Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

ФОРМИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ ПРОЕКТА

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе технологического развития, в сложно построенном обществе, осуществление актуальных проектов требует координированных действий множества талантливых людей. Успешная реализация проекта в значительной степени определяется тем, насколько удачно подобраны участники проекта и насколько эффективно была реализована функция управления ими.

Одной из особенностей проектного менеджмента является то, что проект предполагает не просто подбор специалистов, конкретный состав которых определяется спецификой проекта, а формирование команды проекта. Научная проблема. Несмотря на значительный вклад команды в успех проекта, на данный момент не существует универсального знания о том, как строить эффективные проектные команды с учетом разнообразия проектных сред, то есть параметров проекта (организационных, экономических и социальных) и его внешней среды (правовых, политических, культурных факторов), действующих в проектной области (организация, город, страна).

Для команд проектов необходимо разработать методику формирования эффективной команды с учетом как индивидуальных особенностей, так и взаимоотношений участников.

Формирование проектной команды с учетом этих факторов позволит снизить риски проекта и может стать важным преимуществом каждой проектноориентированной компании.

Цель работы заключается в разработке методики формирования эффективной команды проекта, с учетом индивидуальных характеристик участников и особенностей их взаимодействия.

Объектом исследования является команда проекта. Предмет исследования – связь индивидуально-психологических характеристик и особенностей взаимоотношений участников команды с эффективностью команды проекта.

Задачи исследования:

1. Изучить особенности организации управления проектами на предприятии.

2. Рассмотреть основные понятия, классификацию и виды команд проекта.

3. Изучить понятие эффективной команды проекта и факторы эффективности проекта.

4. Представить описание деятельности предприятия.

5. Рассмотреть модель эффективной команды проекта.

6. Исследовать методику формирования эффективной команды проекта.

7. Представить рекомендации по применению методики подбора участников команды проекта.

Представленное исследование является одним из немногих, исследующих проблему формирования эффективных команд для проектов. В работе раскрывается важность личностноориентированного фактора членов команды, системный подход к анализу индивидуально-психологических характеристик участников.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ ПРОЕКТА

1.1. Особенности организации управления проектами на предприятии

От того, каким образом будет организовано управление, зависит успех системы управления проектами. Все в большей мере зависит от людей, руководителя, менеджера проекта. Если у них не будет хватать квалификации, надежной команды, полномочий, то установленное программное обеспечение по управлению проектами не сможет решить проблемы за них.

Участники проекта – лица и компании, напрямую втянутые в проект или ей круг интересов имеют шансы быть использованы при исполнении проекта. Конкретно сформировать определенный состав и численность проектной команды бывает затруднительно.

Внутренняя составляющая проектов (количество работ, осуществляемые функции) могут быть однотипными на предприятии, но при этом проектные команды, их значимости, функции. Возможности имеют все шансы меняться в связи с конкретным происшествием в зависимости от сложности выполняемого проекта. Для любого участника проекта возможно установить свою роль.

Заказчик – основная сторона, причастная к эффективной реализации проекта и достижению всех его целей. Заказчик устанавливает ключевые условия к проекту, аспекты исполнения, гарантирует финансирование проекта за счет собственных или привлекаемых денег. Он том числе заключает договоры с главными исполнителями проекта после удачных переговоров, в процессе которых принимается решение о вероятном сотрудничестве.

Заказчик имеет обязанности по подписанным договорам, управляет процессом контактирования всех участников проекта или предоставляет эту функцию главному исполнителю. Заказчик ответственен за проект в целом перед обществом и законодательством [11, С. 92-94].

Клиент – отдельное физическое лицо или компания, которая приобретет и станет применять продукты, которые получились в результате выполнения проекта.

Спонсор – член проекта, который гарантирует предоставление финансовые, вещественных, человеческие и другие ресурсы с целью успешной реализации проекта.

Управляющий проектом (главный менеджер проекта) – физическое лицо, которому предоставляются возможности по управлению абсолютно всеми работами проекта. Непосредственно к этому относится планирование, надзор и координации работ всех членов проекта. Управляющий проектом считается индивидуально ответственным за реализацию проекта.

Содержание полномочий и ответственность управляющего проектом за действия, осуществляемые в процессе выполнения проекта в каждом отдельном случае определяется контрактом с заказчиком. Вообще, перед управляющим и его командой стоит задача реализовать результативное руководство на протяжении всего времени. Управляющий проектом несёт ответственность перед тем, достигнуты ли цели проекта или нет.

В процессе исполнения проекта управляющий может столкнуться с очень важными вопросами, которые требуют незамедлительной реакции. К примеру, это может быть загрязнение окружающей среды (вредные отходы), государственная безопасность (соблюдение законов), размещение промышленных отходов, пользование землями, находящимися в государственной собственности, а также этические проблемы.

Управляющий проектом, в общих чертах, как правило, осуществляет данные функции:

  • создает структуру команды;
  • разрабатывает план осуществления проекта и гарантирует достижение требуемых результатов;
  • разрешает межличностные конфликты, которые возникают между участниками проекта;
  • осуществляет распределения выделенных ресурсов на всех уровнях организации и всех этапах проекта;
  • организовывает и проводит переговоры;
  • устанавливает все необходимые коммуникационные и интеграционные связи между участниками проекта и не только;
  • формирует взаимосвязанную систему контроля для наблюдения изменений в проекте;
  • расставляет приоритеты (по возникающим проблемам);
  • участвует в формировании, подготовке к выполнению действий и мотивации персонала для достижения наилучшего результата;
  • формирует хорошую и доброжелательную атмосферу в коллективе.

Команда проекта (Project Team) – особенная организационная структура, которая представляет собой объединение физических и юридических лиц и их групп, собравшихся главным образом для выполнения проекта. Команда проекта создается только на тот промежуток времени, в течение которого идет проект. Основная задача, которая стоит перед командой проекта – это выполнение функций координации операций и взаимодействие интересов абсолютно всех членов проекта [14, С. 123].

Команда управления проектом (Project Management Team) – отдельная организационная структура, которую председательствует управляющий проекта. Команда управления проектом создается также в период осуществления проекта. Главной проблемой для команды управления проектом является выполнение функций управления проектом.

В ходе существования и работы команды управления проектом, можно отметить пять стадий.

1. Формирование – участники команды объединяются с желанием взаимного сотрудничества и взаимодействия.

2. Предотвращение противоречий и начало командной работы – сразу после начала совместной работы оказывается, что участники команды имеют различные мнения по поводу того, какими способами и методами можно достичь желаемой цели. А это, в свою очередь приводит к спорам и конфликтам.

3. Нормализация деятельности – частники команды приходят к консенсусу в результате разговоров и принятия совместных решений. В дальнейшем разрабатываются нормы и на их основе будет выстроена их грядущая деятельность.

4. Осуществление планов по выполнению проекта – уже после повышения мотивации участников команды и их производительности, процедура выполнения проекта стабилизируется и коллектив проекта может приступить к работе с большой службой отдачи в течение всего времени.

5. Окончание работы команды – по ходу завершения работы над проектом необходимо разрешение вопроса о будущей деятельности членов команды, где они будут работать.

В завершении проекта эффективность его выполнения может либо возрасти, когда члены команды больше концентрируются на завершении задачи, либо понизиться, когда члены команды испытывают сожаление по поводу завершения их совместной работы, особенно если их будущее не определено.

Возможными участниками проекта могут быть инициатор, инвестор, контрактор, субконтрактор, проектировщик, генеральный подрядчик, поставщик, лицензоры, лицензиары, органы государственной власти, владелец земельного участка, производители конечной продукции, потребители. Все они могут принимать участие в проекте, но наличие каждого необязательно, все зависит от вида проекта и сферы деятельности [8, С. 43-45].

Организационная структура – совокупность составляющих компонентов предприятия (должностей и структурных подразделений фирмы), а также их взаимосвязей. Взаимосвязи среди должностей и структурных подразделений могут быть вертикальные (административно-функциональные). Это такие связи, по которым протекают административные процессы принятия решений. Также бывают горизонтальные (технологические) связи.

Организационные структуры проекта (Project Organization) – это организационная структура, разработанная на определенное время и надлежащая проекту, в нее входят все участники проекта и создана она специально для успешного достижения целей проекта. Большинство проектов придумывается и воплощается в жизнь внутри одной компаний или предприятия. Практически во всех случаях появляется необходимость создать такую временную организационную структуру, которая сможет осуществить надежное достижения целей проекта и объединит всех его участников. При этом самая главная организация рассматривает проект как возможность стратегического развития.

1.2. Основные понятия, классификация и виды команд проектов

Понятие команды в терминологии управления проектами происходит от её организационного поведения, в котором команда определяется как социальная организация, состоящая из 3 и более членов, включенных в контекст организации (проекта), ощущающих себя и других членов единого сообщества и взаимодействующих для решения общей проблемы [10, С. 22-24].

Концепция команды тесно связана с более общим термином группы. Группа – это совокупность индивидуумов, которые таким образом взаимодействуют друг с другом, что каждый из них влияет на остальных и при этом сам находится под их влиянием [13, С. 56]. Признаки, по которым классифицируют группы. По механизму образования различают формальные, созданные под влиянием управленческого воздействия, и неформальные, стихийно формируются отряды, которые регулярно взаимодействуют для достижения цели. Различают условные и реальные группы по наличию межличностных отношений между участниками, среди малых групп выделяют большие и малые группы по количеству членов, первичные и вторичные по наличию неформальных отношений между членами группы [2, С. 5].

На практике чаще всего происходит смешение понятий: команда и группа, хотя разница между этими понятиями весьма значительны. Основной отличительной особенностью команды является синергетический эффект, суть которого проявляется в том, что результат совместных усилий всех членов команды больше суммы тех результатов, которые получили бы участники команды, работая порознь.

Увеличение сложности и разнородности проектов в современных организациях создает необходимость объединения в проектную команду людей, обладающих знаниями и навыками, а также опытом работы в различных областях. Команда – группа людей, которая выполняет определенную задачу и в которой проявляется синергетический эффект.

Команда проекта состоит из людей, которые имеют определенные роли и обязанности в проекте, и которые работают вместе для достижения общей цели проекта. Команде проекта необходимо удовлетворять как интересы заказчика, так и других участников проекта, не являющихся частью команды. Интересы данной группы чаще всего выражены в виде скрытых (латентных) или декларируемых ими целях.

Создание команды в общем случае – это процесс целенаправленного построения особого способа взаимодействия людей в группе, называемой командой, для эффективной реализации творческого, интеллектуального и профессионального потенциала каждого участника в соответствии с общими целями, определенными для данной команды [9, С. 87].

Команда управления проектом – члены проектной команды, которые непосредственно участвуют в самом управлении деятельностью проекта. В небольших проектах команда управления проектом может включать практически всех членов команды проекта [3, С. 44]. В ходе реализации проекта для разных целей и на разных этапах жизненного цикла проекта как количественный, так и качественный состав команды может меняться.

Существует множество классификаций как проектных, так и технических проектных групп: по степени инновационности продукта; по специализации, технологической ориентации и жизненному циклу; по характеру внешних коммуникаций и рыночной активности при разработке новых продуктов; по структурным особенностям и направлению коммуникаций; по принципу работы и типам задач; по типу коммуникаций внутри команды [5, С. 46]. Наиболее полной на данный момент является модель классификации команд Исянь Чжоу, которая включает в себя ось уровня специализации участников (дифференциация навыков), уровень взаимозависимости участников, степень разделения ответственности и полномочий принятия решений (дифференциация полномочий), степень общей ментальной картины мира участников, степень виртуализации коммуникаций, жизненный цикл и размер команды. Данная классификационная модель позволяет выделить 18 типов команд, среди которых гибкая команда максимально приближена к объекту исследования [11, С. 29]. Команды делятся на два вида управления: командно-административные и самоорганизующиеся. Команда считается самоорганизующейся, если члены команды сами выполняют ряд управленческих функций по планированию, мониторингу и контролю. Она характеризуется полной автономией в принятии решений и активным взаимодействием между членами.

1.3. Понятие эффективной команды проекта и факторы эффективности проекта

Каждая группа всячески пытается и стремится повысить свою эффективность. В социальной психологии под термином эффективности группы или команды понимают, как степень реализации общих групповых целей, так и саму удовлетворенность членов группы тем, что они являются её частью. Из этого следует, что социальная значимость существования группы и личные потребности человека взаимосвязаны. Поэтому можно сделать вывод, что эффективная группа, по сути, и является командой [11, С. 24-25].

Эффективной же будет называться та команда, которая способна добиваться поставленных целей при наименьших ресурсных затратах. Эффективность также заключается в способности команды проекта достигать четырех основных целей:

1. Непрерывные изменения (команда будет оставаться эффективной, только если она сможет постоянно реагировать на новые требования и изменения среды);

2. Высокая производительность (достижение поставленных целей при минимальном использовании ресурсов);

3. Высокое качество предоставляемых товаров и услуг, (отсутствие дефектов и соответствие продукции и услуг ожиданиям потребителей);

4. Высокая мотивация сотрудников (способность добиваться лояльности всех членов команды проекта, вдохновлять их на успешную работу и удовлетворять их основные потребности).

Концепция эффективности команды связана с принятием управленческих решений, которые должны быть назначены для выполнения конкретной задачи или проекта по достижению успеха проекта.

Таким образом, эффективность команды напрямую связана с концепцией успеха проекта. Концепция успеха проекта. Успешность проекта является неотъемлемым показателем оценки параметров результата проекта, а достижение цели проекта в соответствии со сроками и в рамках бюджета является лишь одним из параметров [1, С. 65], хотя и одним из основных. Причины провала проектов варьируются от сложности используемой технологии, изменения пользовательских требований, до высокой степени неопределенности проектной среды.

Отсутствие необходимых человеческих ресурсов для проекта оказывает сильное влияние на многие показатели, в том числе: удовлетворенность клиентов, бюджет, качество, сроки, и может привести даже к отмене проекта, если все пойдет не по плану.

В таком случае именно командная работа является решающим фактором успеха всего проекта. Многочисленные опросы среди менеджеров проектов как в России, так и за рубежом показывают, что до 90% успеха при реализации проектов обусловлены именно слаженной работой всего состава проектной команды.

Команды чаще всего используются бизнесом для решения именно проектноориентированных задач, поскольку команды обладают большим потенциалом, и гибкостью, хорошей способностью к решению задач и высокой мотивацией, что является важным фактором успеха.

Только через оценку достижений всех целей проекта в сочетании с используемыми ресурсами можно определить успешность проекта, реализуемым через набор параметров результата проекта. К примеру, такими параметрами могут стать как результат сравнения потраченных материальных ресурсов, человеческого капитала, времени, бюджета со средними или плановыми показателями проекта, так и факт достижения бизнес-целей или создания ценности для потребителя. При этом субъективная оценка успешности проекта для его участников (может включать в себя удовлетворенность результатом участников проектной команды и заказчика) так же имеет большое значение.

Успешность проекта может быть представлена как совокупность поддающихся количественной оценке результатов проекта (эффективность проекта) и качественной оценки результатов проекта членами команды и заказчиком (стоимость проекта). По итогу проект можно оценить, как результативностью проекта – достижением целей проекта, так и эффективностью проекта – параметрами результата на единицу входных данных, значением параметров результата по отношению к затраченным ресурсам.

При оценке результативности проекта используются абсолютные характеристики, которые также впоследствии преобразуются в единую шкалу оценок: скорость выпуска продукта на рынок, объем денежных потоков, генерируемых проектом, стоимость разработки. Так же параметры оценки успешности проекта могут быть основаны и на экспертных оценках соответствия проекта запланированному графику и бюджету, ожидаемому качеству, объему вложенных усилий.

Сотрудники и сформированные из них команды рассматриваются в проектах как ключевой фактор успеха всего проекта, из чего можно заключить, что успех проекта и успех команды могут восприниматься как синонимы. Продуктом проекта может является продукт или услуга так же, как и результатом деятельности гибких команд проектов. Следовательно, для проектов параметры результатов проекта (успешность проекта) могут быть приравнены к параметрам командного результата (успешность команды).

Аналогично параметрам результата проекта параметры результатов команды проекта (успешность команды), могут быть описаны через и ее эффективность. Результативностью команды является соотношение качества продукта к первоначальному видению продукта. А эффективность команды рассматривается, как отношение качество проекта к первоначальным ожиданиям, а если точнее, то к качеству процесса: достаточным вложением времени, ресурсов команды и принятием процесса и результатов участниками команды проекта.

В психологии эффективную команду определяет эффективная совместная деятельность, сопровождающаяся взаимопониманием, т. е. такой уровень взаимодействия, при котором люди осознают содержание и структуру настоящего и возможных последующих действий партнера, а также взаимно содействуют достижению единой цели [8, С. 76-78].

Именно поэтому отношения в команде показывают насущные взаимосвязи и представляют собой главный показатель командной эффективности. Главными показателям динамики группы являются групповые задачи и цели, нормы группы, её структура, роли, сплоченность и лидерство группы, внутренняя напряженность. Данные показатели динамики группы оказывают воздействие на содействие в группе. На основе результаты анализа значения факторов, связанных с процессами формирования команды, можно сделать вывод, что сплоченность, доверие, коммуникация, наличие групповых норм, лидерство имеют наибольшее влияние на эффективность работы команды. Хотя в некоторых работах утверждается, что сплоченность влияет скорее на собственное восприятие членов команды, а не на саму производительность команды. Однако, несмотря на имеющиеся исследования взаимосвязей в самой команде, редки случаи, когда их рассматривают вместе с индивидуальными психологическими показателями сотрудников.

Сформированные на старте проекта команды могут иметь малое количество информации о непосредственных отношениях участников между собой, в связи с этим необходимо рассмотреть фактор совместимости команды.

Совместимость – это фактор сочетания одного члена команды с другим по ряду параметров, под влиянием которых команда становится крепче или слабее. Является одной из главных предпосылок командной сплоченности и эффективности. Сильнейшее проявление персональных качеств участников команды может быть достигнуто при использовании разных механизмов психологической совместимости. Важнейшими из них считаются: сходство и взаимодополняемость, близость характеристик участников, в− тех командах, где работают с однотипными, формальными задачами; диверсификация и разнообразие для тех команд, где решаются− нестандартные задачи, например, в проектной деятельности; различные качества и свойства, полный контраст, будет эффективной− только в том случае, если все участники команды проявляют большое рвение к общественным целям; применяется редко [2, С. 12-14].

В команде так же используется понятие производительности команды (результативность команды в единицу времени) и психологические параметры. Термины производительность и эффективность коллектива часто применяются как синонимы, в значение эффективности команды.

В ходе исследования изучены некоторые модели и теории понимания, объяснения и прогнозирования результативности команды. В качестве показателей результативности команды в них рассматривается производительность команды, индивидуальные оценки удовлетворенности и вовлеченности команды, зафиксированные факты поведения участников (добровольное общение и уклонение от него), экономическая ценность команды и проекта, экспертные оценки соответствия проекта заявленному качеству продукции, планируемому рабочему графику и проектному бюджету.

Одной их таких моделей эффективности (производительность) команды является модель Дж. Штайнера (J.F.Steiner), используемая в групповой динамике, где исследуются групповые процессы в терминах отрицательных и положительных сил, действующих на группу [6, С. 23].

По мнению Дж. Штайнера оптимальная реальная производительность группы может быть достигнута весьма редко, производительность потенциальная зачастую уменьшается за счет ингибиторов, деструктивных социальных процессов. Но при этом разбор самой природы этих явлений может помочь предотвратить их появление. К тому же присутствуют ситуации, которые в группе приводят к положительному эффекту на результаты, их называют катализаторами производительности.

ГЛАВА 2. Аспекты создания эффективной команды проекта на практике

2.1. Описание деятельности предприятия

Компания «Агропром» занимается разработкой и производством программно-аппаратных комплексов для мониторинга окружающей среды с применением мультиагентных, оптико-электронных и лазерных, информационно-телекоммуникационных и беспилотных технологий.

Предприятие создано в 2017 году научными работниками и инженерами как общество с ограниченной ответственностью. Предприятие имеет несколько патентов в областях:

  • B64 – воздухоплавание, авиация, космонавтика;
  • G02 – оптика;
  • G06 – вычисление, счет.

В сфере научных разработок предприятие сотрудничает с Санкт-Петербургским государственным университетом и Санкт-Петербургским национальным исследовательским университетом информационных технологий, механики и оптики. Большое внимание уделено защите интеллектуальной собственности.

Компания пытается включиться в федеральную программу импортозамещения и инициирует запуск новых важных проектов. В феврале 2018 года компания получила статус резидента особой экономической зоны.

На данный момент компанией реализовано несколько проектов, но в то же время большое количество проектов оказалось неудачным в силу недостатков в управлении. У компании есть серьезные конкуренты, уже внедрившие у себя ряд лучших управленческих практик, в том числе в области управления проектами. Конкуренты начинают разрабатывать крупные проекты с целью дальнейшего укрепления своих рыночных позиций. В предприятии обсуждается вопрос о запуске проекта по созданию квадрокоптера нового поколения для мониторинга лесных территорий.

В компании имеется необходимое оборудование для производства данного продукта. Компания пока еще не в полной мере понимает рынок сбыта, есть проблемы с созданием конструкции и технологии производства этого устройства. Требования к характеристикам изделия полностью не сформулированы, предполагается вносить новые требования на протяжении всего периода разработки проекта. Для финансирования проекта предприятие предполагает провести конвертируемый заем.

Для разработки проекта может потребоваться привлечение дополнительных работников научного и инженерного профиля со стороны. Тем не менее, проект включен в портфель проектов компании. Устав проекта еще не разработан. Особенностью проекта является предположение о том, что в течение длительного времени будет осуществляться поиск технических и производственных решений, а готовые результаты почти по всем направлениям будут получены только к концу установленного срока завершения проекта.

Новизна технологий в создании квадрокоптера предъявляет высокие требования к квалификации разработчиков, предполагает наличие высоких навыков в ряде областей и прежде всего в технической и организационной. Менеджер проекта сомневается в том, что подобрать такой состав работников будет легко. Придется нанимать большое количество ключевых специалистов со стороны, что окажет влияние на время их «притирки» в команде. В проект придут люди, которые ранее работали в компаниях с различной организационной культурой.

Особенности проекта определяют необходимость четкого определения ролевых функций и условного закрепления ролей за членами команды. Разрабатываемое изделие, в случае успешного завершения проекта, предполагается к закупке в лесничества, а также частными лицами. На данный момент ни один контракт не подписан, и точных требований не получено. Однако в процессе предварительных обсуждений с представителями лесничеств было выяснено, что новое оборудование должно иметь срок службы не менее 5. Также требуется особая простота в использовании, поскольку предполагается распространение оборудования достаточно широкому кругу пользователей, которые в большинстве своем не имеют достаточный уровень профессиональных навыков для управления квадрокоптерами и не могут пройти дополнительное обучение. Также оборудование должно будет в работе выдавать «ошибку» не более чем в 1% случаев.

В настоящее время разрабатывается общий план управления проектом. В его разработке участвует предполагаемый менеджер проекта. Его задачей на данном этапе является определить тип жизненного цикла проекта, фазы проекта и разработать общее видение и взаимосвязь групп процессов управления проектом с описанием функциональных областей каждой группы. В проекте не будут разрабатываться вопросы создания технологических процессов, организации производства, создания каналов сбыта. Предполагается, что коммерческая и юридическая службы заключат договоры с предприятиями-смежниками и научными организациями. Также будет закуплено необходимое оборудование. Численность команды проекта будет иметь жесткие границы, определен также жесткий лимит финансирования.

2.2. Модель эффективной команды проекта

Модель оценки эффективности команды включает в себя: факторы эффективности команды, которые подтвердили значимость из результатов исследования, параметры (метрики) выбранных факторов, шкалы для измерения отдельных параметров, бизнес-правила интерпретации показателей и целевых значений весовых параметров, а также набор эффективных инструментов для оценки пригодности кандидатов. Предлагаемая модель на данном этапе не содержит формального описания правил, определенных весов критериев и диапазона целевых значений, а может служить набором словесных рекомендаций для частных моделей отбора команд.

Модель состоит из двух сфер влияния: на уровне отдельных членов и на уровне группы. Личность включает в себя индивидуальные психологические особенности [7, С. 56]. Предлагается включить только два уровня личности: индивидуальный социальный опыт и направленность личности. Индивидуальные особенности познавательных процессов, в том числе, определяющие биологические и конституциональные свойства (темперамент, возраст, пол) в модель не включены. Потому что, несмотря на больший детерминизм, непосредственно не связаны с поведением члена группы, который определяет отношения.

Анализу подвергаются метакогнитивные способности и социальная роль (типология Р.М. Белбина) для учета индивидуального и социального опыта. Профессиональный опыт и знания, концептуально содержатся в модели, но не имеют специальных инструментов, так как они индивидуальны для каждого типа проекта.

Фокус-модель группы направлена на анализ эффективности коллективов, состоящих из сопоставления компетенций специалистов. Ориентация личности состоит из двух важных компонентов профессиональной деятельности: карьерный путь ориентацию (по типологии H. H. Мельниковой) и ценностную ориентацию (по типологии Б. М. Басса). Групповой уровень основан на особенностях взаимодействия в соответствии с теорией групповой динамики К. З. Левина [8, С. 7].

Для свойства группы процессов основные факторы: размер блока (параметр структуры), целостность, и лидерство. Особенности взаимодействия группы включают только один из параметров взаимодействия – доступность для членов команды, что было подтверждено в исследовании. Отношения в коллективе напрямую зависят от взаимодействия, поэтому они не были включены в модель.

2.3. Методика формирования состава эффективной команды проекта

Предлагаемая методика может быть использована для принятия решения о внесении изменений в команду на одном из этапов проекта или в начале проекта. К тому же методика может быть полезна для руководителя команды для оптимизации текущей работы: определение лидеров команд, перераспределение ответственности и построение структуры общения; поиска причин падения производительности отдельных членов команды на основе структуры командного взаимодействия.

Применение методики позволяет ответить на вопросы: какой индивидуально-психологические особенности, слишком мало в команде, к какой модели взаимодействия команда ближе и в каком направлении можно улучшить / изменить цепочку взаимодействия с целью повышения ее эффективности. Алгоритм, лежащий в основе методики, является итерационным, состоит из 5 шагов и представлен на рисунке 1 в виде блок-схемы.

Безымянный.png

Рисунок 1 – Алгоритм внесения изменений в команду проекта

Распишем подробнее шаги:

  • шаг 1 – Сбор информации об индивидуальных психологических особенностях коллектива;
  • шаг 2 – Сбор информацию о взаимоотношениях членов команды;
  • шаг 3 – Проведение анализа и интерпретация результатов;
  • шаг 4 – Доведение результатов анализа до команды;
  • шаг 5 – Получение обратной связи о пригодности методики принятия решений, об изменении взаимодействия и оптимизации состава команды.

Шаги с первого по третий, осуществляется в соответствии с разработанной моделью эффективной команды.

Первые 3 шага предлагаемой методики – анализ индивидуальных психологических особенностей и особенностей отношений членов команды. Шаги 4 и 5 подразумевают под собой сотрудничество с командой для интерпретации результатов. Шаги 2 – 5 необходимо преодолевать снова по прошествии определенного периода совместной работы с итерациями длинной в две недели или месяц. Полный цикл необходимо произвести повторно в случае изменения состава команды проекта или после работы группы в неизменном составе в течении года.

Этап 3 включает в себя анализ выполненных и невыполненных условий эффективной команды и определение причин. Четвертый этап проходит в виде собрания, на котором представляется диаграммы взаимодействия команды с комментариями. Пятый шаг подразумевает субъективную оценку пройденного по методике пути, данную членами группы, сборе обратной связи и проведение глубинных интервью о применении полученной информации и созданию плана изменений.

2.4. Рекомендации по применению методики подбора участников команды проекта

Анализ процессов подбора и найма сотрудников ООО «Агропром» показал, что, несмотря на разнообразие исследований факторов организационного, социального и психологического отбора проектной группы, на практике достаточное внимание уделяется лишь способностям отдельного участника и его совместимости с целевым профилем кандидата.

Перед многими организациями стоит задача решения задачи оптимизации бизнес-процессов найма сотрудников:

  • упростить процесс размещения рабочих вакансий, отбор кандидатов на должность;
  • организация первичного контакта с кандидатами;
  • оценка кандидатов традиционными и цифровыми методами-оценка;
  • организация групповых интервью;
  • ознакомление с документами и трудоустройством;
  • получение аналитических разделов о состоянии движения кандидатов в процессе отбора, работы рекрутеров, показателей закрытия вакансий.

При подборе кандидатов в большие компании на должности линейного персонала, большое внимание уделяется общим коммуникативным навыкам кандидата, сложности поведенческих моделей, необходимых для решения повседневных проблем и ожидании от кандидата приступить к работе в кратчайшие сроки.

При выборе кандидатов в команду проекта на примере ООО «Агропром» больше внимания уделяется техническим знаниям кандидата, готовности работать во многих ролях и умению работать в условиях неполной информации. На практике, как крупные организации, так и в компаниях недооценивается фактор совместимости участников и отношений между членами команды. Если крупные организации ставят перед собой стратегическую задачу создания прогнозируемой модели оценки кандидата по профилю резюме, которая будет автоматически получать резюме потенциально эффективных кандидатов, экономя время на рекрутинг и тем самым снижая затраты на рекрутинг в целом, то вопрос о соответствии команд многим российским компаниям по-прежнему недосягаем в будущем. Это связано с ограниченной доступностью персонала на рынке труда с учетом сложностей, связанных со сменой места жительства, и высокой эмиграцией технических специалистов.

На самом деле, когда поиск специалиста в стартап может занять от 1 до 6 месяцев со средним уровнем заработной платы или выше среднего на рынке, выбор специалиста для команды с учетом личностных качеств может потребовать более 6 месяцев. Сложность перехода от теоретических знаний к практике при разработке теоретической базы и разнообразие типологий личности вместе с правилами создания идеальных команд также связанные с нынешней неэффективностью средств измерения параметров (высокие затраты на эксплицитное измерение параметров, например, путем проведения комплексного психологического исследования), а также высокими затратами на привлечение кандидатов, соответствующих формальным критериям выбора и профессиональных навыков (например, резюме, скрининг).

В настоящее время разработанный метод может быть применен для компаний, формирующих международные распределенные команды для работы над сложными технологическими проектами, так как переход на удаленную работу расширяет существующий рынок труда и позволяет иметь достаточный образец подобных профессиональных компетенций кандидатов, из которых можно сделать выбор на основе индивидуальных психологических факторов.

На основе модели эффективной команды проекта и методики создания эффективной команды проекта, с учетом индивидуально-психологических особенностей и особенностей взаимодействия участников, предложены следующие рекомендации, касающиеся подбора членов проектной группы в организации и оптимизации процессов формирования команды на всех этапах жизненного цикла проекта.

Основные положения рекомендаций по применению методики:

1. При наборе (отборе из кандидатов) команды проекта целесообразно, сосредоточиться не только на знаниях, навыках, достижениях и опыте кандидата, но также на сочетание индивидуальных характеристик членов команды.

2. Руководитель проекта (отдела по подбору персонала) должен учитывать возможность пополнения команды исходя не только из навыков, но и по необходимым ролям, типу профессиональной направленности, психологическим типам членов команды, сохраняя при этом единую ценностную ориентацию.

3. Показателем совместимости членов коллектива на индивидуально-психологические характеристики предлагается использовать характеристики отношений в коллективе, которые следует измерять с интервалом от двух недель до месяца.

4. Необходимо проводить общие собрания команды по результатам исследования взаимоотношений в коллективе среди членов команды и совместно обсуждать способы изменения формы взаимодействия. Данное обсуждение стоит проводить на специальном мероприятии – ретроспективе, в ходе обсуждения взаимодействий всех членов команды.

5. Чтобы расширить выбор потенциальных кандидатов на должности в команде предлагается использовать удаленный формат работы команды проекта.

Представленная модель команды проекта включает в себя факторы эффективности команды (индивидуальные и групповые), факторные показатели, шкалу измерения каждого параметра, бизнес-правила интерпретации показателей.

Модель включает в себя следующие факторы: свойства взаимодействия (доступность), лидерство (степень признания), единство, размер группы, соответствие ценностных и профессиональных направлений участников, социальных ролей и навыков.

На основе модели эффективности команды был разработана методика формирования команды проекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сложность проектов в современных компания возрастает с каждым годом, что приводит к необходимости формирования опытных профессионалов в разных областях в рабочие команды проектов. Зачастую лучше сначала собрать вокруг себя такую команду, а уже затем решать, как совместно добиваться успеха.

Рассматривая весь спектр исследований в области тимбилдинга, можно удостовериться, что командообразование является одним из ключевых направлений по изучению и организации управления человеческими ресурсами проекта.

В теоретической части исследования социально-психологической и проектно-методологической точек зрения, определенны понятия команды, проектной группы, гибкой команды проекта, показана роль формирования команды (набора) группы в процессе формирования команды. Анализ литературных источников позволил выявить факторы, влияющие на эффективность команды проекта: факторы состава и структуры, связанные с индивидуальными психологическими особенностями участников (набор ролей, ориентация личности, интеллектуальный капитал), размер команды и факторы групповой динамики рабочих групп, характеризующие отношения (последовательность, уровень сотрудничества, степень принятия лидера).

Обзор индивидуальных особенностей и параметров, отношений членов группы, рассматриваемых в исследованиях, показал, что текущий анализ их влияния на эффективность проектной команды не имеет систематический характер. Немногочисленные исследования относят особенности отношений представителей команд в сочетании с индивидуальными психологическими особенностями.

Сформировалась проблема формирования эффективного состава команды проекта с учетом отношений участников и свойств синергии. Все же на данный момент не полностью сформулирован характер влияния индивидуально- психологических особенности взаимодействия участников на эффективность команды. На сегодняшний день не существует методик отбора кандидатов для гибкой команды проекта, которые бы учитывали одновременно свойства взаимоотношений и индивидуальные характеристик участников команды и доказали бы свою эффективность по сравнению с результатами других методик.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Герасимов В.В. Управление проектами: задачи, методы и инструменты: учебное пособие / В.В. Герасимов, Л.Е. Чередникова – Новосибирск: НОУ ВПО «Сибирская академия финансов и банковского дела», 2017 – 256с.
  2. Гончаров В.И., Шинкевич Н.В. Управление проектами / В.И. Гончаров, Н.В. Шинкевич. – Мн.: Изд-во МИУ, 2016. – 345 с.
  3. Джефф Сазерленд Scrum. Революционный метод управления проектами / Джефф Сазерленд – М: Манн, Иванов и Фербер, 2018. – 288с.
  4. Кашапов М. М. Когнитивное и метакогнитивное понимание структурно-динамических характеристик профессионального мышления / М. М. Кашапов // Творческая деятельность профессионала в контексте когнитивного и метакогнитивного подходов: монография; под науч. ред. проф. М. М. Кашапова, доц. Ю. В. Пошехоновой. – Ярославль, 2016. – С. 35–121.
  5. Клейман П. Психология. Люди, концепции, эксперименты: пер. с англ. О. Медведь – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. – 272с.
  6. Коллинз Д. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… / Келли Макгонигал; пер. с англ. Павла Павловского; под ред. Василия Дерманова. – 15-е изд. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. – 384с.
  7. Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии // Менеджмент сегодня. – 2015. – 256 с.
  8. Левин Д. М. Статистика для менеджеров с использованием Microsoft Excel/Дэвид М. Левин, Дэвид Стефан, Тимоти С. Кребиль, Марк Л. Беренсон - 4- е изд. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2017. – 1312с.
  9. Локк Д. Основы управления проектами / Д. Локк, Д. – М.: HIPPO, 2016. – 456 с.
  10. Ойстер К. Социальная психология групп: Перевод с английского: О. Исакова, А. Татлыбаева, А. Туник. – СПб.:прайм-ЕВРОЗНАК, 2016. – 224с.
  11. Стивен У. Фланнелс, Джинджер Левин. Навыки работы с людьми для менеджеров проектов: Пер. с англ. – М.: Технология управления Спайдер, 2016. – 380с.
  12. Управление инновационными проектами: учебник. – 2 изд., доп. / И. Л. Туккель, А. В. Сурина, Н. Б. Культин. – СПб.: БХВ-Петербург, 2017 – 416 с.
  13. Управление проектами: фундаментальный курс, учебник / А.В. Алешин, В.М. Аньшин, К.А. Багратиони и др.; под ред. В.М. Аньшина, О.Н. Ильиной; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». – М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2015. – 620с.
  14. Тарасюк Г.М. Управление проектами: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2015. – 267 с.
  15. Ярошенко Ф.А., Бушуев С.Д., Танака Х. Р2М. Управление инновационными проектами и программами. Теория и практика применения. – СПб.: Профессиональная литература, АйТи-Подготовка, 2016. – 320с.