Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Формирование компетентностного портрета современного менеджера ( ПОНЯТИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Формирование профессиональной компетенции менеджеров на нынешнем этапе, необходимом для эффективного выполнения административных задач в в управлении компанией является неотъемлемой частью современного развития рынка.

Образованная профессиональная компетентность менеджера помогает эффективно анализировать, планировать и организовывать работу всей системы корпоративного управления.

Организационно-управленческая компетентность в этой области также является важным критерием и показателем профессионализма специалистов, участвующих в осуществлении социально-политических и социально-экономических процессов.

Целью данной работы выступает анализ формирования компетентного портрета современного менеджера.

Задачами данной работы выступают:

  • описание компетенций современных менеджеров;
  • описание основных задач менеджеров;
  • разработка рекомендаций по совершенствованию компетенций современных менеджеров.

Предмет — компетенции менеджеров.

Объект — менеджеры.

Данная работа состоит из 2 глав, введения, заключения и списка использованной литературы.

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ

1.1.Понятие компетенции и компетентности

Формирование эффективной системы управления в Российской Федерации обсуждается средствами массовой информации, политиками, учеными и обычными гражданами. В последние десятилетия российский опыт наглядно демонстрирует зависимость эффективного развития компаний от компетентности и профессионализма менеджера.

Прежде чем приступить к изучению актуальности компетенций, приобретенных в процессе обучения, необходимо понять, в чем суть и отличие этих концепций. Во время профессионального обучения будущего специалиста необходимо иметь четкое представление о том, какие факторы определяют его профессиональную компетентность, из каких структурных компонентов она состоит и в чем суть терминов «компетентность», «профессиональная компетентность».

Некоторые исследователи считают, что профессиональная компетенция используется с 1958 года.

Термин «компетентность» имеет иностранное происхождение, поэтому его интерпретация во многом зависит от языка, с которого он был переведен. Например, слово «компетентность» на французском языке имеет два значения-компетентность и осознанность; а на английском – три: способность или особенность, компетенция, компетентность. Обе версии перевода показывают, что слово «компетентность» на русском языке имеет два согласных, но семантически разных понятия [9, c.5].

Таким образом, в научной среде есть некоторые неопределенности и споры о концепции «компетенция» и «компетентность». Считается, что невозможно разработать общие определения, которые могут сочетать различные подходы при изучении этих терминов. Нет единой, общепринятой классификации компетенций. Однако большинство авторов ассоциируют компетентность с эффективным выполнением деятельности.

Британский психолог Джон ворон интерпретировал компетентность как специфическую способность, необходимую для эффективного осуществления определенного действия в определенной области и включающую в себя высокоспециализированные знания – особый вид профессиональной компетентности, мышления и понимания ответственности за свои действия.

Для менеджеров характерно наличие конкретных компетенций:

  • быть глубоко в теме,
  • наблюдать,
  • писать деловые письма,
  • задавать вопросы самостоятельно,
  • иметь дело с межличностными конфликтами,
  • доказывать свою правоту [12, c.83].

Компетентный специалист несет ответственность за результаты своей работы.

Таким образом, профессиональная компетентность заключается в том, чтобы формировать на основе общего образования таких профессионально важных для личности и общества качеств, которые позволяют человеку полностью реализовать себя в определенных видах работы, в соответствии с распределением функциональных обязанностей и принятыми механизмами стимулирования профессиональной деятельности.

Термин «профессиональная компетентность» часто используется при рассмотрении проблем модернизации каждой области и определении требований к своим сотрудникам.

Профессиональная грамотность в целом может быть охарактеризована как комплекс комплексных знаний, опыта, навыков и личных качеств, которые позволяют человеку эффективно использовать и эффективно выполнять профессиональную деятельность при взаимодействии с внешним миром, а основой для показателей такой профессиональной компетентности закладываются на основании особенностей деятельности менеджеров.

И. В. Волгин подчеркивает, что профессиональная компетентность специалиста это не только определенный уровень знаний и опыта, но и в большей степени это способности, накопленные знания, навыки и умения, которые реализуют свои профессиональных функций [15, c.37].

Учитывая профессиональную компетентность, большинство исследователей различают:

      1. Основные (простые) компетенции (формируются на основе навыков, знаний, способностей, проявляется в определенных видах деятельности)
      2. Ключевые компетенции – трудно объяснить и измерения, проявляются во всех видах деятельности, во всех человеческих отношениях с миром.

В некоторых исследованиях существуют и другие классификации:

      1. стандартные-те, без которых нормальное функционирование личности или организации невозможно,
      2. ключевые-обеспечить их конкурентоспособность на социально – экономическом рынке, отличить организацию или личность от аналогичных представителей,
      3. ведущие-проявляется в инновациях, динамике, творчестве и кооперативе.

Таким образом, профессиональная компетенция является уровнем профессионализма и одновременно выступает в качестве признака профессиональной деятельности и в качестве моральной категории-ответственности, регламентирующей процесс профессионального роста специалиста. Профессиональная компетентность сочетает в себе ценностное понимание социальной реальности, специфические знания в качестве руководства к действию, субъективную способность к самоопределению и личную способность внедрять профессиональные технологии в наиболее важных областях человеческой деятельности.

Процесс формирования человеческой компетенции разнообразен и сложен, связан с развитием различных проявлений и характером компетентности. В основу профессиональной компетенции специалиста положена общая и общая профессиональная компетентность, которая отвечает за профессионализм специалиста, т. е. насколько эффективно он имеет знания и способен применять их на практике в своей профессии.

Профессиональные компетенции – компетенции, характеризующие группу должностей.

Разработка профиля профессиональных компетенций очень трудоемкий процесс, который начинают с основных групп должностей.

Стандартной модели компетенций не существует. У каждого предприятия для схожих должностей она может кардинально отличаться.

Возможен вариант, когда при составлении профиля компетенции, берётся за основу данные других компаний, но к этому нужно подходить обдуманно.

При формировании профиля профессиональных компетенций важно привлекать сотрудников подразделений, для уменьшения сопротивления внедрению. Это не обязательно делать на каждом этапе, но чем регулярнее это происходит, тем легче будет этап внедрения новой системы.

Важно определиться с какой целью создается модель компетенции. В данном случае возможны два варианта.

-Через профиль компетенции в дальнейшем будет осуществляться вся система управления и развития персонала. Оценка уровня развития, а также процесс обучения будет происходить через модель профессиональных компетенции.

-Построение модели необходимо для приема большого количества персонала и необходимо для стандартизации методов отбора.

1.2. Основные требования к современным менеджерам

На современном этапе развития менеджеры являются одной из самых многочисленных групп. Около 10% из всех занятых – это менеджеры, которые занимаются управленческой работой.

Менеджер  представляет из себя руководителя или управляющего, который отвечает за определенное направление деятельности организации (менеджер по продажам, менеджер по персоналу, бренд-менеджер), управляющий проектом (менеджер проекта) или целого предприятия (топ-менеджер) [24, c.21].

Характерными чертами труда менеджеров является то, что этот труд носит преимущественно умственный, творческий характер [4, c.105]. Его главный смысл составляет выявление и устранение проблем в функционировании организации. Однако менеджеры должны не только вовремя выявлять проблемы, но и владеть методами их решения, иметь четкое представление о том, какие подходы надо применить в каждом конкретном случае. К примеру, если возникла проблема в производстве, в финансовом отделе или исследовательском звене фирмы, ее решение потребует учета особенностей работы каждого из этих подразделений, а также изучения конкретных причин, по которым она возникла [13, c.56].

Менеджерские характеристики, строго говоря, — это те свойства индивида, которые выступают в функции способностей, но не являются ими. Вместе с тем их влияние и на успешность управленческой деятельности, и на саму возможность ее осуществления, и на предпочтение личностью этой деятельности в качестве своего профессионального выбора (склонность к ней) чрезвычайно велико [14, c.255].

Лидерские задатки. Это качество считается совершенно необходимым для всех руководителей высшего звена, а не только для гендиректора.

Стратегическое мышление и руководство. Менеджер должен обладать «стратегическим предвидением», способностью мыслить стратегически и глобально.

Технические и технологические навыки, особенно полная осведомленность в той конкретной области, которая находится в их компетентности – например, в сфере права, финансов или ИТ. «Топ-менеджер должен понимать, какую роль в его организации играют технологии и как их применять.

Умение выстраивать отношения и создавать команду. Это является одним из наиболее важных качеств, так как позволяет не просто собрать, но и возглавить людей, чтобы коллектив слаженно работал. Лидер мирового уровня должен собрать команду, исключительно сильную по лидерским качествам, и повести ее дальше. В одиночку никто не выигрывает.

Умение подать себя и общаться. Идеальный руководитель должен обладать даром убеждения и умением преподносить себя и свои идеи: «интеллектуальной способностью общаться с самым широким кругом заинтересованных лиц», как выразился один из моих собеседников. Задача не из простых, ведь сейчас заинтересованных людей гораздо больше, чем прежде. Чтобы убеждать самые разные аудитории, и осведомленные, и не владеющие информацией, внутри компании и вне ее, дружественно или скептически настроенные, требуется немалая гибкость ума и стиля [25, c.75].

Также руководители высшего звена должны поддерживать и хорошие отношения за пределами компании. И менеджеры высшего звена должны быть восприимчивы к новой информации и уметь ее анализировать.

Управление изменениями. Повышается спрос на способность управлять изменениями – качество, которое до недавнего времени не пользовалось признанием и не ценилось как таковое. Руководитель обязан быть «агентом перемен». Он должен быть настроен на постоянные усовершенствования, постоянное выстраивание связей, налаживание процессов и систем, совершенствование коммерческих отношений, увеличение доли рынка, развитие лидерства.

Честность. Разумеется, честность нельзя назвать специальным навыком, но репутация человека, который всегда соблюдает этические нормы, ценится, очень и очень высоко.

Согласно данным Бостонской консалтинговой компании Harbridge House основными качествами успешного менеджера выступают следующие [28, c.22]:

- ясность в постановке целей, не только для отдельных работников, но и для группы в целом;

- открытость в коммуникациях, честность и прямота в отношениях с людьми;

- поддержка и помощь подчиненным как основной аспект лидерства;

- объективность, позитивная ориентированность оценок, поскольку именно положительные оценки реально мотивируют персонал;

- установка на постоянную обратную связь;

- умение правильно подбирать людей в организацию, группу;

- понимание финансовых проблем;

- поощрение инноваций и новых идей;

- способность давать четкие ответы подчиненным, когда те в них нуждаются;

- постоянная демонстрация высокой порядочности (большинство людей предпочитают работать у менеджера, которого они могут уважать как человека).

Но при данном подходе основной упор делается на человеческие отношения. При этом необходимо проводить анализ других составляющих менеджера.

Это такие характеристики, как [34, c.96]:

- перспективное мышление;

-исследовательский подход;

- высокая квалификация;

- концентрация на своих сильных сторонах.

В последние годы XX столетия (эта тенденция обязательно сохранится и в последующем) все большее внимание обращается на человеческий аспект управления. Главное в менеджменте – умение работать с людьми, добиться их заинтересованности в наибольшей эффективности своего труда и общей прибыльности фирмы. Менеджмент нацелен на человека, на то, чтобы побуждать людей к результативным совместным действиям.

Формирование единой команды, где каждый четко знает свое место, где правильно организованы взаимодействие и взаимопомощь, – одна из задач менеджера. Менеджеры опираются ныне и на общую культуру, и на культуру общения в частности, активно формируют коммуникации между людьми, стремятся точнее определять индивидуальный вклад каждого работающего в общий результат. Этика бизнеса становится золотым правилом менеджмента.

Основные принципы управления в XXI столетии можно сформулировать так [8, c.107]:

- ответственность как обязательная предпосылка успешного менеджмента;

- повышение качества коммуникаций, пронизывающих организацию во всех направлениях;

- внедрение долевого участия каждого работающего в общих результатах рыночной деятельности фирмы; предоставление сотрудникам права участия в управлении предприятием;

- формирование такого психологического климата, такой атмосферы в организации, которая помогает раскрытию способностей работающих, обеспечивает их удовлетворенность своей работой;

- способность менеджеров результативно сотрудничать со всеми, с кем они сталкиваются в своей работе: покупателями, поставщиками, смежниками и т.д.;

- этические основы как база бизнеса; лояльность, честность, справедливость и доверие к людям;

- всемерная опора на такие ключевые факторы менеджмента, как качество, сервис, нововведения, контроль за ресурсами, производственным процессом;

- быстрая и адекватная реакция на все изменения окружающей среды;

- четкое представление о том, какой должна быть фирма сегодня, завтра в будущем.

ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ КОМПЕТЕНТНОГО ПОРТРЕТА СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖЕРА

2.1. Профессиональные компетенции в управлении

На современном этапе менеджеру необходимо умение решать новые задачи [23, c.18]:

- управлять на основе поставленных целей;

- рисковать, просчитывая заранее отдаленные последствия риска, выбирая наилучший вариант, контролируя ход событий, даже если они перестают соответствовать ожиданиям;

- принимать стратегические решения;

- создавать единую команду, каждый член которой разделяет командные цели и для их достижения полностью раскрывает свой потенциал;

- мотивировать людей, вовлекать их, делать участниками достижения цели независимо от позиции (в других подразделениях и организациях);

- видеть бизнес компании в целом и интегрировать в него свои функции;

- осознавать изменения, происходящие в глобальном масштабе, и учитывать мировые тенденции при принятии решений.

Согласно исследования М. Вудкока и Д. Фрэнсиса можно выделить определенные компетенции менеджера, которые вытекают из ограничений [7, c.46].

Таблица 1

Основные компетенции менеджера

Тип ограничений

Компетенция

Неумение управлять собой

Поддержка физического здоровья

Рациональное распределение сил

Энергия и эмоции (стремление изучить себя, отсутствие страха в выражении своих чувств, установление тесных взаимоотношений с окружающими, спокойное принятие неудач, учиться на своих ошибках)

Преодоление трудностей

Рациональное распределение времени

Размытые личные ценности

Выработка ценностных установок

Жизненная позиция

Смутные личные цели

Выбор целей: жизненная позиция (прояснение потребностей, прояснение возможностей, принятия решения что нужно, выбор, уточнение цели, установление временных границ, контроль достижений)

Оценка своего продвижения

Остановленное саморазвития

Индивидуальное развитие

Самоанализ

Развитие гибкости

Профессиональный и должностный рост

Недостаток навыка решать проблемы

Систематизированное решение проблем (настройка, цель, критерий успеха, информация, планирование, действие, анализ действий для их улучшения)

Уровни принятие решений (рутинный, селективный, адаптационный, инновационный)

Использование людей и ресурсов для решения проблем

Недостаток творческого подхода

Творческое решение проблем

Создание творческих групп для решения проблем

Личная изобретательность

Неумение влиять на людей

Внешний вид

Поведение

Осанка

Улучшение личных отношений

Вознаграждение

Недостаточное понимание особенностей управленческого труда

Корпоративная философия руководства

Создание благоприятного климата для работы

Мотивация

Передача полномочий

Участие в управлении

Слабые навыки руководства

Анализ своей роли

Определение работы для подчиненных

Делегирование ответственности

Вознаграждение эффективной работы

Общение с «трудными» людьми

Установление обратной связи

Улучшение взаимоотношений

Неумение обучать

Менеджер должен быть по совместительству преподавателем

Создание атмосферы для личностного роста

Развитие мастерства

Выявление индивидуальных потребностей в обучении

Проведение аттестационных собеседований

Консультирование

Обучение на опыте

Низкая способность формировать коллектив

Понимание потенциала групповой работы

Установление приоритета коллективности

Программа создания коллектива

Развитие зрелости коллектива

Преодоление ограничений, препятствующих эффективной работе коллектива

Для того, чтобы развивать те или иные компетенции менеджера, необходимо пройти тест «Анализ своих ограничений», который позволит определить свои сильные и слабые стороны, и делать упор на преодолении своих ограничений [10, c.11].

Принимая во внимание научные определения, можно исследовать место профессионализма и компетентности в управлении.

В начале ХХ века были отмечены многочисленные инновации, реформы и изменения в управлении в большинстве экономически развитых стран.

Современная система корпоративного управления наследует изменения и реформы последних лет, внедряет инновации, в том числе и из зарубежного опыта. Наибольшее внимание в поиске решений различных проблем уделяется повышению эффективности работы менеджеров и их стабильному функционированию.

Опыт и знания, которые обладают менеджеры, должно быть проявлены в следующем виде:

  • умение выполнять определенный вид работ;
  • эффективное выполнение поставленных задач;
  • самомотивация на достижение запланированных результатов.

В качестве результата появляется эффективность профессиональной деятельности, приобретаются новые знания и опыт, которые в свою очередь, также способствуют более высоким результатам труда [19, c.22].

Система управления персоналом, которая выстраивается на основе модели профессиональных компетенций выглядит следующим образом:

Модель

Конкурсный отбор

Оценка и аттестация

Обучение и развитие

Наставничество

Ротация

Кадровый резерв

Рисунок 1. Модель профессиональных компетенций в структуре управления персоналом

  • подходы к построению модели компетенций менеджеров выделяют четыре блока: личностные компетенции, социальные, управленческие и профессиональные.

К личностным компетенциям относят:

-системность мышления;

-стрессоустойчивость;

-ориентацию на достижение результата;

-мотивацию;

-обучаемость;

-ответственность;

-инициативность;

-гибкость и нестандартность мышления и лидерство.

На сегодняшний день выделяют 4 блока в построение модели профессиональных компетенций менеджеров:

1 блок — личностные компетенции;

2 блок- социальные компетенции;

3 блок — управленческие компетенции;

4 блок — профессиональные компетенции.

Кроме того, выделяется подход к построению модели профессиональных компетенций современных менеджеров, которые основывается на том, чтобы были сформированы определенные группы компетенций с их последующим разделением по должностям.

В качестве групп компетенций выступают следующие:

  • умение оказывать влияние;
  • эффективное мышление;
  • саморазвитие;
  • профессиональный рост;
  • личная эффективность;
  • возможность и желание помогать другим;
  • лидерские качества;
  • решение поставленных задач;
  • умение эффективно организовывать работу.

Схематично это модель представлена на рисунке ниже, где видно как меняются перечни компетенций от низших должностей к высшим.

Кроме изменения профессиональных компетенций происходят изменения в:

  • личном влияние, оказываемом на процессы коммуникации;
  • мотивация и развитие сотрудников;
  • укрепление лидерских навыков;
  • изменения мышления с оперативного на стратегическое.

Таким образом, можно выстроить шкалу оценки развития компетенций, согласно которой можно увидеть нарастающие уровни профессиональных компетенций менеджеров в зависимости от должности.

Таблица 2

Шкала оценки развития компетенций

Кластер компетенций

Должности

Младшие должности

Старшие должности

Ведущие должности

Главные должности

Высшие должности

Эффективное мышление

Ответственное мышление

Мышление, ориентированное на результат

Экспертное мышление

Системное мышление

Стратегическое мышление

Решение задач развития

Забота о порядке, качество и аккуратность

Инициатива

Ориентация на инновации

Системная инновационность

Воздействие и оказания влияния

Построение отношений

Убедительное общение

Личное влияние

Профессиональный рост и саморазвитие

Способность к саморазвитию

Помощь в развитии

Развитие сотрудников

Энергичность

Работоспособность

Умение мотивировать другие

Лидерство

Организация работы

Лидерство в проекте

Лидерство в команде

Лидерство как стиль управления

Приверженность и помощь другим

Самоорганизация

Управление исполнением

Управление деятельностью

Личная эффективность

Эмоциональная устойчивость

Уверенность в себе

Проактивность

Таким образом, если взять за основу обозначенные модель и шкалу, то можно выделить виды компетенций в рамках каждого кластера и в разрезе групп должностей.

2.2. Динамика развития менеджера

Для успешного и эффективного развития организации, необходимо развитие профессиональных качестве менеджеров.

Для профессионального развития менеджера необходимым условием является постоянный рабочий процесс и обучения.

Согласно статистике, 60% навык в профессиональном росте осуществляют события, которые случаются с менеджерами и расширяют их управленческий опыт; 25% становления менеджера, как профессионала формируют его личные качества; и только 15% занимают такие факторы как образование и обучение [26, c.17]. 

Схематические динамику развития менеджера на предприятии можно представить в следующем виде:

Адаптация

Формальное обучение и развитие. Обучение на рабочем месте

Наращивание компетенций

Повышение лояльности к предприятию

Карьерный рост

Рисунок 2. Динамика развития компетенций

Рассмотрим эти этапы более подробно.

Первый этап – это адаптация менеджера на новом рабочем месте.

Адаптация менеджера на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента.

В процесс адаптации менеджеров среднего звена включается этап ознакомления с соответствующей документацией. Принятому работнику предоставляются следующие печатные документы [18, c.59]:

  • краткое описание структуры предприятия;
  • схема организационной структуры предприятия;
  • план цехов, подразделений предприятия;
  • список служебных телефонов;
  • «философия фирмы»;
  • обязательство о неразглашении коммерческой тайны;
  • правила внутреннего трудового распорядка;
  • бланк адаптации.

Далее менеджер вводится в должность — генеральный директор или директор по персоналу представляет нового сотрудника. Происходит осмотр подразделения, знакомство с сотрудниками и ознакомление с предприятием в целом. Служба управления персоналом стремится помочь новому руководителю влиться в коллектив, предоставляя необходимую информацию о традициях организации, потенциале каждого сотрудника, об особенностях социально-психологического климата в коллективе [3, c.270].

Даже если с профессиональной стороны менеджер соответствует занимаемой должности, в процессе социально-психологической адаптации, как показывает практика, наиболее часто приходится сталкиваться с проблемами, которые заключаются в следующем:

  1. С подчиненными поначалу не всегда можно найти общий язык вследствие их настороженности. Коллектив не знает, чего можно ожидать от нового руководителя, т. к. в начале работы человек, как правило, демонстрирует свои положительные стороны и тщательно скрывает отрицательные, и должно пройти достаточно времени, прежде чем коллективу удастся составить правильное мнение о руководителе.
  2.  Существует опасность несоответствия уровня руководителя уровню подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, подчиненные не смогут адекватно воспринимать его требования или распоряжения, основанные, например, на нестандартном подходе, и руководитель окажется в положении генерала без войска. Если происходит наоборот, то коллектив оказывается «стадом без пастуха» — этот вариант может привести к эмоциональной напряженности, особенно в случае, когда прежний начальник имел более высокий профессиональный уровень.
  3. Принятие коллективом нового руководителя связано с сопоставлением его с предшественником и отсутствием эмоциональной связи с ним.

Опыт деятельности предприятия показал, что использование комплекса профессиональной и психологической адаптации нового специалиста оказывается более эффективным и экономичным, чем неудачное завершение испытательного срока и поиск новых и новых кандидатов на освободившуюся вакансию [16, c.11].

В самом начале процесса адаптации у менеджеров могут встречаться низкая лояльность, то есть они не всегда согласны с установленными правилами работы, текущим положением дел, не согласны с проводимой политикой компании. В дальнейшем, в ходе успешной адаптации, происходит рост лояльности у менеджеров.

Следующий этап – это обучение. Обучение напрямую связано с ростом компетенций менеджера.

Обучение и развитие может быть двух видом:

1 вид – формальное обучение и развитие включает в себя:

- тренинги,семинары;

- конференции, форумы;

- курсы, долгосрочные программы обучения;

- стажировки за пределами компании.

2 вид - обучение и развитие на рабочем месте:

- изучение литературы и периодики, интернет-издания;

- дистанционное обучение;

- наставничество/коучинг;

- стажировки в других подразделениях компании;

- участие в проектах.

Основными темами программы обучения и консультирования являются [2, c.93]:

- Постановка целей и планирование их достижения

- Формирование и развитие Корпоративной Культуры

- Принципы построения оргструктуры компании

- Стратегии принятия решений

- Навыки успешных руководителей

- Создание команды и навыки командного взаимодействия

- Как предупреждать и разрешать конфликты в коллективе

- Как использовать кризисные ситуации для развития коллектива

- Как ставить задачи сотрудникам и обеспечивать контроль их выполнения

- Особенности работы в проектах

- Как противостоять стрессу и манипуляциям

- Как проводить эффективные совещания

- Технология формирования системы мотивации

- Как мотивировать персонал на достижение целей Компании

- Навыки переговоров

- Навыки выступления перед группой людей

Формирование управленческих навыков руководителей может осуществляться двумя путями [11, c.48]:

- корпоративное обучение,

- обучение в сборной группе.

Таблица 3

Схема развития навыка


Этап развития навыка


Содержание этапа и примечания

1. Диагностика навыка 

Оценка может проводиться в индивидуальном или групповом порядке, до тренинга или после него, использоваться для выявления индивидуальных различий или определения разброса в группе, составления планов индивидуального развития 

  1. Изучение навыка 

Включает освоение структуры навыка и его специфики, основанное на результатах научных исследований и практики работы руководителей. Участники знакомятся с поведенческими рекомендациями и средствами развития навыка 

3. Анализ навыка 

Анализируются примеры удачного и неудачного применения изучаемого навыка. Из анализа ситуаций использования навыка вычленяются ключевые моменты, способы модификации поведения руководителя  и причины успеха 

4. Освоение навыка 

Освоение навыка на практике происходит в процессе выполнения упражнений и участия в ролевых играх. Обратная связь от коллег и тренера позволяет участнику вносить необходимые коррективы в собственные действия 

5.Применение навыка 

Участникам предлагаются задания на использование навыка в реальной жизни. По окончании обучения отделу персонала выдаются рекомендации по обеспечению системы обратных связей для дальнейшего развития навыка 

3 этап – повышение лояльности к компании строиться с помощью следующих методов:

- включение менеджера в работу;

- участие в проектах;

- личностное и профессиональное развитие;

- рост самосознания;

- конформизм как условие лояльности.

Лояльность является собственным выбором менеджера, носит устойчивый характер.

Лояльность напрямую связана с системой мотивации менеджеров.

Мотивация менеджеров является также неотъемлемой частью их профессионального развития.

Основными ошибками в мотивации менеджеров выступают следующие:

- отсутствие прозрачной мотивации;

- единая оплата труда;

-неправильная постановка цели;

- все менеджеры равны;

- нет мотивации на результат;

- неправильная система бонусов.

Для того, чтобы представлять возможности каждого менеджера, нужно иметь представление о том, какие мотивы лежат в основе его профессиональной деятельности. Это можно измерить через следующие характеристики [35, c.132]:

- предмет и цель деятельности менеджера;

- результат деятельности;

- эмоциональная составляющая его деятельности.

Ниже можно выделить перечень основных мотивов менеджеров [32, c.75].

Таблица 4

Основное содержание мотивов

Название мотива

Его содержание

Форма проявления мотива в поведении и эмоциях

Достижения успеха

Необходимость достижения цели, желание получить положительный результат и пережить успех

Самостоятельная деятельности, связанная с риском, ответственностью, уверенностью в своих силах, поиск эффективных средств в достижении цели, высокий уровень самооценки.

Профессиональный

Необходимость в погружении в профессиональную деятельность, потребность в совершенствовании процессов и результатов деятельности

Высокий уровень интереса к деятельности, контроль исполнения заданий сотрудниками, высокая степень ответственности за полученные результаты

Социального признания, статуса, престижа

Потребность в общественном признании, известности, занятия высокого социального статуса

В выполнении работы ориентиром служит мнение руководства, потребность быть на виду, повышенное внимание к своим успехам

Материальный

Финансовая независимость, желание обладать материальными благами

Расчет в соотношении затрат на выполнении работы и получаемым материальным результатом, ожидание материального вознаграждения

Безопасности, избегания неудачи

Ограничение ответственность и самостоятельности, избегание неудач

Исполнительская роль, избегание неудач, осторожность в принятии решений, отказа от ответственности

Соревновательный

Желание быть лучше всех, получение лучших результатов

Работа воспринимает как процесс соревнования между своими результатами и результатами коллег. Основным критерием деятельности выступает желание быть лучше других

Уважения и самоуважения

Повышение самооценки и собственной высокой значимости

Находить подтверждение своей уникальности, своих выдающихся достоинств

Самореализации, самовыражения

Творческая самореализация на профессиональном поприще, максимально полное развитие своих талантов

Поиск оригинальных идеи и нестандартных решений в профессиональной деятельности

Власти или доминирования над другими

Желание быть лидером, оказывать влияние на других людей, получить широкие полномочия

Стремление руководить другими людьми, оказывать на них влияние, использование различных приемов и уловок в занятие высокой должности

Независимости

Внутренняя, духовная свобода и независимость

Независимость и самостоятельность в выполнении поставленной задачи, неумение работать в команде

Ответственности перед другими

Тщательное выполнение своей деятельности, высокая степень ответственности перед другими людьми

Высокая степень ответственности, соблюдение интересов других людей

Существует группа адекватных мотивов, которые целиком и полностью удовлетворяются в виде содержания и результата работы [18, c.75].

Рассмотрим их подробнее.

Таблица 5

Мотивы активизации

Адекватные мотивы

Относительно адекватные мотивы

Неадекватные мотивы

Достижения успеха

Материальный

Самореализации (в тех случаях, когда человек имеет способности к управленческой деятельности)

Социального статуса, престижа

Власти, доминирования над другими

Ответственности перед другими

Социального признания

Саморазвития, личностного роста

Профессиональный

Избегания неудачи

Межличностного общения

Независимости

Самоуважения

Познавательный

Самореализации (если реализуемые способности далеки от управленческих)

Приключений

Первая группа мотивов включает в себя мотивы, которые целиком и полностью адекватны по содержанию и результатам проводимой управленческой деятельности. Это такие мотивы, как [31, c.55]:

- наличие материального вознаграждение от работы;

- достижение профессионального успеха;

- самореализация.

Вторая группа мотивов включает в себя такие, как:

- личностное развитие;

- общение;

- социальное признание.

Третья группа мотивов – включает в себя мотивы, которые полностью неадекватны проводимой управленческой деятельности и включают в себя:

- познавательный мотив;

- самореализация, но не на управленческом поприще.

Для управленческой деятельности важное значение имеют мотивы первой группы [5, c.336].

Мотивы подразделяются на внешние и внутренние в зависимости от того, результаты какой деятельности они удовлетворяют.

Так, внешний мотив направлен на удовлетворение в виде материальных благ, обладание властью, наличие статуса и т.д.

Внешний мотивы направлены на эмоционально- психологическое удовлетворение результатами своего труда: самореализация, творческие достижения, уважение, самоуважение, самооценка.

Таким образом, можно выстроить типологию, оценивающую эффективность менеджера.

Высокая эффективность наблюдается у тех менеджеров, которые получают высокое удовлетворение от выполняемой работы, и демонстрирует высокие результаты управленческой деятельности.

Ключевыми факторами мотивации менеджеров выступают:

- возможность проектирования рабочего места: независимость, рамки ответственности;

- вовлечение, участие менеджеров во всем процессе организации и исполнения работы;

- возможность развития на рабочем месте;

- ответственность при возможности реализовывать свои идеи, получать помощь и иметь право на ошибку.

Наиболее высокую эффективность работы демонстрируют те менеджеры, которые имеют адекватные внутренние мотивы [36, c.132].

Выстраивание эффективной работы с коллективом является одной из приоритетных задач менеджера.

Для того, чтобы была эффективно организована работа вверенного менеджеру подразделения или компании необходимо следовать нескольким правилам [6, c85]:

- изучение работы подразделения или организации, знакомство с методами и технологиями, которые используются в работе, и разработка рекомендаций по их усовершенствованию;

- знакомство с каждым сотрудником с целью оценки компетенции, опыта работы, анализ характера, поведения, психотипа сотрудника. Зная эти характеристики, менеджер может спрогнозировать поведение каждого сотрудника в той или иной ситуации, чтобы иметь возможность оптимизировать бизнес процессы;

- необходимо обрисовать работнику его перспективы, а также объяснить важность его работы, чтобы повысить эффективность работы сотрудника;

- объединение всех сотрудников в единый коллектив для того, чтобы каждый имел свою зону ответственности, и понимание важности выполняемой задачи. Для этого необходимо проводить регулярные совещания и планерки, вовлекать персонал в обсуждение различных задач;

- мотивация и поощрение сотрудников. Существует золотое правило, которое гласит, что спокойной, эффективной рабочей обстановке способствует отсутствие фаворитов и любимчиков;

- координация работы подчиненных позволит быстро и качественно добиваться поставленных целей.

Ключевые компетенции менеджера формируются в процессе работы и корпоративного обучения [1, c.36].

Должно быть сформированы 8 наиболее важных ключевых компетенций менеджера (7 основных и 1 дополнительная) [21, c.22] .

Рисунок 3. Ключевые компетенции менеджера

Рассмотрим пример тренинговой программы, направленный на рост компетенций менеджера (см. приложение 1) [20, c.55]

Следующий немаловажный этап — это карьерный рост.

Полноценная карьера – это сбалансированное соотношение, взаимодействие процессов внутреннего развития человека и его внешнего движения в освоении социального пространства. При этом внутреннее развитие включает профессиональный рост человека как приумножение его знаний и навыков, изменение его влияния (власти, авторитета) в среде, престижа в глазах подчиненных или коллег, повышение уровня благосостояния. Внешнее движение фиксирует достигнутые в развитии результаты и сопровождается освоением человеком определенных ступеней, например, движением по должностным позициям, разрядам квалификационной лестницы, статусным рангам, уровням материального вознаграждения.

Во-вторых, карьера кроме процессной имеет статичную характеристику. В карьерном движении важно как содержание процесса, так и образ результата этого процесса, как содержание развития человека в социальном пространстве, так и форма этого развития, траектория пути, последовательность занимаемых человеком позиций в социальном пространстве.

Механизм управления карьерой менеджера должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на его развитие и продвижение [22, c.172].

В рамках этого механизма должны в комплексе применяться такие методы, как фиксирование условий, требований к развитию и продвижению менеджеров в должностных инструкциях, уставе предприятия; создание корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод (внешние атрибуты власти, привилегии) любой ценой, вплоть до попрания нравственных норм; материальное и денежное стимулирование карьерного движения [33, c.27].

Механизм управления карьерой должен выступать как «совокупность средств воздействия и, прежде всего, кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии».

Все вышеперечисленные факторы – профессиональное развитие, мотивация, работа с коллективом будут способствовать динамическому развитию менеджера.

Ротация — важная составляющая механизма управления коллективом и карьерой сотрудников. Ее суть состоит в горизонтальных должностных перемещениях с целью повышения квалификации работника, его профессионального разряда или категории [27, c.44].

Ротация работников определенного уровня профессиональной подготовки и образования позволяет раскрыть кадровый потенциал без значительных материальных затрат, предупреждает ошибочные решения, связанные с продвижением работников по службе, предотвращает развитие конфликтов в коллективе. К тому же, этот прием дает возможность проверить действенность избранного пути повышения эффективности производства, методики управления коллективом [30, c.49].

Ротация должна быть глубоко продумана. Ее следует рассматривать как составную часть системы развития менеджеров, в которой перемещения менеджеров носят индивидуальный характер, планируются заблаговременно и способствуют разрешению производственных задач.

Являясь составной частью механизма повышения квалификации менеджеров, ротация эффективна на протяжении первых 8–10 лет работы сотрудника. К 34–40 годам работник, как правило, достигает высокой степени профессионализма и требует большего поля для деятельности. В этом случае компания обязана предоставить такому сотруднику возможности для карьерного роста, углубления знаний и совершенствования умений и навыков [29, c.104].

Коммуникации являются одним из важнейших этапов по развитию руководителей первичного звена и повышению их эффективности.

Зачастую недовольство сотрудниками своим руководителем вызвано именно неумением выстраивать коммуникативный процесс между руководителем и подчиненным, неумением руководителя слушать подчиненного, отсутствие обратной связи по решению производственных задач [17, c.204].

Для решения этих проблем необходимо реализовать следующие мероприятия:

- поощрение личной ответственности и принятия самостоятельных решений «на местах» начальниками участков, установок, смен;

- проведение тренингов для начальников цехов по развитию коммуникативных навыков, управлению конфликтами;

- составление расписания для того, чтобы начальники имели возможность планировать, учитывать и эффективно использовать свое время;

- введения показателей эффективного использования рабочего времени с материальной системой поощрения.

Для того, чтобы эффективно управлять рабочим процессом, своим временем и работой вверенного участка, необходимо ввести Принцип работы, состоящий из нескольких пунктов:

  1. Составление плана работы.
  2. Подготовка рабочего места.
  3. Не работать до полного изнеможения. Необходимо делать перерывы в работе.
  4. Проводить утреннюю «летучку» среди рабочих с целью подведения итогов предыдущего дня и постановка задач текущего дня.
  5. Не переключаться с одного дела на другое, не закончив первое.
  6. Есть, пить, курить необходимо только в обеденный перерыв.
  7. Все возникающие проблемы необходимо решать спокойно, размеренно.
  8. Перед уходом, необходимо прибрать рабочее место.

Повысить компетентность руководителей на местах в вопросах экономики, управления производством и персоналом.

В данном конкретном случае – провести обучающий семинар для руководителей подразделений по изучению различных элементов управления производством с привлечением эффективных инструментов ПСР. В том числе – дать понимание, каким образом можно, например, сократить складские запасы на участках, оптимизировать управление заказами на разных этапах производства.

И вообще – где и каким образом можно что-то оптимизировать, сэкономить

Кроме того, для того, чтобы повысить эффективность коммуникаций, необходимо для каждого руководителя первичного звена сделать информационный стенд, который будет общедоступным для всех подчиненных.

Для повышения развития руководителей первичного звена также необходимо повышать их производственную эффективность. Это можно сделать несколькими путями:

- повышение личной заинтересованности руководителей первичного звена в том, что они делают;

- достижение более высоких результатов в работе;

- использование различных методов мотивации за достижение конкретных результатов (денежная премия, доска почета, благодарность и т.д.);

- обсуждение возникших проблем на общем собрании со всеми сотрудниками производственного участка;

- оперативное решение возникших производственных проблем;

- проявление заинтересованности в каждом сотруднике;

- изменение системы по перемещению начальников по различным подразделениям в разных городах с 3 до 5 лет.

Для ускорения процесса принятия решений помогут как тренинги по принятию решений, так и более тесное взаимодействие со своими сотрудниками.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Формирование программы развития руководителей первичного звена является актуальной темой на сегодняшний день.

Основным путем профессионального развитии менеджеров является непрерывная система профессионального образования.

Менеджеры первого звена являются непосредственно руководителями, у которых в подчинении находятся сотрудники.

Менеджер по роду своей деятельности стремится быть профессионалом, решающим управленческие, стратегические и тактические задачи, а также определяющим направление развития организации. В его компетенции – вопросы найма и увольнения персонала, планирования, распределения ресурсов по подразделениям компании и многие другие функции.

Обособленно стоит сбор и систематизация информации, которые являются главным условием для того, чтобы можно было принимать обоснованные управленческие решения.

Особое место в работе менеджера отводится работе с информацией, которая занимает до 30% от рабочего времени менеджера.

В то же время несмотря на большую доступность информации, произошло увеличение времени непосредственно на принятие решений.

Целесообразность информации во многом определяется назначением и содержанием труда.  

На сегодняшний день менеджер должен обладать различными свойствами и качествами, такими как: творческие способности, умение быстро принимать решения, ответственность за принятые решения, коммуникабельность и стрессоустойчивость, адаптация, быстрая приспособляемость к переменам и т.д.

Иными словами, современный менеджер должен владеть запасом профессиональных и личностных качеств, которые формируются и накапливаются в процессе его образовательной и трудовой деятельности.

Для того, чтобы повысить качество управления руководителями первичного звена, необходимо формировать программу их развития, используя как внутренние ресурсы компании, так и внешние, такие как:

- тренинги;

- образовательные программы;

- международные семинары;

- курсы повышения квалификации и т.п.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Анастасия Бойченко. Развитие компетенций менеджера// HRMagazine.№ 2. 2018. С. 36-38.

Аширов Д.А. Резниченко Л.А. Управление персоналом. 2016. С. 93.

Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 320 с.

Бизюкова, И. В. Кадры управления: учебное пособие / И.В. Бизюкова - М.: «Экономика», 2017. -240 с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — М.: Гардарики, 2011. – 284 с.

  1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2015. – 120 с.

Вудкок В. Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело, 1991. – 296 с. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннели Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 324 с.

  1. Дивненко О.В., Пеньковский Д.Д. Формирование профессиональной компетентности молодых специалистов. / Учебное пособие. - М., Национальный институт бизнеса, 2018. – 194 с.

Дмитрий Минимулин. Развитие управленческих компетенций руководителей среднего звена // Банковское обозрение. 26.09.2013. С. 11-15.

Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала: учебное пособие. – К.: МАУП, 2017. – 314 с.

  1. Дудин М.Н., Лясников Н.В. Менеджмент в XXI веке: сущность, проблемы и задачи // Путеводитель предпринимателя. – 2018. – № 8. – С. 83-92.

История менеджмента: Учебное пособие/Под ред. Д.В. Валового. – М.: Инфра-М, 2012. – 344 с.

Карпов А.В. Психология менеджмента. – М.: Гардарики, 2015. – 368 с.

  1. Келлер А.Д., Янина М.А. Система менеджмента качества как способ повышения эффективности деятельности администрации // Практика муниципального управления. – 2016. – № 5. С. 37-41.

Климашин Я. Адаптация персонала: методика, технология, опыт// Перспективные контакты. № 3. 2017.С.11 - 14.

Кондратьев В.В., Лунев Ю.А. HR-инжиниринг. Как построить современную модель организации деятельности персонала. – М.: Эксмо, 2017. – 296 с .

Коул, Джеральд. Управление персоналом в современных организациях. – М.: ООО «Вершина», 2017. – 312 с.

Кудрявцева, Е.И. Менеджмент компетенций в системе государственной гражданской службы // Управленческое консультирование. – 2013. - № 6(54).- С. 22-31.

Макарова И.К. Управление персоналом: Схемы и комментарии. – М.: Юриспруденция, 2018. – 264 с.

Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффек­тивногo НR ­менеджмента. ­- М.: Дело, 2018.- 342 с.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2016. С. 172.

  1. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс// Секрет фирмы. № 7. 2018.С. 18-21.

Озеров Г.М. «Стратегия организации// Управление компанией. № 12. 2014. С. 21 - 24.

  1. Подсолонко Е.А. Менеджмент: теория и практика/ Под ред. В.А. Подсолонко. К – Высшая школа, 2015. – 368 с.
  2. Профессиональное развитие менеджеров в международных компаниях// Рынок труда.10.09.2014. С. 17-21.

Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА –М, 2017. – 312 с.

Салиман Г, Батслер Д. Управление развитием и изменением // Секрет фирмы. № 3. 2017. С.22-26.

Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. - М.: Вершина, 2017. – 414 с.

Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR- практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. – СПб.: Питер, 2016. – 424 с.

  1. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учеб.-практ. Пособие. – М.: Дело, 2014. – 362 с.
  2. Трошина К. Карьера и мотивация // Управление персоналом. – 2016. – №2. С. 75-78.
  3. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание// Управление персоналом № 6.2016. С. 27-29.

Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учебное пособие. - М.: Юнити-Дана, 2016. – 328 с.

Шапиро С.А., Шахова В. А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. – М.: Вершина, 2016. – 342 с.

Шапиро С.А. Мотивация: учебное пособие. ГроссМедиа. 2017. – 286 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Формирование ключевых компетенций

Наименование компетенции

Поведенческие проявления

Программные блоки

Системное и аналитическое мышление

• Успешно анализирует разноплановую информацию. Выделяет основания для ее классификации. Отделяет главное от второстепенного, верно оценивает значимость информации в заданном контексте. Делает логические выводы

• Устанавливает причинно - следственные связи, видит взаимозависимости между отдельными элементами. Понимает, как изменение одного элемента влияет на всю систему в целом

• Формирует целостную картину ситуации/ проблемы. Видит все ключевые факторы, влияющие на ситуацию. Понимает, каких элементов недостает для формирования полного представления

• Формирование знаний, умений и первичных навыков успешного анализа разноплановой информации • Освоение принципов формирования целостной картины проблемы (ситуации)

• Использование принципов логики в разрешение бизнес-ситуаций

• Выявление приоритетов и работа с ними

Решение управленческих проблем

•Быстро определяет возникновение проблемы. Верно оценивает возможные последствия

• Принимает своевременное взвешенное решение

• Обеспечивает решение проблемы

• Управленческие решения при разрешении проблемной ситуации

• Описание проблемы методом «Дерево решений» • Управление рисками: понятия и методы количественной оценки

• Элементы SWOT-анализа

• Формирование программы преодоления проблемы

Инициативность и ответственность

Принимает на себя ответственность

• Требователен к подчиненным при контроле выполнения ими своих обязательств

• Самостоятелен при разрешении нестандартных ситуаций, действует в рамках функциональных полномочий • Ориентирован на выполнение стандартов деятельности.

•Общая концепция управления по целям

• Ключевые показатели результативности

• Умение ставить цели

• Критерии успешной постановки целей

• Инструменты расстановки приоритетов

• Практические особенности разработки и применения системы показателей

• Рекомендации для саморазвития

Готовность к изменения

Выявляет новое, определяет положительный эффект, стимулирует использование (внедрение) в практику

• Расширяет свой и подчиненных кругозор

• Толерантен и открыт для подчиненных в части предложений к усовершенствованию

•Готовность к изменениям

• Принципы процесса внедрения изменений

• Успешность изменений и преодоление сопротивления • Способность к обучению.

Ориентация на результат

Высокий уровень целеполагания

• Активность в работе, удержание в фокусе изначальных (общих, стратегических) целей

• Мобилизация усилий в трудной ситуации

• Управление результативностью на основе ключевых показателей деятельности

• Правильное соотнесение объективных и субъективных оценок деятельности

• Умение определять ключевые показатели деятельности подчиненных в зависимости от целей компании

• Обеспечение высокой мотивации для проявления инициативности

Сотрудничество и поддержка

•Целенаправленно выстраивает долгосрочные партнерские отношения

•Умеет разъяснить свою позицию, заинтересовать и достичь понимания у собеседника

•Использует индивидуальный подход к людям

•Умеет устанавливать взаимовыгодное сотрудничество •Ориентирован на кооперацию с коллегами, смежными подразделениями, координирует с ними свою работу

•В ситуации разногласий между подразделениями находит взаимовыгодные решения, ставит во главу угла приоритеты всей компании

Выстраивание долгосрочных отношений сотрудничества •Продуктивные коммуникации и обеспечение вовлеченности сотрудников

•Навык активного слушания •Кооперация с коллегами и смежниками •Индивидуальный подход в работе с сотрудниками

Эффективность и основы лидерства

•Успешное выполнение роли лидера

• Умение воодушевлять сотрудников и мотивировать их на достижение поставленных задач

• Постоянное развитие членов команды

• Использование инструментария обратной связи для достижения успешности деятельности

•Умение совмещать роль формального и неформального лидера команды, качества лидера, «Хороший» и «плохой» лидер

• Лидерство, как способ управления командой

• Как повысить ответственность сотрудников?

• Использование индивидуального психологического портрета сотрудника для обеспечения целенаправленной его мотивации

• Внедрение корпоративной культуры лидерства в подчиненное подразделени

Ориентация на экономическую целесообразность

•Видит взаимосвязь результатов собственной работы с успехом Корпорации в целом

• Планирует свою деятельность, ориентируясь на экономическую целесообразность как на ключевой критерий

• Действует на рабочем месте, исходя из понимания выгодности тех или иных действий для компании

•Сущность финансового мышления, четыре закона богатства

• Формирование финансового результата. Личный вклад сотрудников в финансовый результат

• Финансовая сущность хозяйственных операций (в том числе производства, хранения, ремонтов оборудования и др.)

• Финансовый прогноз принимаемых решений, оценка их эффективности в соответствии с краткосрочными и долгосрочными (стратегическими) целями компании

• Предоставление информации о результатах деятельности на основе финансово- экономического анализа