Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений ( УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ И ЕГО ЭФФЕКТИВНОСТЬ )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Вся жизнь человека состоит из принятия решений, а именно из выбора одной из нескольких альтернатив. Много решений принимаются на автомате – человек принимает их, не задумываясь, но есть ситуации когда человек испытывает мучительные раздумья. В таких ситуациях человек сталкивается либо с новым объектом выбора, либо с новой обстановкой, в которой совершается выбор.
Любой руководитель и специалист в своей деятельности постоянно сталкивается с необходимостью принятия решений по самым различным вопросам. Для руководителя принятие решений является, наверное, самой ответственной работой, так как оно затрагивает все его действия, разрабатывая цели и добиваясь нужного результата. При этом возможные последствия от принятых решений могут затрагивать не только одного человека и группу людей, но и общество в целом. Поэтому очень важно понять суть принимаемого решения.
Менеджер должен уметь своевременно и правильно принимать управленческие решения – это является одним из важных показателей его деятельности.
Эффективность управления зависит от качества принимаемых решений. В решениях фиксируется совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. В достижении принятия решения в исключительно сложной ситуации помогает использование научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений. Существуют несколько разнообразных точек зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, можно считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. Но правильно считать, что принятие управленческого решения — это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Поэтому оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим решениям следует относить лишь те, которые затрагивают отношения в организации.
На высших уровнях управления ярко проявляется ответственность за принятие важных решений. Поэтому руководитель не может принимать необдуманных решений, он должен чётко понимать процесс и последствия принятого решения. 
Решение относится к числу как серьёзных организационных , так и творческих операций в технологии управленческих работ. Так, с одной стороны – это логико-мыслительная деятельность, выполняемая преимущественно руководящим персоналом. С другой стороны, решение – это эмоционально-психологический акт. Процесс принятия управленческого решения обусловлено психофизиологическими чертами личности руководителя. Процесс принятия решения выступает как управленческая процедура, которая должна быть тщательно организована и регламентирована с помощью правовых норм.
Управленческое решение ^[1] - это директивный документ, организующий, направляющий и стимулирующий совместную деятельность коллектива (коллективов).
Таким образом, решение в процессе управления представляет собой развернутый логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт, выполняемый руководителем в пределах как своих полномочий единолично, так и с привлечением других лиц (коллегиальные решения). Решение - это результат выбора из множества вариантов, альтернатив, оно должно быть разработанным проектом и планом работы, чтобы результат удовлетворял работу предприятия для дальнейшей деятельности руководителей и достижения целей компаний.

Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что большая часть времени любого управленца связана с подготовкой и принятием управленческих решений. Принятие управленческих решений становится сегодня одной из основных проблем совершенствования системы управления, так как вперед выходит развитие современной науки об управлении и активное использование компьютерной техники. Для того чтобы эффективно управлять организацией необходимо в первую очередь знать сущность и характерные особенности управленческих решений, а так же их классификацию и обоснованность применения.

Цель данной курсовой работы заключается в понятии управленческого решения и выявлении признаков, ему характерных, а также в анализе процесса принятия решения руководителем предприятия. 

Исходя из цели, вытекают следующие задачи^[2]:

- установить природу и сущность управленческих решений;

- сформулировать и описать этапы разработки и принятия управленческих решений;

- определить, с помощью каких факторов принимаются и реализуются управленческие решения;

- рассмотреть практическую специфику принятия решений в отечественной практике.

Объектом исследования являются управленческие решения и их влияние на развитие менеджмента.

Предмет исследования – анализ факторов, влияющих на принятие решений, разработка управленческих решений и их влияние на жизнеспособность.

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ И ЕГО ЭФФЕКТИВНОСТЬ
1.1. Понятия управленческого решения и условий его формирования 

В развитии современной экономики очень часто приходится идти неизвестными путями, экспериментировать. Важно не бояться рисковать, поэтому нужно вырабатывать управленческие решения с неизбежным риском.
Управленческое решение - это как волевое, так и творческое воздействие субъекта управления, которое основано на знании законов функционирования управляемой системой и анализе всей управленческой информации о её состоянии, направленное на достижение поставленных целей.
В управленческой практике решение- это выбор одного из альтернативных вариантов конечного результата управления, разработка решения- это целая последовательность определенных действий: от выявления проблемы к ее практическому разрешению, то есть к реализации решения, за которой следуют контроль, сравнение полученных результатов с намеченными целями и, если это понадобится, то корректировка принятого решения.
Важно разработать и реализовать решение для социальной системы, в этом случае управленческое решение направлено на: 
- использование человеческих ресурсов (умений и навыков, активизация знаний);
- стратегическое планирование;
- правление управленческой деятельностью;
- управление обслуживающей и производственной деятельностью;
- формирование системы управления компании (механизм, методология);
- управленческое консультирование;
- управление внешними и внутренними коммуникациями

Термин «управленческое решение», как явление, - это план мероприятий, то или иное постановление, а вот как процесс, управленческое решение - это поиск, анализ нужной информации, разработка и реализация управленческого решения. 
Любые решения должны отвечать определенным требованиям. Среди них, наверное, главные - это 
- своевременность
- обоснованность
- четкость формулировок
- возможная объективная реализация и осуществимость
- экономичность (определяемая по размерам затрат)
- эффективность ( соотношение затратов на ресурсы и степени достижения поставленных целей).

Принятие решения, как правило, необходимо там, где есть проблемная ситуация; для этого существуют менеджеры, каждому из которых дается определённая задача, определённые цели и на каждого возлагается ответственность за состояние дел на управляемом им объекте. 

Существует огромное количество самых разнообразных решений, которые принимаются в какой-либо организации, так решения делятся по срокам действия , по содержанию, по масштабам и направленности, по сроком принятия, по информационной обеспеченности. Поэтому управленческие решения требуют раз личного подхода к методам принятий решений организации. 
Каждый менеджер должен уметь обмениваться информацией , так как это занимает определенную часть управленческой функции; так и принятие решений - немало важная составная часть этой функции. Изучив и охарактеризовав весь цикл управленческой деятельности, состоящий из разработки целей, планирования всего процесса, организации управленческого процесса, координации ситуации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он представлен в виде двух элементов управления: подготовки и реализации управленческого решения. 
В целом, в формировании управленческих решений всегда ценится инициатива не только со стороны руководителей, но и со стороны любых заинтересованных исполнителей.
Таким образом, к достижению поставленных целей приводит постоянное воздействие субъекта управления на объект, либо воздействие управляющей систему на управляемую. Принятие управленческого решения представляет собой процесс, который начинается с возникновения проблемной ситуации и заканчивается выбором решения - действия по устранению проблемных ситуаций, использованием возможности или снижением ее остроты.

1.2 Перечень факторов, влияющих на эффективность управленческого решения

В принятии какого-либо решения, а особенно управленческого, важна эффективность, так как именно двигает процесс дальше: решение неэффективно - смысла в нём нет, а следовательно дело «встанет» на месте, проблема не будет решена. Есть некоторые факторы, влияющие на эффективность управленческого решения:

*понятность проблемы и причинно-следственных связей между ней и ситуацией, в которой принимается решение;

*взаимоотношения внутри организации;

*занимаемая автором решения должность;

*личностные моменты (эмоции, осторожность вследствие высокого уровня значимости, привычки);

*располагаемое время;

*определение цели, достижение выгоды;

*четкое распределение подготовительной работы и возложение персональной ответственности на конкретных лиц;

*наличие правил, определяющих порядок разработки, обсуждения, утверждения, сроки реализации ;

*учет требуемых для реализации решения ресурсов, степени влияния решения на другие функции и сферы деятельности организации; действующего законодательства, этических норм; уровня риска и др.

Исходя из всех этих факторов, можно определить целесообразность и приоритеты работы над решением. Эффективность управленческого решения - это соизмерение затраченных усилий, ресурсов или энергии на достижение определенных результатов.

Также существуют факторы, которые характеризуют эффективность управленческого решения:

1.  Использование ресурсов. Характеризует структуру, качество ресурсов, их экономию в процессах управления и возможность пополнения и накопления.

2. Фактор времени. Отражает своевременность решения, экономию времени, использования новых технологий и потенциал персонала, способного решать проблемы достаточно оперативно и профессионально.

3. Целенаправленность управления. Отражает реальность и значительность цели, в соответствии с которой и рассматривается результат деятельности менеджера, его стратегия, учет рыночных процессов экономического развития.

В сфере управленческих решений есть такой признак как неопределенность, когда руководитель не знает результат каждого из альтернативных вариантов, в связи с чем приходится принимать интуитивные решения. Но также бывают ситуации, когда результаты являются неопределенными, а вероятность результата известна, тогда говорят об условиях риска, к которому руководитель должен быть готов и должен обладать умением рисковать. Еще говорят о таком термине, как «давление времени» - с течением времени ситуация меняется, причем она может измениться так, что те критерии, которые были выработаны раньше, станут непригодны. Поэтому решения необходимо принимать быстро, пока не изменилась информация и допущения, на которых решения были основаны.

ВЫВОД ПО ГЛАВЕ 1

Для принятия управленческого решения важно правильно выявить проблему, правильно поставить цель и объективно оценить ситуацию, чтобы достичь нужного результата; руководителю надо быть готовым к любым изменениям, уметь рисковать, анализировать ситуацию, обдумывать все возможные варианты и их последствия. В принятии решения , как уже было сказано выше, важна эффективность.

Решение считается эффективным, если :

Оно исходит из реальных целей.

Оно может быть осуществлено в конкретных условиях организации.

Предусмотрены неотложные аварийные ситуации.

Предвидены изменения в окружении.

Оно дает возможность осуществлять контроль исполнения.

Важно осуществлять контроль за соблюдением норм и качества выполнения тех или иных задач – это обеспечит эффективность принятия решения.

Даже для опытных руководителей разработка и реализация решений является трудной задачей, но важно постоянно стремиться к максимизации эффекта, даже если по каким-то причинам эффект не соответствует ожидаемому.

Итак, результативность работы предприятия и его дальнейшее развитие зависит от качества управленческих решений. Они должны отвечать определенным требованиям, исходить из сложившихся экономических условий, приниматься с соблюдением организационных и психологических предпосылок.

Организация и контроль выполнения управленческих решений, контроль за их качеством (а соответственно и их эффективность) можно назвать одной из важнейших предпосылок обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ВЫРАБОТКИ ОПТИМАЛЬНОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ.

2.1. Принятие управленческих решений в менеджменте ХХI века.

Перед любой компанией стоят определенные цели, которые надо достигать, для этого есть руководители, которые должны уметь принимать обоснованные мудрые решения для достижения нужного результата. Принятие таких решений является главной задачей любого руководителя . Самые профессиональные менеджеры видят проблему в широком контексте и в долгосрочной перспективе. Есть факторы, которые влияют на выбор подходов к исследованию проблем и их решению: неожиданные события, возможности и ресурсы (в том числе информация) , которыми располагают менеджеры для обсуждения проблем и решений, а также круг лиц, участвующих в обсуждении.

Проблема не решается единично, для этого нужна определенная последовательность решений и их осуществление.

Процесс принятия решений (ППР) ^[3]- это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем компании и заключающихся в анализе ситуации.

Когда ситуация понятна и имеет определенность, тогда существует ограниченное количество альтернативных вариантов, и, соответственно, ППР будет проще и точнее, что облегчит решение проблемы, сократит сроки работы и результат будет более эффективным, нежели в неопределенной ситуации, так как в ней невозможно получить всю достоверную информацию. В этом случае решения принимаются на интуитивном уровне, надеясь на то, что оно будет правильным. Существуют решения, основанные на суждениях: когда они принимаются, опираясь на накопленный опыт и, руководствуясь знанием того, что в прошлом это решение было принято успешно, но в совершенно новой ситуации такой подход может привести к неудаче.

К сожалению, на практике, процесс принятия решения не всегда проходит гладко, на это влияют такие признаки как например:

• давление сроков
• недостатки компетентности или информации для решения
• ненадежность методов
• склонность менеджеров к рутине
• разногласия между лицами, принимающими решение.

Решения, как уже было сказано выше, бывают многозадачны и разной сложности. Поэтому могут приниматься как на индивидуальном, так и на групповом уровне. Индивидуальные решения, принимаемые одним лицом, зависят только от одного руководителя и не нуждаются в согласовании с участниками группы; требуют меньше времени на разработку, так как нет «лишних голов» , каждая из которых разрабатывает по своему, соответственно меньшее количество рассматриваемых вариантов, также индивидуальные решения характеризуются более высоким уровнем творчества и новизны. С каждым годом проблемы организаций становятся все более сложными, для их рассмотрения нужны разнообразные специализированные знания. Поэтому в настоящее время обсуждать проблемы должны разные специалисты, с помощью различных организационных форм (рабочие группы, комиссии, комитеты, советы и т. п.).

Но коллективное решение является низкооперативным: уходит значительное количество времени для формирования группы, для подготовки материалов для обсуждения, затем каждого члена группы надо ознакомить с проблемой, после разработки решения все участники должны обсудить и согласовать мнения, найти общее решение.

В России знание по менеджменту является основой всех управленческих решений, отсутствие этих знаний не может заменить даже хорошо развитая интуиция руководителя, особенно тогда, когда компания для своего процветания стремится приспособиться к внешним факторам, основным из которых является потребитель.

По анализам зарубежных специалистов можно сделать вывод о том, что их шокируют черты российских менеджеров, например:

• слабая ориентация на конечные результаты
• неумение планировать будущее
• недостаточная гуманистическая направленность и жесткий авторитаризм руководителей, обусловленный зачастую низким профессионализмом, и отсутствием культуры работать по правилам.
• отсутствие у предприятий и их сотрудников привлекательной перспективы
• неопределенность
• пессимизм.

Зарубежных руководителей больше всего приводит в шок такая черта, как авторитаризм руководителей: в таком случае можно говорить о низком профессионализме. При высоком уровне авторитаризма в России, как отмечают зарубежные эксперты, имеет место почти полное отсутствие исполнительской дисциплины, что мешает развитию бизнеса. Не работают самые элементарные управленческие правила, согласно которым необходимо тщательно обосновывать принимаемые решения, налаживать систему контроля за результатами, чтобы не повторять одни и те же ошибки.

В России система выстроена так, что компанией управляет конкретный человек. Деятельность российских организаций в настоящее время построена на лидере: он все знает и может , за счет авторитарного давления на коллектив, добиться желаемых результатов, что является главной задачей любой компании. Такой руководитель-лидер гибко реагирует на внешнюю среду, переносит господствующие принципы жизни (неопределенность, отсутствие перспективы и тд) во внутрь компании, принимает решения, исходя из краткосрочных субъективных целей. С такой моделью руководитель хорошо оценивает ситуацию на сегодняшний день и успешно работает при небольших масштабах бизнеса.

Самые успешные компании сегодня это те, которые придумывают лучшие способы умножения и объединения усилий, раздвигая границы возможного как для отдельного человека, так и для группы. И, можно с уверенностью говорить, что проектный подход к управлению это то неоспоримое преимущество, которое могут получить компании.

В ближайшем будущем сфера управления может столкнуться с некоторыми проблемами:

во-первых, не стоят на месте научные открытия, технологии, каждый день внедряется что-то новое, модернизируется жизнь , меняются законодательные акты, всё это влияет на перемены в деловой среде, следовательно и на управленцев;

во-вторых, из года в год в мире сокращается рождаемость, следовательно идет дефицит трудовых ресурсов. По прогнозам демографов, к середине XXI в. население развитых стран (Японии, США, Канады, государств Европы) сократится на 30-50%. Только в Европе недостаток трудоспособного населения через 25 лет превысит 160 млн человек;

в-третьих, увеличение доли пожилых людей и необходимость работы с пожилыми сотрудниками. По прогнозам демографов, к середине века людей старше 65 лет станет вдвое больше, чем сейчас;

в-четвертых, обострение проблемы (даже в богатых странах) обеспечения сложившегося уровня здравоохранения и социального обеспечения. В связи с этим предполагается увеличение пенсионного возраста;

в-пятых, отсутствие единственно правильной и оптимальной организационной структуры управления (ОСУ);

в-шестых, высококвалифицированный состав персонала, требующий совершенно противоположных сложившимся методов управления.

Параллельно с этими проблемами, соответственно, страдает механизм управления , следовательно появляются трудности как во внешней , так и внутренней средах организации, эти изменения позволяют предположить о тенденциях в механизмах управления:

I. Овладение инновационным менеджментом, т.е.

• умение анализировать слабые сигналы,
• готовность персонала принимать любые изменения , подаваемые из внешней среды организации,
• создание предпринимательской среды, в которой поддерживается инновационное поведение, что, безусловно, означает изменения и для клиентов.

Менеджмент XXI века^[4] имеет исключительно инновационный характер и строится, исходя из следующих 3 условий:

1.      Инновация в новом принципе управления.

2.      Инновация, как система.

3.      Инновация, как часть постоянно действующей программы изобретений, приносящих быстрый результат, а эффект наращивается со временем.

По мнению специалистов инновации присущи по большей части малым фирмам; а крупные фирмы в недостаточной мере инновационные, и такой факт вызывает большое беспокойство. Существует и постоянно распространяется конкуренция, основанная на времени - для выпуска нового продукта необходимостью является сокращение времени; в быстро меняющихся внешних условиях инновации в каждой фирме должны осуществляться своевременно и эффективно.

II. Гибкость и адаптивность.

Система управления XXI века будет быстро адаптироваться к изменениям отраслевых рынков и внешней среды. Есть несколько свойств организации, и адаптивность является важнейшим свойством. Оно будет обеспеченно сильным целенаправленным обучением работников и включением самоанализа в процесс деятельности. Также частью обучающейся системы организации станут последовательное экспериментирование и применение соответствующих средств оценки деятельности.

Опираясь на тот факт, что конкуренция фирм очень большая, можно догадаться о тенденции к исчерпанию ресурсов – она будет усиливаться, как только компании начнут осознавать свою внутреннюю способность к конкуренции. Гибкость должна стать частью организационной культуры и приносить успех. Организация должна адаптироваться к изменениям (например, переходить к матричным структурам, организации команд, предоставлению услуг в различных формах) и оперативно реагировать на запросы клиентов. Это происходит, когда работники привержены ценностям гибкой организации.

III. Стратегический менеджмент.

Такая функция представляет собой управление организацией в пошаговых действиях: определить и проанализировать долгосрочные цели, разработать взаимосвязанный комплекс мер и подходов к действиям организации, сформулировать чёткие «инструменты» управления. Важно достижение общего понимания и реализации какого-либо подхода внутри и вне фирмы. Это укрепит жизнеспособность организации по отношению к её конкурентам. Это является важным признаком хорошего менеджмента и одной из ключевых функций высшего управленческого персонала.

IV. Направленность на учет интересов клиента.

Ключевым фактором успеха любой организации является удовлетворение потребностей клиентов. Постоянно компании приходится принимать какие-либо решения в области бизнеса и наиболее полно отражать требования клиента к новому продукту или услуге. Покупателя больше всего заманивают какие-то поощрения, компенсации, поэтому компания должна это учитывать и основывать свои такие системы для привлечения клиентов и удовлетворения их потребностей.

V. Развитие информационных технологий в управлении.

ХХI век не просто так называют веком информационных технологий. То, что совсем недавно казалось новым, сейчас уже неактуально. Глобальная паутина стала всеобъемлющем пространством, которое объединило всё. Технологии уже не отпускают людей в реальную жизнь, люди полностью живут в интернете: они свободно общаются в режиме реального времени, при этом находясь в разных уголках планеты, обмениваются мнениями, обсуждают какие-либо вопросы. Так, информационные системы и связи, компьютеры оказывают существенное влияние на деятельность не только людей, но и организаций , помогают анализировать и прогнозировать результаты их работы. Также информационные технологии , их развитие постоянно меняют методы координации и контроля организации, не нужно лично наблюдать за работой менеджеров - это помогает увеличить время работы руководителя, дав ему работать над своими задачами и уделять значительно больше времени своей работе. Новыми явлениями в организации будут "виртуальные офисы", повышающие самостоятельность работников, а также расширение участков прямой работы с клиентами (frontline work).

Характерной чертой последних лет и, судя по всему, предстоящего периода становится переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления. Рост производительности труда обеспечивается знаниями и подготовкой работника, а также уровень повышается за счет правильного распределения функций и задач. Работник должен быть готов к любой цели, к любому действию, к любому приказу и указу. Для этого важен хороший уровень работника. Повышение уровня специализации работ требует и большего объема усилий по координации, которая осуществляется в основном работниками среднего уровня управления и штабных служб. В результате число уровней управления постоянно возрастает, а каждый работник чувствует все большее отчуждение от своей деятельности. Если при специализации типичным является авторитарный стиль руководства, то при интеграции - координационный, демократический. У руководителя и его подчиненного одна цель, они добиваются общего результата, поэтому важно не приказывать своим подчиненным что-либо делать, а идти вместе с ними, направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников, идти по одной «дороге» к результату.

2.2. Анализ факторов, влияющих на эффективность управленческого решения в современных условиях.

Как уже говорилось выше, для высокой эффективности управленческого решения важно не единичное решение, а целая последовательности действий - процесс принятия решения. Но для достижения эффективности не достаточно просто выбрать альтернативу, основная задача: эту альтернативу реализовать. Что же нужно для успешной реализации решения?

1. Определить комплекс работ и ресурсов, собрать как можно больше достоверной информации
2. Определить сроки реализации
3. Распределить задачи по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять.
4. Более крупное решение требует разработки программы реализации, в ходе которого руководитель должен следить за выполнением действий и оказывать помощь в случае необходимости
5. Внесение корректировок в разработку программы.

Успешная реализации достигается в том случае, если у всех исполнителей есть интерес к трем важным моментам:

- интерес к результату

- интерес к процессу

- контроль процесса

Первые два момента носят субъективный характер и находятся в мотивационной сфере, тогда как третий момент -- есть объективная причина реализации/ нереализации. Основным условием успешной реализации является оптимальное соотношение ряда взаимодополняющих моментов мотивационной структуры личности: соответствие значимости побуждений типа целей (содержательная сторона) и побуждений типа потребности в процессе деятельности (динамическая сторона).

При принятии решения по реализации поставленной задачи основополагающими факторами являются учет и соотнесение результата и последствий выполняемого решения с функциональными затратами на его реализацию (а именно временными, материальными, нервно-психическими).

Успешная реализация управленческого решения возможна в тех случаях, где наблюдается превышение значимости получаемого результата и последствий ситуации над значимостью требуемых функциональных затрат.

ВЫВОД ПО ГЛАВЕ 2

Изучив весь процесс принятия решений , можно подвести итоги, кратко охарактеризовав управленческую деятельность. ППР -- это процесс, представляющий собой определенную последовательность взаимосвязанных этапов; выделяют 3 этапа: сбор, обработка и оценка информации; на всех этапах процесса принятия решения основными являются: выявление проблемы, сбор всевозможной информации, выявление альтернатив, определение ограничений, критериев, оценивание альтернатив и принятия решения; процесс принятия решения представляется как системная деятельность лиц, принимающих решения, он подчинен законам управления, организации деятельности людей.

Основные требования к организации принятия решения сводятся к следующему: формулирование проблемы, разработка и выбор решения осуществляются на том уровне иерархии управления, где есть для этого информация; информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции; принятие решения должно отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено его выполнение или которые заинтересованы в его реализации.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Обобщая и анализируя процесс принятия управленческих решений в России можно выявить следующие особенности:

-господство авторитарной модели принятия решений на всех уровнях

управления^[5] - большинство людей воспитаны выполнять команды , а не самостоятельно принимать решения. Для России характерна модель управления компанией во главе с авторитарным руководителем, который является ее собственником и менеджером в одном лице. Руководитель гибко реагирует на внешнюю среду, принимает решения, исходя из краткосрочных субъективных целей;

- слабо развита инновационная среда у крупных фирм - российские управленцы не любят рутинную работу и ставят акцент не на технологию, а на креатив. Но бизнес предполагает креативное начало только в очень ограниченном количестве - 95% сил и времени отнимает рутина;

- управленческие решения принимаются, как правило, руководителями предприятий на основе их личного опыта, то есть сугубо субъективно. Обратная связь – контроль за выполнением решений практически отсутствует.

Принимая во внимание, что малые предприятия опережают крупные фирмы в своем инновационном развитии , следовательно и в эффективности принятия управленческих решений , а от качества принятых управленческих решений зависит результат экономической деятельности предприятия, то можно сказать, что данная проблема становится одной из основ успешного развития малого бизнеса России.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в заключение курсовой работы, можно подвести следующие итоги. Каким же должно быть решение, чтобы цель компании была достигнута?

Во-первых, решение должно быть эффективным, т.е. должно наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.

Во-вторых, решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

В-третьих, решение должно быть своевременным. Речь идет как о своевременности принятия решения, так и о своевременности достижения поставленных целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что выбранная альтернатива устареет и потеряет смысл в будущем, хотя она была хороша в прошлом.

В-четвертых, обоснованность решения. Исполнители должны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение.

В-пятых, решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в своей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.

Чтобы достичь наилучшие результаты и обеспечить достижение поставленной цели компании, должна быть разработана эффективная система управления с соответствующим набором методов, средств и функций управления, которая обеспечит формирование и реализацию варианта развития организации. Качество реализации решения определяет его эффективность и позволяет сделать вывод о том, насколько удалось достичь поставленной цели. Как экономические, так и социальные факторы управления необходимо учитывать при оценке эффективности управленческих решений. А для повышения эффективности решений необходимо знать и управлять факторами, которые влияют на их реализацию.

В общем, решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из проблемной ситуации и целей организации.

В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с разбиения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов.

Следовательно, эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей.

Организация исполнения принятых руководством организации решений как специфическая деятельность менеджера предполагает, что он держит в поле зрения решения, находит способ влияния на них, управляет ими. Команда «приступить к исполнению решения» не может быть дана до тех пор, пока у руководителя не будет уверенности, что все звенья, участвующие в исполнении, правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.

Следует иметь в виду, что для того, чтобы модель деятельности исполнителя была выполнена в соответствии с первоначальной идеей менеджера, к модели предъявляют ряд требований.

Полнота модели решения описывает ее соответствие, с одной стороны, замыслу руководителя, его решению и поставленным им задачам, а с другой - содержанию, структуре и условиям исполнительской деятельности. Идеальным вариантом была бы такая полнота модели, при которой она будет настолько развернута, что еще до начала работы исполнитель мысленно может представить себе все тонкости предстоящей деятельности.

Точность модели необходима потому, что если задача ставится абстрактно, в общем виде, то она не выполняется вообще или выполняется формально. Система управления, в которой точность формирования оперативных моделей решения не стала законом, по существу распадается.

Глубина отражения первоначальной идеи характеризует оперативную модель с точки зрения представленной в ней всей динамики предстоящей деятельности.

Стрессоустойчивость и прочность модели предполагает способность исполнителя четко реализовать план действий, сложившийся в его сознании, в любых сложных ситуациях.

Гибкость модели - критерий, который как бы противоречит всем указанным выше. Очевидно, что абсолютно жесткий, не поддающийся изменениям образ может быть приемлемым в застывших и неизменных структурах, которых в природе и обществе нет и быть не может. Проблема в том, чтобы выбрать оптимальное соотношение между стабильностью (неподвижностью) и гибкостью модели.

Согласованность модели решения связана с тем, что исполнитель чаще всего выполняет решение в одиночку. Поэтому его действия должны согласовываться по задачам, времени, месту и т.п. с другими исполнителями.

Мотивация модели решения. Известно, что понимание решения и усвоение его идеальной модели не в полной мере обеспечивают должную мобилизацию сил исполнителей, поэтому и нужно мотивировать деятельность исполнителей решений. Воздействие на мотивы, побуждающие исполнителей к проявлению активности, внутренней потребности для выполнения заданий - основной смысл мобилизации трудового коллектива на выполнение принятых руководством организации решений.

Таким образом, проанализировав всё вышесказанное, можно сделать вывод о том, что экономический анализ является стержневым фактором повышения эффективности принятия решений в процессе управления сложными экономическими объектами. Это обусловлено тем, что без анализа экономической среды предприятия невозможно сформировать проблемную ситуацию, определить цели функционирования и выбрать наиболее эффективные пути их реализации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Раицкий К.А. Экономика организации (предприятия): учебник / К.А. Раицкий. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Дашков и К, 2013. 1012 с.
2. Трубочкина М.И. Управление затратами предприятия / М.И. Трубочкина. М.: ИНФРА-М, 2014. 218 с.
3. HYPERLINK "https://studfiles.net/preview/5251863/page:50/" (Тема 13. Понятие, виды управленческих решений и методы их принятия), теория менеджмента 2014
4. HYPERLINK "http://elearn.oknemuan.ru", сущность, свойства и классификация управленческих решений), 2003-2019 Разработка Эксклюзивных Интернет-Решений для бизнеса
5. HYPERLINK "https://studwood.ru/" https://studwood.ru/ , Формирование управленческого решения, 2017

Михненко П. А. Теория менеджмента : учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. — 520 с. (Глава 8. Принципы разработки управленческих решений)

1. Кукушкина В. В. Введение в специальность. Менеджмент : учебник / В. В. Кукушкина — М. : ИНФРА-М, 2014. — 252 с4
2. HYPERLINK "http://manager.mpfmargtu.edusite.ru" http://manager.mpfmargtu.edusite.ru, Мариинско-Посадский филиал ГОУ ВПО "МарГТУ" , МЕНЕДЖМЕНТ
3. HYPERLINK "http://www.grandars.ru"
4. HYPERLINK "https://megaobuchalka.ru"

Задание выдал:

Руководитель: __________________________ _____________________

(фамилия, инициалы преподавателя) (подпись)

Задание принял к исполнению:

Обучающийся: __________________________ _____________________

(фамилия, инициалы обучающегося) (подпись)

1. HYPERLINK "http://elearn.oknemuan.ru", сущность, свойства и классификация управленческих решений), 2003-2019 Разработка Эксклюзивных Интернет-Решений для бизнеса ↑

2. Кукушкина В. В. Введение в специальность. Менеджмент : учебник / В. В. Кукушкина — М. : ИНФРА-М, 2014. — 252 с4 ↑

3. Трубочкина М.И. Управление затратами предприятия / М.И. Трубочкина. М.: ИНФРА-М, 2014. 218 с. ↑

4. HYPERLINK "http://www.grandars.ru" ↑

5. Раицкий К.А. Экономика организации (предприятия): учебник / К.А. Раицкий. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Дашков и К, 2013. 1012 с. ↑