Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Формирование группового поведения

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Оптимизация группового взаимодействия персонала неразрывно связано с эффективностью работы любого торгового предприятия. Развитию цивилизованных группового поведения посвящено множество работ российских и зарубежных ученых, о чем свидетельствует перечень книг, приведенный в библиографии к работе. Развитие торговли, происходящее в условиях радикальных рыночных преобразований, сопровождается усилением конкуренции и давлением множества внешних и внутренних факторов среды на деятельность предприятий. Для того, чтобы успешно функционировать, предприятия должны решать следующие задачи:

— организовывать труд людей и, тем самым, создавать условия для удовлетворения ими в процессе труда своих потребностей;

— обеспечивать сбалансированное распределение трудовых функций между работниками;

— мотивировать труд работников;

— добиваться от каждого человека максимально эффективной

работы;

— достигать поставленных стратегических целей и задач деятельности предприятия через последовательную и эффективную реализацию торгово-производственных планов и заданий.

Результативность поведения персонала зависит в значительной мере от того, как будет организована и мотивирована трудовая деятельность персонала и какие методы будет применять руководство предприятия к стимулированию высокой производительности труда.

Исходя из изложенного, целью данной работы является разработка рекомендуемой системы группового взаимодействия персонала на действующем предприятии.

Задачи исследования:

- изучить теоретические основы формирования группового поведения в организации;

- провести анализ группового поведения на примере АО «Киви»;

- разработать пути совершенствования формирования группового поведения в организации АО «Киви».

Объектом исследования в данной работе послужили организационные, экономические и социальные компоненты, составляющие систему группового поведения в АО «Киви».

Методологической основой послужил системный подход к рассматриваемой проблеме, опирающийся на труды отечественных и зарубежных ученых в этой области, межотраслевые нормативные акты органов государственного регулирования деятельности организаций.

Практическая значимость курсовой работы состоит в адаптированности её результатов к условиям применения в АО «Киви».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ формирования ГРУППОВОГО поведения в организации

1.1. Понятие и сущность группового поведения

Любая организация — это совокупность различных профессиональных групп, которые соединяются в подразделения. Социальная группа — это относительно устойчивая совокупность людей, имеющая общие интересы, ценности и нормы поведения, складывающиеся в рамках исторически определенного общества

В процессе общения члены группы воспринимают друг друга и обязательно оценивают. В результате такого межличностного оценивания создается своеобразный «образ» у каждого члена группы о каждом члене группы, о группе в целом и у группы о каждом члене группы. Эти образы формируют социальные ожидания (экспектации), прогнозы.

В зависимости от содержания прогноза (например: этот член группы - умен, грамотен, поможет, защитит; а этот глуп, хитер, безграмотен, подставит подножку, осудит) и меры общей привлекательности формируется эмоциональная окраска образа, возникают симпатии, антипатии, образуются неформальные отношения, эти отношения закрепляются в статусно-ролевой структуре группы.

Как продукт деловых и межличностных отношений возникают внутригрупповые, конвенциальные (договорные) нормы поведения, система ценностных ориентации. И хотя никаких специальных мероприятий, собраний, открытых договоренностей не происходит, каждый член группы интуитивно понимает, что ему в группе «можно», а что «нельзя», что с точки зрения группы «хорошо», а что «плохо». Влияние этих норм и ценностей на поведение каждого члена группы весьма существенно.

Содержание норм и ценностей зависит от того, из каких людей состоит группа (их возраст, образовательный ценз, род занятий), от условий и характера труда (бригада лесоповальщика, научная лаборатория, обслуживающий персонал кафе и т.д.), личности лидера. Нормы и ценности могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными считаются нормы, поддерживающие цели и задачи организации, одобряющие поведение, направленное на достижение этих целей.

В эффективной группе взаимодействие характеризуется сплоченностью, взаимоуважением, взаимопониманием. Групповая сплоченность характеризуется привлекательностью группы для каждого ее члена, желание оставаться в ее составе, а также развитостью сотрудничества.

Эффективные группы достигают высокго уровня выполнения заданий, удовлетворенноти их членов и командной жизнеспособности. Они обладают потенциалом синергии – это создание чего-то большего, чем просто сумма составляющих частей.

Однако, группы могут порождать опеределенные проблемы – социальную лень и социальную поддержку. Первое имеет место в тех случаях, когда люди в группах работают хуже, нежели бы они работали индивидуально. Второе – это тенденция, заключающаяся в том, что она на поведение человека в группе влияет присутствием остальных ее членов.

На эффективное ОП группы влияют следующие факторы: размер группы, состав членов группы, распределение ролей в группе, психологический климат, сплоченность, единомыслие, сопротивление переменам. Под статусом личности в группе понимают положение или ранг, которые присваиваются каждому члену группы. Статус может быть формальным и неформальным. Группа с большим числом уровней статуса будет создавать подгруппы и иерархии, которые могут мешать свободному обмену идеями и действовать как тормоз в процессе принятия решений.

Ограничениями эффективной работы коллектива могут быть: несоответствие руководителя и коллектива, неквалифицированные и неразвивающиеся сотрудники, расплывчатые критерии в работе и ее оценке, плохой социально-психологический климат, нечеткость целей и критериев работы, низкая результативность работы коллектива.

Нормы поведения членов группы — это образцы поведения внутри группы, которые должны выполняться всеми ее членами. Нормы могут быть формализованы различными организационными документами (положениями, должностными инструкциями, стандартами, процедурами). Большинство норм поведения в группах определяется стихийно и носит неформальный характер. Однако именно они в большинстве случаев оказывают наибольшее влияние на взаимоотношения в группе, на эффективность ее работы. Обычно сами группы регулируют многие нормы и требуют их соблюдения.

В организации выделяются два типа групп: формальные и неформальные.

Формальные группы — это постоянная часть структуры организации. Они образуются вследствие формального разделения труда и предназначены для выполнения одной или нескольких задач организации. Иерархия группы, ее статус и система мотивации работников определяются организацией, т.е. устанавливаются приказами, штатными расписаниями, структурами и т.п. документами. Она официально предназначены для решения специфических целей организации. Выделяются виртуальные группы, которые осуществляют совместную работу посредством компьютерных сетей.

Неформальная группа — это группа людей, объединенных на основе общих, неформальных интересов. Важнейшие особенности неформальной организации - существование параллельно с формальной организацией. Неформальная организация может помочь формальной организации в достижении се целей, но для этого необходимо разрешить лидерам неформальных групп принимать участие в подготовке решений. Свободно образованные малые социальные группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие по интересам для достижения определенных целей – это неформальная. Группа.

Неформальные группы создаются стихийно, по инициативе снизу, по инициативе работников как результат новых форм активности и коммуникаций, возникающих на базе формального взаимодействия. Неформальные группы являются неофициальными и возникают для удовлетворения интересов их членов. Они строят взаимоотношения на эмоционально- психической основе.

Временные группы создаются для выполнения ограниченной по времени задачи. Характерная черта таких групп — они часто используют специальные знания, выходящие за рамки обязанностей работников формальных групп.

Основные причины объединения в неформальную группу.

1. Принадлежность.

2. Помощь.

3. Защита.

4. Общение.

5. Симпатии, дружеское общение.

Формальная власть обращается к человеку – к занимаемой сотрудником должности, неформальная – к личности. В каждой группе обычно взаимодействуют формальный и неформальный лидеры.

Неформальные группы бывают дружеские и группы интересов. Неформальные группы, образовавшиеся на базе реализации общих увлечений, называются группы интересов. Признаки вступления людей в неформальные группы: принадлежность и помощь, защита, общение, симпатия. Характеристики неформальных групп: наличие неформальных лидеров, создание внутренней структуры, выработка норм поведения, наличие социального контроля.

Неформальным лидером группы обычно является индивид, обладающий наивысшим статусом, который наделяется значительной неформальной властью. Менеджеру необходимо постоянно взаимодействовать с неформальным лидером, для того, чтобы обеспечить поведение, способствующее достижению целей организации.

Достоинство неформальной группы – ее гибкость. Она может облегчить управленческую нагрузку:

способствует сокращению разрыва в способностях менеджеров,
может привести к повышению уровня удовлетворенности от труда сотрудников и стабильности рабочих групп,
становится весьма эффективным коммуникативным каналом,
выполняет функции эмоционального клапана.

Функционирование неформальных систем создает и определенные проблемы. Одна из основных проблем – противостояние переменам, т.к. каждая группа стремится оградить принятые в ней взаимодействия от внешнего влияния. Кроме того, нередко деятельность организации осложняется ролевыми конфликтами, когда сотрудники пытаются соответствовать как требованиям неформальных групп, так и работодателя. Менеджменту необходимо научиться взаимодействовать с неформальными группами, оказывать влияние на их членов. Для этого необходимо:

Принять и понять неформальные группы своей компании.
Определить принятые в неформальных группах установки и образцы поведения.
Оценивать возможные последствия, прежде, чем предпринять какие-либо действия по отношению к неформальным группам.
Находить взаимоприемлемый компромисс между интересами неформальной группы и требованиями компании.
Избегать ненужных угроз в отношении участников неформальных организаций.

Стадии развития группы:

стадия формирования,
стадия «бури» - индивиды навязывают свои предпочтения группе;
стадия нормирования - стадия начальной интеграции;
стадия нормирования,
стадия исполнения- способна решать творческие задачи,
стадия перерыва – расформирования.

Основы групповой эффективности: задачи, цели, вознаграждение, средства, технологии, разнообразие членов группы и размер группы.

В литературе, посвященной тематике изучения влияния разнообразия в коллективе, большинство авторов рассматривает три основные концепции – «закон привлекательности схожего» (similarity attraction paradigm), «теория социального самоопределения и социального разделения» (social identity and social categorization theory) и «теория разнообразия ресурсов» (cognitive resource diversity theory).

Первая концепция была разработана в области социальной психологии и описана Byrne в 1971 году. Её основная идея заключается в том, что чем больше у участников общих характеристик и установок, тем наиболее эффективно будет выстраиваться их процесс коммуникации. В защиту данной теории автор приводит три основных аргумента. Во-первых, наличие схожих интересов и мнений позволяет быстрее достигать компромисса. Во-вторых, участникам с общими чертами легче предсказывать поведение друг друга и как следствие координировать свои действия. В-третьих, в коллективах с однородным составом люди более склонны к принятию каких-либо решений или действий из расчета на понимание и одобрение со стороны коллег [1].

Теория социального самоопределения и социального разделения описанная Tajfel в 1982 подобно первой концепции предполагает отрицательное влияние разнообразия состава команды на её рабочий процесс. Её основная идея заключается в том, что люди склонны заранее причислять себя к определенной группе, которая наиболее соответствует их взглядам и имеет общие разделяемые интересы. При этом остальных участников, отличающихся от них, они идентифицируют как чужаков или же аутсайдеров и склонны формировать своё мнение о них и оценивать их поступки через призму сформировавшихся стереотипов [4, с.56].

Теория разнообразия ресурсов сформулированная Cox и Blake в области организационного поведения, наоборот, в сравнении с двумя первыми концепциями утверждает, что разнородность состава по различным критериям будет оказывать положительное влияние на эффективность командной работы. В защиту данной теории авторы приводят ряд аргументов. Во-первых, гетерогенность может повысить уровень инновационной активности: различный бэкграунд людей, их опыт работы, образование, культурные особенности – все это отражается в генерировании различных идей, подходов и мнений, в случае их успешной комбинации коллектив способен разработать уникальную стратегию решения поставленной задачи. Во-вторых, когнитивная диверсифицированность внутри коллектива может стимулировать личностный рост участников: общение с людьми с отличным опытом и взглядами помогает учиться, узнавать новое, расширять свой кругозор и мыслить за рамками своей привычной комфортной зоны [7, с.46]. В-третьих, разнообразие состава команды может обеспечить ей гибкость и адаптивность при решении различных проблем в современных условиях динамично развивающейся конъектуры. Таким образом, совокупность данных факторов способна улучшить процесс принятия решений в команде и повысить эффективность её работы.

1.2. Формирование группового поведения в организации

В большинстве отечественных исследований человеческое поведение понимается как совокупность совершаемых человеком поступков. Поступок как единица поведения выражает отношение человека к другим людям и моральным нормам общества. Психологический словарь трактует поступок как социально оцениваемый акт поведения, совершение которого подчинено мотивам и целям человека. В нем проявляется личность: ее направленность, ведущие потребности, отношение к окружающей действительности, характер, темперамент. Проблема поведения как особой формы активности организма, осваивающего среду, была открыта в России И.П. Павловым. Он ввел термин «поведение», с помощью которого стало возможным отражать сферу отношений отдельного целостного взаимодействующего организма со средой, в недрах которой он существует и с которой активно взаимодействует.

Поведение индивидов в организации определяется теми правилами и ограничениями, которые действуют в ней для достижения поставленных целей.

Поведение имеет свои особенности: причинность, целенаправленность, мотивированность.

Поведение имеет причины, т.е. любое поведение определяется теми событиями, которые ему предшествовали и вызвали конкретную форму проявления. Поведение целенаправленно - любое поведение определяется целью, для достижения которой индивид совершает определенного вида действия. Поведение мотивировано - в любом поведении присутствует мотив, определяющий именно данную форму его проявления. Кроме того, характеристики поведения, которые можно наблюдать, измеримы - возможно измерить отдельные составляющие поведения, например, насколько быстро мы говорим, выполняем определенного вида работу [33].

Современный подход к организационному поведению опирается на строгую методологию. Поиск причин поведения очень тонкий и сложный процесс. Проблема настолько сложна, что некоторые ученые оспаривают саму возможность существования точной науки о поведении. Человеческое поведение нельзя контролировать и манипулировать им, при одинаковых исходных поведение может быть разным.

В одной и той же организационной среде разные люди ведут себя по- разному. Человек всегда обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой - он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти главные составляющие основы поведения, специалисты выделяют четыре модели организационного поведения человека.

Первая модель поведения: преданный и дисциплинированный член организации. Он полностью принимает все организационные ценности и нормы поведения. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Поэтому результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли и функций в организации [5].

Вторая модель поведения: приспособленец. Человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Он делает все правильно и по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, тем не менее может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить интересам организации, но соответствовать его собственным интересам. Например, такой человек с легкостью покинет фирму, как только в другом месте ему предложат несколько лучшие условия или без особых угрызений совести продаст корпоративные секреты конкурентам. Приспособленцы - самый распространенный тип поведения среди персонала любой организации [25].

Третья модель поведения: оригинал. Человек приемлет цели деятельности организации, но не приемлет существующие в ней традиции и нормы поведения. В данном случае человек может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, в коллективе он выглядит «белой вороной», оригиналом. Однако если руководство организации находит в себе силы отказаться от устоявшихся норм поведения применительно к отдельным сотрудникам и дать им свободу в выборе форм поведения, то они могут найти свое место в организации и приносить ей значительную пользу. К этому типу относится много талантливых людей креативного (творческого) склада, способных генерировать новые идеи и оригинальные решения [15].

Четвертая модель: бунтарь. Индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый мятежник, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Очень часто «бунтари» своим поведением рождают множество проблем, которые существенно усложняют жизнь организации и даже наносят ей ущерб. Однако было бы неверно считать, что такой тип организационного поведения абсолютно неприемлем, и люди, ведущие себя таким образом, не нужны организации. Среди них также встречается много одаренных личностей, присутствие которых в организации приносит большую пользу, несмотря на все создаваемые ими неудобства [15].

Так же поведение можно классифицировать следующим образом [19]:

1. По степени осознанности человеческого поведения: осознанное и неосознанное.

2. По целям: направленное на решение индивидуальных, групповых, общеорганизационных целей.

3. По типу субъекта-носителя: индивидуальное, групповое, ролевое и организационное.

4. По типу воздействия на субъекта-носителя: реактивное (реакция на соответствующие санкции со стороны лидера, группы или организации), конформное (воспроизведение поведения лидера, группы), ролевое (ответ на безличные требования должностных и профессиональных предписаний).

5. По последствиям реализации данного типа поведения для группы: конструктивное (ориентированное на укрепление единства или повышение эффективности деятельности группы) и деструктивное (ведущее к дезинтеграции и снижению эффективности деятельности группы, организации).

6. По форме протекания: кооперированное (ориентированное на поддержание сотрудничества) и конфликтное.

Под организацией традиционно понимается объединение людей, совместно реализующих определенные цели и действующих на основе принятых правил и норм. По мнению В.Н. Глумакова, несмотря на многообразие организаций, все они имеют общие параметры, каждый из которых в той или иной мере определяет организационное поведение: цели организации; организационная структура; внутренняя и внешняя среда; совокупность ресурсов; нормативная и правовая основа; организационная культура [12, с.81].

Поведение человека в организации, являясь результатом воздействия большого числа переменных как личностных, так и организационного окружения, в свою очередь, является фактором, влияющим на поведение других людей в трудовой совместной деятельности. Особая роль в этом процессе отводится восприятию личности, поскольку именно образ мира, Я-образ и образ социальной ситуации в организации, в их личностном смысле, являются главными факторами актуального поведения личности.

Чем сложнее, неопределеннее становится окружающая нас среда, тем больше мы полагаемся на наши собственные приемы поддержания адекватности нашего процесса восприятия. В настоящее время восприятие поведения в организациях в сложных, неопределенных и постоянно изменяющихся условиях (турбулентной среде) сильно искажается, что увеличивает риск принятия ошибочного решения.

Поведение сотрудников задается стратегией развития организации и является составной частью репутации организации и компетенции персонала. Это направление предполагает формирование и поддержание у сотрудников требуемых стандартов поведения в соответствии с моделями поведения.

Исследование теоретических аспектов управления организационным поведением сотрудников позволило сделать следующие выводы.

Организационное поведение - взаимодействие людей внутри организационной структуры. Под ним также понимают поведение компании в технологической, социальной, экологической среде, взаимоотношения с другими фирмами, отдельными людьми. В менеджменте это отдельная дисциплина, которая помогает управлять коллективом.

На сотрудников влияет множество факторов, начиная от корпоративной культуры и заканчивая качеством жизни. Если внешние факторы вы неспособны контролировать, внешние нужно корректировать, чтобы добиться желаемого результата.

Выделяют несколько моделей организационного поведения, которые формируются под влиянием руководства, коллектива. Они закладываются при основании компании, но могут меняться со временем, например, когда приходят новые управляющие или сотрудники, способные воздействовать на коллег.

Независимо от принятой модели организационного поведения, поддерживаемой руководством, каждый сотрудник может вести себя по-разному. Манера общения, поступки, преследуемые цели и методы их достижения зависят от личных качеств. Незначительное влияние оказывает уровень профессионализма, опыт, социальное и материальное положение.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ формирования группового поведения на примере АО «КИВИ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Объектом исследования стало торговое предприятие АО «Киви». Предприятие осуществляет розничную торговлю продуктами питания по адресу: Москва, Новослободская ул., 20. АО «Киви» осуществляет свою деятельность в меняющихся условиях внешней среды, которая, с одной стороны, оказывает позитивное воздействие на деятельность предприятия, а с другой стороны, заставляет изыскивать новые возможности ввиду усиливающейся конкуренции. Общая характеристика факторов внешней среды представлена в таблице 1.

Таблица 1

Характеристика факторов внешней среды функционирования торгового предприятия

Факторы среды	Характеристика факторов среды
1. Экономические и социальные факторы 1.1 Экономическое положение Мск	оборот организаций вырос 26,5%; объем инвестиций вырос на 6,7%; оборот розничной торговли вырос на 14,5%; оборот общественного питания на 4,7%; индекс потребительских цен составил: на продовольственные товары 109,2%, на непродовольственные товары - 105,3%, на платные услуги - 115,5%.
1.2 Уровень жизни населения в Мск	реальная заработная плата выросла на 14,5%; фиксированный набор потребительских товаров и услуг вырос на 14,2%.
1.3 Состояние потребительского рынка	продажа товаров выросла на 14,5%; доля крупного и среднего бизнеса в товарообороте - 69%; рост продаж продовольственных товаров составил 12,8; рост продаж непродовольствен. товаров 15,6%; качество отдельных видов потребительских товаров остается ниже допустимого уровня.
2. Состояние систем налогообложения и финансирования	положительный финансовый результат деятельности предприятий вырос на 31 %; объем кредитов, предоставленных кредитными организациями предприятиям и населению увеличился на 49%.
3. Рыночные и конкурентные факторы	рыночная среда характеризуется интенсивными потоками потребителей в районах расположения АО «Киви». конкурентами выступают торговые предприятия аналогичной структуры. В радиусе 800м число аналогичных предприятий составляет 3 единицы
4. Технологические факторы	внешние технологические возможности достаточно широки, имеется поддержка органов местного самоуправления. Рынок поставщиков достаточно насыщен.

Оценка факторов внешней среды функционирования торгового предприятия АО «Киви» показывает, что действующие условия не препятствуют реализации возможностей предприятия на потребительском рынке. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.

$C:\Users\user\AppData\Local\Temp\FineReader12.00\media\image2.png$

Рисунок 1 - Организационная структура предприятия

Из рисунка 1 видно, что данное торговое предприятие возглавляется генеральным директором, который имеет одного заместителя. В состав административно-управленческого аппарата входят также главный бухгалтер и администратор. Магазин имеет 4 товарных отдела:

- отдел по торговле мясными и рыбными товарами;

- отдел по торговле гастрономией и молочными товарами;

- отдел по торговле бакалеей, кондитерскими и хлебобулочными товарами;

- отдел по торговле овощами и фруктами.

-Общий численный состав персонала торгового предприятия АО «Киви» в 2019 г.составлял 36 человек и увеличился по сравнению с 2018 г. на два человека. Изменение численности происходило по должностям торгово-оперативного персонала;

Характеристика движения персонала показывает, что в 2018 году приём персонала из внешних источников составил 5 человек, перемещение из внутренних источников составило 4 человека, и было уволено 3 человека (из них 1 - за систематические прогулы).

Для оценки внутренних сильных и слабых сторон деятельности торгового предприятия рассмотрим его экономические результаты деятельности. Ресурсный потенциал АО «Киви» представлен в таблице 2.

Таблица 2

Характеристика ресурсного потенциала

Показатели	2018 г.	2019 г.	2019 в % к 2018
1. Среднегодовая численность работников, чел.	34	36	105,9
2. Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	932	1198	128,5
3. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	1970	2205	111,9
4. Площадь торгового зала, кв.м	280	280	100
5. Среднегодовая стоимость авансированного капитала, тыс. руб.	2902	3403	117,3

Данные таблицы 2 показывают, что ресурсный потенциал АО «Киви» за 2019 год значительно укрепился по сравнению с 2018 годом.

Это проявляется в росте среднегодовой численности работников на 5,9%, росте среднегодовой стоимости основных фондов на 28,5%, росте среднегодовой стоимости оборотных средств на 11,9%, росте авансированного капитала.

2.2. Оценка уровня группового поведения в организации

Для оценки уровня группового взаимодействия рассмотрим дисциплинарные отношения на предприятии. Управление дисциплинарными отношениями АО «Киви» направлено на эффективное использование потенциала работников и обеспечение бесперебойного функционирования предприятия на потребительском рынке. Дисциплинарные отношения базируются на принятой кадровой политике и реализуются в соответствии с целями и задачами АО «Киви». Мотивационные условия для развития группового поведения состоят в следующем.

Ежегодно разрабатывается план по организации рабочих мест, включая повышение квалификации, обучение персонала, выявление резервов на выдвижение.

Подбор персонала осуществляется исходя из штатного расписания с учетом квалификационных требований к персоналу, которые регламентируются в положении о подразделениях, должностных инструкциях, трудовых контрактах найма на работу.

Работа с персоналом проводится по следующим аспектам:

анализ существующих должностей и специальностей в целях оценки качественного состава работающего персонала и качества выполняемых ими обязанностей;
определение потребности в новых рабочих местах для работников массовых профессий (продавцов, кассиров и т.д.) в связи с открытием новых по ассортименту отделов; временных рабочих мест в период предпраздничной и сезонной торговли;
определение рабочих мест подлежащих сокращению или перепрофилированию в связи с изменением продаваемого ассортимента или в связи с возникновением вакансий;
определение необходимости повышения

квалификации работников;

создание материальных и моральных стимулов для оценки качества выполняемой работы при решении основных задач стоящих перед коллективом.

Благодаря многолетней взвешенной, основанной на экономических реалиях кадровой политики руководства, среднесписочная численность работающих меняется незначительно, несмотря на увеличение оборота. В настоящее время в АО «Киви» работает 36 человек.

Целенаправленный набор на освободившиеся и новые должности является важным этапом позволяющим осуществлять формирование персонала предприятия в соответствии с кадровой политикой и системой группового поведения.

Источниками набора персонала в основном являются:

кандидаты на должности по рекомендации работников предприятия;
учебные заведения;
специализированные фирмы по набору персонала.

Персонал принимается на работу с испытательным сроком. С

каждым претендентом проводится собеседование, анкетирование, проверяются документы. Поступающих знакомят с правилами внутреннего распорядка, организацией рабочих мест, условиями оплаты труда, политикой предприятия в области качества обслуживания и дисциплины труда.

В целях укрепления группового поведения в АО «Киви» проводятся анкетные опросы работников, результаты которых используются для выявления проблем, улучшения дисциплины и условий труда.

На торговом предприятии создан резерв на выдвижение из опытных и перспективных работников, специалистов, повышающих квалификацию, молодых специалистов и т.д. Резерв позволяет обеспечить стабильность кадров, их целенаправленное продвижение по службе. Так в 2018, 2019 гг. повысили свою должность 3 человека, переведены на более квалифицированную работу 5 человек.

Для повышения дисциплины труда проводятся периодические исследования покупательских потоков, опросы покупателей. Это позволяет повысить эффективность использования персонала, улучшить его расстановку, правильно планировать производительность труда и уровень заработной платы. Руководство предприятия ежегодно проводит анализ работы персонала по различным показателям. Это позволяет увязать заработную плату работников с увеличением производительности труда, повышением качества труда, личной инициативой, дисциплинированностью.

На предприятии проводятся силами руководителей и специалистов занятия на актуальные темы. Занятия проводятся с работниками массовых профессий и руководителями низового уровня. Они посещают занятия в свободное от работы время. После закрепления материала проводится аттестация работников, и применяются меры индивидуального мотивирования. Администрацией предприятия разработан календарный план обучения работников.

Важным условием стимулирования группового поведения персонала в АО «Киви» является ознакомление работников со стратегией, политикой и целями организации.

Политика и стратегия развития предприятия излагаются в докладе директора на ежегодных собраниях трудового коллектива, предоставляются в виде информационных документов. При этом широко используются внутренняя радиосеть и информационные стенды предприятия.

Результаты выполнения плановых показателей увязаны с размером заработной платы персонала подразделений через коэффициент трудового участия (КТУ), что также стимулирует их выполнение и осведомленность персонала.

Степень осведомленности персонала о целях и планах АО «Киви» проверяется на регулярных аттестациях персонала, на собраниях. Важную мотивирующую роль играет поддержание и развитие способностей и квалификации работников предприятия.

Определение способностей работников и ориентация их на реализацию целей начинается с обучения вновь принятых работников. Их профессиональная подготовка включает участие в обучающей программе и обучение непосредственно на рабочих местах. Обучающая программа, то есть базовая часть обучения, включает основные знания и навыки, необходимые в работе. Например, кассиры, контролеры, продавцы изучают правила торговли, внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности, политику и цели предприятия и т.д.

Вторая часть обучения проводится на рабочем месте. Работник получает задание, за выполнением которого следит руководитель или работник, назначенный руководителем предприятия из числа наиболее квалифицированных специалистов. Ошибки в работе или трудовом поведении анализируются и устраняются.

С целью контроля над профессиональным уровнем знаний работников массовых процессий на предприятии создана аттестационная комиссия под председательством директора. Ежегодно составляется план проведения аттестации на текущий год. Для проведения аттестаций издается приказ по предприятию.

Для поддержания и развития способностей и квалификации работников ежегодно разрабатываются планы систематического обучения и повышения квалификации. Инициаторами повышения профессионального уровня знаний являются директор и руководители подразделений. В целях постоянной актуализации знаний законодательства РФ руководители предприятия регулярно проходят обучение на общегородских семинарах.

Повышение квалификации включает также проведение встреч с поставщиками «Данон», АО «АгроТЕК», АО «Кампо Трейд», АО «Райский сад» и др.), участие в круглых столах, организованных в рамках проведения различных выставок в Ленэкспо, Манеже, экскурсии на крупные предприятия и организации Санкт-Петербурга, а также встречи товароведов крупнейших универсамов и торговых сетей Санкт-Петербурга, проводимых «Союзом товароведов».

В условиях постоянного изменения бухгалтерского и налогового законодательства бухгалтер предприятия систематически посещает тематические курсы и семинары.

Партнерские взаимоотношения с наиболее важными предприятиями-поставщиками дают возможность дополнительного обучения персонала применительно к определенным видам товаров, что особенно ценно.

Эффективность обучения ежегодно анализируется руководством предприятия. Результаты анализа находят отражение в ежегодном плане по повышению квалификации и обучению персонала.

Важную мотивирующую роль выполняет фактор согласованности целей и отдельных работников, групп и организации в целом.

Согласование и индивидуальных и групповых целей персонала и подразделений с целями предприятия осуществляется посредством положений о подразделениях и должностных инструкций. Функциональные обязанности работников определены должностными инструкциями. Должностные инструкции, в свою очередь, разработаны на основании положений о подразделениях таким образом, чтобы увязать цель каждого работника - от руководителя до рядового с общими задачами.

Важным фактором согласования целей отдельных работников и групп с целями предприятия в целом является формирование

Коллективного договора на основе согласования взаимовыгодного интереса сторон. В ходе формирования и заключения Коллективного договора идет активный диалог между руководством и работниками по большому кругу вопросов, затрагивающих практически все области деятельности и взаимоотношений работников.

Важным аспектом группового поведения является контроль и оценка результатов, достигнутых отдельными работниками и группами. Такая оценка осуществляется ежедневно и ежемесячно на оперативных совещаниях у директора, что позволяет оценить и отметить отдельных работников, группы и подразделения как успешно решающие свои задачи, так и тех, кто нуждается в помощи для улучшения своей работы. При необходимости, обеспечивается пересмотр и актуализация целей.

Поскольку результаты выполнения плановых показателей увязаны с размером заработной платы персонала подразделений через КТУ, это обеспечивает дополнительные условия для согласования индивидуальных и групповых целей работников с политикой и планами предприятия.

На торговом предприятии АО «Киви» разработана и действует система мер поощрения и признания усилий и достижений персонала. Система материального стимулирования персонала включает:

премирование работников за выполнение плановых показателей на основе Положения о премировании;
премирование работников за производственные достижения на основе Положения;
выдвижение на более высокие должности.

Наибольший эффект и повышение мотивации достигается при своевременной и адекватной оценке деятельности работника. На совещаниях у директора и в подразделениях широко практикуется личное поощрение руководителями работников за достигнутые высокие результаты в присутствии коллег по работе. Практикуется вручение директором и его заместителем премий и подарков отличившимся работникам, объявление благодарности.

Особое внимание руководителями всех уровней уделяется поощрению работников, повышающих свою квалификацию. Им создаются условия для обучения, что немаловажно при сложном графике работы предприятия, предоставляются отпуска в удобное время. После успешного окончания обучения работники премируются или поощряются выдвижением на более высокую должность. Они могут также быть включены в резерв на выдвижение на руководящую должность.

Эффективная деятельность предприятия предусматривает создание управленческих механизмов, обеспечивающих возможности принятия персоналом мер по улучшению качества труда в рамках предоставленных ему полномочий и ответственности.

Одним из главных показателей эффективности группового поведения является рост производительности труда, который напрямую увязан с ростом заработной платы. Возможности материального стимулирования работников увеличиваются с увеличением объемов продаж, товарооборота. При формировании планов работы, подразделениям и работникам предоставляется возможность вносить свои предложения по совершенствованию деятельности предприятия и улучшению качества.

Участие работников и подразделений в процессе улучшения качества поддерживается как системой материального стимулирования, так и возможностями социальной сферы, которые зависят от финансово-экономических показателей работы предприятия.

Немаловажным мотивационным фактором является построение процесса делового общения между разными категориями работников и руководителей. Потребности персонала в обмене информацией определяются структурой предприятия и функциями, закрепленными в Положениях о подразделениях и должностных инструкциях. Организация обмена информацией как по горизонтали между подразделениями и специалистами, так и по вертикали между работниками и руководителями осуществляется посредством:

формирования политики, планов предприятия и коллективного договора;
системы делопроизводства (приказов, распоряжений, служебных записок и т.п.);
участия в оперативных совещаниях.

Большую мотивирующую роль выполняет организация социальной защиты работников. Наличие на предприятии необходимого электрооборудования, подсобных помещений и различных приспособлений для технологических операций требует от персонала знаний правил техники безопасности. Для постоянного ознакомления персонала с правилами техники безопасности, проверки соблюдения безопасных условий труда проводится систематическая работа по инструктажу, предупреждению производственного травматизма.

Понимая значимость материального положения для своих работников, руководство предприятия ведет целенаправленную политику по экономически обоснованному увеличению и стабильной выплате заработной платы. Увеличение размера заработной платы осуществляется в соответствии с увеличением производительности труда - выработки на одного работника. В течение последних ряда лет претензий по заработной плате от работников не поступало.

Всем работникам, уходящим на пенсию, выплачивается единовременное пособие. Каждый работник знает, что, если он окажется в сложном материальном положении, администрация и профком предоставят ему материальную помощь.

Руководство АО «Киви» уделяет большое внимание медицинскому обслуживанию, проводится регулярный медицинский осмотр работников. Все желающие имеют возможность участвовать в спортивных мероприятиях, посещать бассейн. В полном объеме и своевременно перечисляются страховые взносы.

Ко всем праздникам работникам выдаются подарки или продовольственные наборы. Родители, имеющие детей от рождения до 14 лет, получают новогодние подарки, для детей организовывается праздник с Дедом Морозом. В коллективе создана теплая дружеская атмосфера и принято поздравлять работников с днем рождения. К юбилейным датам выплачивается денежная премия в зависимости от стажа работы.

Психологический климат в коллективе зависит от многих аспектов и является важным фактором состояния группового поведения и повышения производительности труда, а также и удовлетворенности персонала работой в фирме.

В результате проводимой мотивационной политики обеспечивается поддержание сложившихся группового поведения, что повышает уровень группового взаимоотношения персонала, а также укрепляет деловую репутацию предприятия.

2.3. Рекомендации по совершенствованию формирования группового поведения в АО «Киви»

Одной из причин возникновения проблем при взаимодействии анализируемого предприятия является неэффективное документальное обеспечение основных процессов.

Организационный механизм управления поведением персонала связан, прежде всего, с регламентированием деятельности организации, её подразделений и персонала. Регламентирование является довольно жёстким типом дисциплинарного воздействия и обязывает соблюдать строго определенные формы группового поведения.

На торговом предприятии АО «Киви» применяют следующие виды регламентирующих документов:

— устав АО «Киви»,

— положения о подразделениях,

— инструкции по охране труда,

— правила внутреннего трудового распорядка,

— должностные инструкции.

Все регламентирующие документы разрабатываются в соответствии с типовыми рекомендациями. Контроль за соблюдением регламентов ведётся соответствующим должностным лицом.

Вместе с тем, следует отметить, что разрозненное исполнение регламентов далеко не полностью формирует дисциплинарные отношения. Поэтому для совершенствования организационного механизма управления дисциплинарными отношениями можно рекомендовать следующее.

Прежде всего, управление дисциплиной необходимо воспринимать как непрерывный процесс изменения её уровня от простых форм к сложным, побуждения работников к самодисциплине.

Для построения рационального процесса управления дисциплиной труда рекомендуется реализовать следующие мероприятия, рисунок 2.

Рисунок 2 - Комплекс мер по повышению уровня взаимодействия персонала через введение документационных изменений

Рассмотрим предлагаемые изменения подробнее.

1. Проводить периодический анализ состояния рабочих мест и их аттестацию. Это позволит выявить участки работы, для которых характерно неисполнение отдельных функций и обязанностей работников. Аттестация рабочих мест позволяет установить систему норм, правил и ограничений экономического, социального, технологического, организационного и кадрового характера, предъявляемых к рабочему месту. При аттестации рабочих мест необходимо вывить: соответствие рабочего места целям и задачам технологического процесса, оснащению его оборудованием, инструментами, обеспечению комфортных условий работы персонала, созданию благоприятных возможностей для реализации творческих функций; рациональность применяемых приёмов и методов труда, оправданность применения ручного труда; степень прогрессивности применяемых форм организации и оплаты труда, качество действующих норм труда; уровень квалификации персонала, занимающего рабочее место и её соответствие требуемому качеству выполняемых работ; соответствие рабочего места правилам и нормам охраны и безопасности труда. Результаты аттестации рабочих мест должны быть положены в основу их рационализации. Для рационализации рабочих мест можно рекомендовать разработку программ рационализации или планов мероприятий по улучшению рабочих мест.

2. Ввести в систему управления предприятием функцию планирования работы по управлению дисциплинарными отношениями. Планирование работы по управлению дисциплинарными отношениями должно предусматривать: разработку стратегического плана развития персонала и подготовку необходимого организационного обеспечения для его реализации. При решении этих задач необходимо соответствующим образом пересмотреть Правила внутреннего трудового распорядка, ввести Положение о дисциплине труда, разработать прикладные должностные инструкции для каждого рабочего места в соответствии с их аттестацией и рационализацией.

3. Создать систему контроля за состоянием группового поведения на предприятии. Для этого составить перечень задач по управлению дисциплинарными отношениями, распределить по каждой задаче формы ответственности должностных лиц за её реализацию, закрепить доли власти за каждым должностным лицом.

4. Разработать этические правила поведения персонала, целью которых должно являться регулирование моральных отношений на предприятии. Важность этого регламента состоит в том, что моральные отношения не регулируются законодательством, но имеют высокую силу воздействия на поведение персонала.

Основные мотивационные факторы, влияющие на отношение человека к работе:

направления, стимулирующие работу (интересная работа);
условия и содержательность труда;
четкие цели - осознание того, что ожидается, и выделение соизмеримых целей;
система экономических нормативов и льгот;
уровень заработной платы;
справедливость распределения доходов;
авторитет, власть - способность принимать решения;
обратная связь - получение определенной информации относительно выполнения работы;
возможность продвижения по службе - отслеживание потенциала для продвижения, карьерные соображения;
поддержка от руководства - наличие опытных менеджеров, желающих помочь;
символ положения в обществе (статуса) - чувство причастности к достижению;
рост, познание - чувство развиваемого навыка, личности;
признание - получение благодарности от коллег за работу. Признание со стороны окружающих;
благоприятная рабочая обстановка. Отношения в коллективе;
отношения в семье;
внутренняя культура.

Из этих факторов прямое положительное влияние на дисциплину труда оказывают достижения работника, признание его заслуг, позитивное восприятие своей работы, повышение ответственности и стремление к росту, продвижение по службе.

Другие факторы требуют более гибкого подхода администрации к формированию группового поведения. Для их реализации предлагается мотивационная программа, представленная в Приложении 1.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рассмотрев вопросы формирования группового поведения на примере организации АО «Киви» можно сделать следующие выводы и рекомендации.

Прикладное исследование группового поведения проводилось на примере АО «Киви». Организационно-экономическая характеристика этого объекта показала, что данное предприятие занимает устойчивое положение на потребительском рынке и продолжает активно развиваться.

В АО «Киви» имеются Правила внутреннего трудового распорядка, которые носят общетиповой характер. Кроме того, дисциплина труда и дисциплинарные отношения регулируются такими документами, как положения о структурных подразделениях и должностные инструкции.

Рассмотренные методы управления групповым поведением показали, что наиболее важным методом является убеждение. Между тем, в практической деятельности торговых организаций преобладает такой метод, как принуждение. Важным результатом оценки действенности существующих группового поведения является исчисление ряда прямых и косвенных показателей дисциплины труда. В работе получили обобщение применяемые в настоящее время показатели измерения уровня группового поведения и предложен подход к проведению комплексной оценки.

Исследование применяемых способов регулирования группового поведения в АО «Киви» показало, что они весьма разносторонни, но применяются без какой-либо системы. Много внимания уделяется мотивационным аспектам управления группой сотрудников. Вместе с тем, слабее выглядят необходимые регламентирующие документы. Так, правила внутреннего распорядка, должностные инструкции имеют расплывчатое содержание, что затрудняет их выполнение. В этих условиях была бы полезной разработка Положения о дисциплине труда и уточнение структуры должностной инструкции.

Проведенная оценка уровня дисциплины труда в АО «Киви» по предложенной методике показала, что в этом направлении имеются определенные резервы для её совершенствования.

На основе проведенных исследований в работе даны рекомендации по совершенствованию организационного механизма управления поведением персонала в АО «Киви». Самостоятельно разработано Положение о дисциплине труда для АО «Киви» и предложены рекомендации по изменению структуры должностной инструкции.

Рекомендации по совершенствованию мотивационного механизма в АО «Киви» касаются усиления мотивационной направленности тех факторов, которые вызывают у работника прямую удовлетворенность от работы и предложена программа усиления мотивации за счёт косвенных факторов.

Для предотвращения ресурсных конфликтов в команде проекта на этапе реализации - уделить внимание грамотному ресурсному планированию на этапах разработки проекта. При возникновении на этапе реализации проекта конфликтов в команде ввиду распределения ресурсов - обратиться к координационным и интеграционным механизмам: перераспределить ресурсы между задачами, привлечь дополнительные ресурсы. При конфликтных ситуациях ввиду необходимости принятия групповых решений - сосредоточить усилия членов команды на достижении целей проекта, проводить регулярные совещания; обращаться к ранее установленным и регламентированным процессам и процедурам проекта; применять систему поощрений и вознаграждений.

На этапе реализации проекта - не допускать эскалации конфликта, перехода на следующий этап жизненного цикла проекта. Если участниками конфликта являются две стороны - стремиться к компромиссу. В ситуации, когда участниками конфликта становятся три-четыре стороны необходимо придерживаться компромисса или, если предмет конфликта не принципиален для одной из сторон, пойти на уступки. В ситуации, когда член проектной команды имеет значительное влияние на исход ситуации, считает своё решение конфликтной ситуации верным, применить стратегию противодействия.

Для предотвращения ресурсных конфликтов и конфликтов расписания в команде проекта на этапе завершения - уделить внимание грамотному ресурсному и календарному планированию на этапах разработки проекта. При возникновении на этапе завершения проекта конфликтов в команде ввиду ресурсов и расписания - обратиться к координационным и интеграционным механизмам: перераспределить ресурсы между задачами, привлечь дополнительные ресурсы; руководителю проекта - быстро реагировать на возникшие трудности, оптимизировать время и ресурсное наполнение оставшихся задач. При возникновении межличностных конфликтов на этапе завершения - оказывать влияние на команду проекта посредством системы поощрений и вознаграждений; в качестве превентивного метода - создание рабочей атмосферы и мотивация проектной команды.

На этапе завершения проекта при возникновении конфликтной ситуации - минимизировать деструктивное влияние конфликта на проект. В ситуации, когда участниками конфликта становятся три-четыре стороны и предмет конфликта не имеет существенного значения для одной из сторон конфликта, - пойти на уступки. В ситуации, когда участниками конфликта становятся три-четыре стороны и предмет конфликта имеет значение для одной из сторон конфликта - применить стратегию ухода от конфликта, отложить разрешение конфликтной ситуации на период после сдачи работ. Если в конфликт вовлечены до двух сторон и влияние одной из сторон значительное, то применить стратегию противодействия. Если же влияние одной из сторон незначительно и предмет конфликта не принципиален, то применить стратегию уступки, приспособившись к оппоненту. Также, если степень интенсивности конфликта выше и предмет противоречия небезразличен для обеих сторон, то - уйти от конфликта.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для студ. Учреждений средн. Проф. Образования.- 12-е изд. Стер.- М.: Издательский центр «Академия», 2014. - 224 с.
Баканов М.В. Кадровая стратегия в предпринимательских организациях страны / М.В. Баканов, А.Ю. Титлов: В сборнике: Современная наука: теоретический и практический взгляд. Сборник статей Международной научно–практической конференции: в 4–х частях. 2016. – С. 36–40.
Бартенев С.А. Инновационный подход к кадровой стратегии компании / С.А. Бартенев, В.А. Буренин, А.К. Марков, В.П. Медведев // Российский внешнеэкономический вестник. 2014. – № 10. – С. 111–115.
Баскакова О.В., Сейко Л.Ф. Экономика предприятия (организации): Учебник. – Изд. Дашков и К, 2012 – 370 с.
Баярсайхан О.Э., Серкова Н.В. Кадровая стратегия организации в условиях кризиса // Экономика и социум. 2015. – № 2–1 (15). – С. 517–518.
Беленькая Е.В. Влияние трудового законодательства на кадровую стратегию предприятий // В сборнике: Наука. Технологии. Инновации. Материалы всероссийской научной конференции молодых ученых в 10 частях. 2013. – С. 83–84.
Бобрешова И.П. Роль современной оценки персонала в кадровой стратегии организации: В сборнике: Университетский комплекс как региональный центр образования, науки и культуры Материалы Всероссийской научно–методической конференции. 2016. – С. 1446–1449.
Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2014.
Бушуева И. А. Кадровая стратегия организации в условиях кризиса / И. А. Бушуева, А. А. Семенов // Первый шаг в науку, 2015 ‒ № 9-10. ‒ С. 36-40
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2014.
Турчинов А.И. Социальное измерение государственной кадровой стратегии // Человек и труд. – 2011. – №7. – С. 58
Управление персоналом: Учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М: ЮНИТИ, 2011.
Дуракова, И. Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследования зарубежного опыта. / И. Б. Дуракова. - М.: Мартин, 2013. - 215 с.
Журавлев, П. В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / П. В. Журавлев, А. Н. Кулапов, С. А. Сухарев. -М.: Наука, 2019.-671 с.
Зигерт, В. Руководить без конфликтов / В. Зигерт, Л. Ланг. -Москва: Наука, 2012. - 387 с.
Кибанов, А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / А. Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2019. - 320 с.
Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова - М.: ИНФРА-М, 2016. -304 с.
Кибанов, А. Я. Управление персоналом: Регламентация труда: Учебное пособие - 3-е изд. Пер. и доп./ А.Я. Кибанов, Т.А. Родкина. -М.: Экзамен, 2013. - 480 с.
Кибанов, А. Я. Формирование системы управления персоналом на предприятии. / А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров - М.: Дело, 2016. - 412 с.
Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А. Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2019. - 303 с.
Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Уч. пос. для вузов.-2-изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2019. - 511с.
Лапин, А. В. Формирование системы управления персоналом (региональный и микроэкономический аспекты) / А. В. Лапин // Проблемы теории и практики управления. - 2019. - № 5. - С.83 - 87.
Лебедева, И. В. Особенности управления трудом на мелких и средних предприятиях Японии / И В. Лебедева // Проблема теории и практики управления. - 2015. - №6. - С. 101-105.
Липсиц, И. Секреты умелого руководителя. / И. Липсиц. -М.: ИНФРА - М, 2013.-476 с.
Федоркевич Д.Ю. Обоснование теоретико-методических подходов к диагностике кадровой стратегии организаций: автореф. дис…к.эконом.н. – Омск: БТИ АлтГТУ, 2011. – 22 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Мотивационная программа для персонала АО «Киви»

Разделы

программы

Предложения

Заработная

плата

Пересмотреть оклады работников с

целью приведения их в соответствие с занимаемой должностью.

Разработать новую систему премирования. Премию рекомендуется устанавливать в зависимости от индивидуальных результатов работы и в согласовании с результатом основной деятельности предприятия.

Руководство

предприятие

Предлагается ввести мероприятия по

укреплению доверия к руководителям, а именно:

приемные дни;
общие собрания, на которых подводятся итоги работы предприятия и согласовываются принятые решения с сотрудниками;
ежегодные аттестации в форме собеседования начальника с подчиненным.

Политика

предприятия

Предлагается разработать документ, в котором будут определены цели и приоритеты в области совершенствования работы с персоналом. Документ предназначен для сотрудников, он даёт им возможность понять политику администрации по отношению к сотрудникам. В нём должны содержаться правила этикета, нормы поведения, основные цели предприятия.

Признание

Предлагаются следующие мероприятия по признанию заслуг отличившихся сотрудников:

подарки к дням рождения и юбилеям;
награды за рационализаторские предложения;
ежемесячное подведение итогов работы сотрудников и делегирование им более серьёзных, разнообразных обязанностей с целью повышения внутренней мотивации;
объявление публичной благодарности сотрудникам за совершение особо значимой работы, похвала.

Ответственность

С целью повышения ответственности у подчиненного, обеспечения высокого удовлетворения работой предложено разработать должностные инструкции, в которых должны быть указаны права и обязанности работника, отражены уровень ответственности и сложность работы.

Личный рост и продвижение

Предложены следующие мероприятия, призванные повысить мотивацию сотрудников:

поощрение обучения персонала;
продвижение сотрудников с учётом достижений в работе.

Приложение 2

Модель групповой жизнеспособности команды (группы)