») предложена Лиманом Портером и его коллегами (Mowday R. T., Porter L. W., Steers R. M.) в 1979 году. Для настоящего перевода источником послужила книга Mowday R. T., Porter L. W., Steers R. M. Employee-organization linkages. New York: Academic Press, 1982, c.219-229. Сам опросник содержит 15 утверждений. Существуют русскоязычные варианты данного опросника, в пример можно привести перевод М.И. Магуры или перевод в книге К.В Харского. Данная методика очень хорошо работает при анонимных исследованиях. Основные характеристики, которые используются для оценки опросной методики, являются ее надежность и валидность [23].

Опросник Organizational Commitment Scale (OSC - Шкала Приверженности Организации) Дж. Мейера и К. Аллена. Опросник состоит из 16-ти утверждений, выражающих разнообразные чувства, которые может испытывать человек по отношению к своей организации. Авторы предложили рассматривать три измерения приверженности - эмоциональную, нормативную и текущую, которые могут быть в различной степени выражены у каждого сотрудника [23].

1.3. Методы повышения приверженности персонала организации

В первую очередь хочется уделить внимание такому понятию как модель организационной приверженности. Изучая приверженность, отечественные и зарубежные ученые приходят к моделям организационной приверженности, которые следует рассмотреть, для того, что бы расширить представление о организационной приверженности персонала.

В научной литературе можно встретить три модели организационной приверженности: одномерная модель Л.Портера, трехкомпонентная модель Дж.Мейера и Н.Аллен и пятикомпонентная модель Й. Ванг, так как они получили наибольшее распространение [23].

Согласно модели Портера и его коллег организационная лояльность рассматривается как относительная сила идентификации и вовлеченности человека в конкретную организацию. При этом лояльность может быть охарактеризована с помощью трех факторов: сила убеждения и принятия организационных целей и ценностей; готовность прикладывать значительные усилия в интересах организации; сильное желание поддерживать членство в организации. Данная модель традиционно считается одномерной, при этом В.И. Доминяк, рассматривая модель Л. Поттера пишет, что приверженность рассматривается как социально - психологическая установка и отражает основные эмоциональные реакции на организацию как целое [5, с.40].

Однако, часть ученых выделяют различные факторы внутри концепции. В.И. Доминяк, проведя подробный анализ литературы обращается, например, к исследованию Дж. Гилберт и Дж. Иванцевич, которые утверждают, что десять из пятнадцати вопросов «Опросник организационной приверженности»» оценивают два компонента приверженности (дополнительные усилия и сходство ценностей), а пять вопросов измеряют намерение остаться с организацией. Такие ученые как А.Бен-Бакр (А.Ben-Bakr) и С. Аль-Шаммари (S. Al-Shammari), используя («Organizational commitment questionnarie» выделяют ценностную приверженность и продолженную приверженность. Подобные факторы также выделяют Х. Энджл, Л.Перри (, В.Кох, Р.Стирс и Дж.Терборг– они выделяют два фактора два фактора: ценностную приверженность и желание оставаться в организации.

В российских условиях попытка адаптации модели Портера и опросника OCQ была предпринята в работах М. И. Магуры. Однако данных о факторном анализе модели он не приводит. Других научных данных о применении модели Портера в российских условиях не обнаружено [21].

Однако, существующая трехмерная модель организационной приверженности Дж. Мейера и Н. Аллен пользуется большим научным спросом, что подтверждается многочисленными исследованиями с использованием данной модели. Эта модель называется трехкомпонентной.

Авторы модели выделили три подхода к лояльности, позволяющие объяснить природу связи между работником и организацией, снижающей вероятность добровольного ухода сотрудника из организации: эмоциональную привязанность к организации, осознание затрат, связанных с уходом из организации, и ощущение обязательств перед организацией. Эти три подхода и были положены в основу трехкомпонентной модели.

Аффективная лояльность это степень идентификации, вовлеченности и эмоциональной привязанности работника к организации. Эмоционально преданные работники верят в цели и ценности организации и рады быть ее членами. Таким образом, работники с сильной аффективной лояльностью остаются в организации, потому что они хотят этого.

Еще одной из моделей приверженности считается модель Й. Ванг, которая использует пятикомпонентную модель организационной приверженности, разработанную на основе существующих подходов к приверженности.

Й. Ванг включает в свою модель аффективную приверженность, нормативную приверженность, активную продолжительную приверженность, пассивную продолжительную приверженность, ценностную приверженность. Применение модели A. Вонг в научных исследованиях найдено не было.

Прежде чем применять или внедрять методы повышения приверженности персонала, надо проанализировать сложившуюся ситуацию внутри организации и за ее пределами. Для этого необходимо определить условия и причины, которые и подтолкнут к внедрению данных методов. Однако важно помнить про возможные риски, которые могут повлиять на результаты внедренных технологий.

В качестве первого ключевого фактора отметим важность предоставления работнику прозрачной информации относительно развития его карьеры и компенсаций. Однако в данном вопросе организация может столкнуться с рядом трудностей, которые вызваны тем, что низкая трудовая мобильность представителей старшего поколения в некоторых организациях не обеспечивает наличие вакансий в организации.

Во-вторых, стимулами работы в организации может стать высокотехнологичная оснащенность рабочих мест сотрудников. Внедрение новых технологий позитивно скажется не только на эффективности функционирования компании, но и при грамотной политике организации позволит улучшить условия для роста интеллектуального капитала организации [9].

Не менее важным аспектом повышения вовлеченности в дела организации является развитие коммуникационных сетей как внутри организации, так и за ее пределами. Хотя в связи с появлением новых информационных технологий возможности в данном вопросе существенно расширились, организации потребуются дополнительные ресурсы для обновления существующих средств коммуникации.

Чрезвычайно важно в процессе повышения лояльности сотрудников постоянно вести диагностику состояния дел в рабочем коллективе, проводить опросы, вести блоги, в которых сотрудники могут высказывать свое мнение. В целом, технология повышения организационной приверженности должна строиться на синтезе схем материального и нематериального поощрения с одновременным развитием обратной связи.

Теоретический анализ показал, что, несмотря на имеющийся интерес и изученность данной проблемы до сих пор существуют различное понимание организационной приверженности, в целом, и организационной приверженности специалистов, в частности: нет единого понимания содержания понятия «организационная приверженность»; наряду с понятием «приверженность» используется понятие «лояльность»; используются различные модели организационной приверженности; имеются проблемы повышения уровня организационной приверженности на практике.

2. Оценка организационной приверженности персонала в ПАО «Сбербанк России»

2.1 История развития и краткая характеристика ПАО «Сбербанк России»

Сберегательный банк Российской Федерации создан на акционерной основе. Филиальная сеть Сбербанка России расположена на всей территории страны. По состоянию на 24 января 2018 г. сеть Сбербанка России состояла из 17 территориальных банков, 1511 отделений, 20250 внутренних структурных подразделений. Филиалы Сбербанка России не наделены правами юридических лиц и действуют на основании Положений, утверждаемых Правлением Сбербанка России, имеют баланс, который входит в баланс Сбербанка России, имеют символику Сбербанка России. Проведем анализ активов ПАО «Сбербанк России» за 2015-2017 гг. (таблица 1).

Таблица 1

Анализ активов ПАО «Сбербанк России» за 2015-2017 гг. тыс.руб.

Наименование статьи	2015 г.	2016 г.	Темп роста,%	2017 г.	Темп роста,%
Денежные средства	14 589 722	23 000 593	157,64	17 832 988	77,5
Средства кредитных организаций в Центральном банке Российской Федерации	24 314 081	59 193 056	243,45	18 398 712	31,1
Обязательные резервы	5 881 914	725 347	12,33	3 207 472	442,19
Средства в кредитных организациях	3 147 470	1 794 770	57,02	2 976 103	165,8
Чистые вложения в ценные бумаги, оцениваемые по справедливой стоимости через прибыль или убыток	11 559 835	28 095 356	243,04	40 911 826	145,6
Чистая ссудная задолженность	407 577 462	513 852 254	126	444 873 039	86,6
Чистые вложения в ценные бумаги и другие финансовые активы, имеющиеся в наличии для продажи	9 728 558	26 284 858	270,18	45 730 786	173,98

Продолжение таблицы 1

Наименование статьи	2015 г.	2016 г.	Темп роста,%	2017 г.	Темп роста,%
Инвестиции в дочерние и зависимые организации	3 933 223	10 202 078	259,4	10 467 085	102,6
Основные средства, нематериальные активы и материальные запасы	1 204 187	4 163 871	345,8	3 913 162	93,9
Прочие активы	3 091 045	8 326 390	269,4	10 349 521	124,29
Всего активов	479145 583	664 711 148	138,7	584 986 137	88,00

Источник: составлена по [24,25,26].

Анализ активов ПАО «Сбербанк России» за 2015-2017 гг. в таблице 1 показал, что денежные средства банка в 2016 году увеличились на 57%, а в 2017 году сократились на 22,5% и составили 17 832 988 тыс.руб.

Обязательные резервы увеличились практически в 4 раза в 2017 году, сократилась чистая ссудная задолженность ПАО «Сбербанк России» на 13% в 2017 году.

Основные средства, нематериальные активы и материальные запасы сократились на 6% в 2017 году.

Можно отметить, что в 2016 году отмечается рост активов ПАО «Сбербанк России» на 38%, а в 2017 году активы сократились на 12% и составили 584 986 137 тыс.руб. Сокращение активов ПАО «Сбербанк России» можно обосновать влиянием нестабильности экономической обстановки в стране.

Доходы «Сбербанк России» имеют существенные приросты из года в год. Основные доходы банк получает от предоставления кредитов, в том числе малому бизнесу.

Из чего можно сделать вывод, что ПАО «Сбербанк России» динамично развивающееся коммерческое предприятие.

Далее рассмотрим расходы ПАО «Сбербанк России» за период с 2015 г. по 2017 г. (рисунок 1).

2015 г. 2016 г.

2017 г.

Рис.1. Структура расходов ПАО «Сбербанк России» за 2015-2017 гг. в тыс. руб.

В 2015-2016 гг. общая сумма расходов оставалась на одном уровне. Значительную долю в структуре расходов занимают процентные расходы, рост которых произошел по всем составляющим в 2017 году.

Процентные расходы выросли с 72 938 тыс. руб. в 2016 году до 84 563 тыс. руб. в 2017 году. Комиссии уплаченные выросли на 759 тыс. руб. и в 2017 году составили 1 404 тыс. руб. в связи с увеличением коллектива выросли расходы на содержание персонала с 47 149 тыс. руб. в 2016 году до 55 184 тыс. руб. в 2017 году.

Также наблюдается рост прочих операционных расходов с 19 696 тыс. руб. в 2016 году до 26 661 тыс. руб. в 2017 году.

В рамках данной курсовой работы будем исследовать отделение банка, располагающегося по адресу: Алтуфьевское ш., 64, Москва, 127549

В штат ПАО «Сбербанк России» входит – специалист по кадрам, менеджеры, ИТР, и МОП. Анализ обеспеченности предприятия персоналом начинают с исследования использования персонала по категориям путем сопоставления фактической численности с расчетной (плановой) или базисной численностью. Структура персонала ПАО «Сбербанк России» на конец 2015-2017 гг. представлена в таблице 2.

Потребность в рабочей силе в организации напрямую тесно зависит от динамики выручки организации, сезонности и возможности размещения рабочих мест на имеющихся площадях.

Таблица 2

Структура персонала ПАО «Сбербанк России» на конец 2015-2017 гг.

Категории персонала	2015		2016 год		2017 год
Категории персонала	Чел.	%	чел.	%	чел.	%
Руководители	2	9,1	2	8,3	2	7,7
Специалисты	5	22,7	6	25	6	23,1
Менеджеры	15	68,2	16	66,7	18	69,2
Всего	22	100	24	100,0	26	100,0

Источник: составлена по [24,25,26].

В 2017 году, по сравнению с предыдущим годом, вырос товарооборот, что вынудило администрацию разделить функции старшего менеджера и менеджера - консультанта, поскольку интенсификация деятельности ПАО «Сбербанк России» не давала возможности справляться прежнему количеству работников с возросшей нагрузкой. Как следствие, произошел рост численности с 22 до 26 человек за счет увеличения численности базового персонала. Так же с увеличением численности базового персонала, а так же с ростом товарооборота и численности клиентов необходимо было увеличить и штатное количество специалистов на 1 человека - с 5 до 6 человек. И в заключении данного раздела проведем анализ движения кадров ПАО «Сбербанк России» за 2015-2017 гг (таблица 3).

Таблица 3

Движение кадров ПАО «Сбербанк России» за 2015-2017 гг.

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Принято на работу	5	8	7
Уволено с работы	6	6	5
в том числе по причинам:
- перехода на учебу	1	1	1
- призыва на военную службу		1	1
- ухода на пенсию	1	-	-
- окончания срока контракта
- увольнения по собственному желанию	3	2	2
- за нарушение трудовой дисциплины	2	2	1
Среднесписочная численность работающих	22	24	26

Источник: составлена по [24,25,26].

За 2016 год предприятием было принято 7 работников и уволено 5 человек. Сравнивая с 2015 годом, результаты за 2016 год по движению кадров предприятия можно сделать вывод, что ситуация обостряется. В 2017 году принято 7 человек уволено 5 человек. Тщательному изучению должно подвергнуться выбытие работников за нарушение трудовой дисциплины, так как это часто связано с нерешенными социальными проблемами.

Определение количества и состава персонала зависит от решения собственника предприятия. Вопросы найма на работу решаются трудоагентами рынка самостоятельно исходя из своих интересов.

Тарификация работников зависит от их оценки труда, которая учитывает, прежде всего, профессию, специальность и квалификацию. Рассчитаем коэффициент текучести кадров за три года.

F= средн. численность уволенных ⋅ 100 / среднегодовая численность, (1)

F₂₀₁₅ = 6 · 100/22 = 27,3

F₂₀₁₆ = 8 · 100/24= 33,3

F₂₀₁₇ = 7 · 100/26= 26,9

По результатам анализа можно заметить, что наибольшая проблема кадров, это текучесть. Увольнения работников происходит из-за несоответствия квалификации персонала, нарушение трудовой дисциплины. Текучесть кадров в основном наблюдается среди молодых специалистов в возрасте от 23 до 30 лет.

2.2 АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

Система оплаты труда и мотивации персонала ПАО «Сбербанк России» направлена на обеспечение стабильного гарантированного развития ее коммерческих подразделений. Для выявления структуры мотивации работников филиала ПАО «Сбербанк России» в рамках данной курсовой работы был проведен сбор и анализ информации за 2015-2017 гг.

Проведем анализ экономического стимулирования персонала ПАО «Сбербанк России». В ПАО «Сбербанк России» начисление заработной платы производиться согласно разработанной системе утвержденной генеральным директором в соответствии с регламентом компании. Заработная плата менеджера состоит из оклада, повышающего (понижающего) коэффициента за выполнение плана, премии за продажу банковских продуктов, доплаты за работу сверх нормы. В настоящий момент на организации преобладает материальное стимулирование персонала, основанное на использовании экономических законов и категорий. Начнем с анализа заработной платы ПАО «Сбербанк России» за 2015-2017 гг. (таблица 4). Средняя заработная плата сотрудников организации разделена в соответствии с занимаемыми должностями в зависимости от уровня профессиональной подготовки. Дадим оценку эффективности использования средств на оплату труда.

Таблица 4

Динамика заработной платы персонала ПАО «Сбербанк России» за 2015-2017 гг.

Показатели	2015 год	2016 год	2017 год	Отклонение 2016-2017 годы	Относительное отклонения, %
Доходы, тыс.руб.	24565,0	29969,0	36562,6	6593,6	122,00
Численность работников, чел.	22	24	26	2	108,33
Производительность труда, тыс.руб.	1116,6	1248,7	1406,2	157,5	112,6
Фонд заработной платы, тыс. р.	201,74	236,4	259,48	23,1	109,7
Средняя заработная плата на 1 работника, тыс. р.	9,17	9,85	9,98	0,13	101,3
Интегральный показатель эффективности использования фонда заработной платы	5,53	5,28	5,41	0,13	104,9

Источник: составлена по [24,25,26].

В процессе анализа необходимо выявить, в какой мере оплата труда способствовала росту прибыли, повышению заинтересованности работников в достижении высоких конечных результатов.

Анализ показателей использования средств на оплату труда в ПАО «Сбербанк России» позволил сформулировать следующие выводы: средняя заработная плата за 2016-2017 годы увеличилась на 1,3 процента, производительность труда за тот же период увеличилась на 12,6 процентов.

Проведем анализ должностных окладов персонала ПАО «Сбербанк России» по категориям (таблица 5).

По таблице 5 можно заключить, что оклады искусственно занижены, так как на протяжении трехлетнего периода они изменились незначительно.

Таблица 5

Должностные оклады ПАО «Сбербанк России» по категориям

Категория	Оклад в месяц, р.			Отклонения 2017 г. к 2015 г.
Категория	2015 год	2016 год	2017 год	абсолютное	относительное
1 категория	8200	8400	8400	+200	+2,4%
2 категория	6200	6300	6500	+300	+4,8%
3 категория	5900	6000	6000	+100	+1,69%

Источник: составлена по [24,25,26].

Система мотивации персонала ПАО «Сбербанк России» состоит из экономических и неэкономических методов стимулирования.

Экономические методы мотивации персонала ПАО «Сбербанк России» включают в себя денежные методы (премии и доплаты) и неденежные методы (конкурсы, соревнования). Неэкономические методы стимулирования персонала включают в себя такие, как гибкий график, грамоты, значки и т.д.

Рассмотрим подробнее виды мотивации, используемые в ПАО «Сбербанк России». За достижение высоких показателей, безупречную работу, используются такой вид материального поощрения как премия, что составляет дополнительную часть заработной платы. Эта часть зарплаты не является постоянной и включает суммы, не связанные с нормами выработки и премию предприятие устанавливает самостоятельно. Виды премий в ПАО «Сбербанк России» представлены в таблице 6.

Таблица 6

Виды премий в ПАО «Сбербанк России»

Премии	Процентов к окладу (%)
Выполнение плана по организации	30
Выполнение плана по отделу	15
Выполнение плана по кредитам	15

Источник: составлена по [24,25,26].

К основным видам премий, используемых в ПАО «Сбербанк России» можно отнести:

- премии за выполнение плана по организации;

- премии за выполнение плана по отделу;

- премии за выполнение плана по кредитам.

Таким образом, данные виды мотивации зависят от выполнения установленного плана по ПАО «Сбербанк России». Рассмотрим виды доплат, применяемые в ПАО «Сбербанк России» (таблица 7).

Таблица 7

Виды доплат в ПАО «Сбербанк России»

Виды доплат	Количество
Отчисления от объема продаж	От 5 до 10% к окладу
Продажа новых банковских продуктов	От 5 до 10 % к окладу
Тайный покупатель	3000 руб.

Источник: составлена по [24,25,26].

Таким образом, в ПАО «Сбербанк России» применяются различные виды доплат, что несомненно стимулирует персонал организации (отчисления от объема продаж, новых банковских продуктов, тайный покупатель). Рассмотрим структуру заработной платы персонала по категориям с применением методов экономического стимулирования (таблица 8). При расчете премий и доплат будет использована средняя процентная ставка.

Таблица 8

Структура заработной платы персонала по категориям с применением методов экономического стимулирования ПАО «Сбербанк России»

Категория	Оклад	Премия 20%	Доплаты (7,5%)	Заработная плата
1 категория	8400	1680	630	10710
2 категория	6500	1300	487,5	8287,5
3 категория	6000	1200	450	7650

Источник: составлена по [24,25,26].

Таким образом, даже при условии выполнения плана, начисления средней премии и доплат сотрудники получают не такую уж и высокую заработную плату. И если доплаты зависят от индивидуальной работы, то начисление премии целиком и полностью от командной работы. Отсюда вытекает основной вывод, что заработная плата плохо отражает индивидуальный вклад каждого работника по отдельности. Рассмотрим виды неэкономического стимулирования персонала, которые используются на торговом предприятии ПАО «Сбербанк России». По результатам поквартально выбирается лучший работник и ему вручается значок «Лучший менеджер ПАО «Сбербанк России»». Такие значки редкость и очень ценятся среди работников.

Система нематериальной мотивации сотрудников ПАО «Сбербанк России» дополняется следующими методами: объявление благодарности; награждение Почетными грамотами ПАО «Сбербанк России». АО «Сбербанк России» берет на себя следующие обязательство по отношению к своим сотрудникам: обучение; профессиональный рост; своевременность оплаты труда; забота о сотрудниках.

Рассмотрим сущность морального стимулирования ПАО «Сбербанк России». Отразим в таблице 9 основные направления морального стимулирования трудовой активности персонала ПАО «Сбербанк России».

Таблица 9

Направления морального стимулирования трудовой активности персонала и динамика общей численности задействованных за год, человек

Показатель	2015 год	2016 год	2017 год	Отклонение 2017-2015
Привлечение к участию в делах организации (проведение собраний для принятия управленческих решений с привлечением лучших сотрудников)	9	15	16	7
Вынесение благодарностей за добросовестный труд	21	19	20	1
Критика (при наличии жалоб со стороны коллег, покупателей или иных лиц)	4	3	7	3

Источник: составлена по [24,25,26].

Таким образом, можно отметить, что моральное стимулирование для организации экономически не обременительно.

2.3 Оценка приверженности сотрудников организации

АО «Сбербанк России» считает, для того чтобы организация работала отлично, нужно создать динамичную корпоративную культуру. Разработка корпоративной культуры проходила долго, появлялись трудности во внедрении, но профессионализм и целеустремленность высшего руководства сделали свое дело. В организации ПАО «Сбербанк России» у каждого работника стоят свои задачи, которые ставит пред ними непосредственный руководитель. Два важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Исследование приверженности персонала организации проводилось по двум методикам:

- методика Л. Портера «Опросник организационной лояльности»
(в адаптации В.И. Доминяка);

- опросник Organizational Commitment Scale (OSC - Шкала Приверженности Организации) Дж. Мейера и К. Аллена.

Методика «Опросник организационной лояльности» («Organizational commitment questionnarie») Л. Портера. Анализ двух групп (первая группа – ключевые сотрудники (менеджеры, специалисты), вторая группа – вспомогательный персонал (операционисты, охранники, водители) не показал статистически значимой разницы. Результаты представлены в таблице 10.

Таблица 10

Результаты сравнительного анализа респондентов обеих групп по методике Л. Портера «Опросник организационной лояльности» (адаптации В.И. Доминяка) при Uкр = 968 (p<0.05), Uкр = 872 (p<0.01)

Шкалы	U_эмп	уровень значимости (p)	Средний ранг (ключевой персонал)	Средний ранг (вспомогательный персонал)
Опросник Портера	1142,500	0,682	48,30	50,65

Источник: составлена по [24,25,26].

Согласно полученным данным Uэмп. ≥ Uкр., то есть гипотеза о том, что существует значимая разница в показателях организационной лояльности между респондентами, занимающимися основной деятельностью и респондентами, занимающимися вспомогательной деятельностью.

Получается, что в целом, что респонденты обоих групп, в равной степени, проявляют готовность прилагать усилия в интересах организации, желание оставаться в данной организации, а также разделяют цели и ценности организации, в которой они работают.

Факторная структура по опроснику Л. Портера представлена рядом факторов. Первый фактор в этой группе называется «Организационной приверженностью (эмоциональный компонент)» объясняет 59,9% общей дисперсии. Он включает, главным образом, эмоциональные проявления организационной приверженности, такие как: радость от того, что при выборе места работы, испытуемый выбрал именно ту организацию, в которой работает; озабоченность судьбой организации; одобрение политики организации и др.

Я рад, что выбрал именно эту организацию из тех, которые рассматривал при устройстве на работу.	0,832
Преданность организации вряд ли сулит много выгод.	0,869
Часто мне трудно согласится с политикой организации в отношении ее сотрудников.	0,919
Я действительно забочусь о судьбе организации.	0,930
Для меня это лучшая из всех организаций, в которых я работал.	0,889
Решение о работе в организации было ошибкой с моей стороны.	0,875

Второй фактор «Организационной приверженности (ценностный компонент)» объясняет 18,4% общей изменчивости признака, включает, прежде всего, ценностные компоненты приверженности к организации. Сюда относятся такие проявления как: сходство ценностей работника с ценностями организации; отношение работника к организации; преимущества собственной организации по сравнению с другими и т.п.

Я нахожу, что мои ценности и ценности организации очень схожи.	0,829
Я горжусь тем, что могу сказать: «Я – часть организации».	0,849
Аналогичную работу я могу выполнять в другой организации не хуже, чем в этой.	0,870

Третий фактор «Организационной приверженности (поведенческий компонент)» объясняет 9,4% общей изменчивости признака, включает, прежде всего, поведенческие компоненты приверженности к организации. Сюда относятся такие проявления как: готовность работать на благо организации сверхурочно, готовность ради организации повышать производительность труда и др.

Я готов работать сверхурочно на благо организации.	0,787
Ради организации я готов повышать производительность своего труда.	0,762

Также для исследования видов лояльности сотрудников к организации использовался опросник Organizational Commitment Scale (OSC - Шкала Приверженности Организации) Дж. Мейера и К. Аллена. Была использована серия тестов «Диагностика трудовой мотивации» и опросник «Приверженность». Для сравнения результатов приверженности были взяты сотрудники двух отделов: отдел по работе с клиентской задолженностью и отдел по выдаче кредитов, по полученным результатам были высчитаны средние арифметические по каждому типу приверженности (таблица 11).

Таблица 11

Средние показатели типов приверженности у сотрудников разных отделов

Отдел	Эмоциональная	Текущая	Нормативная
отдел по работе с клиентской задолженностью	2,8	4,4	4,5
отдел по выдаче кредитов	3,1	3,5	3,7

Источник: составлена по [24,25,26].

По результатам средних показателей типов приверженности у сотрудников разных отделов можно сделать следующие выводы.

Уровень эмоциональной приверженности сотрудников отдела с клиентской задолженностью чуть ниже, чем у сотрудников отдела по выдаче кредитов, хотя в обоих отделах уровень эмоциональной приверженности ниже среднего. То есть сотрудники обоих отделов отличаются низкой эмоциональной привязанностью к организации, не идентифицируют себя с организацией, не вовлечены в ее дела и проблемы.

Уровень текущей приверженности выше у сотрудников кредитного отдела. Здесь уровень текущей приверженности выше среднего, в отделе по работе с клиентами высокий уровень текущей приверженности. Проведенное исследование показало, что сотрудники обоих отделов отличаются низкой эмоциональной привязанностью к организации. Они не идентифицируют себя с организацией, не вовлечены в ее дела и проблемы.

Дальнейшие исследования могут быть продолжены по линии выработки стратеги и тактики предприятия для повышения приверженности сотрудников. Отметим тот факт, что большинство опрошенных выбравших «материальную мотивацию сотрудников» и «условия труда, комфорт» это рядовые работники. Сотрудники, такие как специалисты, выбирают «возможность карьерного роста», только потом как результат материальное вознаграждение.

Отметим тот факт, что большинство опрошенных выбравших «материальную мотивацию сотрудников» и «условия труда, комфорт» это рядовые работники. Сотрудники, такие как специалисты, выбирают «возможность карьерного роста», только потом как результат материальное вознаграждение. Итак, в результате проведенного анкетирования, выяснилось, что на разных уровнях управления, важными являются разные факторы мотивации. Факторы, наиболее значимые для опрошенных представлены на рисунке 2.

Рис.2. Факторы, наиболее значимые для персонала ПАО «Сбербанк России», чел.

По данным опроса нами было выявлено, что одним из наиболее важных стимулов для работников данного предприятия являются возможность карьерного роста, материальная мотивация, интересная деятельность.

Во второй части курсовой работы была проведена оценка организационной приверженности персонала в ПАО «Сбербанк России». Сбербанк является юридическим лицом со всеми присущими юридическому лицу характеристиками. Анализ основных экономических показателей ПАО «Сбербанк России» за 2015-2017 гг. показал, что организация с каждыми годом увеличивает финансовые показатели. ПАО «Сбербанк России» имеет достаточно молодой состав персонала от 20 до 35 лет. Наибольшая проблема кадров, это текучесть. Текучесть кадров в основном наблюдается среди молодых специалистов в возрасте от 23 до 30 лет. Заработная плата плохо отражает индивидуальный вклад каждого работника по отдельности. В организации отсутствуют такие способы мотивации, как статусные, интеллектуально-творческие. Исследование приверженности персонала организации проводилось по двум методикам: - методика Л. Портера «Опросник организационной лояльности» (в адаптации В.И. Доминяка); опросник Organizational Commitment Scale (OSC - Шкала Приверженности Организации) Дж. Мейера и К. Аллена. Получились разнонаправленные результаты по методике Л. Портера респонденты проявляют готовность прилагать усилия в интересах организации, желание оставаться в данной организации, а также разделяют цели и ценности организации, в которой они работают.

А по методике Дж. Мейера и К. Аллена было выявлено, что сотрудники обоих отделов отличаются низкой эмоциональной привязанностью к организации. Они не идентифицируют себя с организацией, не вовлечены в ее дела и проблемы. Также были основные факторы организационной приверженности, для сотрудников банка это: возможность карьерного роста, материальная мотивация, интересная деятельность.

3. Пути повышения приверженности персонала организации

3.1 Разработка модели формирования организационной приверженности для молодых специалистов

Несмотря на то, что политика по управлению организационной приверженности персонала организации проработана достаточно на высоком уровне, она имеет свои определенные недостатки, которые подмечаются персоналом организации и отрицательно сказываются на работе персонала в целом. Поэтому целью совершенствования системы формирования организационной приверженности персонала ПАО «Сбербанк России» является повышение мотивированности сотрудников. Из всего выше сказанного можно сделать вывод о том, что существует реальная необходимость в разработке эффективной системы формирования организационной приверженности персонала.

По результатам исследований, нами предлагается несколько направлений по повышению организационной приверженности персонала ПАО «Сбербанк России»:

- разработать модель организационной приверженности молодых специалистов в возрастном периоде от 23 до 30 лет;

- разработать программу по повышению уровня организационной приверженности сотрудников в организации.

В рамках данной курсовой составим модель организационной приверженности специалистов в возрастном периоде от 23 до 30 лет. Данный возрастной период был выбран с учетом того, что наибольшая текучесть кадров наблюдается среди молодых специалистов.

В основу модели были заложены основные факторы, оказывающие влияние на формирование приверженности специалистов и присущие именно этому возрастному периоду. Цель создания модели организационной приверженности специалистов - выявить привлечь и удержать талантливых работников с помощью построения длительных отношений.

Модель будет строиться с учетом взаимосвязи трех ключевых блоков в организационной приверженности:

- кадровый аспект (расстановка и обучение персонала, система адаптации, система стимулирования, организационная культура, степень вовлеченности в решение проблем организации);

- социально психологический аспект (формирование командного духа, морально-этические убеждения, социальная вовлеченность в организацию (общение с коллегами) - желание быть частью этой организации, нужность – чувство самодостаточности, доверие к организации) ;

- индивидуальные характеристики специалистов (мотивы выбора профессии - увлечение профессией; Семейное положение; мотивация труда и трудовые ценности; Уровень образования; цели саморазвития, увлечение профессией).

С учетом выше сказанного построим модель организационной приверженности специалистов организации в возрастном периоде от 23 до 30 лет. Для построение модели по каждому компоненту модели было выделено по 5 ключевых факторов организационной приверженности (рисунок 3). Прокомментируем основные блоки в модели формирования организационной приверженности и охарактеризуем используемые механизмы.

Первый блок модели – кадровый аспект. Основываясь на опыте банковских организаций, в первую очередь для молодых специалистов имеет важность расстановка и обучение персонала и система адаптации. Молодой специалист, пришедший в организацию после окончания ВУЗа имеет большой запас теоретических знаний, но практически никакого опыта. И поэтому очень важно иметь грамотную систему адаптации и обучения специалистов. Успешное вхождение специалистов в профессиональную деятельность можно обеспечить посредством системы наставничества – закрепления за каждым специалистом более опытного наставника, который будет на начальном этапе помогать подсказывать, направлять специалиста.

II. Социально психологический аспект

I. Кадровый аспект

Расстановка и обучение персонала

Формирование командного духа

Морально-этические убеждения

Система адаптации

Социальная вовлеченность в организацию

Система стимулирования

Организационная культура

Чувство самодостаточности

Степень вовлеченности в решение проблем организации

Доверие к организации

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПРИВЕРЖЕННОСТЬ

III. Индивидуальные характеристики

Мотивы выбора профессии - увлечение профессией

Семейное положение

Мотивация труда и трудовые ценности

Уровень образования

Цели саморазвития

Рис.3. Модель организационной приверженности специалистов в возрастном периоде от 23 до 30 лет

Система стимулирования также играет ключевую роль в системе приверженности молодых кадров. Причем для данного возрастного периода более важную роль имеют нематериальные системы стимулирования (доска почета, признание, грамота, благодарность). Организационная культура - основные ценности и убеждения, миссия и цель организации занимает не последнее место в формировании приверженности молодых специалистов. В данном возрастном периоде для специалистов важно чувствовать себя частью успешной современной организации. Были выделены основные факторы первого блока, но сюда можно также добавить: карьеру; перспективы развития организации; возможность совершенствовать себя и развиваться в своей профессиональной области и т.д.

Второй блок модели - социально психологический аспект. Перечислим основные ключевые факторы этого блока. В первую очередь это формирование командного духа – когда в организации существует сплоченная команда – то это не только способствует успешной профессиональной деятельности специалистов, но и соответствует ожиданиям молодых специалистов. Этого можно достичь посредством организации каких либо профессиональных конкурсов, постановки общих задач для достижения и другими методами.

Морально-этические убеждения, которые превалируют в данном организации, оказывают влияние на весь кадровый состав, и, в особенности на молодые кадры. Для данного возрастного периода характерно приверженность тому, что «правильно», «этично». Этого можно достичь созданием своеобразного морально- этичного кодекса специалиста, который будет соответствовать ожиданиям.

Социальная вовлеченность в организацию (общение с коллегами) - желание быть частью этой организации – очень важный фактор, который достигается посредством вовлечения молодых кадров в жизнь организации (назначить ответственным за тот или иной участок работы, отметить ее важность и качество выполнения). Также с психологической точки зрения для формирования приверженности персонала необходимо развивать в молодых специалистах чувство самодостаточности – что они необходимы организации и без них «не обойтись». Тут самый главный момент заключается в том, чтобы не перестараться и молодой специалист не переоценил свои профессиональные качества. И завершает социально-психологический блок не маловажный фактор - доверие к организации. Молодой специалист должен быть уверен в том, что в случае каких либо затруднений в профессиональной деятельности он может обратиться за помощью к коллективу и ему помогут.

Для этого можно рекомендовать работу с психологом (штатным или приглашенным), так как в наш техногенный век специалисты, особенно молодые скорее всего обратятся за помощью в интернет, чем обратятся к коллективу, демонстрируя свою слабость, что и необходимо преломить.

Третий блок организационной модели - индивидуальные характеристики специалистов. На наш взгляд это ключевой блок для развития кадров. Так как для профессиональной деятельности необходимы особые характеристики личности. Во-первых это мотивы выбора профессии - увлечение профессией.

Насколько молодой специалист увлечен своей профессиональной деятельности – чувствует ли он призвание или настроен на профессиональную карьеру. Это будет выявлено уже в первые месяцы его трудовой деятельности – выполняет молодой специалист работу номинативно, или подходит с душой высказывая свое мнение по поводу совершенствования деятельности организации.

Семейное положение – немаловажный фактор. Если у специалиста – молодая семья и проблемы в семье, то не может быть никакой самоотдачи в профессиональной деятельности. Здесь также рекомендуется работа с психологом, чтобы своевременно оказать психологическую помощь.

Мотивация труда и трудовые ценности. Необходимо выяснить, что мотивирует специалистов к успешной профессиональной деятельности и что больше всего они ценят в организации труда на рабочем месте. Для этого в организации рекомендуется хотя бы раз в полгода проводить анкетирование кадров, так как с происходящими изменениями в обществе происходят изменения направлений и этого фактора. Уровень образования оказывает также значительное влияние на уровень приверженности молодого специалиста. Планирует ли он учиться дальше, или считает, что уже всему научился и дальше ему учиться некуда. Также очень важно знать какие цели саморазвития ставит перед собой молодой специалист, чего он планирует достичь через 5-ть, 10-ть, 15-ть лет. Можно оказать помощь специалисту посредством совместной разработки программы личностного саморазвития.

В заключение характеристики модели организационной приверженности хочется отметить, что несмотря на вышеперечисленное самыми важными на наш взгляд выступают два момента. Это взаимосвязь всех блоков разработанной модели, то есть без выявления личностных характеристик специалистов невозможно правильно сформировать социально-психологический и кадровый блоки. И второй ключевой момент – это внимание и участие со стороны организации. Важным для формирования организационной приверженности является следующее обстоятельство: проявляет ли организация заботу и внимание к своим кадрам.

3.2 Формирование программы по повышению уровня организационной приверженности сотрудников в организации

Также мы предлагаем для повышения приверженности сотрудников разработать программу мероприятий по повышению уровня организационной приверженности. В рамках данной курсовой работы будут конкретизированы лишь основные мероприятия вышеуказанной программы.

Предлагаем изменить структуру заработной платы персонала за счет увеличения премиальной части в зависимости от категории персонала.

Нововведением будет являться то, что помимо премиальной части за командную работу будет начисляться индивидуальная премия. В течение месяца руководители будут отмечать эффективность работы сотрудника: работа в течение рабочей смены, опоздания, дополнительные работы, количество перерывов, качество выполняемой работы, нарекания со стороны клиентов и т.д. Можно ввести у каждой стойки бонусные карточки для клиентов, если клиента полностью устраивает обслуживание он на карточке отмечает галочкой отлично, не устраивает неудовлетворительно и т.д. Также можно ввести проверку сотрудников путем введения «Тайного покупателя». Приведем примерный расчет с учетом введения индивидуальной премии (таблица 12).

Таблица 12

Предлагаемая структура заработной платы персонала по категориям с применением методов экономического стимулирования ПАО «Сбербанк России»

Категория	Оклад	Премия		Доплаты (7,5%)	Заработная плата
Категория	Оклад	командная 20%	Индивидуальная 15%	Доплаты (7,5%)	Заработная плата
1 категория	9200	1840	1380	931,5	13351,5
2 категория	8500	1700	1275	860,6	12335,6
3 категория	7800	1560	1170	789,7	11319,7

Источник: составлена по [24,25,26].

Для сравнения изменения заработной платы до и после введения изменений представим данные графически на рисунке 4.

Рис.4. Изменение заработной платы до и после введения изменений

Таким образом, по рисунку 6 наглядно видны изменения в сторону увеличения в заработной плате работников организации. Также необходимо отметить, что роль нематериально стимулирования персонала также велика для эффективности деятельности организации.

Статусные методы призваны повышать роль сотрудника в коллективе. Они особенно ценны для хранителей традиций организации. В качестве статусных методов автором данной работы предлагается.

Ввести в практику ПАО «Сбербанк России» вручение грамот сотрудникам. Например «За добросовестный труд», «За творческий подход к работе, к своему делу», «За активное участие в жизни коллектива» и т.д.

Необходимо сказать, так же о таком методе мотивации, как выдвижение сотрудников на получение категории. Также можно в рамках учреждения присваивать звание «Лучший сотрудник года», ниже представлен примерный проект положения о конкурсе «Сотрудник года».

Положение ПАО «Сбербанк России» о конкурсе «Сотрудник года»

Цель конкурса: повышение значимости труда персонала; повышение творческой активности сотрудника и результативности его работы.

Общие положения:

1. Конкурс проводится ежегодно.

2. Организует проведение конкурса оргкомитет, который готовит свои предложения по кандидатурам конкурса

3. Итоги конкурса подводятся на совместном заседании Совета сотрудников и администрации.

4. Срок проведения конкурса. Выдвижение до 10 апреля. Подведение итогов до 10 мая. Награждения до конца учебного года.

Следующие способы мотивации персонала, рекомендуемые для внедрения в ПАО «Сбербанк России» – это интеллектуально-творческие способы. Это способы мотивации творческих кадров, способствующие их образовательному и профессиональному росту, в том числе карьерному.

Например, в качестве поощрения сотрудников направлять их слушателями на различные проблемные семинары и конференции. Или организовывать семинары на базе ПАО «Сбербанк России», например семинар «Использование в банковской среде новых технологий». Также можно рекомендовать содействие в выдвижении на престижный конкурс. Что дает сотруднику участие. Во-первых, повышение уровня профессиональных навыков и выход за рамки обычной деятельности. Во-вторых, возможность привлечь внимание к социально значимым проблемам развития банковской сферы и совместно разработать способы их решения, а также способствовать развитию научно-творческого потенциала. Удовлетворение потребностей сотрудников в личностном росте и самоактуализации достигается через - разработку и принятие программы развития каждого сотрудника, выстраивание его профессиональной карьеры. Предлагается к внедрению следующая схема управления карьерой персонала (рисунок 5).

Рис.5. Схема управления карьерой персонала

С целью повышения мотивации нами предлагается ввести рейтинговую оценку кадрового персонала, то есть заинтересовать сотрудников в больших продажах и лучшем сервисе обслуживания. Суть мероприятия состоит в том, что по результатам месяца производится награждение сотрудников в номинации «лучший сотрудник» и премией в размере 1000 рублей. По итогам месяца подводятся итоги и выбираются сотрудник достойные награды.

В зале мы предлагаем повесить доску почета, на которой размещать фотографии лучших работников персонала. Это позволит усовершенствовать моральное не денежное стимулирование сотрудников. Произведем расчет затрат, которые будут необходимы для реализации данного мероприятия (таблица 13).

Таблица 13

Предложения по совершенствованию моральной системы стимулирования

Наименование затрат на моральное стимулирование	Затраты, тыс. р.	Количество		Затраты всего, тыс.р
Наименование затрат на моральное стимулирование	Затраты, тыс. р.	ед.	чел.	Затраты всего, тыс.р
Почетные грамоты	0,15	12	12	1,8
Формирование доски почета	10,5	1	-	10,5
Премия	1	12	12	12
Всего затрат	-	-	-	24,3

Источник: составлена по [24,25,26].

По данным таблицы видно, что данное мероприятие рассчитано на награждение месячной премией всего 1 человека, что привлечет особый интерес сотрудников. Общая сумма затрат на данное мероприятий составит в год всего 24,3 тысяч рублей. Совокупная экономическая эффективность от предложенных мероприятий представлена в таблице 14.

Таблица 14

Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Задача	Мероприятие	Содержание мероприятия	Затраты на реализацию мероприятия	Результативность мероприятия
Расширение клиентской базы	Коэффициенты за привлечение клиентов	За каждые пять новых клиентов банка установлен коэффициент доплат	Разработка системы бонусов составит около 15 тыс.руб. Доплаты за привлечение клиентов 54 тыс.руб.	Увеличение валовой прибыли на 0,5%, или 324,5 тыс.руб.
Моральное стимулирование работников	Награждение сотрудников в номинации «лучший сотрудник» и премией в размере 1000 рублей	Почетные грамоты, Формирование доски почета, премия	24,3 тыс.руб.	Ожидаемое увеличение валового дохода от предложенного мероприятия составит 0,41%, или на 266,1 тыс.руб., что так же повлечет за собой увеличение прибыли организации
Итого			180,3	590,6 тыс.руб.

Источник: составлена по [24,25,26].

Таким образом, в результате предложенных мероприятий по совершенствованию повышения уровня организационной приверженности персонала ПАО «Сбербанк России» увеличится валовый доход на 590,6 тыс.руб. , соответственно при рассчитанной рентабельности за 2018 год (20%) дополнительная прибыль составит 118,1 тыс.руб.

В третьей части курсовой работы были определены пути повышения приверженности персонала организации. По результатам исследований, было предложено несколько направлений по повышению организационной приверженности персонала ПАО «Сбербанк России»: разработать модель организационной приверженности молодых специалистов в возрастном периоде от 23 до 30 лет; разработать программу по повышению уровня организационной приверженности сотрудников в организации. Данный возрастной период для модели был выбран с учетом того, что наибольшая текучесть кадров наблюдается среди молодых специалистов. В основу модели были заложены основные факторы, оказывающие влияние на формирование приверженности специалистов и присущие именно этому возрастному периоду. Цель создания модели организационной приверженности специалистов - выявить привлечь и удержать талантливых работников с помощью построения длительных отношений. Модель была построена с учетом взаимосвязи трех ключевых блоков в организационной приверженности: кадровый аспект; социально психологический аспект; индивидуальные характеристики специалистов. Самыми важными на наш взгляд выступают два момента. Это взаимосвязь всех блоков разработанной модели, то есть без выявления личностных характеристик специалистов невозможно правильно сформировать социально-психологический и кадровый блоки. И второй ключевой момент – это внимание и участие со стороны организации. Важным для формирования организационной приверженности является следующее обстоятельство: проявляет ли организация заботу и внимание к своим кадрам.

Также для повышения приверженности сотрудников было предложено разработать программу мероприятий по повышению уровня организационной приверженности. В частности было рекомендовано: изменить структуру заработной платы персонала за счет увеличения премиальной части в зависимости от категории персонала; ввести в практику организации статусные методы; разработать программы развития каждого сотрудника, выстраивание его профессиональной карьеры и т.д.

Предварительная оценка предлагаемых мероприятий показала, что они не только будут способствовать повышению уровня организационной приверженности персонала но и будут способствовать увеличению прибыли организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Теоретический анализ показал, что, несмотря на имеющийся интерес и изученность данной проблемы до сих пор существуют различное понимание организационной приверженности, в целом, и организационной приверженности специалистов, в частности: нет единого понимания содержания понятия «организационная приверженность»; наряду с понятием «приверженность» используется понятие «лояльность»; используются различные модели организационной приверженности; имеются расхождения по вопросам детерминант и коррелят приверженности.

Во второй части курсовой работы была проведена оценка организационной приверженности персонала в ПАО «Сбербанк России». Сбербанк является юридическим лицом со всеми присущими юридическому лицу характеристиками. Анализ основных экономических показателей ПАО «Сбербанк России» за 2015-2017 гг. показал, что организация с каждыми годом увеличивает финансовые показатели. ПАО «Сбербанк России» имеет достаточно молодой состав персонала от 20 до 35 лет. Наибольшая проблема кадров, это текучесть. Текучесть кадров в основном наблюдается среди молодых специалистов в возрасте от 23 до 30 лет. Заработная плата плохо отражает индивидуальный вклад каждого работника по отдельности. В организации отсутствуют такие способы мотивации, как статусные, интеллектуально-творческие. Исследование приверженности персонала организации проводилось по двум методикам:- методика Л. Портера «Опросник организационной лояльности» (в адаптации В.И. Доминяка); опросник Organizational Commitment Scale (OSC - Шкала Приверженности Организации) Дж. Мейера и К. Аллена. Получились разнонаправленные результаты по методике Л. Портера респонденты проявляют готовность прилагать усилия в интересах организации, желание оставаться в данной организации, а также разделяют цели и ценности организации, в которой они работают. А по методике Дж. Мейера и К. Аллена было выявлено, что сотрудники обоих отделов отличаются низкой эмоциональной привязанностью к организации. Они не идентифицируют себя с организацией, не вовлечены в ее дела и проблемы. Также были основные факторы организационной приверженности, для сотрудников банка это: возможность карьерного роста, материальная мотивация, интересная деятельность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Абрютина, М.С. Грачев, А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия [Текст]: учебно-практическое пособие - 2-е изд., испр. - М.: Дело и сервис, 2015 - 256 с.
Адамчук В.В., Ромашов О.В. и др. Экономика и социология труда учебник для вузов [текст] Москва ЮНИТИ, 2016. – 294 с..
Базаров, Т.Ю. Программа стимулирования труда [Текст]//Служба кадров. – 2015. – №6. – 104 с.
Вершигора, Е.Е. Менеджмент [Текст]: учеб. пособ. – изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2015.- 283 с.
Доминяк В.И. Организационная лояльность: основные подходы // Менеджер по персоналу. - 2015. - № 4. - С. 34-40.
Елин, А. Мотивация в системе управления [Текст]//Служба кадров. – 2015. – №11. – С. 9-11.
Исопескуль О. Ю. Полиморфизм управленческих воздействий на организационную культуру предприятия // Экономика и предпринимательство. - 2015. - Т. 7. - № 3. - С. 252-257.
Комаров, Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом [Текст]// Управление персоналом. – 2015 - №1.-С.25
Липатов С.А.Социально-психологические факторы организационной приверженности сотрудников [Электронный ресурс]/Режим доступа: https://orgpsyjournal.hse.ru
Ловаков А.В., Липатов С.А. Организационная идентификация и приверженность персонала: сходство и различие [Электронный ресурс]/Режим доступа: https://www.hse.ru
Лютенс Ф. Организационное поведение [текст]. Пер. с англ. 7-го изд. – М.:ИНФРА – М, 2015. – 165 с.
Молодчик М.А. Организационно-мотивационные механизмы создания приверженности персонала [Электронный ресурс]/Режим доступа: http://uecs.ru/uecs-76-762015
Мотивация и стимулирование труда – Режим доступа: http://www.jobgrade.ru/modules/Articles/article.php?storyid=38
Мотивация трудовой деятельности: Материальное стимулирование [Текст]// Экономика и учет труда. – 2015. – №3. – 98 с.
Петрова О.А. Лояльное поведение сотрудников в организации как психолого-экономический феномен / Экономическая психология. Туризм. Экология : материалы девятой науч.-практ. конф. / под общ. ред. А.Д. Карнышева. - Иркутск : Изд-во БГУЭП, 2015. - С. 71-75.
Пинк Д. Драйв: Что на самом деле нас мотивирует / Дэниел Пинк; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер. - 2015. - 274 с.
Ребзуев Б.Г. Четырехмерная модель аффективной преданности работников организации: опыт применения на российской выборке / Б.Г. Ребзуев // Психологический журнал. - 2015. - С. 44-59.
Соловейчик А.В. Лояльность персонала и факторы, характеризующие организацию / А. В. Соловейчик // Известия Российского государственного специалистического университета имени А.И. Герцена. - 2015. - № 125. - С. 93-98
Социальные выплаты и льготы – Режим доступа: http://vuzlib.net/beta3/html/1/5443/5482/
Фокин, Ю., Клынина, Е. Внутрифирменный механизм финансово-экономических отношений и мотивация эффективного труда [Текст] // Экономист.- 2015.- №10.- С. 89 - 110.
Хавыло А., Мазурова Е. Приверженность в организации [Электронный ресурс]/Режим доступа: https://psycho.ru/library/3286
Шмельков, К.С. Основные приоритеты мотивации трудовой деятельности в современных условиях [Текст]//Уровень жизни населения регионов России. – 2015. – №1. – С. 25 - 93.
Щербина Н.А., Бурмистрова Н.О. Экспресс-методы оценки приверженности сотрудников компании [Электронный ресурс]/Режим доступа: https://research-journal.org/psycology/ekspress-metod-ocenki-priverzhennosti-sotrudnikov-kompanii/
Статистическая отчетность «Сбербанк России» за 2015-2017 гг.
Бухгалтерский баланс ПАО «Сбербанк России» за 2015-2017 гг.
Отчет о прибылях и убытках ПАО «Сбербанк России» за 2015-2017 гг.