Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Формирование группового поведения в организации (Теоретические основы)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Эффективность совместной деятельности во многом зависит от оптимальной реализации личностных и групповых возможностей. Благоприятная атмосфера в группе не только продуктивно влияет на результаты ее деятельности, но и перестраивает человека, формирует его новые возможности и проявляет потенциальные. Лишь немногие люди работают вне производственных коллективов, сами по себе. Все работники испытывают и влияние формальной структуры той компании, в которой работают. Как и неформальные группы, формальные объединения создают психологический климат, или культуру идеалов и идей, воздействующую на отношение к работе. Следовательно, на установки работника и на его поведение в организации влияют и социальный климат организации, и психологические характеристики ее персонала.

Объектом исследования выступает трудовой коллектив ООО «Магнолия».

Предметом изучения являются групповое поведение сотрудников коллектива. Основной целью исследования является изучение группового поведения сотрудников в трудовом коллективе. Поставленная цель предполагает решение следующих задач:

1. Раскрыть понятие, сущность группового поведения;

2. Провести анализ группового поведения в трудовом коллективе ООО «Магнолия»;

3. Предложить мероприятия по минимизации напряжения в трудовом коллективе.

Сочетание теоретической части исследования с решением задач практического характера обусловило выбор комплекса методов исследования, используемых для решения поставленных задач исследования:

1. Теоретические методы: понятийно-терминологический анализ применялся для характеристики понятийного поля проблемы; системный подход послужил основой целостного рассмотрения проблемы.

2. Эмпирические методы: сопоставительный анализ, статистические методы обработки информации.

3. Констатирующие – диагностические методы: тестирование. Данные методы способствуют наибольшей эффективности исследования темы, более глубокому анализу выбранной темы работы.

Теоретическая значимость исследования заключается в следующем: - выявлены теоретические аспекты проблемы;

- уточнены ведущие понятия исследования.

Практическая значимость исследования заключается в том, что его выводы и рекомендации по снижению напряженности в трудовом коллективе позволит в дальнейшем работать более слаженно.

Работа состоит из введения, двух глав (теоретической и практической), заключения, списка используемой литературы.

Во введении определяется актуальность темы, цели и задачи, а также объект и предмет исследования. В первой главе курсовой работы раскрыты теоретические основы группового поведения сотрудников в трудовом коллективе.

Во второй главе проводится количественно–качественный анализ персонала организации, анализ личного и группового поведения сотрудников.

Глава.1 Теоретические основы исследования группового поведения сотрудников организации

1.1.Понятие группы и классификация групп.

Организация представляет собой основной метод достижения цели для составляющих ее участников, но в то же время является социальной категорией. Организация представляет собой такое место, посредством которого обеспечивается взаимодействие между людьми. Именно тут они могут строить отношения самого разного плана. В классическом варианте при слове «организация» обыватель представляет формальную, но следует понимать, что в любой такой существуют неформальные группы, взаимодействующие между собой по сложной схеме.[1] Их формирование происходит без влияния руководителя формального образования. Объединения, появившиеся неформально, нередко оказываются очень сильными и могут влиять на то, насколько эффективна система в целом, насколько качественно она может работать. [2]

Группа - реально существующее образование, в котором люди собраны вместе по общим признакам совместной деятельности и определенным образом осознают свою принадлежность этому образованию.

Объединяясь в группы для совместной деятельности появляются проблемы, задачи не решаемые. Это могут быть и межличностные отношения. Объединяясь в группы, испытывают это воздействие. В группы люди объединяются, чтобы выполнить определенную работу.[3] Группа воздействует на личность и личность на группу. Проблемой может быть то, что в процессе деятельности с другими людьми, люди ведут себя иначе, чем наедине с собой.

Признаки социальной группы:

· общая цель и задачи деятельности;

· внутренняя организация;

· групповые ценности;

· собственный признак обособления;

· групповое давление;

· закрепление традиций, символики.[4]

Классификация:

· реальная группа, объединение людей, которое существует в общем пространстве.

· условная группа, объединение людей для исследования по определенному признаку.

· лабораторная группа, создана для проведения исследований и обусловлена исходя из потребностей группы.

· большие группы, социальные общественности, объединенные на основе определенных признаков. Они могут быть неорганизованны (митинг) и стихийные - организуются по национальному, классовому, половому признакам.

· малые группы - немногочисленные по составу группы могут быть официальными, но не имеющими юридического статуса.

· формальные группы, выделяются как структурные подразделения, имеют формального лидера, должности группы, структуру ролей, функции, задачи. Формальные группы существуют в рамках официальных принятых организации. Неформальная, созданная спонтанно в соответствии с их симпатиями. Выделяют такие как корпорации и коллективы.[5]

Корпорации - это группы случайно собранных людей, в которых отсутствует сплоченность. Она мало полезна, а порой и вредна.

Коллектив - высшая форма организации группы, в которой межличностные отношения опосредуются личностью.[6]

Существует 2 вида групп – формальные и неформальные.

Формальные группы – это рабочие коллективы, которые формируются организацией, имеют установленные рабочие обязанности и выполняют конкретные задачи.

Виды формальных групп:

  • Производственные (процессные) группы
  • Группы руководителей
  • Комитеты (временные объединения)

Неформальные группы – это спонтанно образовавшиеся группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Неформальные группы формируются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей. Примерами неформальных групп являются протестные группы, группы вокруг неформального лидера и т.д.[7]

Цели вхождения человека в неформальную группу часто не осознаются, но ими могут быть:

· реализация потребности в общении;

· поиск защиты;

· потребность в помощи;

· личные симпатии;

· стремление к новым ощущениям;

· реализация потребности в причастности.[8]

Надо видеть то позитивное, что могут принести неформальные группы. Очень часто принадлежность к неформальной группе является более сильным фактором, чем более высокая заработная плата в соседней организации.

Необходимо учитывать и негативные проявления неформальных групп. Они часто ведут себя непредсказуемым образом, они поглощают ресурсы рабочего времени, рождают слухи и создают др. ситуации, неблагоприятные для формальной организации.[9]

1.2.Формирование группы и ее основные характеристики.

Можно выделить следующие причины вступления людей в группы:

  1. Организационные:
    • Структурные причины (перевод, назначение)
    • Возможность карьерного роста, получения или повышения квалификации
    • Режим труда, условия и место расположения
  2. Материальные (материальные и нематериальные льготы и преференции):
    • Материальная заинтересованность (оплата труда)
    • Служебное положение (льготы)
    • Улучшение жилищно-бытовых условий
  3. Социально – психологические:
    • Чувство принадлежности, потребность в самоутверждении, престиж
    • Поиск взаимопомощи и поддержки
    • Защита и безопасность
    • Интерес к сфере деятельности
    • Тесное общение и симпатия
    • Общие интересы, увлечения, эмоциональные контакты и т.д.

Результаты объединения в группы

  1. Положительные:
    • Обретение места в мире (социализация)
    • Большинство новых интересных идей возникает в процессе совместного труда
    • Повышение гибкости (за счет разнородности характеров, возраста, пола)
    • Мотивационное усиление
  2. Отрицательные:
    • Предпочтение частных целей общим
    • Конформизм (стремление подражать, человекоугодничество)
    • Потеря времени (из-за дискуссий)

Каждая группа в своем развитии проходит через следующие этапы:

  1. Формирование группы – первый этап развития группы, во время которого люди объединяются в группу, а затем определяют ее цель, общий режим, дисциплину, регламентные основы деятельности. На данном этапе управление происходит через ядро группы.[10]

На данном этапе необходимо соблюсти:

    • Количественный критерий
    • Характеристики демографического свойства:
      1. Разновозрастной состав (имеется в виду разница в опыте)
      2. Разнополый коллектив
      3. Учет характеров
      4. Учет симпатий и антипатий
  1. Внутригрупповой конфликт – второй этап развития, который характеризуется развитием внутригруппового конфликта, идет борьба за лидерство и распределение ролей между членами группы.
  2. Этап зрелости (сплоченности) – этап, на котором обеспечивается сплоченность членов группы, и общие цели группы становятся целями каждого.
  3. Стадия наивысшей работоспособности и производительности – на данном этапе группа полностью функциональна. Энергия ее членов направлена не на борьбу за власть и распределение ролей, а на эффективное выполнение поставленных перед группой задач. На данном этапе общие требования становятся требованиями каждого, и каждый член группы становится участником управления.
  4. Заключительная стадия – является стадией расформирования для временных групп. Для постоянных рабочих групп выполнение работы становится окончательным этапом ее развития.[11]

Групповая сплоченность – является показателем прочности, устойчивости и слаженности работы коллектива, основанная на межличностных взаимоотношениях между людьми, которые характеризуются взаимной всесторонней симпатией членов группы и удовлетворенностью членством в ней. Развитие и формирование групповой сплоченности любого коллектива характеризуется сходством представления его членов об действующих нормах, правилах, требованиях и ожидаемого от группы результата работы.[12]

Зависимость результативности работы от сплоченности группы

Определение групповой сплоченности говорит о том, что чем выше групповая сплоченность, тем выше эффективность работы. Однако такая закономерность не всегда верна. Психологией доказано, что эта зависимость определяется также теми факторами, насколько нормы поведения, принятые в группе и сформированная корпоративная культура в целом, направлены на получение высоких показателей ее работы. Таким образом, сплоченность коллектива - сложное психосоциальное явление, правильное построение и развитие которого часто требует вмешательства профессионального психолога.[13]

Факторы, способствующие развитию и формированию групповой сплоченности:

  • совпадение целей, ценностей и взглядов членов группы;
  • примерно одинаковый социальный и возрастной состав группы;
  • атмосфера доброжелательности
  • интересная всем совместная деятельность, направленная на достижение общих целей;
  • Реальный авторитет лидера
  • Наличие эффекта соревнования (даже неофициального) с другой группой
  • Непростой путь вхождения в группу
  • Справедливое распределение денежных средств и бонусов
  • Успешность группы в достижении поставленных целей

Что может служить причинами снижения уровня сплоченности коллектива:

  • распад группы на мелкие подгруппы, часто с эффектом негласного соревнования между собой;
  • близкие отношения между членами группы (дружба, любовь) или наоборот внезапно возникшая неприязнь между отдельными членами;
  • Ошибки в неправильный стиль управления руководителя группы
  • отсутствие единой цели, объединяющей всех сотрудников, вялая динамика развития совместной деятельности, организованной ведущим; вялая динамика развития совместной деятельности.[14]

1.3.Оценка персонала как фактор успешности группового поведения.

Оценка персонала — это сложная система выявления характеристик сотрудников, которая направлена на то, чтобы помочь руководителю организации в принятии управленческих решений по увеличению результативности работы подчиненных.

Оценка тесно связана практически со всеми основными функциями управления персоналом. [15]

Кадровое планирование: оценка рабочих показателей определяет качественную и количественную потребность компании в персонале.

Подбор персонала: оценка показывает, насколько эффективны методы привлечения и отбора новых сотрудников, используемые в компании.

Обучение персонала: оценка выявляет потребности в обучении и определяет эффективность имеющихся обучающих программ. Формирование кадрового резерва: в его основе лежит оценка работы и рабочего поведения сотрудников компании.

Анализ работы персонала: оценка позволяет определить стандарты и показатели, с помощью которых оценивается рабочее поведение сотрудников конкретной компании. [16]

Развитие персонала: оценка выявляет рабочий потенциал сотрудников. Система материального стимулирования: оценка повышает эффективность мотивационных систем.

Процедуры оценки персонала являются базовыми для ряда аспектов работы с кадрами — при приеме на работу, обучении, продвижении по службе, сокращении и увольнении, реорганизации и поощрении.

Основными целями проведения оценки являются: определение соотношения между затратами на содержание работника и реально выполненным им объемом работы, проще говоря, выгодно ли содержать конкретного сотрудника на конкретном месте; оценка потенциала имеющихся работников — есть ли возможность выдвижения кого-то из них на руководящие должности без затрат на поиск и обучение новых сотрудников; выявление функциональной роли отдельно взятого сотрудника — является ли он только командным игроком или при создании определенных условий может проявить себя как яркая индивидуальность и пр. В конечном итоге проведенные мероприятия положительно сказываются на эффективности работы отдельных сотрудников и компании в целом. [17]

На сегодняшний день в российских компаниях активно происходит пересмотр подхода к оценке персонала. Отличительной чертой становится применение целого комплекса различных методов, направленных на оценку соответствия множеству показателей и критериев. При этом широко используемые за рубежом методы оценки на отечественную почву перенесены сравнительно недавно, поэтому недостаточно опытные руководители и сотрудники HR-отделов сталкиваются со сложностями в их применении. [18]

К сожалению (или к счастью), ни в России, ни за рубежом пока не существует единой системы для решения всех возникающих проблем. Чтобы свести эти сложности к минимуму, рекомендуется привлекать квалифицированных консультантов, которые помогут разъяснить необходимость проведения процедуры, подготовить и реализовать. [19]

Критерии оценки. Каждый критерий определяет то, как именно должна выполняться рабочая функция, чтобы полностью соответствовать требованиям клиентов и компании. При разработке критериев оценки персонала нужно учитывать специфику деятельности организации, сегмент рынка, в котором она работает, цели и задачи оценки — то есть то, что планируется от нее получить. Также необходимо определить, какие из критериев будут приоритетными. Например, при оценке линейного персонала, основным критерием может быть качество работы: отсутствие ошибок, следование стандартам обслуживания, дисциплина, лояльность, объем работы. [20]

Основ Антошина O.A. Анализ трудовых показателей // Аудиторские ведо­мости. - 2017. - № 7.  С. 52-55.ные требования к выставляемым критериям:

Достижимость. Объективность: разработка критерия проводится для конкретной должности, а не для человека.

Прозрачность: какие именно результаты ожидаются от сотрудника. Соответствие содержанию работы. Мотивация сотрудника на достижение результатов. Понятность и связанность с важнейшими результатами работы.

Динамичность: способность развиваться в соответствии с текущими изменениями в компании. Все критерии оценки персонала обычно разделяют на две группы.

Оценка компетенций. В этом случае оцениваются знания и умения сотрудника, его способность применять их в практической работе, а также поведение и личные качества. Одним из самых эффективных способов оценки компетенций является решение ситуационных задач с учетом специфики той должности, которую занимает или планирует занять сотрудник. [21]

Оценка результативности. Она основана на сравнении показателей работы конкретного сотрудника с запланированными для данного периода работы и должности показателями. Для этого перед началом оценки необходимо поставить четко измеримые задачи. Результативность работы сотрудника может выражаться, например, в объеме продаж за месяц, в количестве реализованных проектов, сумме прибыли или количестве заключенных сделок. [22]

Разработкой критериев оценки обычно занимается специалист отдела персонала совместно с руководителем или с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу. Это необходимо для того, чтобы критерии были понятны всем участникам оценки и учитывали конкретные условия и содержание работы.

Подходов к оценке персонала существует очень много, но обычно их объединяют в три группы, в соответствии с направленностью.

Качественные методы. Второе их название — описательные, поскольку они характеризуют сотрудников без применения строгих количественных данных. К качественной оценке относятся: Матричный метод — сравнение качеств конкретного человека с идеальной моделью сотрудника для той или иной должности. Метод системы произвольных характеристик — кадровая служба или руководитель выделяют самые крупные достижения и самые серьезные нарушения в работе и делают выводы на основе их сопоставления. Оценка выполнения задач — самый простой метод, когда оценивается работа сотрудника в целом. [23]

Метод «360 градусов» — оценка работника коллегами, руководителями, подчиненными, клиентами и им самим. Групповая дискуссия — разговор работника с руководителем или экспертами в этой сфере деятельности о результатах его работы и перспективах.

Количественные методы. Эти методы считаются наиболее объективными, поскольку все результаты их проведения выражены в цифрах: Метод балльной оценки. За каждое профессиональное достижение персонал получает определенное, заранее оговоренное количество баллов, которые суммируются по итогам конкретного периода — месяца, квартала или года.[24]

Ранговый метод. Группа руководителей составляет нечто вроде рейтинга сотрудников, потом все рейтинги сверяются между собой, и тех сотрудников, которые оказались на самых низких позициях, увольняют или переводят на менее ответственную должность.

Метод свободной балльной оценки. В этом случае каждое качество сотрудника оценивается экспертами на определенное количество баллов, а результаты суммируются. На основе полученных фактов составляется рейтинг.

Комбинированные методы. Наиболее эффективные подходы к оценке, поскольку в них используются и описательные, и количественные аспекты: Метод суммы оценок. Каждая характеристика работника оценивается по определенной шкале, а затем выводится некий средний показатель, сравниваемый с идеальным для конкретной должности.

Система группировки. Всех сотрудников делят на несколько групп — от тех, кто работает неудовлетворительно, до тех, чья работа практически безупречна. Все перечисленные методы способны оценить только определенный аспект работы сотрудника или его социально-психологических характеристик, поэтому в последнее время HR-отделы или кадровые консультанты все чаще используют для объективного оценочного анализа комплексные универсальные методы, вобравшие в себя достижения всех имеющихся подходов. [25]

Методы оценки компетенций персонала

Рассмотрим подробнее методы оценки компетенций персонала — именно они дают наиболее объективное представление о профессиональных качествах сотрудников. Основной целью подхода является повышение эффективности использования уже имеющегося в компании кадрового потенциала. В результате проведенных мероприятий экономится заработная плата, рабочее время и снижаются затраты на вспомогательные ресурсы, требующиеся для выполнения тех или иных задач некомпетентным работником. [26]

После проведения оценки компетенции человек может быть переведен на другую должность, на которой его способности и возможности принесут больше пользы. Другим вариантом является отправка сотрудника на курсы повышения квалификации для раскрытия его потенциала. Кейс из практики Сотрудник был принят на работу в качестве менеджера по продажам.

При этом он не обладает нужным уровнем коммуникабельности и организаторскими способностями, но зато его умение анализировать и уровень знаний логистики — выше среднего. [27]

В ходе оценки компетенций его показатели в продажах оценены только на три балла по результативности и по личностным характеристикам, а уровень профессионализма и психоэмоциональные качества — на пять баллов. В этом случае, если в компании есть должность аналитика или экономиста, сотрудника можно перевести на эту должность с предложением дальнейшего обучения. Существует несколько наиболее распространенных методов оценки компетенции сотрудников: Аттестация. Порядок ее проведения должен быть изложен в официально утвержденных руководством компании документах. В ходе нее оценивается квалификация, результаты труда, уровень практических навыков и теоретических знаний, деловые и личностные качества сотрудника. [28]

Критерий оценки — профессиональный стандарт должностей и специальностей. Руководство компании имеет право проводить аттестацию всех сотрудников, за исключением работников, чей стаж работы в компании менее года, беременных женщин и представителей топ-менеджмента. Проводится аттестация периодически — один, два или три раза в год. [29]

По итогам аттестации сотрудник может быть уволен согласно статье 81 Трудового кодекса РФ. Ассессмент-центр (центр оценки). Современный метод оценки персонала, позволяющий получить достоверную информацию о личностных, деловых качествах сотрудника и о том, насколько имеющийся кадровый состав организации соответствует ее целям, политике и структуре.

Проведение оценки этим методом включает три этапа: Подготовительный, во время которого определяются цели оценки и разработка модели компетенций. Разработка процедуры, включающая сценарий проведения ассессмент-центра, моделирование и адаптацию упражнений, определение набора оценочных методик, обучение экспертов и наблюдателей. [30]

Процедура ассессмент-центра, в которую входят деловые игры, кейсы, групповые дискуссии, индивидуальные интервью и тесты. По результатам мероприятий проводится общая оценка участника — интеграционная сессия и составление отчета. Заканчивается этап предоставлением обратной связи с участниками. Это наиболее комплексный и сложный в проведении метод, обычно его применяют только в крупных компаниях. [31]

Тестирование. При оценке кандидатов используют как профессиональные, так и психологические тесты. Психологические помогают выявить личностные особенности сотрудника, а профессиональные — его умения и знания, необходимые для успешного выполнения должностных обязанностей. Интервьюирование. Метод, основанный на вопросах и ответах. Процедура может быть проведена в свободной форме (неструктурированное интервью), в этом случае определяется эмоциональная реакция на вопросы. Структурированное интервью предполагает подготовку вопросов заранее в соответствии с разработанной схемой. Наиболее эффективным структурированным интервью считается ситуационно-поведенческое, когда кандидату предлагается вспомнить ситуацию из его профессиональной деятельности, а затем оценить свою роль в ней и воспроизвести модель поведения. Метод экспертных оценок персонала. Он заключается в привлечении к оценке персонала экспертов, которые анализируют характеристики сотрудников и на основе собственного опыта и знаний делают заключения. Экспертом может выступать как руководитель организации, так и сотрудники, хорошо знающие оцениваемого (внутренняя оценка). [32]

Внешняя оценка — это оценка с участием привлеченных специалистов в области наблюдения и психологии. Деловые игры. Оценка персонала с помощью имитации деловой активности. Метод деловой игры позволяет смоделировать действия сотрудника в той или иной, желательно, сложной ситуации и оценить его поведение, стрессоустойчивость, способность быстро и правильно принимать решения, взаимодействие с коллегами и клиентами.

При оценке персонала очень важно соблюсти несколько принципов: объективность, надежность, комплексность, достоверность и доступность для понимания, которые в равной степени распространялись бы на обе стороны — оценивающую и оцениваемую. [33]

Методы оценки результативности: оценка KPI Аббревиатура KPI (Key Performance Indicators) с английского языка переводится как «ключевые показатели эффективности». Соответственно, это система оценки персонала, которая позволяет определить эффективность сотрудников фирмы на предмет их способности достижения стратегических и тактических целей.

Система KPI относится к так называемым меритократическим методам, то есть к подходам, основанным на оценке труда по реальным достижениям с использованием механизмов объективных измерений. [34]

Методика оценки по KPI предполагает, что для каждой должности в компании разработаны две модели текущих результатов и компетенций (в виде таблицы).

В первой перечислены все критерии, по которым должна оцениваться эффективность сотрудника, — количественные и качественные, командные и индивидуальные.

Во второй — компетенции, необходимые для этой должности, — корпоративные, управленческие и экспертные. Из двух моделей выбирают пять–семь основных показателей для оценки результатов компетенции сотрудника за конкретный период и записывают их в таблице его персональной деятельности. Компетенции при этом приравниваются к качественным итогам его работы. Непосредственный руководитель сотрудника присваивает каждому из выбранных показателей вес от 0 до 1. При этом он ориентируется только на собственные приоритеты. Суммарный вес показателей должен быть равен единице. Для всех показателей изначально задаются три уровня эффективности: База — исходная точка, от которой отсчитывается результат. Худшее значение. Норма — уровень, который в обязательном порядке должен быть достигнут с учетом всех обстоятельств. Цель — уровень, к которому нужно стремиться, своего рода идеальный показатель. По окончании контрольного периода оцениваются все показатели KPI. При этом качественные оцениваются по порядковой 100-бальной шкале, а количественные — по естественной метрической. [35]

После оценки фактического показателя рассчитывается частный результат сотрудника по формуле: (Факт минус база/Норма минус база) × 100 % = результат (%) Результат отражает степень выполнения или перевыполнения нормы.

После оценки каждого показателя оценивается рейтинг сотрудника, для этого частные результаты умножаются на вес соответствующих KPI и складываются. В итоге получают некий средний коэффициент результативности сотрудника. Если он больше 100% — это говорит о высокой результативности, а если меньше — например, о том, что по некоторым показателям работником не достигнута даже норма, а общий результат его работы ниже, чем установленный уровень. Главный плюс системы KPI в том, что в компании имеется прозрачный для сотрудников механизм оценки их работы, а у руководства — инструмент корректировки работы подчиненных в том случае, если текущие результаты деятельности отстают от плановых.[36]

Глава.2 Управление групповым поведением в организации ООО"Магнолия"

2.1.Общая характеристика предприятия ООО"Магнолия"

Объектом исследования является гостиница ООО «Магнолия».

Гостиница ООО «Магнолия» находится всего в 15-20 минутах езды от аэропорта «Пулково».

Гостиница ООО «Магнолия» оборудована комфортными номерами, подходящими для всех категорий гостей. В каждом номере есть все необходимое для приятного отдыха: Душ, туалет, TV, телефон, чайник, удобная кровать и т.д.[37]

С весны 2011 поступили в продажу гостиничные номера повышенной комфортности. Данные номера предназначаются для некурящих гостей. Они оборудованные современной мебелью, а так же постельным бельем класса премиум.

К услугам гостей гостиницы ООО «Магнолия»:

  • депозитный сейф на рецепции;
  • парковка;
  • камера хранения;
  • конференц-зал;
  • переговорная комната;
  • заказ ж/д - и авиабилетов;
  • заказ такси.

Схематично организационная структура управления предприятием представлена на рис. 2.1.

Рис.2.1 - Организационная структура управления гостиницы ООО «Магнолия» [38]

Рассмотрим тарифы на проживание в гостинице ООО «Магнолия» :

1-местное размещение в станд. номере 3750 руб./сутки

2-местное размещение в станд. номере 3900 руб./сутки

3-местное размещение в станд. номере 4900 руб./сутки

Дополнительное место в номере 1000 руб./сутки

В стоимость входит:

1. Проживание в комфортабельном номере со всеми удобствами.

2. Трансфер из гостиницы до аэропорта Домодедово.

3. Бесплатная парковка для гостей, путешествующих на автомобиле.

Завтрак континентальный (доставляется в номер в предпочтительное время) и стоит всего 200 рублей.

Это означает, что в указанное время гости освобождают номер. Если требуется продлить номер и в гостинице есть такая возможность, то на этот случай предусмотрена почасовая оплата проживания после истечения первых суток, которая составляет 200 руб./час. [39]

Варианты оплаты услуг

К оплате принимаются как наличные, электронные платежи с помощью платежной системы RBK Money так и кредитные карты Visa и Master Card. Для индивидуальных предпринимателей и организаций возможна оплата по безналичному расчету.

Для анализа динамики и структуры прибыли организации составим таблицу 2.1.

Таблица 2.1 - Анализ состава и динамики прибыли гостиницы ООО «Магнолия» в 2015 - 2017 гг. (млн руб.)[40]

Показатели

Конец 2015 года

Конец 2017 года

Отклонение от 2015 года

Темп роста, %

млн руб

В % к прибыли до н/о

млн руб

В % к прибыли до н/о

По сумме

В % к итогу

Валовая прибыль

145

185,9

130

194,0

-15

-405,4

89,65

Коммерческие расходы

(7)

(9)

(7,5)

-11,2

+0,5

+13,5

107,1

Управленческие расходы

(68)

(87,2)

(70,5)

-105,2

+2,5

+67,56

103,67

Прочие доходы

51

65,4

58

86,6

+7

189,2

113,73

Прочие расходы

(44)

(56,4)

(43)

(64,18)

-1

-27

97,73

Итого прибыль до н/о

78

100

67

100

-11

-297,3

85,9

Текущий налог на прибыль

(15,6)

(20)

(13,4)

(20)

-2,2

-170,27

72,73

Чистая прибыль

62,4

80

53,6

80

-8,8

100

93,13

Таблица 2.1 показывает негативную тенденцию, выраженную в сокращении объемов прибыли от реализации на 3,7 млн руб.

Поскольку сократился финансовый результат от реализации услуг гостиницы, то уменьшилась сумма налога на прибыль, - с 15,6 млн руб на начало 2016 года до 13,4 млн руб. в конце 2017 года.

За анализируемый период сумма чистой прибыли уменьшилась с 62,4 млн руб. до 53,6 млн руб., что говорит об уменьшении рентабельности и снижении эффективности функционирования гостиницы.

2.2.Анализ группового поведения персонала предприятия.

Проведем подробно характеристику персонала ООО «Магнолия» в г. Москва в таблице 2.2. Более наглядно структура персонала в 2017 гг. представлена на рис. 2.2.

Таблица 2.2 - Изменение структуры трудовых ресурсов организации
за 2015-2017 гг., чел.[41]

Категория персонала

Структура персонала

2015

2016

2017

Кол-во, чел

Уд.вес, %

Кол-во, чел

Уд.вес, %

Кол-во, чел

Уд.вес, %

1

2

3

4

5

6

7

Персонал, всего (чел.)

44

100

40

100

55

100

В том числе:

Менеджеры

36

81,8

32

80

46

83,6

Специалисты

3

6,8

3

7,5

4

7,3

Руководители

5

11,4

5

12,5

5

9,1

Анализ данных таблицы 2.2 показывает следующее:

  • в 2016 году в связи с уменьшением объема продаж, руководству пришлось сократить количество персонала;
  • данные, размещенные в таблице 3, свидетельствуют также о постоянном числе руководителей и специалистов в течение трех последних лет. В 2017 году для более эффективного осуществления процесса продаж введена дополнительная единица менеджера.

84%

7%

9%

Менеджеры

Специалисты

Руководители

Рисунок 2.3 – Структура персонала ООО «Магнолия» в 2017 году[42]

Результаты мониторинга численности персонала, представленные в таблице 2.3, говорят о рациональном управлении численностью персонала ООО «Магнолия» в связи с изменениями объемов продаж: при падении объема продаж в 2016 году – уменьшилось количество персонала, в 2017 году – руководство предприятия возобновило прием менеджеров, открыв также и новые вакансии.

Проведем гендерный анализ персонала исследуемой организации ООО «Магнолия» в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Состав персонала предприятия по полу в ООО «Магнолия» за 2015 -2017гг.[43]

Годы

Пол

Всего персонала

Мужской

Женский

чел.

%

чел.

%

чел.

%

2015

20

45,5

24

54,5

44

100

2016

15

37,5

25

62,5

40

100

2017

12

21,8

43

78,2

55

100

Данные таблицы 2.3 свидетельствуют о явном количественном преобладании лиц женского пола среди сотрудников предприятия. Наибольшее число представителей мужского пола за последние три года наблюдалось в 2015 году. В 2016 году произошло снижение объемов продаж, что сказалось на уровне заработной платы не только руководителей, но и всех работников организации.

Далее проанализируем уровень образования ООО «Магнолия» в период 2015-2017 гг. (таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Образовательный уровень работников ООО «Магнолия» за 2015-2017 гг.[44]

Наименование показателя

Годы

2015

2016

2017

чел.

%

чел.

%

чел.

%

1

Сотрудники, имеющие среднее образование

2

4,5

-

0

-

0,0

2

Сотрудники, имеющие высшее образование

28

63,6

32

80

48

87,3

3

Сотрудники, имеющие начальное образование

14

31,8

8

20

7

12,7

Итого:

44

100

40

100

55

100

Анализ образовательного уровня в исследуемом периоде приведен в таблице 2.5 и рис. 2.4.

0%

87%

13%

Сотрудники, имеющие среднее образование

Сотрудники, имеющие высшее образование

Сотрудники, имеющие начальное образование

Рисунок 2.4 – Образовательный уровень сотрудников ООО «Магнолия» в 2017 году[45]

Данные таблицы 2.4 свидетельствуют о том, что количество людей с начальным образованием заметно уменьшается, преобладают сотрудники, имеющие высшее образование.

Возрастная структура персонала ООО «Магнолия» в 2015 – 2017 гг. представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Структура персонала по возрасту исследуемого предприятия ООО «Магнолия»[46]

Наименование показателя

Годы

2015

2016

2017

чел.

%

чел.

%

чел.

%

1

Сотрудники, возраст которых составляет от 20 до 30 лет

20

45,5

20

50

35

63,6

2

Сотрудники, возраст которых составляет от 30 до 40 лет

24

54,5

20

50

20

36,4

3

Сотрудники, возраст которых составляет от 40 до 50 лет

-

-

-

4

Сотрудники, возраст которых составляет свыше 50 лет

-

-

-

Итого

44

100

40

100

55

100

Данные таблицы 2.5 показывают, что основной возраст сотрудников ООО «Магнолия» 20-30 лет – это в основном менеджеры. Сотрудники в этом возрасте полны сил и энергии, они легко управляемы и обучаемы. Все специалисты и руководители имеют возраст 30-40 лет. Это профессионалы своего дела, в основном имеющие высшее образование или ученую степень.

Текучесть работников играет большую роль в деятельности пред­приятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют поэтому на уровень производительности труда. [47]

Таким образом, для поддержания оптимального кадрового состава данной организации необходима не только стабилизация объема продаж, но и работа над его повышением, что ведет за собой увеличение заработной платы сотрудников.

Анализ движения работников показал, что среднесписочная численность работников в 2017 году увеличилась на 15 человек по сравнению с 2016 годом. Количество уволенных по собственному желанию в 2017 году по сравнению с 2016 годом сократилось на 3 человека. Количество принятых в 2017 году увеличилось на 16 человек.

Увеличение потребности в трудовых ресурсах в 2017 году объясняется тем, что увеличился план и объем продаж.

Важное значение при анализе использования фонда оплаты труда имеет изучение данных о среднем заработке работников, его изменении, а также о факторах, определяющих его уровень (таблица 2.6).

Для увеличения наглядности представим динамику изменения фонда заработной платы и количества персонала графически (рис. 2.5).

Таблица 2.6 - Динамика изменения оплаты труда и фонда заработной платы ООО «Магнолия»[48]

Показатели

2016 год

2017 год

2016 год

Отклонения, тыс. руб.

2017 / 2016

2016 / 2017

1.Выручка от реализации товаров, тыс. руб.

634174

429706

647990

-204468

218284

2.Среднегодовая численность работников, чел.: всего, в т.ч.

руководители, специалисты, менеджеры

44

8

36

40

8

32

55

9

46

-4

0

-4

15

1

14

3.Среднемесячная заработная плата всего, руб.: всего, в т.ч.

руководители, специалисты

менеджеры

17250

22000

12500

16450

21400

11500

19700

24200

15200

-800

-600

-1000

3250

2800

3700

4. ФОТ, тыс. руб. всего

В т.ч.

руководители,

менеджеры

7512

2112

5400

5995,2

1579,2

4416

11004

2613,6

8390,4

-1517

-532,8

-984

5009

1034,4

3974,4

Рисунок 2.5– Динамика изменения фонда заработной платы и количества персонала ООО «Магнолия» в 2015 – 2017 гг.[49]

Исходя из таблицы 2.6 и рис. 2.5 видно, что динамика изменения фонда заработной платы и количества персонала имеет единое направление, поэтому можно сделать вывод, что повышение среднегодовой заработной платы работников вызвано в основном ростом выручки от реализации продукции.

Таблица 2.7 - Динамика изменения показателей производительности труда и зарплатоемкости ООО «Магнолия»[50]

Показатели

2015год

2016 год

2017год

Отклонения, тыс. руб.

2017/ 2016

2016 / 2015

1.Выручка от реализации товаров, тыс. руб.

634174

429706

647990

-204468

218284

2.Среднегодовая численность работников, чел.

44

40

55

-4

15

3. ФОТ, тыс. руб. всего

7512

5995,2

11004

-1517

5009

Производительность труда, тыс. руб. /чел.

14413

10742,7

11781,6

-3670,4

1039,0

Зарплатоемкость, %

1,18

1,40

1,70

0,211

0,303

Остановимся более подробно на таких важных показателях, отражающих эффективность работы персонала и предприятия в целом, как производительность труда и зарплатоемкость (рисунок 2.6).

Рисунок 2.6 – Динамика изменения показателей производительности труда и зарплатоемкости ООО «Магнолия» в 2015 – 2017гг.[51]

Для увеличения наглядности представим динамику изменения показателей производительности труда и зарплатоемкости ООО «Магнолия» графически.

Исходя из таблицы 2.7 и рис. 2.6 видно, что динамика изменения производительности труда имеет тенденцию к снижению на фоне увеличения доли заработной платы работников в выручке от реализации продукции, хотя данный показатель и является достаточно низким для предприятий данной отрасли. Это, безусловно, говорит о неэффективном использовании трудовых ресурсов предприятия.

2.3.Технология управления группой в ООО"Магнолия"

Важнейшим локальным нормативным актом, определяющим кадровую политику организации является Устав общества. В соответствии с Уставом ООО «Магнолия» от 20 октября 2009 года, высшим органом Общества является общее собрание участников Общества, которое руководит деятельностью Общества в соответствии с действующим законодательством и Уставом.[52]

Все участники Общества имеют право присутствовать на общем собрании участников Общества, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при принятии решений. К компетенции директора относятся вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции Общего собрания участников.

В ООО «Магнолия» действует Положение о подборе персонала. Положение о подборе персонала разрабатывается, прежде всего, в целях регламентации и формирования «прозрачной» технологии подбора персонала в компанию (таблица 2.8).

В процессе подбора персонала участвует не только менеджер, отвечающий за рекрутмент, но и линейный руководитель, в подразделение которого подбирается сотрудник. Основные споры между ними возникают, как правило, в отношении сроков закрытия вакансии, так как довольно часты случаи, когда новый сотрудник нужен был «еще вчера». Положение о подборе персонала позволяет закрепить зоны ответственности HR-менеджера и линейных руководителей в процессе закрытия вакансий и подбора кандидатов.

Таблица 2.8 - Структура Положения о подборе персонала ООО «Магнолия»[53]

Содержание

Раздел

Общие положения

В разделе определяются

- назначение документа;

- основные цели (например, привлечение специалистов высокой квалификации);

- задачи (например, разработка критериев отбора кандидатов), решаемые в процессе подбора

Описание технологии подбора персонала в компанию

В разделе описывается процедура заполнения вакансии - от поступления в службу персонала заявки на подбор сотрудника до принятия решения о найме. Указываются этапы, используемые процедуры и сроки. Например, оценка потребности в персонале (получение заявки) -> разработка комплекса требований к кандидату на должность -> размещение объявления о вакансии -> первичный отбор -> собеседование с менеджером по подбору персонала -> собеседование с линейным руководителем -> решение о найме

Ответственность при организации и проведении подбора персонала

В разделе указываются зоны ответственности при организации и проведении подбора. Подбор персонала осуществляется чаще всего путем взаимодействия менеджера кадровой службы, сотрудников службы безопасности, психолога, руководителей структурных подразделений, заинтересованных в заполнении конкретной вакансии. Каждый из них отвечает за определенный этап работы по подбору сотрудников в рамках своей компетенции. Общий контроль и ответственность за соблюдение предусмотренных Положением процедур поиска и отбора несет директор по персоналу

Положение о подборе персонала подписывает руководитель кадровой службы и утверждает первый руководитель компании. Положение может содержать визы согласования руководителей структурных подразделений, принимавших участие в обсуждении документа на стадии его разработки и обсуждения. Контролирует надлежащее исполнение процедур, зафиксированных Положением, руководитель службы персонала.

Положение о подборе персонала является необходимым документом в фундаменте эффективной системы управления персоналом.

Структурированная процедура заполнения вакансий позволяет избежать многих ошибок и поставить заслон на пути в организацию представителям групп риска, некомпетентным и немотивированным кандидатам.

Для выявления удовлетворенности кадровой политикой организации ООО «Магнолия» было проведено исследование, т.е. был проведен опрос работников организации. Результаты опроса представлены в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Результаты опроса сотрудников ООО «Магнолия» о качестве кадровой политике, %[54]

Ответы

Вопросы

Вполне удовлетворяет

Скорее удовлетворяет, чем нет

Не могу сказать, удовлетворяет или нет

Скорее не удовлетворяет

Совершенно не удовлетворяет

Размер заработной платы

-

7

78

15

-

Сам процесс выполняемой работы

-

66

31

-

3

Перспективы профессионального и служебного роста

-

-

42

58

-

Взаимоотношения с непосредственным руководителем

-

62

29

9

-

Важность и ответственность выполняемой работы

-

71

23

6

-

Условия труда (шум, освещенность, др.)

80

17

3

-

-

Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне

-

5

84

11

-

Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей

-

-

89

11

-

То, насколько эффективно организована работа в целом

-

7

7

86

-

Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе

90

7

3

-

-

Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе

-

55

6

39

-

Режим работы

-

74

11

15

-

Соответствие работы вашим способностям

-

22

-

78

-

Работа как средство достижения успеха в жизни

-

30

55

15

-

Как видно из таблицы 2.9, 78% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность размером заработной платы. Следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам, то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя.

Рассмотрим преимущества и недостатки кадровой политики организации (таблица 2.10).

Таблица 2.10 - Преимущества и недостатки кадровой политики ООО «Магнолия»[55]

Преимущества

Недостатки

  • Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств;
  • При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение.
  • Несовершенство долгосрочного планирования кадров;
  • Кадровая политика в организации не в полной мере отражает приоритеты и задачи;
  • Несвоевременное реагирование на процессы кадровой службы;
  • Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке;
  • Учет мнений персонала.
  • На предприятии не предусмотрено формирование кадрового резерва;
  • Несовершенная система найма и отбора кадров;
  • Кадры не обеспечивают взаимозаменяемость на рабочих местах;
  • Не высокое качество профессиональной подготовки и повышения квалификации;
  • Относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне;
  • Система стимулирования труда и социально-правовой защиты работников организована недостаточно эффективно

На основе проведенного анализа кадрового состава предприятия и эффективности его работы можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом.

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом предприятия. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности предприятия и сказываются на его кадровом потенциале.[56]

Заключение

Существует несколько определений социальной группы. Приведем следующие из них.

Группа – это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под их влиянием.

Группа – это два (или более) взаимодействующих и взаимозависимых человека, объединившихся для достижения определенной цели.

Группа – это сложившееся устойчивое объединение людей, для которого характерна общность цели, совместный труд, наличие управления (самоуправления), взаимопонимание и ответственность.

Опрос показал, что более половины сотрудников не видят перспективы роста в данной организации. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегиро­вать работнику больше ответственности за выполнение определен­ной работы.

Так, 62% опрашиваемых ответили, что их удовлетворяют взаимоотношения с непосредственным руководителем. Это является следствием индивидуального подхода к подчиненным. С развитием организации и увеличением численности персонала будет все труднее поддерживать этот фактор.

В тоже время, 74% опрошенных работников удовлетворяет важность и ответственность выполняемой работы. Это также связано с небольшой численностью персонала. Так как промах даже одного работника может оказаться заметен на финансовом положении фирмы.

В ООО «Магнолия» уделяют очень большое внимание на кадровой политике в области формирования условий труда. Следствием этого и стал такой высокий результат опроса (80% вполне удовлетворены).

Низкий уровень такого показателя как надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне, скорее связан с нестабильностью российского рынка, а не конкретно с ООО «Магнолия».

Также, 89% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность возможностью выполнять работу, уважаемую широким кругом людей.

Низкая оценка такого показателя как эффективность организации работы в целом связана с тем, что организация интенсивно развивается и одновременно с развитием требуется реорганизация организации работ, на которую требуется много сил и времени.

В тоже время, 90% опрошенных ответили, что их в полнее удовлетворяют взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе – самая высокая оценка из всех пунктов анкеты. Однако это не означает, что можно забыть о данном показателе. В будущем в организации так же следует поддерживать хорошие взаимоотношения между работниками.

При этом, 55% опрошенного персонала ответили, что их удовлетворяют возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе. А 39% – не удовлетворяет. Непосредственным руководителям работников следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенности по данному показателю и по возможность предоставить больше инициативы в выполняемых ими обязанностях.

Возможные мероприятия по устранению данных недостатков:

  1. Кадровая политика в организации не в полной мере отражает приоритеты и задачи.

Для повышения кадрового потенциала, для своевременного обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо четко определить основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).

  1. Несвоевременное реагирование на процессы кадровой службы:
  • разработка типовых форм документов (приказов, договоров, графиков, анкет, справок и др.);
  • разработка положений об отделах и должностных инструкций, регламента работы.
  1. Несовершенство долгосрочного планирования кадров.

Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении производственного процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме.

  1. На предприятии не предусмотрено формирование кадрового резерва.

Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности предприятия в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).

  1. Система стимулирования труда и социально-правовой защиты работников организована недостаточно эффективно

Мотивация – это процесс побуждения к деятельности для достижения целей организации. Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.

  1. Несовершенная система найма и отбора кадров:
  • создание профессиональных и психологических моделей должностей;
  • подбор методик профессионально-психологической диагностики по группам должностей;
  • формирование информационной базы данных о выпускниках учебных заведений;
  • осуществление мониторинга карьеры выпускников.
  1. Не высокое качество профессиональной подготовки и повышения квалификации.
  2. Недостаточно эффективно организована система стимулирования труда и социально-правовой защиты работников.

Таким образом, в области кадровой политики ООО «Магнолия» имеются как положительные, так и отрицательные, с точки зрения самого персонала, стороны.

Список литературы

  1. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2017. – 224 с.
  2. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. Планирование, подбор кадров, оценка деятельности. - СПб.: Питер, 2017.  266 с.

Школьников. С учетом результатов констатирующего этапа исследования нами была разработана программа с целью развития одаренных детей. В формирующем этапе приняли участие только испытуемые экспериментальной группы. В ходе реализации программы были решены следующие задачи: 1. создание условий для развития интеллектуальной одаренности; 2. согласование самооценки и уровня притязаний одаренных детей; 3. развитие волевых качеств одаренных детей; 4. развитие коммуникативных способностей одаренных детей; 5. создание условий для стабилизации эмоционального состояния одаренных детей. Были использованы следующие формы работы: занятия; тренинг личностного роста; социально-психологический тренинг; индивидуальные и групповые консультации с родителями. Содержание программы представлено в Таблице 6. Таблица 6. Содержание программы развития одаренных детей. 1 Создание условий для развития интеллектуальной одаренности секция «Интеллектуал»: задания на сообразительность и логическое мышление, такие как «Найди закономерность и продолжи ряд», «Определи «лишнюю» фигуру», «Реши задачу», «Соотнеси по смыслу», «Закончи мысль в высказывании», «Разгадай ребус», «Заполни логические таблицы» и т.п. олимпиада для интеллектуально одаренных детей «Самый умный». 2 Согласование самооценки и уровня притязаний одаренных детей игры на осознания ребенком своих личностных качеств, способностей, потенциала: игра «Встреча сказочных героев», игра «Подводная лодка», игра; задания на самостоятельную оценку ребенком своей деятельности; индивидуальные консультации для родителей по проблемам личностного развития одаренного ребенка. 3 Развитие волевых качеств одаренных детей подвижные игры на развитие воли «Сапоги – скороходы», «Золотые ворота», ««Любопытная Варвара». 4 Развитие коммуникативных способностей одаренных детей упражнения в рамках социально-психологического тренинга: упражнение «Зови меня», упражнение «Все мы разные», упражнения «Посиделки», «Номерки», «Испорченный телефон» и т.д. 5 Создание условий для стабилизации эмоционального состояния одаренных детей игры по стабилизации эмоционального состояния «Корабль и ветер», «Театр масок», «На море», «Белки и орехи» и т.д. упражнения на релаксацию; индивидуальные консультации с родителями «Страхи одаренных детей»; групповая консультация с родителями «Эмоциональное благополучие одаренного ребенка». В ходе реализации мероприятий дети и их родители проявили заинтересованность. Дети активно посещали секцию «Интеллектуал», не пропускали занятия. Кроме того, интерес проявили и родители, в ходе консультации задавали много вопросов, демонстрируя готовность создавать необходимые условия для благополучного развития детей. В целом по окончании формирующего этапа дети и родители отметили значимость такого рода занятий для разностороннего развития детей.

Школьников. С учетом результатов констатирующего этапа исследования нами была разработана программа с целью развития одаренных детей. В формирующем этапе приняли участие только испытуемые экспериментальной группы. В ходе реализации программы были решены следующие задачи: 1. создание условий для развития интеллектуальной одаренности; 2. согласование самооценки и уровня притязаний одаренных детей; 3. развитие волевых качеств одаренных детей; 4. развитие коммуникативных способностей одаренных детей; 5. создание условий для стабилизации эмоционального состояния одаренных детей. Были использованы следующие формы работы: занятия; тренинг личностного роста; социально-психологический тренинг; индивидуальные и групповые консультации с родителями. Содержание программы представлено в Таблице 6. Таблица 6. Содержание программы развития одаренных детей. 1 Создание условий для развития интеллектуальной одаренности секция «Интеллектуал»: задания на сообразительность и логическое мышление, такие как «Найди закономерность и продолжи ряд», «Определи «лишнюю» фигуру», «Реши задачу», «Соотнеси по смыслу», «Закончи мысль в высказывании», «Разгадай ребус», «Заполни логические таблицы» и т.п. олимпиада для интеллектуально одаренных детей «Самый умный». 2 Согласование самооценки и уровня притязаний одаренных детей игры на осознания ребенком своих личностных качеств, способностей, потенциала: игра «Встреча сказочных героев», игра «Подводная лодка», игра; задания на самостоятельную оценку ребенком своей деятельности; индивидуальные консультации для родителей по проблемам личностного развития одаренного ребенка. 3 Развитие волевых качеств одаренных детей подвижные игры на развитие воли «Сапоги – скороходы», «Золотые ворота», ««Любопытная Варвара». 4 Развитие коммуникативных способностей одаренных детей упражнения в рамках социально-психологического тренинга: упражнение «Зови меня», упражнение «Все мы разные», упражнения «Посиделки», «Номерки», «Испорченный телефон» и т.д. 5 Создание условий для стабилизации эмоционального состояния одаренных детей игры по стабилизации эмоционального состояния «Корабль и ветер», «Театр масок», «На море», «Белки и орехи» и т.д. упражнения на релаксацию; индивидуальные консультации с родителями «Страхи одаренных детей»; групповая консультация с родителями «Эмоциональное благополучие одаренного ребенка». В ходе реализации мероприятий дети и их родители проявили заинтересованность. Дети активно посещали секцию «Интеллектуал», не пропускали занятия. Кроме того, интерес проявили и родители, в ходе консультации задавали много вопросов, демонстрируя готовность создавать необходимые условия для благополучного развития детей. В целом по окончании формирующего этапа дети и родители отметили значимость такого рода занятий для разностороннего развития детей.

Школьников. С учетом результатов констатирующего этапа исследования нами была разработана программа с целью развития одаренных детей. В формирующем этапе приняли участие только испытуемые экспериментальной группы. В ходе реализации программы были решены следующие задачи: 1. создание условий для развития интеллектуальной одаренности; 2. согласование самооценки и уровня притязаний одаренных детей; 3. развитие волевых качеств одаренных детей; 4. развитие коммуникативных способностей одаренных детей; 5. создание условий для стабилизации эмоционального состояния одаренных детей. Были использованы следующие формы работы: занятия; тренинг личностного роста; социально-психологический тренинг; индивидуальные и групповые консультации с родителями. Содержание программы представлено в Таблице 6. Таблица 6. Содержание программы развития одаренных детей. 1 Создание условий для развития интеллектуальной одаренности секция «Интеллектуал»: задания на сообразительность и логическое мышление, такие как «Найди закономерность и продолжи ряд», «Определи «лишнюю» фигуру», «Реши задачу», «Соотнеси по смыслу», «Закончи мысль в высказывании», «Разгадай ребус», «Заполни логические таблицы» и т.п. олимпиада для интеллектуально одаренных детей «Самый умный». 2 Согласование самооценки и уровня притязаний одаренных детей игры на осознания ребенком своих личностных качеств, способностей, потенциала: игра «Встреча сказочных героев», игра «Подводная лодка», игра; задания на самостоятельную оценку ребенком своей деятельности; индивидуальные консультации для родителей по проблемам личностного развития одаренного ребенка. 3 Развитие волевых качеств одаренных детей подвижные игры на развитие воли «Сапоги – скороходы», «Золотые ворота», ««Любопытная Варвара». 4 Развитие коммуникативных способностей одаренных детей упражнения в рамках социально-психологического тренинга: упражнение «Зови меня», упражнение «Все мы разные», упражнения «Посиделки», «Номерки», «Испорченный телефон» и т.д. 5 Создание условий для стабилизации эмоционального состояния одаренных детей игры по стабилизации эмоционального состояния «Корабль и ветер», «Театр масок», «На море», «Белки и орехи» и т.д. упражнения на релаксацию; индивидуальные консультации с родителями «Страхи одаренных детей»; групповая консультация с родителями «Эмоциональное благополучие одаренного ребенка». В ходе реализации мероприятий дети и их родители проявили заинтересованность. Дети активно посещали секцию «Интеллектуал», не пропускали занятия. Кроме того, интерес проявили и родители, в ходе консультации задавали много вопросов, демонстрируя готовность создавать необходимые условия для благополучного развития детей. В целом по окончании формирующего этапа дети и родители отметили значимость такого рода занятий для разностороннего развития детей.

Школьников. С учетом результатов констатирующего этапа исследования нами была разработана программа с целью развития одаренных детей. В формирующем этапе приняли участие только испытуемые экспериментальной группы. В ходе реализации программы были решены следующие задачи: 1. создание условий для развития интеллектуальной одаренности; 2. согласование самооценки и уровня притязаний одаренных детей; 3. развитие волевых качеств одаренных детей; 4. развитие коммуникативных способностей одаренных детей; 5. создание условий для стабилизации эмоционального состояния одаренных детей. Были использованы следующие формы работы: занятия; тренинг личностного роста; социально-психологический тренинг; индивидуальные и групповые консультации с родителями. Содержание программы представлено в Таблице 6. Таблица 6. Содержание программы развития одаренных детей. 1 Создание условий для развития интеллектуальной одаренности секция «Интеллектуал»: задания на сообразительность и логическое мышление, такие как «Найди закономерность и продолжи ряд», «Определи «лишнюю» фигуру», «Реши задачу», «Соотнеси по смыслу», «Закончи мысль в высказывании», «Разгадай ребус», «Заполни логические таблицы» и т.п. олимпиада для интеллектуально одаренных детей «Самый умный». 2 Согласование самооценки и уровня притязаний одаренных детей игры на осознания ребенком своих личностных качеств, способностей, потенциала: игра «Встреча сказочных героев», игра «Подводная лодка», игра; задания на самостоятельную оценку ребенком своей деятельности; индивидуальные консультации для родителей по проблемам личностного развития одаренного ребенка. 3 Развитие волевых качеств одаренных детей подвижные игры на развитие воли «Сапоги – скороходы», «Золотые ворота», ««Любопытная Варвара». 4 Развитие коммуникативных способностей одаренных детей упражнения в рамках социально-психологического тренинга: упражнение «Зови меня», упражнение «Все мы разные», упражнения «Посиделки», «Номерки», «Испорченный телефон» и т.д. 5 Создание условий для стабилизации эмоционального состояния одаренных детей игры по стабилизации эмоционального состояния «Корабль и ветер», «Театр масок», «На море», «Белки и орехи» и т.д. упражнения на релаксацию; индивидуальные консультации с родителями «Страхи одаренных детей»; групповая консультация с родителями «Эмоциональное благополучие одаренного ребенка». В ходе реализации мероприятий дети и их родители проявили заинтересованность. Дети активно посещали секцию «Интеллектуал», не пропускали занятия. Кроме того, интерес проявили и родители, в ходе консультации задавали много вопросов, демонстрируя готовность создавать необходимые условия для благополучного развития детей. В целом по окончании формирующего этапа дети и родители отметили значимость такого рода занятий для разностороннего развития детей.

Школьников. С учетом результатов констатирующего этапа исследования нами была разработана программа с целью развития одаренных детей. В формирующем этапе приняли участие только испытуемые экспериментальной группы. В ходе реализации программы были решены следующие задачи: 1. создание условий для развития интеллектуальной одаренности; 2. согласование самооценки и уровня притязаний одаренных детей; 3. развитие волевых качеств одаренных детей; 4. развитие коммуникативных способностей одаренных детей; 5. создание условий для стабилизации эмоционального состояния одаренных детей. Были использованы следующие формы работы: занятия; тренинг личностного роста; социально-психологический тренинг; индивидуальные и групповые консультации с родителями. Содержание программы представлено в Таблице 6. Таблица 6. Содержание программы развития одаренных детей. 1 Создание условий для развития интеллектуальной одаренности секция «Интеллектуал»: задания на сообразительность и логическое мышление, такие как «Найди закономерность и продолжи ряд», «Определи «лишнюю» фигуру», «Реши задачу», «Соотнеси по смыслу», «Закончи мысль в высказывании», «Разгадай ребус», «Заполни логические таблицы» и т.п. олимпиада для интеллектуально одаренных детей «Самый умный». 2 Согласование самооценки и уровня притязаний одаренных детей игры на осознания ребенком своих личностных качеств, способностей, потенциала: игра «Встреча сказочных героев», игра «Подводная лодка», игра; задания на самостоятельную оценку ребенком своей деятельности; индивидуальные консультации для родителей по проблемам личностного развития одаренного ребенка. 3 Развитие волевых качеств одаренных детей подвижные игры на развитие воли «Сапоги – скороходы», «Золотые ворота», ««Любопытная Варвара». 4 Развитие коммуникативных способностей одаренных детей упражнения в рамках социально-психологического тренинга: упражнение «Зови меня», упражнение «Все мы разные», упражнения «Посиделки», «Номерки», «Испорченный телефон» и т.д. 5 Создание условий для стабилизации эмоционального состояния одаренных детей игры по стабилизации эмоционального состояния «Корабль и ветер», «Театр масок», «На море», «Белки и орехи» и т.д. упражнения на релаксацию; индивидуальные консультации с родителями «Страхи одаренных детей»; групповая консультация с родителями «Эмоциональное благополучие одаренного ребенка». В ходе реализации мероприятий дети и их родители проявили заинтересованность. Дети активно посещали секцию «Интеллектуал», не пропускали занятия. Кроме того, интерес проявили и родители, в ходе консультации задавали много вопросов, демонстрируя готовность создавать необходимые условия для благополучного развития детей. В целом по окончании формирующего этапа дети и родители отметили значимость такого рода занятий для разностороннего развития детей.

Школьников. С учетом результатов констатирующего этапа исследования нами была разработана программа с целью развития одаренных детей. В формирующем этапе приняли участие только испытуемые экспериментальной группы. В ходе реализации программы были решены следующие задачи: 1. создание условий для развития интеллектуальной одаренности; 2. согласование самооценки и уровня притязаний одаренных детей; 3. развитие волевых качеств одаренных детей; 4. развитие коммуникативных способностей одаренных детей; 5. создание условий для стабилизации эмоционального состояния одаренных детей. Были использованы следующие формы работы: занятия; тренинг личностного роста; социально-психологический тренинг; индивидуальные и групповые консультации с родителями. Содержание программы представлено в Таблице 6. Таблица 6. Содержание программы развития одаренных детей. 1 Создание условий для развития интеллектуальной одаренности секция «Интеллектуал»: задания на сообразительность и логическое мышление, такие как «Найди закономерность и продолжи ряд», «Определи «лишнюю» фигуру», «Реши задачу», «Соотнеси по смыслу», «Закончи мысль в высказывании», «Разгадай ребус», «Заполни логические таблицы» и т.п. олимпиада для интеллектуально одаренных детей «Самый умный». 2 Согласование самооценки и уровня притязаний одаренных детей игры на осознания ребенком своих личностных качеств, способностей, потенциала: игра «Встреча сказочных героев», игра «Подводная лодка», игра; задания на самостоятельную оценку ребенком своей деятельности; индивидуальные консультации для родителей по проблемам личностного развития одаренного ребенка. 3 Развитие волевых качеств одаренных детей подвижные игры на развитие воли «Сапоги – скороходы», «Золотые ворота», ««Любопытная Варвара». 4 Развитие коммуникативных способностей одаренных детей упражнения в рамках социально-психологического тренинга: упражнение «Зови меня», упражнение «Все мы разные», упражнения «Посиделки», «Номерки», «Испорченный телефон» и т.д. 5 Создание условий для стабилизации эмоционального состояния одаренных детей игры по стабилизации эмоционального состояния «Корабль и ветер», «Театр масок», «На море», «Белки и орехи» и т.д. упражнения на релаксацию; индивидуальные консультации с родителями «Страхи одаренных детей»; групповая консультация с родителями «Эмоциональное благополучие одаренного ребенка». В ходе реализации мероприятий дети и их родители проявили заинтересованность. Дети активно посещали секцию «Интеллектуал», не пропускали занятия. Кроме того, интерес проявили и родители, в ходе консультации задавали много вопросов, демонстрируя готовность создавать необходимые условия для благополучного развития детей. В целом по окончании формирующего этапа дети и родители отметили значимость такого рода занятий для разностороннего развития детей.

  1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юрист, 2017.  496 с.
  2. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика.  М.: Проспект. 2017. - 688 с.
  3. Громова О.Н. Формирование стратегии управления персоналом предприятия (теоретические и методические аспекты): Дис. д-ра экон. наук. - М.: ГУУ, 2017.  249 с.
  4. Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учебник. - М.: Инфра-М, 2017.  425 с.
  5. Зайцева Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме.  М.: Академия, 2017.  514 с.
  6. Иванцевич Дж. М. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело, 2017.  436 с.
  7. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник. - М.: Новое знание, 2017.  472 с.
  8. Ищенко И.Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография. - Пенза: ПГПУ им. В.Г. Белинского, 2017.  245 с.

Школьников. С учетом результатов констатирующего этапа исследования нами была разработана программа с целью развития одаренных детей. В формирующем этапе приняли участие только испытуемые экспериментальной группы. В ходе реализации программы были решены следующие задачи: 1. создание условий для развития интеллектуальной одаренности; 2. согласование самооценки и уровня притязаний одаренных детей; 3. развитие волевых качеств одаренных детей; 4. развитие коммуникативных способностей одаренных детей; 5. создание условий для стабилизации эмоционального состояния одаренных детей. Были использованы следующие формы работы: занятия; тренинг личностного роста; социально-психологический тренинг; индивидуальные и групповые консультации с родителями. Содержание программы представлено в Таблице 6. Таблица 6. Содержание программы развития одаренных детей. 1 Создание условий для развития интеллектуальной одаренности секция «Интеллектуал»: задания на сообразительность и логическое мышление, такие как «Найди закономерность и продолжи ряд», «Определи «лишнюю» фигуру», «Реши задачу», «Соотнеси по смыслу», «Закончи мысль в высказывании», «Разгадай ребус», «Заполни логические таблицы» и т.п. олимпиада для интеллектуально одаренных детей «Самый умный». 2 Согласование самооценки и уровня притязаний одаренных детей игры на осознания ребенком своих личностных качеств, способностей, потенциала: игра «Встреча сказочных героев», игра «Подводная лодка», игра; задания на самостоятельную оценку ребенком своей деятельности; индивидуальные консультации для родителей по проблемам личностного развития одаренного ребенка. 3 Развитие волевых качеств одаренных детей подвижные игры на развитие воли «Сапоги – скороходы», «Золотые ворота», ««Любопытная Варвара». 4 Развитие коммуникативных способностей одаренных детей упражнения в рамках социально-психологического тренинга: упражнение «Зови меня», упражнение «Все мы разные», упражнения «Посиделки», «Номерки», «Испорченный телефон» и т.д. 5 Создание условий для стабилизации эмоционального состояния одаренных детей игры по стабилизации эмоционального состояния «Корабль и ветер», «Театр масок», «На море», «Белки и орехи» и т.д. упражнения на релаксацию; индивидуальные консультации с родителями «Страхи одаренных детей»; групповая консультация с родителями «Эмоциональное благополучие одаренного ребенка». В ходе реализации мероприятий дети и их родители проявили заинтересованность. Дети активно посещали секцию «Интеллектуал», не пропускали занятия. Кроме того, интерес проявили и родители, в ходе консультации задавали много вопросов, демонстрируя готовность создавать необходимые условия для благополучного развития детей. В целом по окончании формирующего этапа дети и родители отметили значимость такого рода занятий для разностороннего развития детей.

Школьников. С учетом результатов констатирующего этапа исследования нами была разработана программа с целью развития одаренных детей. В формирующем этапе приняли участие только испытуемые экспериментальной группы. В ходе реализации программы были решены следующие задачи: 1. создание условий для развития интеллектуальной одаренности; 2. согласование самооценки и уровня притязаний одаренных детей; 3. развитие волевых качеств одаренных детей; 4. развитие коммуникативных способностей одаренных детей; 5. создание условий для стабилизации эмоционального состояния одаренных детей. Были использованы следующие формы работы: занятия; тренинг личностного роста; социально-психологический тренинг; индивидуальные и групповые консультации с родителями. Содержание программы представлено в Таблице 6. Таблица 6. Содержание программы развития одаренных детей. 1 Создание условий для развития интеллектуальной одаренности секция «Интеллектуал»: задания на сообразительность и логическое мышление, такие как «Найди закономерность и продолжи ряд», «Определи «лишнюю» фигуру», «Реши задачу», «Соотнеси по смыслу», «Закончи мысль в высказывании», «Разгадай ребус», «Заполни логические таблицы» и т.п. олимпиада для интеллектуально одаренных детей «Самый умный». 2 Согласование самооценки и уровня притязаний одаренных детей игры на осознания ребенком своих личностных качеств, способностей, потенциала: игра «Встреча сказочных героев», игра «Подводная лодка», игра; задания на самостоятельную оценку ребенком своей деятельности; индивидуальные консультации для родителей по проблемам личностного развития одаренного ребенка. 3 Развитие волевых качеств одаренных детей подвижные игры на развитие воли «Сапоги – скороходы», «Золотые ворота», ««Любопытная Варвара». 4 Развитие коммуникативных способностей одаренных детей упражнения в рамках социально-психологического тренинга: упражнение «Зови меня», упражнение «Все мы разные», упражнения «Посиделки», «Номерки», «Испорченный телефон» и т.д. 5 Создание условий для стабилизации эмоционального состояния одаренных детей игры по стабилизации эмоционального состояния «Корабль и ветер», «Театр масок», «На море», «Белки и орехи» и т.д. упражнения на релаксацию; индивидуальные консультации с родителями «Страхи одаренных детей»; групповая консультация с родителями «Эмоциональное благополучие одаренного ребенка». В ходе реализации мероприятий дети и их родители проявили заинтересованность. Дети активно посещали секцию «Интеллектуал», не пропускали занятия. Кроме того, интерес проявили и родители, в ходе консультации задавали много вопросов, демонстрируя готовность создавать необходимые условия для благополучного развития детей. В целом по окончании формирующего этапа дети и родители отметили значимость такого рода занятий для разностороннего развития детей.

Школьников. С учетом результатов констатирующего этапа исследования нами была разработана программа с целью развития одаренных детей. В формирующем этапе приняли участие только испытуемые экспериментальной группы. В ходе реализации программы были решены следующие задачи: 1. создание условий для развития интеллектуальной одаренности; 2. согласование самооценки и уровня притязаний одаренных детей; 3. развитие волевых качеств одаренных детей; 4. развитие коммуникативных способностей одаренных детей; 5. создание условий для стабилизации эмоционального состояния одаренных детей. Были использованы следующие формы работы: занятия; тренинг личностного роста; социально-психологический тренинг; индивидуальные и групповые консультации с родителями. Содержание программы представлено в Таблице 6. Таблица 6. Содержание программы развития одаренных детей. 1 Создание условий для развития интеллектуальной одаренности секция «Интеллектуал»: задания на сообразительность и логическое мышление, такие как «Найди закономерность и продолжи ряд», «Определи «лишнюю» фигуру», «Реши задачу», «Соотнеси по смыслу», «Закончи мысль в высказывании», «Разгадай ребус», «Заполни логические таблицы» и т.п. олимпиада для интеллектуально одаренных детей «Самый умный». 2 Согласование самооценки и уровня притязаний одаренных детей игры на осознания ребенком своих личностных качеств, способностей, потенциала: игра «Встреча сказочных героев», игра «Подводная лодка», игра; задания на самостоятельную оценку ребенком своей деятельности; индивидуальные консультации для родителей по проблемам личностного развития одаренного ребенка. 3 Развитие волевых качеств одаренных детей подвижные игры на развитие воли «Сапоги – скороходы», «Золотые ворота», ««Любопытная Варвара». 4 Развитие коммуникативных способностей одаренных детей упражнения в рамках социально-психологического тренинга: упражнение «Зови меня», упражнение «Все мы разные», упражнения «Посиделки», «Номерки», «Испорченный телефон» и т.д. 5 Создание условий для стабилизации эмоционального состояния одаренных детей игры по стабилизации эмоционального состояния «Корабль и ветер», «Театр масок», «На море», «Белки и орехи» и т.д. упражнения на релаксацию; индивидуальные консультации с родителями «Страхи одаренных детей»; групповая консультация с родителями «Эмоциональное благополучие одаренного ребенка». В ходе реализации мероприятий дети и их родители проявили заинтересованность. Дети активно посещали секцию «Интеллектуал», не пропускали занятия. Кроме того, интерес проявили и родители, в ходе консультации задавали много вопросов, демонстрируя готовность создавать необходимые условия для благополучного развития детей. В целом по окончании формирующего этапа дети и родители отметили значимость такого рода занятий для разностороннего развития детей.

Школьников. С учетом результатов констатирующего этапа исследования нами была разработана программа с целью развития одаренных детей. В формирующем этапе приняли участие только испытуемые экспериментальной группы. В ходе реализации программы были решены следующие задачи: 1. создание условий для развития интеллектуальной одаренности; 2. согласование самооценки и уровня притязаний одаренных детей; 3. развитие волевых качеств одаренных детей; 4. развитие коммуникативных способностей одаренных детей; 5. создание условий для стабилизации эмоционального состояния одаренных детей. Были использованы следующие формы работы: занятия; тренинг личностного роста; социально-психологический тренинг; индивидуальные и групповые консультации с родителями. Содержание программы представлено в Таблице 6. Таблица 6. Содержание программы развития одаренных детей. 1 Создание условий для развития интеллектуальной одаренности секция «Интеллектуал»: задания на сообразительность и логическое мышление, такие как «Найди закономерность и продолжи ряд», «Определи «лишнюю» фигуру», «Реши задачу», «Соотнеси по смыслу», «Закончи мысль в высказывании», «Разгадай ребус», «Заполни логические таблицы» и т.п. олимпиада для интеллектуально одаренных детей «Самый умный». 2 Согласование самооценки и уровня притязаний одаренных детей игры на осознания ребенком своих личностных качеств, способностей, потенциала: игра «Встреча сказочных героев», игра «Подводная лодка», игра; задания на самостоятельную оценку ребенком своей деятельности; индивидуальные консультации для родителей по проблемам личностного развития одаренного ребенка. 3 Развитие волевых качеств одаренных детей подвижные игры на развитие воли «Сапоги – скороходы», «Золотые ворота», ««Любопытная Варвара». 4 Развитие коммуникативных способностей одаренных детей упражнения в рамках социально-психологического тренинга: упражнение «Зови меня», упражнение «Все мы разные», упражнения «Посиделки», «Номерки», «Испорченный телефон» и т.д. 5 Создание условий для стабилизации эмоционального состояния одаренных детей игры по стабилизации эмоционального состояния «Корабль и ветер», «Театр масок», «На море», «Белки и орехи» и т.д. упражнения на релаксацию; индивидуальные консультации с родителями «Страхи одаренных детей»; групповая консультация с родителями «Эмоциональное благополучие одаренного ребенка». В ходе реализации мероприятий дети и их родители проявили заинтересованность. Дети активно посещали секцию «Интеллектуал», не пропускали занятия. Кроме того, интерес проявили и родители, в ходе консультации задавали много вопросов, демонстрируя готовность создавать необходимые условия для благополучного развития детей. В целом по окончании формирующего этапа дети и родители отметили значимость такого рода занятий для разностороннего развития детей.

Школьников. С учетом результатов констатирующего этапа исследования нами была разработана программа с целью развития одаренных детей. В формирующем этапе приняли участие только испытуемые экспериментальной группы. В ходе реализации программы были решены следующие задачи: 1. создание условий для развития интеллектуальной одаренности; 2. согласование самооценки и уровня притязаний одаренных детей; 3. развитие волевых качеств одаренных детей; 4. развитие коммуникативных способностей одаренных детей; 5. создание условий для стабилизации эмоционального состояния одаренных детей. Были использованы следующие формы работы: занятия; тренинг личностного роста; социально-психологический тренинг; индивидуальные и групповые консультации с родителями. Содержание программы представлено в Таблице 6. Таблица 6. Содержание программы развития одаренных детей. 1 Создание условий для развития интеллектуальной одаренности секция «Интеллектуал»: задания на сообразительность и логическое мышление, такие как «Найди закономерность и продолжи ряд», «Определи «лишнюю» фигуру», «Реши задачу», «Соотнеси по смыслу», «Закончи мысль в высказывании», «Разгадай ребус», «Заполни логические таблицы» и т.п. олимпиада для интеллектуально одаренных детей «Самый умный». 2 Согласование самооценки и уровня притязаний одаренных детей игры на осознания ребенком своих личностных качеств, способностей, потенциала: игра «Встреча сказочных героев», игра «Подводная лодка», игра; задания на самостоятельную оценку ребенком своей деятельности; индивидуальные консультации для родителей по проблемам личностного развития одаренного ребенка. 3 Развитие волевых качеств одаренных детей подвижные игры на развитие воли «Сапоги – скороходы», «Золотые ворота», ««Любопытная Варвара». 4 Развитие коммуникативных способностей одаренных детей упражнения в рамках социально-психологического тренинга: упражнение «Зови меня», упражнение «Все мы разные», упражнения «Посиделки», «Номерки», «Испорченный телефон» и т.д. 5 Создание условий для стабилизации эмоционального состояния одаренных детей игры по стабилизации эмоционального состояния «Корабль и ветер», «Театр масок», «На море», «Белки и орехи» и т.д. упражнения на релаксацию; индивидуальные консультации с родителями «Страхи одаренных детей»; групповая консультация с родителями «Эмоциональное благополучие одаренного ребенка». В ходе реализации мероприятий дети и их родители проявили заинтересованность. Дети активно посещали секцию «Интеллектуал», не пропускали занятия. Кроме того, интерес проявили и родители, в ходе консультации задавали много вопросов, демонстрируя готовность создавать необходимые условия для благополучного развития детей. В целом по окончании формирующего этапа дети и родители отметили значимость такого рода занятий для разностороннего развития детей.

Школьников. С учетом результатов констатирующего этапа исследования нами была разработана программа с целью развития одаренных детей. В формирующем этапе приняли участие только испытуемые экспериментальной группы. В ходе реализации программы были решены следующие задачи: 1. создание условий для развития интеллектуальной одаренности; 2. согласование самооценки и уровня притязаний одаренных детей; 3. развитие волевых качеств одаренных детей; 4. развитие коммуникативных способностей одаренных детей; 5. создание условий для стабилизации эмоционального состояния одаренных детей. Были использованы следующие формы работы: занятия; тренинг личностного роста; социально-психологический тренинг; индивидуальные и групповые консультации с родителями. Содержание программы представлено в Таблице 6. Таблица 6. Содержание программы развития одаренных детей. 1 Создание условий для развития интеллектуальной одаренности секция «Интеллектуал»: задания на сообразительность и логическое мышление, такие как «Найди закономерность и продолжи ряд», «Определи «лишнюю» фигуру», «Реши задачу», «Соотнеси по смыслу», «Закончи мысль в высказывании», «Разгадай ребус», «Заполни логические таблицы» и т.п. олимпиада для интеллектуально одаренных детей «Самый умный». 2 Согласование самооценки и уровня притязаний одаренных детей игры на осознания ребенком своих личностных качеств, способностей, потенциала: игра «Встреча сказочных героев», игра «Подводная лодка», игра; задания на самостоятельную оценку ребенком своей деятельности; индивидуальные консультации для родителей по проблемам личностного развития одаренного ребенка. 3 Развитие волевых качеств одаренных детей подвижные игры на развитие воли «Сапоги – скороходы», «Золотые ворота», ««Любопытная Варвара». 4 Развитие коммуникативных способностей одаренных детей упражнения в рамках социально-психологического тренинга: упражнение «Зови меня», упражнение «Все мы разные», упражнения «Посиделки», «Номерки», «Испорченный телефон» и т.д. 5 Создание условий для стабилизации эмоционального состояния одаренных детей игры по стабилизации эмоционального состояния «Корабль и ветер», «Театр масок», «На море», «Белки и орехи» и т.д. упражнения на релаксацию; индивидуальные консультации с родителями «Страхи одаренных детей»; групповая консультация с родителями «Эмоциональное благополучие одаренного ребенка». В ходе реализации мероприятий дети и их родители проявили заинтересованность. Дети активно посещали секцию «Интеллектуал», не пропускали занятия. Кроме того, интерес проявили и родители, в ходе консультации задавали много вопросов, демонстрируя готовность создавать необходимые условия для благополучного развития детей. В целом по окончании формирующего этапа дети и родители отметили значимость такого рода занятий для разностороннего развития детей.

  1. Лытнева Н.А. Бухгалтерский учет и анализ / Лытнева Н.А., Парушина Н.В., Кыштымова Е.А. Ростов н/Д: Феникс, 2017.  604 с.
  2. Минцберг Г. Действуй эффективно! Лучшая практика менеджмента.  Спб.: Питер, 2017. - 288 с.
  3. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для вузов / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. – М.: Экзамен, 2017.
  4. Сланченко Л.И., Валькович О.Н. Основы экономики общественного сектора : учеб. пособие. Краснодар, 2017. С. 27.
  5. Потемкин В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов.– СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2017.– 340 с.
  6. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. - 5-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2017.  371 с.
  7. Шапиро С. А. Экономика труда / Под редакцией Шлендера П.Э., Конина Ю.П. - М.: Юристъ, 2017.- 216 с.
  8. Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. М.: БХВ-Петербург. 2017. - 416 с.
  9. Антошина O.A. Анализ трудовых показателей // Аудиторские ведо­мости. - 2017. - № 7.  С. 52-55.
  10. Астахова В.И. Исследование методов управления персоналом // Вопросы региональной экономики. 2017. Т. 4. № 4. С. 31-39.
  11. Верхолазенко В. Система мотивации // Консультант директора. - 2017.- № 4 (160). С. 74.
  12. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом.  2017.  № 4.  С. 29-33.
  13. Дьяченко М., Коновалова О., Федотова М. Планирование численности персонала промышленной организации // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). - 2017.- № 1. - С. 94-103.
  14. Жданов С., Воробьев А., Кузьмина Ю. Стратегическое управление персоналом // Управление персоналом. - 2017. - № 15.  с. 15-18.
  15. Никифорова Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании // Кадровое дело. 2016. № 2. С. 25.
  16. Погодина И. Правовые аспекты оптимизации численности персонала // Кадровик. Трудовое право для кадровика. - 2017. - № 1. - С. 28-36.
  17. Сагитдинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы // Деньги и кредит. - 2017. - № 2.  С. 52-54.
  18. Сланченко Л.И., Гакаме М.П. Совершенствование системы управления персоналом как необходимое условие успешного функционирования предприятия и фактор повышения его конкурентоспособности// Общество: политика, экономика, право. №2. 2017. С. 57.
  19. Костян И.А. Сокращение численности персонала организации без уменьшения объемов производства [Электронный ресурс]. URL: http://www.aik-law.ru.
  20. Официальный сайт ООО «Магнолия». [Электронный ресурс].  Режим доступа: http://yamaltuir.ru
  21. Прохоров предложил новый вариант реформы Трудового кодекса / Сайт сторонников Михаила Прохорова. [Электронный ресурс].  Режим доступа: http://mihail-prokhorov.ru.
  22. Планирование потребности в персонале: необходимая процедура для любой организации. [Электронный ресурс].  Режим доступа: http://hrm.ru/planirovanie-potrebnosti-v-personale.

  1. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом.  2017.  № 4.  С. 29-33.

  2. Сагитдинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы // Деньги и кредит. - 2017. - № 2.  С. 52-54.

  3. Антошина O.A. Анализ трудовых показателей // Аудиторские ведо­мости. - 2017. - № 7.  С. 52-55.

  4. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом.  2017.  № 4.  С. 29-33.

  5. Сагитдинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы // Деньги и кредит. - 2017. - № 2.  С. 52-54.

  6. Антошина O.A. Анализ трудовых показателей // Аудиторские ведо­мости. - 2017. - № 7.  С. 52-55.

  7. Жданов С., Воробьев А., Кузьмина Ю. Стратегическое управление персоналом // Управление персоналом. - 2017. - № 15.  с. 15-18.

  8. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом.  2017.  № 4.  С. 29-33.

  9. Сагитдинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы // Деньги и кредит. - 2017. - № 2.  С. 52-54.

  10. Антошина O.A. Анализ трудовых показателей // Аудиторские ведо­мости. - 2017. - № 7.  С. 52-55.

  11. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом.  2017.  № 4.  С. 29-33.

  12. Сагитдинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы // Деньги и кредит. - 2017. - № 2.  С. 52-54.

  13. Антошина O.A. Анализ трудовых показателей // Аудиторские ведо­мости. - 2017. - № 7.  С. 52-55.

  14. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом.  2017.  № 4.  С. 29-33.

  15. Сагитдинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы // Деньги и кредит. - 2017. - № 2.  С. 52-54.

  16. Антошина O.A. Анализ трудовых показателей // Аудиторские ведо­мости. - 2017. - № 7.  С. 52-55.

  17. Сагитдинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы // Деньги и кредит. - 2017. - № 2.  С. 52-54.

  18. Антошина O.A. Анализ трудовых показателей // Аудиторские ведо­мости. - 2017. - № 7.  С. 52-55.

  19. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом.  2017.  № 4.  С. 29-33.

  20. Сагитдинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы // Деньги и кредит. - 2017. - № 2.  С. 52-54.

  21. Антошина O.A. Анализ трудовых показателей // Аудиторские ведо­мости. - 2017. - № 7.  С. 52-55.

  22. Сагитдинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы // Деньги и кредит. - 2017. - № 2.  С. 52-54.

  23. Антошина O.A. Анализ трудовых показателей // Аудиторские ведо­мости. - 2017. - № 7.  С. 52-55.

  24. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом.  2017.  № 4.  С. 29-33.

  25. Антошина O.A. Анализ трудовых показателей // Аудиторские ведо­мости. - 2017. - № 7.  С. 52-55.

  26. Сагитдинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы // Деньги и кредит. - 2017. - № 2.  С. 52-54.

  27. Антошина O.A. Анализ трудовых показателей // Аудиторские ведо­мости. - 2017. - № 7.  С. 52-55.

  28. Жданов С., Воробьев А., Кузьмина Ю. Стратегическое управление персоналом // Управление персоналом. - 2017. - № 15.  с. 15-18.

  29. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом.  2017.  № 4.  С. 29-33.

  30. Антошина O.A. Анализ трудовых показателей // Аудиторские ведо­мости. - 2017. - № 7.  С. 52-55.

  31. Сагитдинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы // Деньги и кредит. - 2017. - № 2.  С. 52-54.

  32. Антошина O.A. Анализ трудовых показателей // Аудиторские ведо­мости. - 2017. - № 7.  С. 52-55.

  33. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом.  2017.  № 4.  С. 29-33.

  34. Антошина O.A. Анализ трудовых показателей // Аудиторские ведо­мости. - 2017. - № 7.  С. 52-55.

  35. Сагитдинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы // Деньги и кредит. - 2017. - № 2.  С. 52-54.

  36. Сагитдинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы // Деньги и кредит. - 2017. - № 2.  С. 52-54.

  37. Официальный сайт ООО «Магнолия». [Электронный ресурс].  Режим доступа: http://yamaltuir.ru

  38. Источник: разработка автора

  39. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом.  2017.  № 4.  С. 29-33.

  40. Источник: разработка автора

  41. Источник: разработка автора

  42. Источник: разработка автора

  43. Источник: разработка автора

  44. Источник: разработка автора

  45. Источник: разработка автора

  46. Источник: разработка автора

  47. Официальный сайт ООО «Магнолия». [Электронный ресурс].  Режим доступа: http://yamaltuir.ru

  48. Источник: разработка автора

  49. Источник: разработка автора

  50. Источник: разработка автора

  51. Источник: разработка автора

  52. Официальный сайт ООО «Магнолия». [Электронный ресурс].  Режим доступа: http://yamaltuir.ru

  53. Источник: разработка автора

  54. Источник: разработка автора

  55. Источник: разработка автора

  56. Официальный сайт ООО «Магнолия». [Электронный ресурс].  Режим доступа: http://yamaltuir.ru