Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Фитнес-клуб как объект управления (Family club)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Практика хозяйствования предприятий индустрии спорта свидетельствует о том, что в полной мере еще не используются все формы управления, чаще это делается хаотично, бессистемно, или недостаточно квалифицированными специалистами. Полноценное внедрение современного менеджмента создавало бы предпосылки для обеспечения конкурентоспособности предприятий спортивной организации, адаптации к постоянным изменениям внешней среды и рынка фитнес-центров, стабильности условий хозяйствования и, таким образом, повышение уровня конкурентоспособности спортивных организаций в целом.

Обобщая сказанное, можно сказать, что вопрос внедрения в практику хозяйствования спортивной организации управления деятельностью является сегодня актуальным, как никогда, потому что оно способно регулировать влияние на уровень, характер и время спроса таким образом, чтобы это помогало организации в достижении поставленных целей, в частности - обеспечении максимальной прибыли для предпринимателя в сочетании с максимальным социальным и материальным обеспечением каждого работника предприятия.

Вклад в развитие теории управления спортивной организацией внесли И.В. Богданова, А.А. Игнатенко, В.И. Лукащук, Л.И. Макушенко,
В.П. Пилипчик и др. Их работы посвящены исследованию проблем внедрения управления.

Разнообразие исследований вопросов этой темы в литературе, периодике и Интернет-изданиях подтверждает сложность, актуальность и неоднозначность выбранной темы.

Цель исследования - разработка теоретических и практических рекомендаций по совершенствованию управления деятельностью фитнес-клуба «Family club».

Задачи исследования:

1. Изучить теоретические аспекты управления спортивной организацией.

2. Провести анализ рынка фитнес услуг.

3. Проанализировать текущую стратегию управления ООО «Family club».

4. Разработать практические рекомендации по совершенствованию управления фитнес-клуба Family club.

Объектом исследования курсовой работы является фитнес-центр «Family club».

Предметом исследования является процесс управления фитнес-клуба Family club.

Методы выполнения - для решения поставленных в работе задач была использована система методов научного исследования, а именно: анализ и синтез, комплексный анализ, аналитические методы: сравнительный и экономический анализ, графический; прогностические методы. Обработка данных осуществлялась с использованием современных компьютерных технологий и программного обеспечения.

Практическое значение полученных результатов. В процессе исследования выявлены недостатки в фитес-центре «Family club» и предложены пути совершенствования работы с целью повышения конкурентоспособности предприятия и эффективности его деятельности. По результатам исследований на предприятии начали внедряться изменения согласно предложенной программы управления.

Глава 1 Особенности управления на рынке фитнес-клубов

1.1 Специфика управления спортивной организацией

Миссия спортивной организации - это публичная цель деятельности спортивной организации (понимание спортивной организации своей роли в индустрии спорта). Миссия (то есть предназначение) - это ответ на вопрос, в чем заключается деятельность спортивной организации, и чем она намерена заниматься[1].

Как известно, миссия определяет основную цель организации - четко выраженную причину ее существования и содержит ответ на вопрос о том, чего спортивная организация хочет достичь в самом широком смысле. [2]

Кроме того, исследования сектора спортивных организаций доказывают, что при формировании стратегии потребности клиентов имеют большое значение для организаций. В связи с этим управление должно быть тесно связана с миссией и желанием организации в удовлетворении потребностей клиентов. В дальнейшем организация анализирует внешнюю и внутреннюю среды.[3] Характерной чертой современного менеджмента является умение предвидеть шансы и угрозы для организации в короткий или длинный период времени. Кроме того, в управлении организациями существенным является исправное внутреннее управление и умение решать проблемы в отношениях с внешним окружением. Важно также быстрое реагирование на изменения и различия между преференциями потребителей и предложением организации. В этом может помочь анализ SWOT. Этот метод заключается в идентификации шансов и угроз, которые поступают из окружения, а также сильных и слабых сторон организации. Благодаря оценке и анализу окружение организации возможно определить факторы, которые обусловливают ее функционирования, а также ответную реакцию на предпосылки, которые появляются.[4]

Несомненно, спортивным организациям рекомендуется ориентироваться на клиента, поможет смягчить конфликт между их общественными и хозяйственными целями. Для спортивных организаций это означает приоритетность общественного интереса над ее собственным, предоставления услуг высокого качества, построение системы управления информацией.

Грамотное управление деятельностью может быть также важным в создании положительного образа спортивных организаций в сознании клиентов, ее членов или работников. Благодаря таким действиям облегчается строение общественного капитала доверия.

1.2 Управление спортивной организацией с позиций рыночных приоритетов

На текущий момент в мире почти не осталось стран с нерыночной экономикой. Институт предпринимательства оказался незаменимым инструментом повышения эффективности экономики, расширения занятости, возможности для людей проявить свои творческие, новаторские и коммерческие таланты, физические и интеллектуальные силы. Иными словами, бизнес прочно вошёл в нашу жизнь, вовлёк в свою орбиту не только традиционные отрасли промышленности и торговли, но и стал основой деятельности большинства спортивных организаций. На рыночных принципах функционируют ныне фитнес-клубы, стадионы, Дворцы спорта, профессиональный спорт, специализированные спортивные СМИ, сайты, телеканалы спортклубов. Полностью коммерческими мероприятиями стали Олимпиады, хотя возрождались Игры в новое время под лозунгом совсем иного характера: «Главное не победа, а участие». На рынок стал ориентироваться и Олимпийский комитет России (ОКР), зарабатывая в год (в 2016 и 2017 гг.) более 2 млрд. рублей.[5]

Таким образом, неумолимая повседневность убедительно доказала, что любительство не способно реально противостоять коммерческому, профессиональному спорту, организованному на принципах большого бизнеса. Из этого следует исходить администраторам и владельцам спортклубов, собственникам спортивных сооружений, организаторам спорта в государственном и негосударственном секторах, спортивных масс-медиа и прочих институтов спортивной индустрии.

На данной идеологической и практической платформе основывается концепция маркетинг-менеджмента, которая гласит, что управление бизнесом необходимо осуществлять не интуитивно или методом проб и ошибок, а на основе наблюдения за рынком, за тенденциями текущего и будущего спроса. Только исследования и анализ рыночной конъюнктуры может стать надежной отправной точкой для эффективного управления спортивной организацией (см. рис. 1). Следовательно, в современном коммерческом спорте акцент в концепции маркетинг-менеджмента переносится на внешнюю среду, на исследования будущего спроса бизнеса и конечных потребителей. Результаты исследований служат основой для перестройки спортивно-тренировочной базы, организационной и управленческой структуры спортклуба или федерации, формированию новых подразделений и трудовых коллективов. Предполагается, что «держа руку на пульсе рынка» руководители спортивной организации смогут уверенно управлять инновациями и рисками.

Рисунок 1. Управление спортивной организацией исходя из маркетинга (модель маркетинг-менеджмента)[6]

Идея объединения концепции маркетинга и управления предприятием очень удачна и продуктивна в плане теоретических подходов. Однако в аспекте практической реализации начинают проявляться фундаментальные трудности, которые ранее прятались в деталях. Например, реализовать на практике концепцию маркетинг-менеджмента мешает неопределённость.

Таким образом, риски, связанные с выводом на рынок нового продукта, не могут полностью нивелироваться даже при качественных маркетинговых исследованиях. Неприятные сюрпризы могут преподнести конкуренты, выводящие на рынок свои инновации или любые другие обстоятельства, оказывающие влияние на спрос.[7]

По данному пути идут спортивные организации, использующие схемы аутсорсинга, которые дробят единый спортивно-тренировочный, информационно-событийный и трудовой процесс на отдельные блоки и составляющие. Затем эти фрагменты единого бизнеса разносят по разным предпринимательским структурам, предоставляя им необходимую степень свободы и самоуправления. Действуя самостоятельно, в рамках собственных предпринимательских инициатив, отдельные самоуправляемые звенья показывают значительно большую эффективность, что позитивно сказывается на бизнесе в целом.

Например, спортивная организация подразделяет свой бизнес на отдельные составляющие в технологическом и функциональном плане. Для поддержания чистоты в офисах, спортзалах и производственных помещениях теперь используются не штатные работники, а клининговые компании. Охрана осуществляется не собственными силами, а путём привлечения охранных агентств. То же самое можно сказать о рекламе, маркетинге, управляющих компаниях, юридическом обеспечении, консалтинге, дизайне.

Модели управления спортивной организацией за счёт внутреннего предпринимательства (интрапренерства) и аутсорсинга обладают огромным потенциалом динамичного развития. Однако и они не свободны от известных недостатков. Линейная попытка перевести всех работников, отделы и подразделения компании на предпринимательские принципы функционирования может обернуться непоправимым ущербом, если частные, эгоистические интересы возобладают над коллективными целями.

1.3 Специфика развития рынка услуг фитнес-центров

По оценке специалистов международной компании World Class, сегодня фитнес индустрия по темпам развития занимает второе место в мире (после высоких технологий). Данное утверждение в самом обозримом будущем может быть применимо и к России: в последние 2-3 года спрос на услуги фитнес центров увеличился, как минимум, на 40-50% и продолжает расти. Предложение же пока не способно удовлетворить и существующий спрос позволяет экспертам говорить о высокой привлекательности бизнеса. На сегодняшний день рынок фитнес индустрии делится на 3 категории:[8]

1. VIP Class - Спортивная часть обычно занимает около 70% помещений такого клуба, неспортивное (кафе, бары, рестораны, бильярды, сауны) - до 30%. Престиж клуба, высокая цена, оборудование лучших в мире брендов, стилизованный интерьер, современный дизайн и высококачественная аппаратура - это факторы, которые привлекают состоятельных людей и элитную клиентуру.

2. Business Class - Клубы рассчитаны на самые широкие слои населения и способны принимать большое количество посетителей. В таких центрах основной упор делается на разнообразие спортивных секций, ведь вкусы у людей очень разные: одни предпочитают плавание, другие более расположены к упражнениям на силовых тренажерах, третьи не приемлют физического напряжения, но зато с удовольствием занимаются йогой. Особые требования предъявляются к оборудованию таких центров - оно должно иметь большой запас прочности, поскольку подвергается наиболее интенсивной эксплуатации. Умеренная цена, профессиональная линия оборудования, качественный уровень услуг.

3. Economy Class - такие клубы можно найти в подвальных помещениях жилых домов, в школьных спортзалах, в торгово-бытовых комплексах советской постройки. Обычно они включают тренажерный зал и небольшую студию аэробики, имеют минимальный уровень обработки. Бассейнов в них не бывает, в лучшем случае они оборудованы душем. Владельцы таких клубов обычно покупают относительно недорогие тренажеры отечественного производства. Не все клубы эконом-класса выдерживают условия лицензирования, которые предъявляет государство, многие далеко небезупречны с точки зрения санитарно-гигиенических норм, и квалификация персонала, а также помещения, используемое клубом, оставляет желать лучшего.

За последние 5 лет Московский рынок фитнес услуг стремительно вырос и на сегодняшний день такую ​​структуру показателей по категориям рынка (табл. 1).

Таблица 1

Структура рынка фитнес услуг в г. Москве[9]

Категория рынка

Доля в общем объеме, %

VIP Class

9%

Business Class

34%

Economy Class

57%

Отразим полученные данные графически (рис. 2).

Рисунок 2. Структура рынка фитнес услуг в г. Москве[10]

Спортивно-оздоровительный комплекс ООО «Family club» находится в категории Business Class.

Фитнес-центры Business Class отличают:

1) широкий перечень услуг;

2) высокая квалификация тренерского состава;

3) профессиональное спортоборудование.

Согласно полученным данным, на начало 2013 года:

- Стоимость абонемента в клуб Business Class составила около 45 тыс. руб. / год,

- Бизнес-класс - 10 тыс. руб. / год,

- Эконом-класс - от 2, 5 тыс. руб. / год.

В таблице 2 отражена динамика показателю стоимости фитнес - услуг в г. Москве за период 2016 - 2017 гг..

Таблица 2

Значение показателя стоимости фитнес-услуг в Москве за период 2015-2017 гг, $[11]

Тип фитнес - клуба

Эконом - класс

Бизнес-класс

Премиум - класс

2015

2016

2017

2015

2016

2017

2015

2016

2017

Стоимость абонемента за год

200-400

200-500

300-400

1000-1300

1000-1500

1200-1500

От 1500 - и больше

От 2000 - и больше

От 4000 и более

Анализируя рынок г. Москвы, спортивные клубы представлены в трех ценовых категориях: эконом - класс, бизнес - класс и премиум - класс.

На современном этапе в г. Москве появилось большое количество клубов, реализующих широкий спектр услуг в области фитнеса. Поэтому с точки зрения уровня конкуренции в этой области предприятию трудно удерживать свое положение в реализации данного вида услуг. Вместе с тем в данный момент наличия отдельных фитнес программ в ООО «Family club» нет аналогов. Поэтому можно считать, что это дает ему возможность для завоевания большей доли рынка и усиления позиций в борьбе с возможными конкурентами.

ООО «Family club» ориентируется на потребителей со средним и высоким уровнями дохода. Небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации.

Изменения в демографической ситуации, происходящие в России, осуществляют как положительное, так и отрицательное влияние на деятельность фирмы. Проанализируем поло-возрастную структуру потребителей услуг: мужчины - 38%, женщины - 62% (Рисунок 3).

Рисунок 3. Структура клиентов по половому признаку[12]

Таблица 3

Возрастная структура клиентов фитнес-центров г. Москвы[13]

Возрастная категория, лет

Процент от общего числа, %

0-18

17%

18-25

29%

25-40

33%

40-55

14%

55 и старше

7%

Превышение доли женского пола над долей мужского объясняется общей демографической ситуацией в городе.

Рисунок 4. Возрастная структура клиентов фитнес-клубов г. Москвы[14]

Однако, доходы населения увеличиваются, что приведет к увеличению спроса, что положительно скажется на прибыли предприятий.

К социальным факторам, которые могут в дальнейшем повлиять на деятельность ООО «Family club», относятся следующие:

- средний уровень заработной платы в отрасли;

- внимание, усиливающийся потребителей среднего и высшего класса к своему здоровью и хранения, способствует увеличению объемов продаж клубных карт.

Главными посетителями фитнес - клубов выступают люди в возрасте 25-45 лет, с высшим образованием и средним или выше среднего уровнем дохода. 60% всех посетителей - это женщины, в основном замужние и имеющие детей.

Выводы к главе 1:

1. Специфика управления спортивной организацией должна быть тесно связана с миссией и желанием организации в удовлетворении потребностей клиентов. В дальнейшем организация анализирует внешнюю и внутреннюю среды. Кроме того, в управлении организациями существенным является исправное внутреннее управление и умение решать проблемы в отношениях с внешним окружением.

2. Управление спортивной организацией с позиций рыночных приоритетов должно строится на миксе маркетинга и менеджмента.

3. Рассмотрение особенностей фитнес-индустрии и классификации фитнес-клубов по ценовой категории приводит к необходимости использования специальных каналов коммуникаций в зависимости от целевой аудитории.

Глава 2 Анализ маркетинговой деятельности спортивной организации

2.1 Оценка деятельности компании и системы управления
ООО «Family club»

Фитнес-куб «Family club» это мировая сеть фитнес-клубов которых насчитывается более 650 в более чем 30 странах мира и более 3 млн. членов клуба и продолжает успешно развиваться.

Товарный знак «Family club» включает в себя 6 компаний. Power Sports Management Co.Ltd (Кипр) является мастер-франчайзером, т. е. продает право на пользование брендом «Family club».

Форма собственности ООО «Family club» в г. Москве: частная собственность. Организационно - правовая форма: общество с ограниченной ответственностью работающий по договору коммерческой субконцессии (субфранчайзинг).

Стратегия компании - поиск оптимальных путей для того, чтобы предложить потребителям услугу самого высокого качества.

Услуги фитнес-клуба постоянно совершенствуется и сегодня он насчитывает более 40 видов услуг. Высокое качество услуг неоднократно подтверждено самыми престижными наградами.

Предприятие оснащено самым современным высококачественным оборудованием ведущих европейских фирм. На сегодняшний день услуги которые предлагает фитнес-клуб «Family club» не может предложить ни один фитнес-центр района.

Фитнес-клуб «Family club» ориентирован на услуги высокого качества и стремится к максимальному удовлетворению нужд потребителя. Использование самых современных инновационных технологий позволяет фитнес-клуб «Family club» сохранять статус лидера в городе.

Важнейшими задачами компании являются:

- сохранение и улучшение лидерских позиций на рынке фитнес-услуг,

- объединение всех сотрудников Компании на основе общих бизнес-задач, корпоративных ценностей, принципов, норм и правил,

- постоянное увеличение ассортимента всех услуг.

Фитнес-клуб «Family club» оказывает полный пакет услуг:

«Family club» предлагает более 10 видов членских карт с определенным видом пакет услуг (карта на 1, 3, 6, 12 месяцев, карта выходного дня, карта для пенсионеров и студентов и т. д.). В этот пакет входит более 30 видов групповых занятий, тренажерный зал, зал «спиннинга», зал «бокса», 6 саун разных видов (финская и турецкая), 12-метровый бассейн, джакузи, индивидуальное полотенце и шкафчик. Так же любой человек, который не имеет членскую карту, может приобрести спортивное питание и брендовую одежду «Family club».

Помимо вышесказанного пакета услуг, предоставляемых клиенту с покупкой членской карты, можно воспользоваться дополнительными услугами клуба «Family club» которая оплачивается отдельно и не входит в стоимость членской карты — персональная тренировка, массаж, солярий, бар со спортивным питанием, Так же можно взять в аренду маленький сейф для сохранности особо ценных вещей.

Исследуемая организация действует в рамках стратегии организационного развития и, в частности, стратегии умеренного роста, использование которой предполагает маневренность; использование внешних ресурсов; диверсификацию бизнеса; расширение фундаментальных исследований; концентрацию усилий на реализацию нововведений.

Перспективы дальнейшего развития «Family club» обусловлены ростом потребления продукции покупателями.

Несмотря на рост объемов продаваемых членских карт, фирма еще не достигла необходимого уровня реализации, позволяющего коллективу стабильно и целенаправленно решать стоящие перед ним задачи управления конкурентными преимуществами.

Организационная структура фитнес-клуб «Family club» представлена на Рисунок 5.

Управляющий

Зам.управляющего

Рецепция

Касса

Бар

Офис продаж

Департамент фитнеса

Технический департамент

Рисунок 5. Организационная структура фитнес-клуб «Family club»[15]

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

Отмечается высокая степень централизации управления. Фитнес-клуб состоит из так называемых департаментов. Каждый департамент объединяет одна задача - сделать пребывание клиента в клубе максимально комфортным, чтобы он получал «суперсервис» и посещал клуб с удовольствием.

Существующая система мотивации довольно примитивна и порождает следующие проблемы:

  • недостаточная связь заработной платы с результатом трудовой деятельности,
  • отсутствие возможности оценки персонала руководством,
  • пренебрежение мерами материального неденежного и нематериального стимулирования,
  • текучесть кадров.

Система неденежного материального и нематериального стимулирования на обследуемом предприятии не развита.

Каждая из этих промежуточных целей всегда выступает средством для достижения основной (главной) цели. Основной стратегической целью фитнес-клуба «Family club» является сохранение долговременной конкурентоспособности на фитнес рынке. Для достижения поставленной цели фитнес-клуб «Family club» реализует следующие стратегии:

1. Ориентация на российский рынок и рост за счет развития на расширении внутреннего рынка.

2. Увеличение объема и доли продаж членских карт.

3. Клиенто-ориентированная стратегия развития - реализация корпоративных заказов на приобретение карт, создание систем скидок, разработка и внедрение скидок для постоянных членов клуба.

Стратегия маркетинга фитнес-клуб «Family club»:

- увеличение числа продаж при одновременном снижении затрат на производство;

- концентрация на перспективном сегменте рынка;

- дифференциация членских карт;

- разработка систем скидок и карт для членов клуба;

- создание клуба клиентов-единомышленников;

- создание клиент-ориентированной стратегии.

Непрерывный мониторинг конкурентной среды - необходимое условие для аналитической оценки рыночной ситуации и ориентации производства на удовлетворение потребностей рынка наиболее эффективным способом.

2.2 Анализ конкурентных преимуществ спортивной организации

Основными конкурентными преимуществами компании Фитнес-клуба «Family club» являются: ФОК «Звездный», фитнес клуб «Антлантик» (Табл. 4).

Конкурентные преимущества компании состоят в следующем:

- Наличие сильных брендов в основных нишах рынка — в России имеют право продавать брендовую одежду «Family club» только 9 фитнес клубов (г. Абакан, г. Москва « Динамо» и «Лефорт», г.Самара, г. Петропавловск-Камчатский, г.Иркутск, г.Санкт-Петербург, г.Кемерово, г. Тольятти).

«Family club» предлагает большой спектр услуг — на 2017 год в Москве ни один фитнес клуб не может предложить такое большое количество услуг в одном здании (сауны (сухой и влажный пар), бассейн, солярий, массаж, зал групповых занятий, зал бокса, зал спининга, зал йоги, тренажерный зал, индивидуальное полотенце и шкафчик).

Время работы Фитнес-клуба «Family club» позволяет даже занятому человеку найти время для своего здоровья — клуб работает в будни с 7 00 до
23 00 выходные с 9 00 до 22 00 в сравнение - ФОК «Звездный» будни с 9 00 до 23 00 выходные с 10 до 22 00 и фитнес клуб «Атлантик» будни с 8 00 до 22 00 выходные 10 00 до 21 00.

- Сильная команда менеджеров, нацеленная на конечный результат.

Систематизированную оценку конкурентный преимуществ и угроз можно представить в виде SWOT – анализа (Табл. 4).

Таблица 4

Оценка сильных, слабых сторон ООО «Family club», возможностей и угроз[16]

Потенциальные внутренние сильные стороны

Полная компетентность в ключевых вопросах

Адекватные финансовые ресурсы

Хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей

Признанный лидер рынка

Хорошо проработанная функциональная стратегия

Умение избежать (хотя бы в некот. мере) сильного давления со стороны конкурентов

Более низкие издержки (преимущество по издержкам)

Лучшие рекламные компании

Опыт в разработке новых товаров

Проверенный менеджмент

Большой опыт (опережение по кривой опыта)

Превосходные технологические навыки

другое

Потенциальные внешние возможности фирмы

Способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка

Пути расширения ассортимента услуг, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов

Способность использовать навыки и технологические ноу-хау

Вертикальная интеграция (вперед или назад)

Снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках

Ослабление позиций фирм-конкурентов

Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке

Появление новых технологий

Другое

Потенциальные внутренние слабые стороны

Нет четкого стратегического направления развития

Недостаток управленческого таланта и умения

Отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности

Плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании

Внутренние производственный проблемы

Плохая сбытовая сеть

Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности

Недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии

Себестоимость каждой услуги, чем у основных конкурентов

Другое

Потенциальные внешние угрозы

Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками

Рост продаж продуктов-субститутов

Медленный рост рынка

Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств

Дорогостоящие законодательные требования

Высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса

Растущая требовательность покупателей и поставщиков

Изменение потребностей и вкусов покупателей

Другое

На основании вышеприведённого анализа конкурентных преимуществ ООО «Family club», можно сделать вывод о том, что предприятие ведёт успешную трудовую деятельность по предлагаемым услугам, в том числе благодаря тому, что может выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке.

2.3 Недостатки системы управления ООО «Family club»

Предприятие не имеет четко взвешенной и продуманной стратегии урпавления. Возможности управляющего и его заместителя, которые частично и периодически выполняют маркетинговые функции, не соответствуют возможностям предприятия. ООО «Family club» продвигает услуги, не проводя при этом анализ их целесообразности, и управление работы в этом направлении проводится фактически интуитивно, хотя и правильно. Структура предприятия является неупорядоченной, отсутствует отдел маркетинга или ответственный за управление маркетинговой деятельностью специалист. Отсутствует система контроля выполнения маркетинговых функций и качества работ по продвижению товаров работниками предприятия.

Система повышения квалификации менеджеров по продажам практически отсутствует. После периода адаптации при получении должности менеджера, его обучение фактически прекращается, за это никто не отвечает. Проводится повышение квалификации только руководящего состава компании. Причиной такого положения является, фактически, отсутствие аналитического подхода к необходимости развития квалифицированности работников в определенных направлениях.

В предыдущем пункте курсовой работы был проведен анализ организации управления маркетингом на предприятии ООО «Family club». Результаты анализа свидетельствуют, что ситуация, которая сложилась на предприятии достаточно типична для спортивных организаций на данном этапе развития. Основные недостатки в организации деятельности ООО «Family club» и причины их наличии изложены в табл. 5

Таблица 5

Основные недостатки в организации деятельности
ООО «Family club» и их причины[17]

Основные недостатки

Причины

Отсутствие единой службы маркетинга на предприятии и целенаправленной деятельности в области управления маркетинговой деятельностью

Невнимательное отношение руководства, непонимание целесообразности и перегруженность персонала

Отсутствие четких стратегических целей и планов

Ориентацию руководства на устаревшую маркетинговую концепцию «интенсификации коммерческих усилий»

Отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции предприятия

Отсутствие руководителя маркетингового отдела или ответственного за это лица

Отсутствие планирования управления маркетинговой деятельностью, в частности маркетингового плана, четко сформулированной стратегии

Неразвитость маркетинговой информационной системы предприятия

Отсутствие компетентного специалиста, который смог бы решить эти вопросы

Отсутствие отлаженной системы маркетингового и стратегического анализа имеющихся направлений деятельности, услуг, продвигаемых компанией, и перспектив деятельности

Отсутствие системы маркетингового контроля, в частности контроля качества труда менеджеров по продажам

Отсутствие четко разработанной кадровой политики

Низкая квалификация менеджеров по продаже

Отсутствие единой политики в области развития и совершенствования товаров и услуг компании

Возложение ответственности за эти отрасли только на управляющего

Недостаточная деятельность предприятия в области рекламы и стимулирования сбыта, неиспользование всех имеющихся возможностей развития компании, неиспользование новых перспективных каналов сбыта

Перестройка оргструктуры и системы внутреннего управления должна: способствовать усилению маркетинговой ориентации менеджмента как средства достижения стратегических целей и миссии предприятия, способствовать решению долгосрочных стратегических задач с помощью конкретных практических шагов, обеспечить привлечение к творческому поиску максимального количества интеллектуального потенциала и тем самым подготовить почву для своевременного предвидения потребностей рынка и создания новых потребительских свойств и видов услуг; укреплять позиции и конкурентоспособность предприятия на внешнем и внутреннем рынках.

Между уровнем организации маркетинга и качеством управленческих решений, направленных на формирование производственной программы предприятия, его экономическую стратегию в области ценообразования, стимулирования продажи услуг, коммуникационной стратегии, разработку и освоение новых товаров, существует прямая зависимость.

Поэтому для принятия и реализации программы маркетинга как по отдельным видам услуг, так и по предприятию в целом имеет важное значение координация деятельности служб, которые формируют управленческие решения на различных уровнях Координация деятельности отделов и служб базируется на взаимосвязи целей функционирования в достижении главной цели (миссии) предприятия.

Следует принять во внимание факт, что предприятие, проводя неэффективную маркетинговую политику, продвигает некоторые услуги, не приносящие ожидаемых результатов и не являются рентабельными. Переориентация сбытовых и маркетинговых усилий управляющего состава на сбыт и продвижение перспективных услуг повысит рентабельность предприятия, повысит отдачу от усилий работников, освободит дополнительные человеческие ресурсы. Поэтому это оправдает коммерческие усилия по реструктуризации и перестройке организационной и маркетинговой структуры предприятия. Также реклама услуг самого предприятия среди спортивных предприятий привлечет новых клиентов и повысит прибыль предприятия.

Несмотря на то, что на предприятии отсутствует единая служба маркетинга, маркетинговые функции выполняются управляющим, поскольку их выполнение является существенно важным для любой спортивной организации. Это положение следует из самого определения маркетинга как такового: маркетинг - вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена. Алгоритм реорганизации организационной структуры предприятия приведены в табл. 25.

Первым шагом на пути создания службы маркетинга на предприятии является определение ее системы организации. Но отсутствие четкого руководства и системы маркетингового анализа на предприятии делает усилия маркетинговых работников «рассеянными» и «нецеленаправленными». Поэтому назначение заместителя управляющего по маркетингу поможет решить эти вопросы.

Таблица 6

Алгоритм реорганизации организационной структуры предприятия

Этап реорганизации

Лицо, осуществляющее процесс

Анализ системы управления предприятия и существующей организационной структуры

Управляющий

Определение возможных путей реорганизации организационной структуры

Управляющий и зам. управляющего

Определение системы организации службы маркетинга

Реорганизация организационной структуры (создание службы маркетинга)

Распределение полномочий

Зам. управляющего

Распределение обязанностей

Координация деятельности отделов и служб

Руководители департаментов

Проверка взаимосвязи и функционирования

Таблица 7

Характеристика запланированных функциональных обязанностей работников ООО «Family club», принимающих участие в маркетинговой деятельности

Должность

Функциональные обязанности

Управляющий

Управляющий предприятия. Руководит предприятием. Руководит работой заместителя управляющего, бухгалтерии, управляющийов департаментов. Заключает договора с поставщиками спортивных товаров. Разрабатывает генеральную стратегию предприятия. Руководит финансовой политикой предприятия.

Заместитель управляющего

Руководит и координирует работу отдела маркетинга, ресепшина, менеджерами по продажам. Стратегические решения в области сбыта, маркетинговой и ассортиментной политики. Ставит целевые задачи подчиненным и координирует их выполнение. Принимает участие в разработке генеральной стратегии предприятия, обеспечивает разработку новых видов услуг и осуществляет их дальнейшее развитие. Контроль маркетинговой и ассортиментной стратегий. Заключение договоров, ведение переговоров.

Руководитель маркетингового отдела

Разработка, анализ, коррекция маркетинговой, ассортиментной и сбытовой стратегии и политики. Организация и контроль маркетинговой информационной системы, системы анализа и аудита маркетинга, системы контроля. Принимает участие в планировании ассортимента. Согласовывает планы проведения маркетинговых акций. Контроль проведения организации и проведения маркетинговых мероприятий предприятия, работы маркетингового отдела.

Менеджер по продажам

Координирует поставки товаров из закрепленной группы услуг; оптимизирует ассортимент. Участвует в планировании продаж и планировании рекламно-маркетинговых мероприятий. Осуществляет постоянное взаимодействие с клиентами. Обеспечивает выполнение плановых заданий отдела. Учит, организует, мотивирует и контролирует сотрудников, осуществляет контроль их деятельности и качества работы. Обеспечивает техническую поддержку продаж предприятия. Добивается на каждом закрепленным за ним рынке полного контроля над ценовой и конкурентной ситуацией по всех ведущих группах услуг предприятия.

Поскольку руководство не может само разработать до мельчайших подробностей все решения, то оно должно передать определенные полномочия ниже стоящим отделам или предоставить им в широкой степени свободу в принятии решений. Учитывая требования к распределению обязанностей и построения организационных структур, характеристика обязанностей работников ООО «Family club», принимающих участие в маркетинговой деятельности предприятия, после реорганизации будет выглядеть, описанный в табл. 7. Таким образом, устраняются недостатки предыдущей структуры и оптимизируется распределение прав и обязанностей.

2.4. Совершенствование организационной структуры

Между уровнем организации маркетинга и качеством управленческих решений, направленных на формирование программы продаж предприятия, его экономическую стратегию в области ценообразования, стимулирования сбыта, коммуникационной стратегии, разработку и освоение новых товаров, существует прямая зависимость. Поэтому для принятия и реализации программы маркетинга как по отдельным видам услуг, так и по предприятию в целом имеет важное значение координация деятельности служб, которые формируют управленческие решения на различных уровнях. Координация деятельности отделов и служб базируется на взаимосвязи целей функционирования в достижении главной цели (миссии) предприятия.

На основании проведенного исследования и анализа предприятия, на Рисунке 5 приведена организационная структура, которые предлагается (изображены основные управляющие звенья). Такая структура вполне оправдана в нашем случае и остается неизменной. Использование ее можно считать целесообразным в случае, когда компания работает на рынке спортивных услуг и товаров. Кроме этого, применение такой оргструктуры позволяет организовать сбыт и продвижение услуг с учетом их специфики или адаптировать общую стратегию продвижения услуг к особенностям рынка. Не исключается также организация и проведение маркетинговых исследований, тесты на отдельных рынках.

Управляющий

Зам.управляющего

Рецепция

Касса

Бар

Офис продаж

Департамент фитнеса

Начальник отдела маркетинга

Маркетологи

Технический департамент

Рисунок 5. Реорганизованная организационная структура фитнес-клуб «Family club»

Вся деятельность отдела маркетинга должна делиться на отдельные направления, основными из которых являются:

- Проведение маркетинговых исследований по каждому виду продукции и услуг в ассортименте анализ и прогноз развития структуры рынка по отдельным видам товаров и услуг, анализ и прогноз емкости рынка по каждому наименованию товаров, анализ деятельности конкурентов, анализ их цен товаров и услуг;

- Анализ требований и претензий потребителей;

- Определение конкурентоспособности на рынке города, подготовка аналитических обзоров и прогнозов развития или сокращения сбыта конкретных видов услуг, формирования спроса;

- Составление годовых, квартальных и месячных планов реализации услуг, исходя из утвержденных планов по объему и номенклатуре, ведение контроля и учета выполнения договорных обязательств;

- Разработка и осуществление мероприятий по формированию спроса путем рекламы и выставочной деятельности, разработка материальных стимулов, направленных как на потребителей, так и на работников, использование различных уровней цен, кредитов, скидок и т. п..;

- Заключение договоров на поставку продукции;

- Научно-техническая информация: организация поиска, аналитическая переработка справочно-информационного фонда, подготовка к изданию материалов.

Необходимостью выполнения этих функций на предприятии обоснованное предложение создать должность главного маркетолога на предприятии ООО «Family club» и созданием маркетингового отдела, выполнять вышеприведенные функции и предоставлять маркетинговые и информационно-консультационные услуги всем желающим.

Потребность реорганизации существующей системы маркетинговой информации обусловливает необходимость применения электронной системы управления в маркетинге, то есть СRM. СRM расшифровывается как Customer Relationships Management - управление взаимоотношениями с клиентами.

Система будет содержать данные об услугах, товарах на складе, получение оплаты, базу данных клиентов и поставщиков и полную информацию об этом в связи со стандартом GPRS, что обеспечит работу с ней для каждого работника предприятия.

Основные характеристики CRM: маркетинговая информация всегда доступна для всей компании и постоянно используется; компания располагает подробную информацию о клиентах, которая всегда доступна во всех точках контакта с клиентами, работник должен иметь доступ к системе информации о клиенте, где бы он ни находился, что даст возможность проведения выездных рекламных акций

Главная цель такой стратегии - понимание клиента и управления общением клиента с компанией. Для этого необходимо получать как можно более полную информацию обо всех клиентах компании и интегрировать бизнес информации компании в один поток. В этом случае, при обращении любого клиента, любой работник сможет ответить на любой запрос клиента, войдя в базу данных. Но наиболее важная цель создания такой базы данных - возможность немедленных действий на основе имеющейся информации для предприятия. Система CRM незаменима, поскольку она позволяет измерять эффективность предпринимаемых действий. Система может подсчитать, сколько усилий и инвестиций было вложено в проект и насколько это было оправданным. В CRM действует принцип активного использования данных для максимизации удовлетворения потребностей клиентов.

В предложенной организационной структуре исправлены ошибки и нарушения принципов управления менеджмента. Сохранен принцип единоначалия, нет дублирования полномочий. Предложенная организационная структура сохранит общее построение. Вместо неупорядоченной структуры маркетинга по направлениям услуг после переорганизации получим компанию, которая более упорядочена, четко организованная и направленная и не имеет недостатков предыдущей. Большей четкости работы организации будет способствовать и ее реорганизация в линейно - функциональную организационную структуру.

Таким образом, на предприятии создается отдел маркетинга. Функциональные обязанности главного механика в техническом департаменте состоят из ответственности за техническое состояние оборудования. Мелкий ремонт выполняют слесари, ремонтники и др.. Методом наблюдений было выявлено, что главный механик имеет 71% рабочего времени свободным. Можем сократить должность главного механика. 

Методом наблюдений было выявлено, что фактически 40% рабочего времени помощники бухгалтера свободны. Таким образом, можем сократить одного помощника бухгалтера.

Подсчитаем движение средств с учетом сэкономленных и потраченных средств на создание должностной единицы (Табл. 8). Данные приведены в табл. 22. Таким образом, затраты на создание маркетингового отдела вполне оправданы и не только не превышают сэкономленную от реорганизации сумму средств, сэкономят 20,5 тыс. руб..

Таблица 8

Подсчет бюджета расходов на реорганизацию организационной структуры ООО «Family club» на прогнозный год[18]

Показатели

Средства:

сэкономленные

новые расходы

Зарплата главного механика

16480

-

Заработная плата помощника бухгалтера

40000

-

Заработная плата руководителя маркетингового отдела (с учетом налогов)

-

55000

Канцелярские товары

-

1,2

Ремонт и обслуживание компьютеров и принтеров

0,6

0,3

Заправка картриджа

-

0,18

Расходы на связь

0,15

0,68

Назначение на должность руководителя маркетингового отдела направит и скоординирует работу всех подразделений. Руководитель отдела сможет организовывать своевременный анализ и мониторинг стратегии предприятия и ассортиментной стратегии по группам товаров и услуг. Анализ по методу BCG и SWOT - анализ выявит перспективные и неперспективные направления. Это позволит не тратить средства и ресурсы на продвижение низкорентабельных продуктовых групп, а сосредоточиться на высокодоходных и перспективных.

Маркетолог разрабатывает систему маркетингового контроля, то есть систему подготовки корректирующих действий в зависимости от значений и причин отклонений фактических показателей от плановых.

Внедрение отдела маркетинга позволит:

  • Ввести контроль за выполнением разработанного маркетингового плана и плана продаж, разработанных помесячно. 
  • Ввести контроль за динамикой доходов вместе с причинно-следственным анализом еженедельно. 
  • Ввести систему контроля за информацией, которая могла бы быть используемая для стратегических целей. 
  • Ограничить доступ к информации о состоянии рынков, детальной динамики продаж, результатов маркетинговых исследований и предоставить его руководителю предприятия, его заместителю, и руководителю маркетингового отдела. 
  • Ввести систему кодирования и защиты информации.
  • Оптимизировать систему маркетинговых коммуникаций, внедрив систему связи с клиентами с помощью мобильного стандарта GPRS.

Таким образом, программа организации маркетингового управления на предприятии вполне обоснована и состоит из следующих шагов, которые следует делать в определенной последовательности для снижения риска и затрат предприятия.

Основные изменения, которые внедряются в организации, согласно графику, такие:

1. Реорганизовать организационную структуру предприятия. Создать пост руководителя маркетингового отдела. Провести в первый месяц.

2. Благодаря созданию должности руководителя маркетингового отдела, доля маркетинговых функций, которые выполняли управляющий и заместитель управляющего перейдет на маркетолога и затем на созданный маркетинговый отдел. Благодаря сэкономленному времени супервайзеры смогут проводить еженедельные учебные двухчасовые семинары своих работников для повышения их квалификации (о чем на них будет возложена ответственность). Проведение - постоянное, начиная со второго месяца.

3. Создать и внедрить систему маркетингового контроля, повысит качество обслуживания менеджеров по продажам, прибыль предприятия, снизит количество неиспользованных услуг и товаров и затраты на поддержку. Введение в действие со второго месяца. Разработать маркетинговую стратегию и маркетинговый план предприятия. Провести во второй месяц.

4. Оптимизировать систему маркетинговых коммуникаций, внедрив систему связи с клиентами и поставщиками с целью предоставления информации о наличии товара. Проведение, начиная с третьего месяца.

5. Человеческие ресурсы, которые освободятся при внедрении системы связи с клиентами, повышению качества обслуживания, введению системы маркетингового контроля, повышении квалификации менеджеров по продажам следует постепенно переводить в новосозданный маркетинговый отдел. Введение в действие с четвертого месяца.

6. Сэкономленные при этом денежные ресурсы использовать для проведения рекламной кампании и маркетинговые мероприятия, акции, информационно-консультационных и других маркетинговых услуг, предоставлять клиентам маркетинговый отдел. Введение в действие с пятого месяца.

7. Внедрять раз в квартал маркетинговый анализ продаж торговой марки с использованием матрицы Мак-Кинси. После шестого месяца с начала действия программы организации управления маркетингом на предприятии оценить перспективность работы с товарами в области спортивного питания. Если внедрены меры не улучшили результаты, оценить перспективность работы на рынке и по другим услугам.

8. Внести в обязанность маркетологам вести анализ по торговой сети наличии и уровней продаж услуг. Систематизировать ежедневно в печатные формы и компьютеризировать эти данные. Проводить это с целью систематизации и возможности дальнейшего использования для внутренних нужд и для сторонних организаций.

Выводы к главе 2:

1 Фитнес-куб «Family club» это мировая сеть фитнес-клубов которых насчитывается более 650 в более чем 30 странах мира и более 3 млн. членов клуба и продолжает успешно развиваться. В курсовой работе рассмотрена работа ООО «Family club» в г. Москве.

2 Основными конкурентными преимуществами компании Фитнес-клуба «Family club» являются: ФОК «Звездный», фитнес клуб «Антлантик». На основе анализа рекомендуется мероприятия по реструктуризации и перестройке организационной и маркетинговой структуры предприятия. Также реклама услуг самого предприятия среди спортивных предприятий привлечет новых клиентов и повысит прибыль предприятия.

3 На основании проведенного исследования и анализа предприятия, приведена организационная структура, которые предлагается (изображены основные управляющие звенья). Таким образом, на предприятии создается маркетинговый отдел. Фактически, начальник маркетингового отдела возглавляет маркетологов. Заместитель управляющего возглавляет маркетинговый отдел.

Заключение

На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Управление фитнес-клубом должно учитывать комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды маркетинга.

Несомненно, спортивным организациям, таким как фитнес-клубы, рекомендуется ориентироваться на клиента, поможет смягчить конфликт между их общественными и хозяйственными целями. Для спортивных организаций это означает приоритетность общественного интереса над ее собственным, предоставления услуг высокого качества, построение системы управления информацией.

Спортивно-оздоровительный комплекс ООО «Family club» находится в категории Business Class. Фитнес-куб «Family club» это мировая сеть фитнес-клубов которых насчитывается более 650 в более чем 30 странах мира и более 3 млн. членов клуба и продолжает успешно развиваться.

Фитнес-клуб «Family club» ориентирован на услуги высокого качества и стремится к максимальному удовлетворению нужд потребителя. Использование самых современных инновационных технологий позволяет фитнес-клуб «Family club» сохранять статус лидера в городе.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

Существующая система мотивации довольно примитивна и порождает следующие проблемы:

  • недостаточная связь заработной платы с результатом трудовой деятельности,
  • отсутствие возможности оценки персонала руководством,
  • пренебрежение мерами материального неденежного и нематериального стимулирования,
  • текучесть кадров.

Анализ показывает, что некоторые отделы практически не принимают участия в управлении ООО «Family Club», другие же дублирует функции управления, то есть имеются недочеты в организации. В целом принимаемые решения основываются на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

По существу, любое превосходство над конкурентами достигается за счет инноваций, и поэтому способность к внедрению новых технических и технологических элементов в деятельности предприятия, обеспечивающих рыночные преимущества, является необходимой составляющей конкурентоспособности предприятия. В условиях жесткой конкуренции превосходство по качеству, цене и сферам сбыта является сегодня жизнеобеспечивающим фактором успеха на рынке.

Таким образом, конкурентоспособность компании высока, ООО «Family club» имеет лидирующие показатели на рынке.

Основными конкурентными преимуществами компании Фитнес-клуба «Family club» являются: ФОК «Звездный», фитнес клуб «Антлантик».

Конкурентные преимущества компании состоят в следующем:

- Наличие сильных брендов в основных нишах рынка — в России имеют право продавать брендовую одежду «Family club» только 9 фитнес клубов (г. Абакан, г. Москва « Динамо» и «Лефорт», г.Самара, г. Петропавловск-Камчатский, г.Иркутск, г.Санкт-Петербург, г.Кемерово, г. Тольятти).

- Сильная команда менеджеров, нацеленная на конечный результат.

- «Family club» предлагает большой спектр услуг — на 2017 год в Москве ни один фитнес клуб не может предложить такое большое количество услуг в одном здании (сауны (сухой и влажный пар), бассейн, солярий, массаж, зал групповых занятий, зал бокса, зал спининга, зал йоги, тренажерный зал, индивидуальное полотенце и шкафчик).

Однако, предприятие не имеет четко взвешенной и продуманной стратегии - маркетинговый стратегический план фактически отсутствует. Возможности управляющего и его заместителя, которые частично и периодически выполняют маркетинговые функции, не соответствуют возможностям предприятия. ООО «Family club» продвигает услуги, не проводя при этом анализ их целесообразности, и управление работы в этом направлении проводится фактически интуитивно, хотя и правильно. Структура предприятия является неупорядоченной, отсутствует отдел маркетинга или ответственный за управление маркетинговой деятельностью специалист. Отсутствует система контроля выполнения маркетинговых функций и качества работ по продвижению товаров работниками предприятия.

Система повышения квалификации менеджеров по продажам практически отсутствует. После периода адаптации при получении должности менеджера, его обучение фактически прекращается, за это никто не отвечает. Проводится повышение квалификации только руководящего состава компании. Причиной такого положения является, фактически, отсутствие аналитического подхода к необходимости развития квалифицированности работников в определенных направлениях.

Результаты анализа свидетельствуют, что ситуация, которая сложилась на предприятии достаточно типична для спортивных организаций на данном этапе развития.

С методологической точки зрения, причиной всех приведенных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга в управлении предприятием, халатное отношение к процессу стратегического планирования, непродуманная кадровая политика. Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должно быть формирование единой службы маркетинга, состоящей из специалистов-маркетологов достаточно высокой квалификации и дальнейшая организация с ее помощью управления маркетинговой деятельностью предприятия. Внедрение отдела маркетинга позволит:

  • Ввести контроль за выполнением разработанного маркетингового плана и плана продаж, разработанных помесячно. 
  • Ввести контроль за динамикой доходов вместе с причинно-следственным анализом еженедельно. 
  • Ввести систему контроля за информацией, которая могла бы быть используемая для стратегических целей. 
  • Ограничить доступ к информации о состоянии рынков, детальной динамики продаж, результатов маркетинговых исследований и предоставить его руководителю предприятия, его заместителю, и руководителю маркетингового отдела. 
  • Ввести систему кодирования и защиты информации.
  • Оптимизировать систему маркетинговых коммуникаций, внедрив систему связи с клиентами с помощью мобильного стандарта GPRS.

Список использованной литературы

Нормативно-правовые акты

  1. Конституция Российской Федерации № 6-ФКЗ от 30 декабря 2008 и № 7-ФКЗ от 30 декабря 2008. с изменениями на 1.01. 2009 г.;
  2. Федеральный закон от 04.12.2007 N 329-ФЗ (ред. от 18.12.2018) "О физической культуре и спорте в Российской Федерации"
  3. Закон города Москвы "О физической культуре и спорте в городе Москва" от 15 июля 2009 г. N 27.

Учебники и учебные пособия

  1. Антикризисное управление: Учебник. Под ред. Э. М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 432 с.
  2. Антикризисный менеджмент. Под ред. проф. Грязновой А. Г. - М.: «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2016. - 368 с.
  3. Бабич А.М., Павлова Л.Н. Финансы. Денежное обращение. Кредит.: Учебник. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 687 с.
  4. Бай С.И. Менеджмент организаций. - М.: КНТЭУ. - 2017. - 174 с.
  5. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 340 с.
  6. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: учебник. - М.: Финансы и статистика, 2016. - 288 с.
  7. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта: уч. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2016. - 80 с.
  8. Богомолова В.В. Маркетинговый аудит на предприятии / / Материалы VII Международной научной конференции студентов и молодых ученых «Социально-экономическое развитие Украины. Европейской выбор ». В 2 ч. / Под. ред. А. А. Ткача. Мелитополь, 18 марта 2013 - Мелитополь: МИДМУ ГУ «ЗИГМУ», 2013. - Ч. 2. - С. 60-62.
  9. Буянов В.П. Управление рисками (рискология) / Буянов В.П., Кирсанов К.А., Михайлов Л.А. - М.: Экзамен, 2016. - 384с.
  10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2016. - 528 с.
  11. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. - 656 с.
  12. Маркетинговое исследование рынка фитнес-услуг. Исполнитель: АМИКО, 2013. – 86 с.
  13. Пунин Е.И. Маркетинг, менеджмент и ценообразование на предприятиях в условиях рыночной экономики. - М.: Международные отношения. - 2016. - 345 с.
  14. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 336 с.

Периодические издания

  1. Богданов И.В. Теоретические основы стратегического планирования организации, управление деятельности предприятий спорта // Молодой ученый. - 2016. - № 11 (115). - С. 609-617.
  2. Игнатенко А.А. Организация системы скидок в информационной системе управления взаимоотношениями с клиентами фитнес клуба // В сборнике: Фундаментальные исследования, методы проектирования, программно-техническая платформа корпоративных информационных систем Материалы 15-ой Национальной молодежной научно-практической конференции. - 2017. - С. 79-84.
  3. Лукащук В.И. Особенности менеджмента в индустрии спорта в современных условиях // Известия Юго-Западного государственного университета. Серия: Экономика. Социология. Менеджмент. - 2017. - Т. 7. - № 2 (23). - С. 168-173.
  4. Макущенко Л.И. Статистический мониторинг развития малого и среднего бизнеса в России / / Государство и регионы. Серия: Экономика и предпринимательство. - 2017. - № 6. - С. 161-163.
  5. Маслюкова Е.В., Бондарева М.А. Анализ бизнес-процессов фитнес-клуба с помощью программного продукта BPWIN //. Коллективная монография. Ростов-на-Дону, 2016. С. 85-100.
  6. Пилипчик В.П. Контроль, оценки и анализ эффективности маркетинговой деятельности / / Маркетинг в России. - № 1. - 2017. - С. 28-32.

Электронные ресурсы

  1. Экономическая Энциклопедия. - Enbv.narod.ru/text/Econom/encyclo/str/E-474.html.
  2. Мошнов В.А., к. э. н. Комплексная оценка конкурентоспособности предприятия. - Cfin.ru / management / strategy / estimate_competitiveness.shtml

Литература на иностранном языке

  1. Budhwar P. S., Bhatnagar J. Employer Branding as a differentiator // The changing face of people management in India : журнал. — Routledge, 2017.
  2. Zhao, Zhang L. 张学良 / 刘长春, 赵杰 [Employer Branding]. — Beijing, 2017.
  3. Schuhmacher F., Geschwill R. Employer Branding – Human Resources Management für die Unternehmensführung. — Berlin, 2017.
  4. Petrovic M. Employer Branding // Rainer Hampp Verlag : журнал. — Münich, 2016.
  1. Игнатенко А.А. Организация системы скидок в информационной системе управления взаимоотношениями с клиентами фитнес клуба // В сборнике: Фундаментальные исследования, методы проектирования, программно-техническая платформа корпоративных информационных систем Материалы 15-ой Национальной молодежной научно-практической конференции. - 2017. - С. 79-84.

  2. Богомолова В.В. Маркетинговый аудит на предприятии / / Материалы VII Международной научной конференции студентов и молодых ученых «Социально-экономическое развитие Украины. Европейской выбор ». В 2 ч. / Под. ред. А. А. Ткача. Мелитополь, 18 марта 2013 - Мелитополь: МИДМУ ГУ «ЗИГМУ», 2013. - Ч. 2. - С. 60.

  3. 15. Маркетинговое исследование рынка фитнес-услуг. Исполнитель: АМИКО, 2013. – С. 11.

  4. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. - 656 с.

  5. Лукащук В.И. Особенности менеджмента в индустрии спорта в современных условиях // Известия Юго-Западного государственного университета. Серия: Экономика. Социология. Менеджмент. - 2017. - Т. 7. - № 2 (23). - С. 169.

  6. Маркетинговое исследование рынка фитнес-услуг. Исполнитель: АМИКО, 2013. – С. 14.

  7. Пилипчик В.П. Контроль, оценки и анализ эффективности маркетинговой деятельности / / Маркетинг в России. - № 1. - 2017. - С. 28-32.

  8. Богданов И.В. Теоретические основы стратегического планирования организации, управление деятельности предприятий спорта // Молодой ученый. - 2016. - № 11 (115). - С. 609-617.

  9. Маслюкова Е.В., Бондарева М.А. Анализ бизнес-процессов фитнес-клуба с помощью программного продукта BPWIN //. Коллективная монография. Ростов-на-Дону, 2016. С. 85-100.

  10. Лукащук В.И. Особенности менеджмента в индустрии спорта в современных условиях // Известия Юго-Западного государственного университета. Серия: Экономика. Социология. Менеджмент. - 2017. - Т. 7. - № 2 (23). - С. 170.

  11. Лукащук В.И. Особенности менеджмента в индустрии спорта в современных условиях // Известия Юго-Западного государственного университета. Серия: Экономика. Социология. Менеджмент. - 2017. - Т. 7. - № 2 (23). - С. 172.

  12. Лукащук В.И. Особенности менеджмента в индустрии спорта в современных условиях // Известия Юго-Западного государственного университета. Серия: Экономика. Социология. Менеджмент. - 2017. - Т. 7. - № 2 (23). - С. 172.

  13. Там же

  14. Лукащук В.И. Особенности менеджмента в индустрии спорта в современных условиях // Известия Юго-Западного государственного университета. Серия: Экономика. Социология. Менеджмент. - 2017. - Т. 7. - № 2 (23). - С. 172.

  15. По данным «Family club»

  16. Построено автором

  17. Построено автором

  18. По данным «Family club»