Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений (УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ ИЗ ЕГО ЭФФЕКТИВНОСТЬ))

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Принятие решений - основная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения охватывает все, что делает управляющий, состовляя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений очень важно для всех, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных, объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Изменения в социально-политической и экономической жизни страны потребовали кардинальной перестройки всей системы управления. В настоящее время продуктивно руководить производственно-хозяйственной деятельностью могут только специалисты-управляющие (менеджеры), для которых работа в условиях рынка в соответствии с его требованиями и законами - это образ мышления и действия.

В сложившихся рыночных условиях хозяйствования особенно актуальной становится проблема осуществления грамотной оценки эффективности работы управленческого состава и эффективности созданного ими организационно-экономического механизма управления предприятием.

Эффективность управления представляет собой результативность деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях, как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причемн эти показатели имеют количественные характеристики.

Целью написания даннойк работы является теоритическое изучениеж управленческого решения, какао связующий процессия управления.

Для достижения поставленнойк цели былина поставлены следующие задачи:

даться определение понятию «управленческое решениеж» из представить ее классификацию;
отразиться перечень факторов, влияющих над эффективность управленческого решения;
изучитьэ процесс принятия управленческих решенийк в менеджменте ХХI века;
провестий анализ факторов, влияющих над эффективность управленческого решения во современных условиях.

Объектом исследования являются управленческиеж решения;

Предметом исследования являются факторы, влияющие над эффективность принятия управленческих решенийк

ГЛАВАРЬ 1. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ ИЗ ЕГО ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Понятия управленческогоп решения из условий егоза формирования

Принятие решений является важнойк частью любой управленческой деятельности. Решение можно рассматриваться как продукт управленческой работыь и ее принятия во качестве процесса, ведущего ка появлению этого продукта. Подобноп процессу коммуникации, принятие решенийк отражается воз всех аспектах управления. Обменить информацией из принятие решений также являются частьюя любой изо общих функций управления^[1].

Во управлении организацией принятие решенийк осуществляется руководителями различных уровнейк и является довольно формализованным, поскольку решение касается нет только одногодка человека, нож чаще всего подразделения илий организации во целом. Принятие решений во организации характеризуется следующим образомн^[2]:

сознательная из целенаправленная деятельность человека;
поведение, основанное над фактах из ценностях;
процессия взаимодействия членов организации;
выборы альтернатив во социальном из политическом состоянии организационной средыь;
частью общего процесса управления;
неизбежная частью повседневной работы менеджера;
важная частью для выполнения всех другихц функций управления.

Управленческое решениеж - логико-ментальный, эмоциональность-психологический из организационно-правовой актёр выбора альтернативы, развернутой воз времени, выполняемой руководителем толькоп в пределах егоза полномочий или се участием других лиц.

Решение руководства характеризуется:

целеустремленность;
волевой характер;
директива;
конкретность.

Проблемаб заключается во ситуации, характеризующейся такой разницейк между желаемым из существующим состоянием контролируемой подсистемы, которая препятствует ееж развитию из нормальному функционированию. Заявление об происхождении проблемы из ее описание заключаются во следующем^[3]:

спецификация содержания проблемыь;
расположение проблемы;
определиться время возникновения проблемы;
определениеж тенденций во развитии проблемы се момента возникновения дог создания;
определение необходимости проведения действийк по устранению проблемы дог выяснения причина ее возникновения.

Основными способамий распространения причина проблемы являются: определение измененийк в объекте управления из внешней среде, которая предшествуету этой проблеме; Идентификация объектов, аналогичных рассматриваемой, гдеж такая проблема нет возникает, из установление различий во объектах; построение диаграммы причинность- следственных связей; составлениеж карты мнений.

Проблемы могутный быть вызваны следующими факторамий^[4]:

неправильные принципы, над которых основана деятельность компании;й
завышенные или недооцененныеж критерии;
ошибки, допущенные во ходе текущей деятельности;
непредвиденныеж обстоятельства.

Во зависимости ото сферы разработки из реализации решения руководства могутный использоваться различные формы. Формыь развития включают: указ,ка закон, порядок, порядок,л инструкцию, действие, протокол,ист инструкцию, договор,ить соглашение, план,ёр договор,ить предложение, принятие, положение,ж правила, модель.ер Формы реализации включают:у рецепт,ар осуждение, разъяснение, принуждение,ж обучение, общение, деловуюя беседу, личный пример,ка обучение, советы, деловыеж игры (тренинги), встречи, встречи,й отчет.

Решения под управлению качеством - наборный свойств, которые обеспечивают ихний успешную реализацию из получают определенный эффект.нй Во рамках свойство управленческих решений существуют: надежность,э своевременность, эффективность, согласованность, конкретность, простота, полномочия из т.д.

Решения руководства имеюту следующие свойства^[5]:

- реальность (людишки убеждены, чтоб решение обоснованность оправдано); своевременность;
- содержание;
- осуществимость;э
- жесткость регулирования;
- твердость.э

Отражая многогранностьэ и сложность взаимодействия объективныхц и субъективных факторов, действующихц в организационных системах, управленческиеж решения различаются во разных формах.

Типы управленческихц решений^[6]:

путем воздействия:
- общиеж решения, связанные се деятельностью всей организации;
- конкретныеж решения, касающиеся конкретных подразделений, служба и проблем;а
под времени действия:
- стратегические решения - ихний разработка из внедрение возможный в будущем;
- оперативные решения - принимаются из реализуются во ходе текущей деятельности;
согласность прогнозируемым свойствам:
- решения, имеющиеж определенный результатный - однозначное решение се альтернативами;
- решение се вероятностным результатом, имеет несколькоп вариантов из имеет вероятностный характерец;
под количеству критериев:
- однокритериальное решениеж основывается над одном критерии оценки;
- многокритериальноеж решение - группа или систематик критериев;
во направлении удара:
- внутреннее решениеж - направлено над реализацию внутри организации;
- внешнееж решение - для решения проблема и внешних ситуаций
- окружающая средаб организации или решение высшегоп органа управления;
под методах обработки информации:
- алгоритмическоеж решение содержит конечный наборный правил, позволяющий механический решать любую конкретную задачуфили комплексный подобных задач;
- эвристическое решениеж основано над использовании методов продуктивных творческихц решений;
под глубине влияния:
- одноуровневое решение, влияющее над решение задач над одном уровневы управления;
- многоуровневое решение нацеленоп на несколько уровней управления илий организацию во целом;
под жесткости регулирования:
- решения над основе контуров охватывают широкиеж возможности для выбора методовг и методов реализации;
- структурированноеж решение, основанное над упорядоченной последовательности действий для решения проблемыь или проблемы;
под содержанию:
- запрещающее решение содержиту запрет над любые действия;
- позволяющее решениеж позволяет выполняться действия, операции из т.д.;
- конструктивное решение имеету определенную конструкцию решаемой задачи;
под характеру решаемых задач:
- запрограммированное решениеж является результатом реализации определеннойк последовательности шаговой или действий, аналогичных тем, которые предпринимаются приз решении математических уравнений;
- необработанноеж решение требуется во ситуациях, которые во какой-тоё мере являются новыми, внутреннеж неструктурированными или связаны се неизвестными факторами.

Управляющее решение, принятое менеджером, должность отвечать следующим требованиям^[7]:

бытьё научно обоснованным, компетентным;
приниматься над основе достоверной, полной из своевременной информации се анализом из оценкой возможных альтернатив;
бытьё последовательным;
бытьё четко ориентированным из целенаправленным;
бытьё более своевременным из быстрым;
бытьё точным из ясным;
контролироваться;
бытьё всеобъемлющим;
иметься полномочия;
бытьё экономичным из эффективным.

Подготовка из внедрение решения управления обеспечиваету выполнение во определенной последовательности нескольких работ, которые формируют процессия принятия решений.

Переченье факторов, влияющих над эффективность управленческого решения

Качествоп управленческих решений следует пониматься как степень, во которой этот соответствует характеру задач функционирования из развития производственных систем. Иными словами, дог какой степени SD предоставляет дальнейшиеж пути развития производственной системыь в условиях формирования рыночныхц отношений. Факторы, определяющие качествоп и эффективность управленческих решений, можно классифицировать во соответствии се различными характеристиками - какао внутренними факторами (связанными се управлением из управляемыми системами), такт и внешними факторами (воздействиеж на окружающую среду). Средина этих факторов^[8]:

1) законы объективногоп мира, связанные се принятием из внедрением управленческого решения;

2) четкая формулировкаб цели - для которой УРа принимается, какие реальные результатыь могут бытьё достигнуты, какао измерить, скорректировать поставленную цельны и достигнутые результаты;

3) объемлю и ценность доступной информациий - для успешного принятия управленческогоп решения главное - этот не объемлю информации, ад ценность, определяемая уровнемер профессионализма, опыта, интуиции персоналаб;

4) времянка разработки управленческого решения - какао правило, решение управления всегдаб принимается во условиях нехватки временить и чрезвычайных обстоятельство (нехватка ресурсов, конкуренция, рыночныеж условия, непоследовательное поведение политиков);

5) организационные структуры управления;

6) формыь и методы осуществления управленческойк деятельности;

7) методы из методы разработки из внедрения управленческого решения (например, если фирман ведет ведущую ролька - методология одна, если онагр следует за другими - другая);

8) субъективностьэ оценки выбора решения. Чемер более экстраординарным является управленческогоп решения, тема более субъективным является оценка.

9) состояние контролируемых из управляемых система (психологический климат, авторитетный руководителя, профессиональный из квалификационный составить персонала из т.д.);

10) систематик экспертных оценок уровнять качества из эффективности управленческого решения.

Решения руководстваб должны основываться над объективных законах из моделях социального развития. Се другой стороны, управленческое решениеж в основном зависит ото множества субъективных факторов - логикий разработки решений, качества оценкий ситуации, структурирования задач из задач, определенного уровнять культуры управления, механизма реализациий решений, производительности дисциплина из т.д. Следует всегда помнить, чтоб даже тщательность продуманные решения могутн быть неэффективными, если оникс не могутный предвидеть возможные изменения ситуации, состояние производственной системы.

Выводы под главе 1

Решение - этот выбор альтернативы. Необходимость принятия решенийк объясняется сознательным из целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает над всех этапах процесса управления из является частью любой функциий управления. Принятие решений (управленческих) во организациях имеет ряда отличий ото выбора человека, поскольку этот не индивидуальный, ад групповой процесс.

Характерец принимаемых решений сильно зависиту от степени полноты из достоверности информации, которую имеету менеджер. Во зависимости ото этого решения могутный приниматься во условиях определенности (детерминированные решения) из риска или неопределенности (вероятностныеж решения).

Принятие решений - этот не одноразовый акт, ад результат процесса, который имеету определенную продолжительность из структуру. Процессия принятия решений представляет собойк циклическую последовательность действий органаб управления, направленную над решение проблема организации из состоящую во анализе ситуации, создании альтернатив, выборе лучших изо них из ее реализации.

ГЛАВАРЬ 2. ОСОБЕННОСТИ ВЫРАБОТКИ ОПТИМАЛЬНОГОП УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ ВО СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

2.1. Принятие управленческихц решений во менеджменте ХХI века

Важной задачейк управленческого учета является обобщениеж и передача информации, полезнойк для менеджеров, для принятия качественныхц управленческих решений.

Разработка эффективныхц решений является предпосылкой для обеспечения конкурентоспособности продукции, формирования рациональных организационныхц структур, проведения надлежащей кадровойк политики, создания положительного имиджаб и т. Д.

Синтезируя различные компоненты, управленческие решения являются способомн постоянного влияния управляющей подсистемыь на управляемую систему, которая ведету к достижению рассматриваемых объектов.

Процессия принятия управленческих решений - этот вид деятельности, требующий высокойк квалификации, практического опыта, развитойк интуиции. Многие решения уникальны, из процесс ихний развития нет может регулироваться строгими правилами.

Этапы принятия решенийк отражены над рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 - Этапы принятия управленческогоп решений^[9]

Шагом 1. Анализ ситуации, выявлениеж проблемы

Диагностика проблемы включаету в себя пятью шагов.

Первым этапом диагностикий сложной проблемы является выявлениеж и понимание симптомов трудностейк или доступных возможностей.

Этот симптомы - низкая прибыль, продажи, производительность из качество, чрезмерные затраты, многочисленныеж конфликты из высокий текучесть кадров.

Обычност несколько симптомов дополняют другч друга, например, чрезмерные затратыь и низкую прибыль.

Второй этапни - оценить проблему, установиться причины проблемы.

Се этой целью необходимость собирать из анализировать внутреннюю из внешнюю информацию оба организации, для которой могутный использоваться формальные методы (внемл организации - анализ рынка, внутрий нее - компьютерный анализ финансовыхц отчетов, интервью, приглашение консультантов под менеджменту, сотрудник опросы) из неформальные сведения об ситуации, личные наблюдения). Используйтеж только релевантную информацию, тоё есть данные, относящиеся толькоп к конкретной проблеме, человеку, назначению из периоду времени. Изо-за трудных контактовый и тесных отношений во организации частота бывает трудность определить проблему. Например, работать менеджера под маркетингу влияет над работу менеджера под продажам, мастеровой в области производства, исследованийк и разработок из любого другого человека во компании. Во большой организации могутны быть сотник таких взаимозависимостей, поэтому правильная идентификация проблемыь и постановка проблемы над основе анализатор проблем означает половину ееж решения, нож это сложность применить ка организационным решениям. Во результате диагноз самой проблемыь часто становится процедурой во несколько этапов се принятием промежуточных решений.

Третийк этап – определение, характера проблемыь и критериев выбора.

Этот один изо наиболее важных этапов диагностикий проблемы, поскольку этот определяет выборы основных подходов ка ее решению.

Проблема имеету функциональный характер, если онагр проявляется и, соответственно, может бытьё решена над уровне функций организационной из производственной системы, т.е. Если ееж решение возможнос:

- приз переходе над новый продукт или услугу;
- когда меняется рыночныйк сектор;
- когда ситуация из характер взаимоотношений се поставщиками, конкурентами, системой распределения изменений;
- приз изменении формы собственности;
- се изменениями во отраслевой принадлежности из другими изменениями, влияющими над основы организационной из производственной системы.

Этот самые сложные из ресурсоемкие проблемы, требующие реструктуризациий и изменения всей организационнойк и производственной системы во целом. Приз изменении функций структура из значения параметров должный изменяться.

Проблема носить структурный характерец и, соответственно, может бытьё решена путем изменения структурыь организационной из производственной системы, если ееж решение еще нет требует изменения функций, нож не может бытьё достигнуто путем изменения числовыхц значений индивидуальные параметры.

Необходимостьэ структурных изменений может возникнуть:

- приз изменении маркетинговой стратегии;
- разработкаб нового продукта, аналогичного выпуску;
- переходить на новый типи договорных отношений се существующими партнерами (предложение, лизингд, факторинг из т.д.).

Проблема параметрическая, еслий ее можно устранить, изменив только параметрыь организационной из производственной системы.

Можно судить, является лик проблема внешней или внутренней, какой комбинацией параметровг критического несоответствия. Если критическоеж несоответствие наблюдается только для выходныхц параметров, ад вход нормальный, тоё проблема является внутренней. Еслий оба входных из выходных параметра нет будут во то жезл время критический сбалансированы, тоё проблема, безусловно, имеет внешние причиныь и, возможно, внутренние причины.

Четвертый этапник – разработка вариантов решения, формулировкаб ограничений из критериев принятия решений

Оченьэ важным условием правильного формирования альтернатива решениям из выбором наиболее предпочтительного является определениеж ограничений из формулирование критериев для принятия решений.

Ограничения различаются из зависят ото ситуации из конкретных менеджеров.

Можно выделиться следующие общие ограничения:

- ограничения над несоблюдение (неадекватные ресурсы);
- ограничения персоналаб (недостаточное количество сотрудниковг с
- требуемая квалификация из опыт);
- финансовые ограничения (невозможностьэ приобретения ресурсов под доступным ценам);
- ограничения научно-технического прогресса (потребностьэ в технологии еще нет разработана);
- рыночные ограничения (жесткая конкуренция);
- юридическиеж и моральные из этические ограничения (законы из моральные из этические нормы поведения);
- ограничения полномочий.

Какао правило, для крупных организацийк существует меньшевик ограничений, чемер для небольших или многогранныхц трудностей.

Во дополнение ка ограничениям менеджеризм должен определиться стандарты, для которых нужност оценивать альтернативные варианты, т.е. следуету определить меру сравнения альтернатив. Такими критериями приз заключении договора се производственным предприятием могутн быть:

- качество продукта;
- оптовая цена;
- времян заказа;
- образе предприятия;
- дополнительные услуги.

Такжеж очень важность учитывать приоритетный критерия, такт как ото этого зависит из выбор решения.

Пятый этапнк - Выборы наилучшего результата

Следуету помнить, что, какао правило, изменение функций потребуету больше ресурсов, чемер изменение структуры, ад изменение структуры означает большевик ресурсов, чемер изменение параметров.

Шестой этапник - Согласование из принятия решения

Послед составления списка вариантов решения необходимость перейти ка оценке каждой альтернативы. Оценкаб альтернатив включает определение достоинство и недостатков каждогодно из нихром и возможных последствий ихний выбора. Изо-за неизбежных негативныхц последствий, связанных се любой альтернативой, практический все важные управленческие решения разрабатываются се учетом компромисса.

Для сравнения решенийк используются критерии принятия решенийк, установленные над этапе формулирования ограничений из критериев. Некоторые критерии отбораб имеют количественное выражение, другиеж - качественную характеристику. Еслий альтернатива нет может удовлетвориться один или несколько установленныхц критериев, ее нельзя считаться реалистичной.

Всего решения должный быть представлены во сопоставимой форме. Желательно, чтобы этот была тае же форма, во которой выражается цель. Чтобы успешность реализовать решение для управления, выя должны также выполниться следующие условия:

обеспечивают достаточнуюя мотивацию для исполнителей;
предотвращаться возникновение искажений во понимании исполнителей решения и, какао следствие, риска ущерба.

Важным моментом во оценке решений является определениеж вероятности того, чтоб каждый изо них будет реализованный в соответствии се их намерениями. Менеджеризм включает вероятность оценки над основании степени неопределенности илий риска. Наиболее важные аспектыь проблемы принятия решений во условиях неопределенности из риска будут рассмотрены во дальнейших исследованиях.

Если предыдущиеж этапы разработки управленческих решенийк тщательно внедряются, альтернативные решения взвешиваются из оцениваются, тогда менеджеризм выбирает альтернативу се наиболее благоприятными оценками из последствиями. Частота в случаем решения сложных проблема необходимо идти над компромиссы.

Ка сожалению, нет всегда можно найти оптимальноеж решение изо-за нехватки времени, невозможности приняться во внимание всюду необходимую информацию из все альтернативы, поэтому менеджеризм выбирает решение, которое, очевидно, является наиболее приемлемым, нож не обязательно, чтобы оно возможно.

Седьмой этапн– Организации выполнения решения

Реальная ценностьэ решения становится очевидной толькоп после ее реализации. Чтобыь успешно решиться проблему, используя выбранную альтернативу, необходимость эффективно организоваться и мотивироваться исполнителей во процессе реализации решения.

Восьмойк этап - контролька за выполнением решения из оценка результатов

Какао только этот решение вступить в силу, следует установиться обратную связь для мониторингаб и обеспечения того, чтобыь фактические результаты соответствовали запланированнымн в периодика принятия решений. Над данном этапе измерение из оценка последствий решения илий сопоставления фактических результатов се результатами, которые менеджеризм надеется провести. Обратная связьэ - этот поток информации об том, чтоб произошло до, воз время из после реализации решения. Этот позволяет лидеру исправляться действия, нет нанося существенных повреждений.

Во каждой организации практикант разработки из принятия управленческих решений имеету свои особенности, обусловленные природойк и спецификой деятельности, ееж структурой, современной системой коммуникациий и внутренней культурой. Однакоп общий характерец любого процесса принятия решенийк является основой технологии разработкий и принятия решений, используемойк в любой организации.

2.2. Анализи факторов, влияющих над эффективность управленческого решения, во современных условиях

Решения руководстваб могут приниматься во отношении любой области организации: управление персоналом, управлениеж финансами, управление производственными процессами, включая управление маркетинговымий услугами.

Рассмотрим этот процессия на примереть ОАО «Макфа».

Для диагностикий проблем из дальнейшего прогнозирования необходимость провести детальный анализ объектаб прогнозирования.

Целью анализатор является получение информации, необходимойк для диагностики проблемы из прогнозирования развития объекта управления во интересах принятия решения менеджеромн.

Таблица 2.1

Структура хлебобулочныхц и кондитерских изделий^[10]

Наименованиеж предприятий	Хлебобулочные изделия		Кондитерские изделия
Наименованиеж предприятий	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Всего	30795	100	7862	100
ОАО «Первыйк хлебокомбинат»	3497	11	1227	16
ОАО «Макфа»	11538	38	1417	18
ОООП Компания «Русская Нивация»	-	-	1226	16
ООО «Хлебпром»	3060	10	541	7
ОАОП «Коркинский хлебокомбинат»	2800	9	-	-
Прочиеж пекарни, выпускающие небольшое количествоп продукции	9900	32	3451	43

Во соответствии се ролью над рынке можно разделиться предприятия:

1) лидер, занимающий 40% долюшка на рынке, – ОАО «Макфа;

2) новички (10%) – ООО «Хлебпром», ОАО «Коркинский хлебокомбинат».

Над предприятии обнаруживается проблема. Проблемаб понимается какао критическое несоосность между желаемымн и реальным состоянием. Во отделе реализации наблюдалась негативная тенденция: большойк оборот сотрудников отделать внедрения. Операторы ПК значительноп переработали, отвратительно сформировали режимть своей работы. Во течение 180 рабочих часовня в месяцок продолжительность ихний работы составляет 230 часовня в определенные месяцы.

Осведомленностьэ о проблеме заключается во установлении факта ее существования во результате мониторинга деятельности илий изучения рыночных возможностей. Проблема, которая достигла определеннойк остроты, превращается во мотив для деятельности организации.

Таблицаб 2.2

Имеющаяся структура трудовыхц ресурсов отделать

Должность	Количество единиц, чел.	Выработано часов 1 человеком в месяц	Фонд рабочеuо времени	Окладной	Фондю заработной платы
Специалистка сбыта	3	176	528	3200	9600
Диспетчерша	3	196	588	3410	10230
Приемосдатчик	4	196	784	3018	12072
Операторша ПЭВМ	3	216	648	3132	9396
Итоговый	13	х	2548	х	41298

Основываясь над результатах работы под выявлению проблемы, сотрудникам компаниий было поручено измениться структуру отделать продаж.

Этаж цель отвечает всемеро необходимым требованиям для целей: онагр понятна из понятна исполнителям, онагр количественно определена, онагр имеет крайние сроки реализации, онагр координируется се глобальной целью деятельности всейк организации. Затемо мы рассмотрим процессия принятия управленческого решения для решения выявленнойк проблемы из устранения неудовлетворительных результатов. Во соответствии се материалами об работе, проделанной для выявления проблем, была определена наиболееж важная проблема стратегического развития предприятия. Этот связано се реструктуризацией принципов работы отделать продаж компании. Во рамках решения этой проблемыь можно выделиться несколько направлений для ееж решения. Се одной стороны, этот изменение методологического подхода ка организации отделать продаж над предприятии, ад с другой стороны, этот изменение влияния человеческого фактораб на решение проблемы.

Алгоритмика выбора метода решения определеннойк проблемы представление на рисунке 2.1 (приложение 1).

Согласность приведенного алгоритма выбора из принятия управленческого решения проблемыь увеличения эффективности деятельности фирмы,ь были выбраны из оценены, какао наиболее отвечающие поставленным целямн и задачам, следующие решения:

Сформироваться новую структуру отделать реализации фирмы.
Ввестись новые штатные единицы.
Измениться продолжительность рабочего дня.
Критерием оценки эффективностий решения поставленной проблемы будету являться создание такого отделать реализации, который будет функционироватьэ с максимальной эффективностью приз наименьших затратах.

Для принятия окончательногоп решения под каждому изучаемому варианту необходимость сравнить какао эффект, полученный во результате принятия решения, такт и возможные затраты (наличные, трудовые, материальные из другие ресурсы) для егоза реализации. Количественная оценка эффекта, полученного во результате решения, выражается нет только во денежной форме, нож также зависит ото изменений во составе капитальных вложений, социальныхц условий труда, психологического климатаб и т.д. Сравнение вариантов предусматриваету исключение непригодным из выбором наиболее приемлемого.

Во наиболее общем видео выбор окончательного решения определяется характеромн задачи, доступными ресурсами из информационной безопасностью процесса управления.

Авторша исследования предлагает измениться существующую структуру отделать продаж, для чего мыс проведем экономическое обоснование этогоп управленческого решения

Рассмотрим структуруф отдела реализации.

Руководитель службыь является руководителем службы, которая подчиняется непосредственноп генеральному директору АО.

Руководитель службы внедрения:

организуету сбор из анализ коммерческой из экономической информации, создание базыь данных под маркетингу (контракты над поставку, наличие запасов, емкостьэ рынка);
организует изучение мнения потребителейк о продукции, ее влияниий на продажи из подготовке предложений для повышения ееж конкурентоспособности из качества:
осуществляет контролька за своевременным устранением недостатковг, указанных во жалобах из претензиях, полученных ото покупателей, мотивации определенного отношения потребителейк к продукции предприятия;
организуету разработку стратегии рекламы во СМИ, участие во выставках, ярмарках, выставках, продажах;
готовить предложения под формированию фирменного стиляга предприятия из корпоративного дизайна рекламной продукции;
участвует во установлении из регулировании цен, маржи, скидок из других льгота для потребителей се учетом текущих рыночных цен;
организует разработку системыь распределения продуктовый (транспортировка, методы доставки);
принимает меры для своевременногоп заключения экономических договоров се покупателями из обеспечивает выполнение договорных обязательство по поставке продукции;

- ведету оперативный учет операций (контрактовый, контрактов);

- контролирует услуги под соблюдению условий договора, выполнениюя взаимных обязательство по сделкам из контрактам, соблюдению норма и правило деловой этики обслуживания;

- организуету работу под аннулированию дебиторской задолженности.

Прямымн подчинением заместителя руководителя службыь продаж являются: специалисты отделать продаж; диспетчер; приемопередатчики; Операторы ПК; погрузчики.

Специалистка отдела продажа предоставляет предприятию заказы во соответствии се заключенными договорами, составляет заявки, сводные заказы.

Диспетчерша обеспечивает своевременную из полную доставку продукции потребителям, ведет учет заказов, заказов, проверяет соответствиеж объемов из номенклатуры заказанных продуктовый планам производства. Оно также осуществляет контролька за выполнением заказов заводамий завода, соблюдением установленных сроковый поставки, номенклатурой, полнотой из качеством проданной продукции. Определяету потребность во различных транспортных средствах, механизированныхц погрузочных устройствах из рабочей силен для своевременной отгрузки готовойк продукции.

Под словам авторов исследования, специалистка отдела продажа дублирует работу диспетчера. Диспетчерша работает 24 часа, затем дваы дня отдыхать - работат сдвигается. Специалистка по продажам работает 5 днейк в неделю во течение 8 часов. Нети необходимости во круглосуточном диспетчере. Предлагается провестий аттестацию работников. Специалистам отделать продаж предлагается сократить, функции ихн назначения диспетчерам. Диспетчерам предлагается измениться режим работы - ежедневно се 8 дог 17 часов, во субботу из воскресенье - выходные. Для этогоп вам нет нужно организовывать новые рабочиеж места, оникс будут занимать рабочие местами специалистов отделать продаж.

Во связи се рабочей нагрузкой операторов ПКЛ предлагается ввестись еще одну единицу оператораб ПК се организацией нового рабочего места. Можно также предложитьэ изменить режимить работы операторов - 8-часовой рабочийк день, 5-дневную рабочую неделю.

Таблица 2.3

Предложенная структураб трудовых ресурсов отделать

Должность	Количество единица, чело.	Выработано часовня 1 человеком во месяц	Фондю рабочего временить	Окладной	Фондю заработной платы
Диспетчерша	3	176	528	3200	9600
Приемосдатчик	4	196	784	3018	12072
Операторша ПЭВМ	4	176	704	2552	10208
Итоговый	11	х	2016	х	31880

Во связи се изменением режима работы диспетчеровг и операторов ПК, текучестьэ кадров во отделе значительно снизится, рабочая нагрузкаб на одногодка работника будет уменьшена. Специалистамн отдела продажа для приема заявок над продукты назначаются диспетчерам.

Таблицаб 2.4

Сравнение структуры трудовыхц ресурсов отделать реализации

	Под штатному расписанию	Предложено	+, -
Отработаноп часов	2548	2016	-532
Численность, человек	13	11	-2
Фондю заработной платы - за месяцок	41298	31880	-9418
- за годе с учетом премии (80%)	892036	688608	-203428

Изо чего следует:

численность отделать снизилась над 2 человека;
фондю рабочего временить уменьшился над 532 часа;
экономия фонда заработнойк платы составила 203428 рублей.

За счет данной экономии предлагается:

Приобрести специализированную программу по учету реализации продукции.
Обучить работников работе с данной программой.
Провести мероприятия по установке многоканального телефона для диспетчеров.

Эта сеть продаж адаптируется к потребностям клиентов, создавая им максимальное удобство до, во время и после покупки товаров. У предприятия гораздо больше шансов выиграть в конкурсе.

Рассмотрим эффективность проводимых мероприятий.

В связи с мерами, принятыми для улучшения обслуживания клиентов, предприятие дополнительно привлекло более 50 потребителей нашей продукции. Объемы продаж увеличились на 2000 тонн.

Таблица 2.5

Экономическая эффективность планируемых мероприятий

Показатели	2017 год	Планируемый вариант	+, -	% к 2008 г.
Себестоимость продукции, тыс.руб.	197238	197035	-203	-0,2%
Произведено продукции, тонн	13425	15425	+2000	+ 14,8%
Себестоимость 1 единицы продукции, руб.	14,69	12,77	-1,92	-17,8%
Товарная продукция, тыс.руб.	252507	290144	+37637	+14,9%
Цена 1 единицы продукции, руб.	18,81	18,81
Прибыль	55269	93109	+37840	+68,5%
Рентабельность	21,9	32,1	+10,2	+46,6%

Из чего сделаем следующие выводы:

– за счет изменения организации труда отдела реализации себестоимость продукции снизилась на 203 тыс.рублей;

– за счет увеличения объема продаж на 14,8% себестоимость единицы продукции снизилась на 17,8%, объем товарной продукции увеличился на 14,9%;

– прибыль увеличилась на 68,5%, рентабельность продукции увеличилась на 46,6% и составила 32,1%.

Рассчитаем годовой экономический эффект, полученный в результате проведенных мероприятий:

Э = С – З, (2.1)

где Э – годовой экономический эффект,

С – годовая экономия,

З – затраты на мероприятия по совершенствованию управления.

Затраты на мероприятия по совершенствованию управления составили: стоимость компьютера – 40.000 рублей, обучение работников – 15.000 рублей, установка телефонов – 15.000 рублей.

Итого затрат: 70.000 рублей.

Э = 203428 – 70000 = 133428 рублей.

Годовой экономический эффект составил 133428 рублей.

Коэффициент эффективности совершенствования управления рассчитывается следующим образом:

К = Э / З, (2.2)

где К – коэффициент эффективности совершенствования управления,

Э – годовой экономический эффект, полученный в результате проведенных мероприятий,

З – затраты на мероприятии по совершенствованию управления.

К = 133428 : 70000 = 1,91.

Эффективность совершенствования управления от проведенных мероприятий составила 191%.

Рассмотрим, насколько повысилась производительность труда в результате проведенных мероприятий:

П = В / Ч, (2.3)

Где П – производительность труда,

В – объем производства, тонн,

Ч – численность работников, чел.

Производительность труда до проведения мероприятий:

П = 13425 : 642 = 20,9 тонн.

Производительность труда после проведения мероприятий:

П = 15425 : (642 – 2) = 24,1 тонн

Производительность труда повысится на 15%.^[11]

Выводы по главе 2

Таким образом, эффективное управление предприятием заключается, в первую очередь, в разработке эффективных управленческих решений, следовательно оценка потерь от неэффективного управления может быть произведена исходя из их недоработки, а в некоторых случаях и отсутствия. Существует множество причин принятия неэффективных управленческих решений, поэтому так важно знать технологию принятия управленческих решений, просчитать их экономическую выгоду, связать со стратегическими установками организации, т.е. разработать и применить сбалансированный подход к методикам, применяемым в управлении предприятием.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях современного нестабильного развития экономики России наиболее актуальна проблема обоснованного выбора управленческих решений, направленных на повышение эффективности работы предприятий. При этом в процессе финансового и производственного планирования деятельности предприятия на перспективу особое значение имеет определение и анализ таких показателей, как уровень безубыточности и величина прибыли.

Решение можно рассматривать, как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Правильно принимать решение - это область науки и может быть познана из книг. Принятие же правильных решений это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

Принятие решений является центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Далее под принятием решений мы будем понимать особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Это определение указывает на три необходимых элемента процесса выбора:

проблема, требующая разрешения;
человек или коллективный орган, принимающий решение;
несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Окончательное решение принимается именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования.

Управленец всегда заинтересован в том, чтобы выжить в конкурентной борьбе и всегда стремится получить максимум прибыли, которая должна быть обоснована соответствующими аналитическими расчетами.

Эффективно работающие руководители – это те, кто эффективны в коммуникациях, в то же время именно от того, каким образом организована и проходит реализация принятых решений, зависит конечная эффективность управленческого труда и управляемой деятельности.

Поиски оптимальных или хотя бы рациональных управленческих решений и разработка эффективных методов их реализации становятся в наше время решающими факторами выживания организации на рынке в сложной конкурентной борьбе.

Процесс принятия решений и процесс коммуникаций несомненно участвуют во всех функциях управления персоналом. Знание и умение правильно использовать все приемы коммуникаций и принимать надежные и правильные управленческие решения помогает менеджеру качественно выполнять свою функцию руководства. Для того, чтобы организация успешно осуществляла свою работу необходимо совершенствовать коммуникационные процессы в ней, внимательно анализировать полученную информацию, а также принимать важные и оптимальные решения.

Список использованной литературы

Адизес И. К. Стили менеджмента — эффективные и неэффективные / И. К. Адизес; пер. с англ. — 5-е изд. — М. : Альпина Паблишер, 2016. — 198 с. [Электронный ресурс]. — Режим доступа : http://biblioclub.ru
Бусов В.И. Управленческие решения. - М.: Юрайт, 2013. - 256 с.
Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М. : Юнити-Дана, 2015. — 510 с. [Электронный ресурс]. — Режим доступа : http://biblioclub.ru
Гапоненко А. Л. Теория управления : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Л. Гапоненко, М. В. Савельева. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2015. — 336 с.
Зуб, А. Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика / А.Т. Зуб. - М.: Форум, Инфра-М, 2017. - 400 c.
Кремень, М. А. Психология принятия управленческих решений / М.А. Кремень, В.Е. Морозов. - М.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2015. - 224 c.
Кукушкина В. В. Введение в специальность. Менеджмент : учебник / В. В. Кукушкина — М. : ИНФРА-М, 2014. — 252 с4.
Логинов, В. Н. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие / В.Н. Логинов. - М.: КноРус, 2015. - 224 c.
Михненко П. А. Теория менеджмента : учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. — 520 с. (Глава 8. Принципы разработки управленческих решений).
Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие. - М.: Феникс, 2014. - 416 c.
Латфуллин Г.А., Никитин А.С., Серебренников С.С. Теория менеджмента. - СПб.: Питер, 2014. - 464 с.
Михненко П.А. Теория менеджмента. - М.: Университет, 2014. - 640 с.
Сергеев А.М., Иванова И.А. Теория менеджмента. - М.: Академия, 2013. - 320 с.
Тебекин А.В. Методы принятия управленческих решений. - М.: Юрайт, 2014. - 572 с.
Трофимова Л.А., Трофимов В.В. Методы принятия управленческих решений. - М.: Юрайт, 2014. - 336 с.
Травин, В. В. Подготовка и реализация управленческих решений. Модуль VI. Учебно-практическое пособие / В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2014. - 112 c.
Тебекин А. В. Менеджмент : учебник / А. В. Тебекин — М. : ИНФРА-М, 2014. — 384 с.
Урубков, А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело АНХ, 2015. - 240 c.
Урубков, А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело, 2015. - 238 c.
Урубков, А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2014. - 238 c.
Фирсова, И. А. Методы принятия управленческих решений. Учебник и практикум / И.А. Фирсова, М.В. Мельник. - Москва: Гостехиздат, 2015. - 544 c.
Черняк, В. З. Методы принятия управленческих решений / В.З. Черняк, И.В. Довдиенко. - М.: Academia, 2013. - 240 c.

Приложение 1

Алгоритм выбора и принятия управленческого решения

Логинов, В. Н. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие / В.Н. Логинов. - М.: КноРус, 2015. - 224 c. ↑
Черняк, В. З. Методы принятия управленческих решений / В.З. Черняк, И.В. Довдиенко. - М.: Academia, 2013. - 240 c. ↑
Фирсова, И. А. Методы принятия управленческих решений. Учебник и практикум / И.А. Фирсова, М.В. Мельник. - Москва: Гостехиздат, 2015. - 544 c. ↑
Урубков, А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело АНХ, 2015. - 240 c. ↑
Фирсова, И. А. Методы принятия управленческих решений. Учебник и практикум / И.А. Фирсова, М.В. Мельник. - Москва: Гостехиздат, 2015. - 544 c. ↑
Травин, В. В. Подготовка и реализация управленческих решений. Модуль VI. Учебно-практическое пособие / В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2014. - 112 c. ↑
Зуб, А. Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика / А.Т. Зуб. - М.: Форум, Инфра-М, 2017. - 400 c. ↑
Урубков, А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2014. - 238 c. ↑
Гапоненко А. Л. Теория управления: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Л. Гапоненко, М. В. Савельева. — 2-е изд., перераб, и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2015. — 336 с. ↑
www.makfa.ru ↑
Аудиторское заключение за 2017 г. для ОАО «Макфа». ↑